第一篇：組織行為學(xué)模擬題

中國地質(zhì)大學(xué)（北京）繼續(xù)教育學(xué)院2012年03課程考試

《組織行為學(xué)》模擬題(補)

一．單項選擇題

1．下面哪種理論認(rèn)為“高一級的需要受挫之后，人會轉(zhuǎn)向較低級的需要”（D）

A．需要層次理論B．雙因素理論

C．成就需要理論D．ERG理論

2．管理的本質(zhì)是（D）

A．控制物質(zhì)資源B．控制貨幣資金

C．控制工人D．影響員工

3．態(tài)度研究中的平衡理論是由心理學(xué)家（A）提出來的A．海德B．阿希

C．費斯廷格D．斯金納

4．需要層次理論是由（A）提出來的A．馬斯洛B．赫茨伯格

C．斯金納D．亞當(dāng)斯

5．群體決策技術(shù)中，下面哪一個利用專家力量進行決策（B）

A．頭腦風(fēng)暴法B．德爾非法

C．辯證決策法D．名義群體技術(shù)

6．“一見鐘情”是知覺偏差中的哪種偏差（C）

A．暈輪效應(yīng)B．刻板效應(yīng)

C．首因效應(yīng)D．放大效應(yīng)

7．斯布蘭格將性格劃分為理性型、政治性、審美型、社會型、宗教型和經(jīng)濟型，這

是按哪一標(biāo)準(zhǔn)劃分的（D）

A． 按思想行為的獨立性

B． 按心理活動的某種傾向性

C． 按何種心理機能占優(yōu)勢

D． 按何種生活方式最有價值

8．溝通過程中的噪音可以是物理性質(zhì)的，也可以是（D）

A． 社會性質(zhì)的B． 環(huán)境性質(zhì)的C． 精神性質(zhì)的D． 心理因素

9．溝通中的相互作用分析的理論基礎(chǔ)建筑于心理學(xué)上的（D）

A． 興奮狀態(tài)B． 父母自我狀態(tài)

C． 成人自然狀態(tài)D． 自我狀態(tài)

10．對群體績效起積極作用的角色是任務(wù)角色和（C）

A． 自我中心角色B． 社會角色

C． 維護角色D． 協(xié)調(diào)角色

11．減少沖突的策略除了設(shè)置超級目標(biāo)運用托馬斯的處理沖突的二維模式外，還可（D）

A． 采用強制手段B． 采用妥協(xié)手段

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C． 采用競爭手段D． 采用行政手段

12．美國學(xué)者弗倫奇和雷文認(rèn)為，權(quán)力就其來源可分為強制性權(quán)力、獎勵性權(quán)力、法定權(quán)力、崇拜性權(quán)力、專家性權(quán)力、還有（B）

A． 資歷性權(quán)力B． 代表性權(quán)力

C． 傳統(tǒng)性權(quán)力D． 合法性權(quán)力

13．麥格雷戈將傳統(tǒng)的管理方法稱為（D）

A． PM理論B． Z理論

C． 情勢理論D． X理論

14．在領(lǐng)導(dǎo)方格模式中，（9.1）型領(lǐng)導(dǎo)又稱（C）

A． 貧乏型領(lǐng)導(dǎo)B． 俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)

C． 任務(wù)第一型領(lǐng)導(dǎo) D． 中間型領(lǐng)導(dǎo)

15．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論指出，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為除了應(yīng)該考慮工作行為、關(guān)系行為以外，還應(yīng)

該考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的（C）

A． 素質(zhì)B． 業(yè)務(wù)水平C． 成熟程度D． 培訓(xùn)提高

16．領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時，必須有一個（B）

A． 健全的領(lǐng)導(dǎo)班子 B． 健全的決策程序

C． 健全的設(shè)想D． 健全的信息溝通網(wǎng)絡(luò)

17．在激勵理論的分類中，期望理論屬于（C）

A． 需要型激勵理論 B． 狀態(tài)型激勵理論

C． 過程型激勵理論 D． 動態(tài)型激勵理論

18．目標(biāo)理論指出，設(shè)置合適的目標(biāo)會使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的（B）

A． 期望B． 成就需要C． 動機D． 急切心情

19．強化理論中有不同類型的強化，其中，當(dāng)某行為出現(xiàn)后給予某種帶有強制性、威脅性的行為方式，以期減少或消除該行為出現(xiàn)的可能性。這種強化稱為（C）

A． 消退B． 負(fù)強化C． 處罰D． 消極強化

20．挫折產(chǎn)生的原因可分為客觀原因和主觀原因，其中，屬于客觀原因之一的是（C）

A． 個人目標(biāo)定得太高B． 個人價值觀念和態(tài)度的矛盾

C． 個人因親人傷亡帶來的痛苦D． 個人體質(zhì)太差不能勝任工作

21.大型組織擁有的成員一般在多少人左右?(C)。

A.3—30人B.30—1000人

C.1000—45000人D.45000人以上

22.根據(jù)產(chǎn)品、地理位置或顧客設(shè)計的結(jié)構(gòu)形式是什么結(jié)構(gòu)？（B）

A.職能結(jié)構(gòu)B.分部結(jié)構(gòu)

C.矩陣結(jié)構(gòu)D.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

23．一個成就動機很強的人往往對自己的本職工作非常投入，這反應(yīng)了態(tài)度的哪一項功能（C）

A.適應(yīng)B.自我防御

C.價值觀表達(dá)D.認(rèn)知

24.以過分關(guān)心自我，以自我為中心為主要特點的人格障礙是以下哪一種：（A）

A.自戀型人格B.分裂型人格

C.強迫型人格D.依賴型人格

25.喜歡社會交往、關(guān)心社會問題屬于哪種類型的人格：（D）

A.藝術(shù)型的人B.傳統(tǒng)型的人

C.現(xiàn)實型的人D.社會型的人

二．多項選擇題

1．精神分析療法的主要技術(shù)有（ABC）

A．自由聯(lián)想B．夢的分析C．解釋

D．行為療法E．催眠療法

2．人際沖突的解決方法由（ABCDE）

A．競爭B．回避C．妥協(xié)

D．合作E．折衷

3．根據(jù)沖突的影響可以將沖突分為（AE）

A．建設(shè)性沖突B．目標(biāo)沖突C．認(rèn)知沖突

D．感情沖突E．破壞性沖突

4．組織行為學(xué)的內(nèi)容體系與結(jié)構(gòu)除了研究組織行為學(xué)的對象與方法外，還研究（ABCD）

A． 個體心理與行為B． 人際關(guān)系與群體行為C． 領(lǐng)導(dǎo)行為及其有效性

D． 組織行為與管理E． 組織與環(huán)境的相互作用。

5．氣質(zhì)是個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)的行為特征。神經(jīng)過程可分為興奮過程和抑制過程，其基本特征除了神經(jīng)過程的強度外，還有（BC）

A． 神經(jīng)過程的穩(wěn)定性B． 神經(jīng)過程的均衡性 C． 神經(jīng)過程的靈活性D． 神經(jīng)過程的動態(tài)性E． 神經(jīng)過程的開放性

6．信息溝通的障礙可以從以下方面考慮（ACE）

A． 發(fā)訊者的問題B． 信息編碼不準(zhǔn)確C． 受訊者的問題

D． 信息譯碼不準(zhǔn)確E． 溝通通道的問題

7．心理學(xué)家修茲認(rèn)為人際關(guān)系的需求包括（BCE）

A． 參與需求B． 包容需求C． 控制需求

D． 超越需求E． 感情需求

8．以媒介劃分，信息溝通可以分為（ABE）

A． 書面溝通B． 口頭溝通C． 垂直溝通

D．平行溝通E． 非語言溝通

9．塔克曼認(rèn)為，群體發(fā)展要經(jīng)過以下階段（ABDE）

A． 形成階段B． 風(fēng)暴階段C． 解凍階段

D． 正?；A段E． 發(fā)揮作為階段

6．瑞士心理學(xué)家榮格以精神分析劃分性格，主要將人的性格分為（AB）

A．內(nèi)向型性格B．外向型性格C．獨立性性格

D．順從型性格E．意志型性格

7．組織承諾主要包括哪三種成分？（ABC）

A．情感承諾B．連續(xù)承諾C．規(guī)范承諾

D．職業(yè)承諾E．上司承諾

8．態(tài)度測量的方法主要有（ABCD）

A．量表法B．訪談法C．行為觀察法

D．生理反應(yīng)法E．投射法

9．測量組織有效性的方法主要有（ABCDE）

A．目標(biāo)法B．系統(tǒng)資源法C．利益相關(guān)法

D．競爭價值觀法E．內(nèi)部過程法

三．名詞解釋

1.組織（組織是具有特定目標(biāo)、資源與結(jié)構(gòu)，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)）

2.組織承諾（組織承諾是指員工對組織的歸屬、認(rèn)同、忠誠和投入的程度）

3.工作團隊：（工作團隊是有數(shù)名知識與技術(shù)互補、彼此承諾協(xié)作完成某一共同目標(biāo)的員工組織成的特殊群體）

4.學(xué)習(xí)型組織（學(xué)習(xí)型組織是這樣一種組織，在這種組織中，優(yōu)先考慮個體發(fā)展，陳舊的以及錯誤的思維方式將得到積極的確認(rèn)和糾正，組織的目標(biāo)和遠(yuǎn)景能被所有成員所理解和支持）

四．簡答題

1． 社會知覺可以分為以下知覺：

（1）對人知覺。這是指通過對他人外部形態(tài)和行為特征的知覺，進而借以了解其心理活動。

（2）人際知覺。這是指對人與人之間關(guān)系的知覺，這種知覺主要是在人際交往中發(fā)生的，以各種交際行為為知覺對象。

（3）角色知覺。這是指對人們所表現(xiàn)的角色行為的知覺。人們通過人際交往、社會活動和業(yè)務(wù)活動，不斷產(chǎn)生對他人的各種角色知覺，并借助于思維活動，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成角色意識。

（4）因果關(guān)系知覺。這是指在有關(guān)的一系列社會知覺中對其因果關(guān)系的知覺。這種知覺的形成，一方面取決于有足夠的某種社會知覺，另一方面借助于思維的作用，分析出知覺之間的因果關(guān)系。

2．簡述學(xué)習(xí)型組織的主要特征。

共同的愿景、持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)進程、扁平化的能動式組織結(jié)構(gòu)、自我管理、開放式的學(xué)習(xí)文化、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色、強化知識管理。

3.簡述LPC理論的內(nèi)容

LPC理論是由費德勒川立的，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效應(yīng)依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征與情景控制的匹配，本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)理論中的權(quán)變理論；費德勒將領(lǐng)導(dǎo)者的人格分為任務(wù)激勵和關(guān)系激勵；并且開發(fā)出一種最難公式（LPC）的量表來測量任務(wù)激勵和關(guān)系激勵；如果LPC得分高，該領(lǐng)導(dǎo)為關(guān)系激勵，否則為任務(wù)激勵；一旦任務(wù)完成，低LPC領(lǐng)導(dǎo)者會更加關(guān)注關(guān)系，而一旦良好關(guān)系建立，高LPC領(lǐng)導(dǎo)者會把注意力放在任務(wù)完成上

4． 一個人的壓力體驗受到下列因素的制約：

（1）知覺。人的知覺不同，所體驗到的壓力也不同。

（2）經(jīng)歷。一個人經(jīng)歷的壓力的多少往往影響其對壓力的體驗。過去的成敗經(jīng)歷都會影響其對當(dāng)前壓力的體驗。

（3）壓力和工作績效。合適的壓力水平會導(dǎo)致工作績效的優(yōu)化。太大或太小的壓力均可能導(dǎo)致低的工作績效。

（4）人際關(guān)系。人際關(guān)系好的人在場，有助于增強個人信心，有效地處理壓力，反之，降低對付壓力的能力。

5.影響群體績效的因素有哪些？

答:

（1）外部環(huán)境：群體是組織這個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，組織狀況制約著群體的行位與績效。

（2）群體目標(biāo)：目標(biāo)不僅能夠引導(dǎo)個體的行為，也是群體行為的推動力量

（3）任務(wù)的性質(zhì)：群體任務(wù)的復(fù)雜性和依賴性是影響群體績效的重要變量。

（4）群體規(guī)模：一般認(rèn)為，5-7人的群體執(zhí)行任務(wù)最有效

（5）群體構(gòu)成：異質(zhì)群體，即成員在年齡.性別.種族.人格.能力.民族.經(jīng)驗.教育水平等方面各不相同的群體雖然需要一段時間相互適應(yīng)，但一旦學(xué)會一起共事，則具有很高的潛在績效。同質(zhì)群體，即成員在各個方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務(wù)相應(yīng)的技能與經(jīng)驗，績效也可能不高。

（6）社會影響。是指個體在他人的影響下心理.行為以及績效的變化。

五． 論述題

1． 內(nèi)聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。內(nèi)聚力指的是群體成員彼此之間的“粘合力”。沒有內(nèi)聚力，一群人不能被稱作為一個群體。

2．試論述如何有效地管理變革？

答(1)激勵變革，克服組織成員對變革的抵制，創(chuàng)造樂于改革的氣氛

(2)創(chuàng)造一個基于組織意識形態(tài)的共同遠(yuǎn)景

(3)要求改革者為變革需求政治支持

(4)管理好組織從當(dāng)前狀態(tài)向預(yù)期狀態(tài)轉(zhuǎn)化為變革過程

(5)為變革提供持久的動力以確保變革能夠進行到底

3． 聯(lián)系所在單位工作群體的實際，談?wù)勌岣邇?nèi)聚力的體會。

4.為了提高你的談判效果，你應(yīng)該做些什么工作？

答：

如果你已經(jīng)評估了自己的目標(biāo)，思考過對方的目標(biāo)與興趣，并提出了一種談判戰(zhàn)略，你就可以真正開始談判了。下面幾項建議僅供參考。

1）一積極主動的態(tài)度開始談判。研究表明讓步傾向于得到回報并最終達(dá)成協(xié)議。

2）針對問題，不針對個人。著眼于談判問題本身，而不針對對手的個人特點。

3）不要太在意最初的報價。把最初的報價僅僅看作是談判是出發(fā)點。

4）重視贏-贏解決方式。零總和的觀念則意味著失去了雙方都要獲益的談判機會。

5.如何改善群體中的人際關(guān)系？

答：

人際關(guān)系是指人與人之間的心理關(guān)系或心理距離。在一個群體中，人與人之間總會建立各種各樣的關(guān)系，然而其密切程度卻各不一樣。人際關(guān)系的改善，有助于生產(chǎn)效率的提高。我們可以從不同的角度來完善人際關(guān)系。

從管理體制和管理者的角度來看，主要的方法有：

（1）改善組織結(jié)構(gòu)，健全民主體制。

（2）建立有力的領(lǐng)導(dǎo)集體。

（3）提高管理者素質(zhì)。

（4）加強溝通，增強組織內(nèi)聚力。

從個人方面來講，改善人際關(guān)系的措施有：

（1）樹立正確的人生觀。

（2）加強個人修養(yǎng)尤其是培養(yǎng)良好的性格。

（3）加強自我意識。

6.論述組織行為研究方法種類。

答：

組織行為研究方法有四種：

1.案例研究。根據(jù)某一個體、群體、組織的第一手或第二手資料來分析行為特征的方法。

2.現(xiàn)場調(diào)查。運用問卷、訪談等形式在有代表性的若干樣本中搜集數(shù)據(jù)的過程。

3.實驗室實驗。指在實驗室里嚴(yán)格控制無關(guān)因素，精確操作自變量，然后觀察因變量變化的方法。

4.現(xiàn)場實驗?，F(xiàn)場實驗是指在真實的組織中，通過操作自變量即觀察因變量變化的方法。

7.論述古典組織理論的基本特點。

答：

古典組織理論比較偏重于對組織靜態(tài)的研究，即從經(jīng)濟-技術(shù)的角度來觀察組織。他們的組織觀概括起來具有以下幾方面特點：

1.組織是一個分工的系統(tǒng)；

2.組織是一個層級節(jié)制的系統(tǒng)；

3.組織是一個權(quán)責(zé)分配的系統(tǒng)；

4.組織是一套法令和規(guī)章的體系；

5.組織是有目標(biāo)的系統(tǒng)。

從以上的組織觀念出發(fā)，他們所追求的便是：

（1）組織結(jié)構(gòu)的體系化；

（2）組織工作的計劃化；

（3）組織運行的規(guī)范化；

（4）組織管理的效率化。

第二篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)

組織行為學(xué)的研究內(nèi)容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領(lǐng)導(dǎo)行為研究

組織行為學(xué)的科學(xué)基礎(chǔ): 心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)

組織行為學(xué)的研究方法：1.觀察法 優(yōu)點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產(chǎn)生反感

2.調(diào)查法 訪談法 優(yōu)點：對員工工作態(tài)度和動機了解具體，運用面廣，有助于發(fā)現(xiàn)問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優(yōu)點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復(fù)雜。6.情景模擬法

組織行為學(xué)的學(xué)科性質(zhì)：跨學(xué)科性、系統(tǒng)性、權(quán)變性、實用性、科學(xué)性

第一章 個性與個體行為

基于經(jīng)濟的假設(shè)管理：1.采用任務(wù)管理的方式

2.管理工作只是少數(shù)人的事情，與工人無關(guān)

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式

基于社會人的管理：1.不只關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現(xiàn)人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉(zhuǎn)變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復(fù)雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式

3.關(guān)注個體之間的差異 個體行為規(guī)律：環(huán)境—需要—動機—行為—目標(biāo) 內(nèi)驅(qū)力：1.原始性

2.繼發(fā)性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內(nèi)部驅(qū)動力、特征

E是環(huán)境 學(xué)會從內(nèi)因去思考，考察研究群體行為的產(chǎn)生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關(guān)系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區(qū)別：情緒一般由當(dāng)時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現(xiàn)不穩(wěn)定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯(lián)系的內(nèi)心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復(fù)刺激形成的，叫情緒影響長遠(yuǎn)。

個體行為的心理過程:1.認(rèn)識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關(guān)系：需要時動機產(chǎn)生的基礎(chǔ)和根源，動機是行為發(fā)生的直接內(nèi)動力，行為是動機的外在表現(xiàn)。動機與行為的關(guān)系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環(huán)境，家庭的經(jīng)濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態(tài)度對行為的影響：1.態(tài)度影響認(rèn)知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰(zhàn)性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環(huán)境

：1.研究成員對認(rèn)同程度的核心指標(biāo)

2.了解成員的態(tài)度及動機

3.是不被接受的信仰態(tài)度及行為合理化

4.影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策行為 4和睦融洽的同事關(guān)系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應(yīng)

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經(jīng)驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環(huán)境（物理和社會環(huán)境）

知覺偏差：首因效應(yīng)、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應(yīng)和心理定勢 能力發(fā)展的影響因素：1.自然素質(zhì)

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養(yǎng)：1.建立正確的個性傾向系統(tǒng)

2.培養(yǎng)堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應(yīng)用：1.選聘員工 2.決策 3.創(chuàng)造力 4.激勵 5.領(lǐng)導(dǎo)力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務(wù)持續(xù)承諾: 可以將員工和組織聯(lián)系起來贏得員工的信任，為員工創(chuàng)造實現(xiàn)工作目標(biāo)的環(huán)境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責(zé)任感。

第三章 群體行為基礎(chǔ)

群體規(guī)范的作用：1.支柱作用 2.品價標(biāo)準(zhǔn) 3.動力作用 4.導(dǎo)向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態(tài)度促進個人的學(xué)習(xí)和進步，起到教育轉(zhuǎn)化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結(jié)論

群體互動過程：1.協(xié)同效應(yīng)

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應(yīng)

激發(fā)個體的工作動機，引發(fā)績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領(lǐng)導(dǎo)凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產(chǎn)生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產(chǎn)生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認(rèn)識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發(fā)訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環(huán)境 2.有效的反饋 3.有效授權(quán) 4.有效的訓(xùn)導(dǎo)5.完善溝通網(wǎng)絡(luò) 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標(biāo)4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網(wǎng)絡(luò)對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統(tǒng)的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網(wǎng)絡(luò)

提供了更好的技術(shù)平臺

跨文化溝通的策略：認(rèn)識、認(rèn)同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓(xùn)

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設(shè)的心理機制:1.情緒認(rèn)同 2.共生效應(yīng) 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預(yù)防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責(zé)任與權(quán)力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風(fēng)氣

第七章

組織結(jié)構(gòu)與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學(xué)管理理論

設(shè)置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學(xué)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ) 主張分權(quán)，成員參與決策，偏向于扁平的組織結(jié)構(gòu)，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現(xiàn)代組織理論:系統(tǒng)理論

陣容強大，影響最為深遠(yuǎn)的是全變系統(tǒng)理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結(jié)構(gòu)的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制

機械結(jié)構(gòu): 以嚴(yán)密的金字塔組織形式為代表，高度集權(quán)化、正式化復(fù)雜化。嚴(yán)格的等級，命令和指揮統(tǒng)一，合理化分工，適當(dāng)?shù)目刂品?/p>

有機式結(jié)構(gòu)：復(fù)雜化和正式化程度低，資訊網(wǎng)絡(luò)通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應(yīng)力，通過頻繁的溝通來協(xié)調(diào)組織活動 組織變革的過程;1.風(fēng)平浪靜觀

解凍—變革—再凍結(jié)

2.急流險灘觀

面臨環(huán)境高度不確定、動態(tài)，風(fēng)平浪靜觀假設(shè)條件下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性不存在 要求組織時時以應(yīng)變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習(xí)慣 3.擔(dān)心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉(zhuǎn)變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應(yīng)該看到心理學(xué)家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續(xù)對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創(chuàng)新性、聯(lián)系性

組織文化的功能：積極：導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵、輻射、調(diào)適、創(chuàng)新功能 消極：1.削弱個體的創(chuàng)在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權(quán)力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發(fā)展趨勢：1.建立學(xué)習(xí)型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術(shù)推動組織文化變革 4.更加推崇創(chuàng)新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創(chuàng)建：1.調(diào)查分析階段 2.總體規(guī)劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執(zhí)行階段 5.評估調(diào)整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創(chuàng)新;1.企業(yè)家當(dāng)領(lǐng)頭人2.進行組織文化制度創(chuàng)新3.將組織文化創(chuàng)新與人力資源相結(jié)合

第九章 組織學(xué)習(xí)

個體學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系：1.個體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)2.組織有記憶、認(rèn)知系統(tǒng)

3.組織主動影響個體

組織的學(xué)習(xí)類型;1.經(jīng)驗型2.適應(yīng)型3.自主型4.預(yù)見型5.行動型

組織學(xué)習(xí)的過程：1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備2.信息交流 3.知識習(xí)得、整合、轉(zhuǎn)化、和增值4.評價與認(rèn)可

學(xué)習(xí)型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學(xué)習(xí)5.系統(tǒng)思考 個體學(xué)習(xí)的促進;1.組織成員自主學(xué)習(xí)的動力因素2.影響自主學(xué)習(xí)的主要因素3.培養(yǎng)組織成員自主學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)型團隊的建立：1.授權(quán)2.把任務(wù)作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現(xiàn)成員與其角色的一致

學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)：當(dāng)一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發(fā)展也比較成熟時，就可以自我引導(dǎo)，這時領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色就是設(shè)計師、仆人和教師。

十章領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)是指的一種行為，領(lǐng)導(dǎo)者是指個體。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者有密切的聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)行為是通過領(lǐng)導(dǎo)者進行的，領(lǐng)導(dǎo)者是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的主體

領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)是建立在……基礎(chǔ)上，也有可能建立在個人影響力和專長權(quán)及模范作用的基礎(chǔ)上

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì): 1.政治素質(zhì)2.道德素質(zhì)3.知識素質(zhì)4.能力素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定位：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)方法 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用人：知人、用人、育人

領(lǐng)導(dǎo)時間藝術(shù)：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)：

一、授權(quán)的必要性1.有利于領(lǐng)導(dǎo)集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發(fā)揮下屬專長4.培養(yǎng)和選拔接班人

二、授權(quán)藝術(shù)的要點1.視能授權(quán)2.全責(zé)分明3.適度監(jiān)督4.逐級授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術(shù)的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質(zhì)與精神激勵 2.正激勵與負(fù)激勵 3.內(nèi)激勵和外激勵

激勵原則：1.物質(zhì)與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結(jié)合的原則

第三篇：組織行為學(xué)

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)

結(jié)課論文

論文題目： 論工作壓力的預(yù)防和疏導(dǎo)

課程名稱：

組織行為學(xué) 任課老師： 班

級： 學(xué)

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發(fā)展與進步，人們的工作節(jié)奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產(chǎn)生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執(zhí)等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導(dǎo)化解，容易導(dǎo) 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現(xiàn)員工的自身和諧，已經(jīng)成為加強和改進企事業(yè)單位思想政治工作，維護團結(jié)穩(wěn)定、促進社會和諧的重大課題。

關(guān)鍵詞:工作壓力 預(yù)防 心理疏導(dǎo)

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預(yù)防措施??????1 3.1 導(dǎo)致工作壓力的環(huán)境因素

????????????????2 3.2導(dǎo)致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導(dǎo)致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導(dǎo)方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導(dǎo)工作壓力?????????????2 4.2 企業(yè)進行內(nèi)部疏導(dǎo)工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導(dǎo)機制 ?????????????????3 5歸納與總結(jié)???????????????3 參考文獻(xiàn)..??????????????????????4

1前言

從心理學(xué)的角度看，壓力指員工個體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負(fù)向地影響員工的行為，人本能的調(diào)動身體內(nèi)部潛力來應(yīng)付刺激因素，這是會出現(xiàn)一系列生理和心理變化，當(dāng)壓力過大、持續(xù)時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應(yīng)慢。具體影響體現(xiàn)在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業(yè)帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當(dāng)壓力過大或過小時，工作效率都較低，業(yè)績受到負(fù)面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態(tài)，效率和業(yè)績自然不高。當(dāng)壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業(yè)績會大大提高。當(dāng)壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達(dá)到最大值，業(yè)績達(dá)到最高。但當(dāng)壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業(yè)績也就下降。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在美國，全國的調(diào)查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據(jù)美國一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達(dá)3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業(yè)組織管理的一個重要方面。根據(jù)美國國家職業(yè)衛(wèi)生健康局統(tǒng)計，已有近一半以上的美國大企業(yè)提供相關(guān)的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規(guī)的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業(yè)將為工作壓力導(dǎo)致的心理疾病付出經(jīng)濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內(nèi)部改革步伐的加快，新知識新技術(shù)的普及，內(nèi)部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導(dǎo)機制，運用心理疏導(dǎo)的方法和理論，引導(dǎo)職工正確應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境、企業(yè)改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導(dǎo)職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調(diào)動職工應(yīng)對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關(guān)因素包括各種環(huán)境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應(yīng)與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導(dǎo)致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩(wěn)定 和 日常行為的變遷。有關(guān)研究表明 , 工作壓力不僅導(dǎo) 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應(yīng)使企業(yè)組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀(jì)初期以來 , 隨著工業(yè)化、城市化以及信息革命的發(fā)展 , 工作壓力研究業(yè)已成為心理學(xué)、管理學(xué)、社會 學(xué)和生物醫(yī)學(xué)研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預(yù)防措施 壓力來源，是指產(chǎn)生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預(yù)防措施。

3.1導(dǎo)致工作壓力的環(huán)境因素

（1）就業(yè)條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經(jīng)濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術(shù)的不確定性等

3.2導(dǎo)致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業(yè)的關(guān)注。一個主要職業(yè)因素是對失業(yè)的擔(dān)心。其次，是與工作不一致的地位。當(dāng)做一項他認(rèn)為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責(zé)別人的成功。

（2）工作區(qū)域的流動。工作區(qū)域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經(jīng)受著工作中難以預(yù)料的困難。

（3）人際關(guān)系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權(quán)、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導(dǎo)致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負(fù)荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環(huán)境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統(tǒng)的應(yīng)接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰(zhàn)和壓力 ,產(chǎn)生了一些持續(xù)性緊張的情緒狀態(tài)。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關(guān)系 , 產(chǎn)生了不信任他人、責(zé)備遷怒、服務(wù)態(tài)度惡劣、反應(yīng)過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調(diào)重復(fù)、勞動強度較大 , 或?qū)ぷ鳝h(huán)境、個人待遇不認(rèn)同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現(xiàn)不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現(xiàn)為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關(guān)系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經(jīng)濟負(fù)擔(dān)過重等產(chǎn)生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導(dǎo)方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態(tài)和抗壓 能力出現(xiàn)了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養(yǎng)、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩(wěn)定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導(dǎo)方式。

4.1在思想方式上疏導(dǎo)工作壓力

一方面心態(tài)轉(zhuǎn)變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務(wù)晉升、人際關(guān)系等方面的不平等待遇，從而引發(fā)心理不平衡感、失落感。發(fā)現(xiàn)員工處于這種狀態(tài)時，思想政治工作者應(yīng)及時 介入，通過講座、培訓(xùn)等方式，灌輸換位思考和轉(zhuǎn)變心態(tài)的理 念，輔導(dǎo)員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業(yè)單位青睞于開展戶外活動和拓展訓(xùn)練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達(dá)到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業(yè)單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創(chuàng)傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發(fā)泄出來，達(dá)到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導(dǎo)致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業(yè)進行內(nèi)部疏導(dǎo)工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業(yè)的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細(xì)微處關(guān)心員工的疾苦。比如當(dāng)企業(yè)開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態(tài) , 就他們關(guān)心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導(dǎo)，要從實際出發(fā) ,區(qū)別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細(xì)致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監(jiān)測。開展人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)是對思想政治工作重大的創(chuàng)新與發(fā)展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態(tài)的監(jiān)測、評估和預(yù)警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態(tài)疏導(dǎo) ,調(diào)適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導(dǎo)員工心態(tài)良性變化。思想引導(dǎo)要和員工的工作、學(xué)習(xí)、生活聯(lián)系起來 , 緊密結(jié)合企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營管理 ,銷售服務(wù)、利益分配等各個環(huán)節(jié)開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓(xùn)計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環(huán)境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發(fā)展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關(guān)愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業(yè)的溫暖。

4.3建立心理疏導(dǎo)機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯(lián)系點制度，及時幫助職工解心 結(jié)、減壓力和破難題，發(fā)現(xiàn)問題及時疏導(dǎo)。針對部分職工可能產(chǎn)生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉(zhuǎn)崗帶來的不適應(yīng)，及時進行心理 疏導(dǎo)，幫助他們正確認(rèn)識新環(huán)境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導(dǎo)職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術(shù)比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發(fā)職工內(nèi)在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術(shù)節(jié)、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發(fā)揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養(yǎng)心靈，感受組織人文關(guān)懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環(huán)境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內(nèi)部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛(wèi)的防御性氣氛 ,從而導(dǎo)致個體情緒郁悶和壓力。建立企業(yè)內(nèi)部充分協(xié)調(diào)和溝通的制度有利于形成良好的工作環(huán)境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應(yīng)形 成重大問題的團隊協(xié)作應(yīng)對機制。身 為企業(yè)部門主管，應(yīng)該知道如何有效授權(quán)和收權(quán);在減輕自己工作量的同時不應(yīng)該大幅度增加員工的工作強度和數(shù)量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業(yè)應(yīng)尋求心理專家支持 ,建立企業(yè)員工心理中心;應(yīng)該時刻關(guān)注員工心理壓力狀態(tài) ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調(diào)節(jié)和管理;從科學(xué)角度建立心理康復(fù)中心 ,為員工的壓力調(diào)節(jié)提供科學(xué)指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：組織行為學(xué)

《組織行為學(xué)》論文

學(xué)號：119094008

姓名： 金 輝

專業(yè)：工業(yè)工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用及個人啟示

【內(nèi)容摘要】：激勵理論是指激發(fā)和調(diào)動員工積極性，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一種理論。哈佛大學(xué)的威廉.詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工僅需發(fā)揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發(fā)揮80%-90%。我們都知道在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細(xì)闡述各自的激勵作用以及員工和經(jīng)營者的激勵方法．并且，激勵理論是當(dāng)代管理學(xué)的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】激勵理論 企業(yè) 馬斯洛 企業(yè)管理 內(nèi)在激勵 外在激勵 管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導(dǎo)或限制達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。激勵是當(dāng)代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當(dāng)代激勵理論在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了一些的進展成為當(dāng)代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現(xiàn)。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內(nèi)容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現(xiàn)。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現(xiàn)將成為更高級的目標(biāo)。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關(guān)系和成長。E R G理論認(rèn)為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權(quán)力和情誼。成就需要是追求卓越、實現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力，權(quán)力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關(guān)系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標(biāo)的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當(dāng)斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結(jié)果對目標(biāo)行為選擇的反作用，通過對行為結(jié)果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標(biāo)的行為持續(xù)反復(fù)的出現(xiàn)。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結(jié)合，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應(yīng)用于實踐是一個創(chuàng)造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的新進展

（一）、激勵向企業(yè)經(jīng)營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當(dāng)前的改革中,凡涉及激勵,往往側(cè)重于對一般職工的物質(zhì)和精神激勵。而對于企業(yè)的高層管理人員—企業(yè)經(jīng)營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產(chǎn)分工化和專業(yè)化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現(xiàn)為工作方法、方式和流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確和具體的考核指標(biāo)。并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業(yè)經(jīng)營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)。其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標(biāo)和規(guī)范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準(zhǔn)確地用簡單的量化考核指標(biāo)來衡量。其次．企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復(fù)雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語，指心理上的驅(qū)動力，蘊含有激發(fā)動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實現(xiàn)目標(biāo)。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系．從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復(fù)性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當(dāng)嚴(yán)重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業(yè)經(jīng)營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標(biāo)。激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)．設(shè)置合理的激勵機制和約束機制．對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業(yè)具有活力，保持高效的運轉(zhuǎn)。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性．即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動和技術(shù)工作相比。可見經(jīng)營者合理地?fù)碛泻褪褂脵?quán)力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。因此，在對經(jīng)營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要?？梢悦裰鞴芾砗凸煞莺献髦频榷喾N方法方式的適度結(jié)合來達(dá)到約束的目的?？傊诂F(xiàn)代法治社會，企業(yè)在實施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經(jīng)營者。另一方面．采用更科學(xué)合理的機制來約束與激勵經(jīng)營者。

三．激勵理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的實例

目前有許多激勵方法應(yīng)用于企業(yè)中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓(xùn)激勵法。薪酬激勵即企業(yè)管理中的物質(zhì)激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等?？冃Ъ钍峭ㄟ^對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達(dá)到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓(xùn)激勵法指通過刺激激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)沖動和學(xué)習(xí)欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術(shù)有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內(nèi)容需要的同時，依據(jù)績效分配獎金使他們能為自己建立目標(biāo)，滿足了目標(biāo)設(shè)置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓(xùn)體系。為保證培訓(xùn)的有效性和激勵性，組織應(yīng)緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)方案，將培訓(xùn)與員工的 發(fā)展結(jié)合起來；提高員工培訓(xùn)的針對性；采取靈活的培訓(xùn)方式；增強員工培訓(xùn)的危機意識；創(chuàng)造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。組織應(yīng)把培訓(xùn)結(jié)果與崗位、薪酬、晉升緊密結(jié)合起來，以激發(fā)員工積極參與培訓(xùn)、努力學(xué)習(xí)的熱情。通過培訓(xùn)使職員產(chǎn)生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現(xiàn)，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標(biāo)設(shè)置，激發(fā)職員工作的熱情。

在企業(yè)人力資源管理中，管理者應(yīng)學(xué)會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質(zhì)與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結(jié)合的激勵系統(tǒng)，探尋出屬于企業(yè)特有的激勵文化。

四、激勵理論在現(xiàn)代企業(yè)和個人的啟示

在企業(yè)管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯(lián)系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發(fā)得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質(zhì)量隨之下降.企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應(yīng)設(shè)置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關(guān)重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合的起來.物質(zhì)需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業(yè)激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業(yè)更要注重精神激勵的重要作用.學(xué)習(xí)型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養(yǎng)員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創(chuàng)造出更適合組織發(fā)展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我,并朝著組織的整體目標(biāo)和共同愿景努力?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

【1】 于廣濤：組織行為學(xué)，清華大學(xué)出版社，2002.10 【2】 盧盛忠.管理心理學(xué)[M].浙江.浙江教育出版社, 2006 【3】 楊建良．人的動力激勵[M]．上海：同濟大學(xué)出版社，1989． 【4】 陳傳明 周小虎.管理學(xué)原理，機械工業(yè)出版社，2009 【5】 孫立莉．激勵理論述評[JJ．山東經(jīng)濟，2000(2)． 【6】 朱一佳：管理激勵理論面面觀_J]．社科縱橫，2005．3 【7】 賀余偉：管理實用大全[M]．經(jīng)濟管理出版社，北京，2005

第五篇：組織行為學(xué)

組織行為學(xué)結(jié)課論文

公管1201 梁家星 2011012158 任何一種管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的誕生都離不開最終要為績效目標(biāo)所服務(wù)。失去了結(jié)果導(dǎo)向的管理，管理要么落入純?yōu)楣芾矶芾?，使管理變得繁文縟節(jié)，落入形式主義，走入形而上學(xué)的誤區(qū)，要么就會在執(zhí)行當(dāng)中一知半解，打下折扣，最終無人負(fù)責(zé)，結(jié)果難現(xiàn)。

在市場經(jīng)濟大潮中，無論是什么企業(yè)，都面臨著來自各方面競爭加劇的現(xiàn)實壓力，因此，決策作為結(jié)果導(dǎo)向型管理，顯得尤為重要。作為國有企業(yè)，肩負(fù)著國家主體產(chǎn)業(yè)、主體經(jīng)濟的重大命運，在決策環(huán)節(jié)更是馬虎不得。

群體決策

組織的大部分決策是群體決策(groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者40％以上的時間是在開會，在進行群體決策。

群體決策的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：（1）提供更完全的信息和知識；（2）三個臭皮匠勝過諸葛亮；（3）提供更多樣的經(jīng)驗和觀點；（4）可以開發(fā)更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解決方案的接受程度；（6）增加正當(dāng)性。

群體決策同時具有以下6大缺陷：

決策意識固化

集體決策制是否會走入形式，主要是看我們對集體決策背后所隱含的風(fēng)險的客觀預(yù)估和實際運用中掌控能力的把握程度。集體決策所對應(yīng)的是個人決策，解決的就是因個人決策、獨裁或武斷造成的決策失誤。在某種程度上說，集體決策制的提出限制了個人權(quán)力隨意發(fā)揮，這對于一把手而言，是一種責(zé)任的分擔(dān)和權(quán)力的分化。國有企業(yè)作為國內(nèi)的經(jīng)濟命脈和重大民生的主宰實體，承擔(dān)著很大的責(zé)任，也掌握著很多的資源和權(quán)利，因此作為一把手，要從思想上重視自身價值，將競爭的視野放至國際。只有提高了競爭意識，才能提高思想覺悟，才能對決策的結(jié)果方方面面考慮周全，這是一把手在集體決策制中的思想轉(zhuǎn)變。如果一把手不抱著這個積極態(tài)度去轉(zhuǎn)型，在決策機制中還是以自我權(quán)力為中心，以形象工程為績效，不從市場出發(fā)，不從實際出發(fā)，不從國家利益最大化出發(fā)，決策勢必還是會出現(xiàn)重大偏頗。因為在管理當(dāng)中，都必須以人為本，以人為核心。但我們也不能忽略，人是最寶貴的資源，又是最不可靠的資源。因此，作為從政治轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)干部，在執(zhí)掌企業(yè)的時候，珍惜手中權(quán)力，知人善任真正實干、實用、實效的人，把自己放在企業(yè)體制之后，把團隊放在個人價值之前，才能使集體決策落到實處。這是降低集體決策風(fēng)險的第一要務(wù)。

決策效率下降

集體決策由于程序繁瑣，花費時間、精力、人力，多人參與，導(dǎo)致決策效率下降，而且部門間由于立場不同，容易出現(xiàn)本位主義，考慮問題易從自身利益出發(fā)，從小團體出發(fā)，從而形成統(tǒng)一意見并不容易，導(dǎo)致有些問題因為誰都不愿意承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任而得不到最終解決。這是集體決策面臨的第二個風(fēng)險。解決之道就是首先明確集體決策的內(nèi)容范圍，從“三重一大”的原則出發(fā)，將自己本部門與其掛鉤的相關(guān)事宜明確出來，并在一些重大事項上采取雙向責(zé)任約束，出臺部門經(jīng)濟責(zé)任制和個人責(zé)任制的責(zé)任體系制度，部門經(jīng)濟責(zé)任制主要是從經(jīng)濟指標(biāo)、經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟權(quán)利、經(jīng)濟義務(wù)、經(jīng)濟核算五個方面對部門加以約束，個人要從經(jīng)營、組織、管理、策略、作業(yè)、行政六大方面加以約束，而部門責(zé)任制和個人責(zé)任制作為績效考核的中心內(nèi)容，與其權(quán)力和利益對應(yīng)掛鉤，通過雙制的完善，就能夠理順組織架構(gòu)、部門關(guān)系、團隊協(xié)同、個人權(quán)責(zé)，就能夠有效避免責(zé)任不清、無所作為、績效無果、效率低下的風(fēng)險。

決策成本上揚

在推進集體決策的過程中，我們不可回避的一個概念就是決策成本，決策成本包括決策時間成本、決策盡職成本、決策補失成本。作為一把手，能夠當(dāng)斷則斷，不能讓決策由于各方原因久拖未果。所以在進行一項重大事項的決策時，必須明確出工作計劃，明確出工作進度表和要達(dá)到的結(jié)果。在這個過程中，引入各方意見，反復(fù)論證，利用SWOT分析法，分析優(yōu)勢和劣勢，機會和風(fēng)險來最終做出決策，管理大師德魯克說過：如果沒有時間管理，一切管理都無從談起。因此，時間是驗證決策成本高低的要素之一。決策盡職成本則是即使考慮了很周全，集體決策也發(fā)揮了該有的作用，也按照既定的程序進行了進展，但還是有一些客觀的變數(shù)使得我們重新從原點思維考慮決定的正確與否。在管理過程中，有一個邏輯思維容易被忽視，就是很多今天的問題都是由于昨天解決問題的方法產(chǎn)生的，所以一把手的盡職更多體現(xiàn)在比一般人要有更高的視野，更冷靜的思索，更全面的認(rèn)識和更大容量的責(zé)任承擔(dān)。在出現(xiàn)問題之前，在每一個決策之前，都應(yīng)考慮風(fēng)險的化解方案，也就是決策補失，不能就一套方案，即使是集體決策的結(jié)果，也應(yīng)有備選的內(nèi)容。而這一點既發(fā)揮了集體決策的優(yōu)勢，又能將一把手的正面能量發(fā)揮到最大。

決策質(zhì)量下降

由于參與決策的人員、權(quán)利、責(zé)任的不同，組合在一起，很難做到完全平等，所以一方面隊員會有“站錯隊”的顧及，怕這次的決策意見一旦與上級領(lǐng)導(dǎo)不一樣會影響日后的發(fā)展，所以明哲保身，保留真實意見而使得集體決策質(zhì)量下降；一方面上級可能為照應(yīng)這方關(guān)系，顧及那方利益而最終使決策求的平衡。為了杜絕這兩種現(xiàn)象的發(fā)生，一方面加大信息化透明制度，對于一些牽扯民生的項目可以以征詢意見的方式向地方乃至于全國征詢意見，并向?qū)＜疫M行咨詢論證，學(xué)習(xí)先進國家、企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)本國國情和企業(yè)實際，擬定出切實的決策意見，在內(nèi)部進行討論決議。另一方面，發(fā)揮企業(yè)各方組織力量和功能，嚴(yán)格按照相應(yīng)程序來執(zhí)行，不能以偏概全，發(fā)揮監(jiān)事會的真實作用，建立效果追溯機制，并按階段、按計劃客觀評價。

決策內(nèi)容泄密

集體決策的出發(fā)點就是加入了多方監(jiān)督，防止“一手遮天”的決策結(jié)果，不過，對于任何企業(yè)來講，都有自己的商業(yè)機密，參與的人多了，泄密的渠道就多了，有些無意向親朋好友談起，有些則有意以此為商業(yè)資料賣給競爭對手等都成為了集體決策暗藏的隱患。所以，在參與集體決策的人員中，企業(yè)必須建立相應(yīng)的保密制度和競業(yè)禁止制度，納入到責(zé)任制度體系中去，并發(fā)揮法律的剛性作用，對此作出明確的規(guī)范要求。集體決策的內(nèi)容都要經(jīng)過保密設(shè)置，參與集體決策的人都要在項目意見書上寫上自己的真實意見和簽名，董事會給予相應(yīng)保密，并經(jīng)得起審計局、監(jiān)事會的監(jiān)督和審查。追求個人責(zé)任的時候便能夠落實到人了。

集體決策在很多程度上是發(fā)揮了集體的力量，對于一些有冒險精神、魅力型領(lǐng)導(dǎo)或許是一種壓抑的做法，久之則會挫傷這類企業(yè)家的商業(yè)智慧和積極性。在這個問題上，其實對集體決策深入解讀后并不難以解決，因為集體決策發(fā)揮的是團隊作用，是針對一個重大事項、目標(biāo)所采取的決策形式，對于一把手而言，既要從團隊的智囊團中獲取最有價值的信息來為最終形成決策決議服務(wù)，還要全面整合做最后決斷。集體決策并不是否決了一把手的決策權(quán)力，相反的對一把手的判斷能力有了更高的要求，因為過去自己獨裁狀態(tài)時，雖然是自己說了算，但是沒有人真正會對自己忠言逆耳，提供有價值的信息，久而久之大家就會表面上和和氣氣，出了事情領(lǐng)導(dǎo)一人抗。正如一位管理大師說“對于企業(yè)和企業(yè)家而言，壞消息知道得越早越好”。集體決策能從信息全面性上為一把手提供支持，當(dāng)然，對于政府提出這樣的決策形式，就要讓一把手看到這種優(yōu)勢，國家和企業(yè)也要根據(jù)具體項目從權(quán)力和責(zé)任上都相應(yīng)分化，比如人事任命就要以人事局為核心責(zé)任和權(quán)力單位，鐵路項目就要以鐵路為核心責(zé)任和權(quán)力單位，并給予一定的激勵和獎懲措施，這個措施還是以部門和團隊為基準(zhǔn)為好，增強集體榮譽感和激勵集體決策的效果。

決策績效模糊

由于是集體決策，因此表面上是大家都在群策群力，都在為最終的目標(biāo)服務(wù)，但是一旦決策出現(xiàn)偏差或失誤，總難免會有一些人開脫自己會站出來說當(dāng)初其實我是這樣認(rèn)為的或者有這樣那樣的理由來掩飾自己當(dāng)初決策時的無奈之舉。而一把手則成了整個決策失敗的“替罪羊”，這樣的結(jié)果產(chǎn)生在于決策績效的不明確。決策有風(fēng)險，決策有責(zé)任，從最高層領(lǐng)導(dǎo)來講，要建立允許失敗的機制，明確成敗的標(biāo)準(zhǔn)，并能把集體的榮辱與共捆綁在一起，即使決策失誤一回，也不能失了人心。在每一次事項決策之前，明確主要的責(zé)任主體，并給與相應(yīng)的資源配置，激勵支持，對可能要發(fā)生的潛在危機盡量做到預(yù)估充分，建立起決策績效機制才能對最終“一錘定音”的一把手有一個績效激勵的作用，不然，到最后很多事情辦好了，大家會爭著搶功勞，內(nèi)部搞利益分化，事情失誤了，大家又你推我，我讓你，互不承擔(dān)，最后成為“無頭案”不了了之。

相對比的話，個人決策的風(fēng)險，則沒這么多了，個人決策風(fēng)險

個人決策是指決策機構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經(jīng)驗和意志所作出的決策。個人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責(zé)范圍內(nèi)的事情的決策，它具有合理性和局限性。個人決策的特點 個人決策具有合理性，是因為它具有簡便、迅速、責(zé)任明確的特點?？茖W(xué)意義上的個人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見，經(jīng)過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨斷專行。

個人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)在個人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個人決策者，那些具備條件的個人又不一定能成為掌握權(quán)力的個人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。

結(jié)論

個人決策的唯一缺點就是容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見等

但是個人決策的風(fēng)險僅僅是因為一個決策者的素質(zhì)而引起的，而且個人決策具有以下優(yōu)點：第一，它能使人們對事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；第四，有助于人們形成決心，作出果斷而大膽的選擇。

相對比之下，群體決策的責(zé)任和決策成本風(fēng)險遠(yuǎn)大于個人決策，同時容易出現(xiàn)“群體空想癥”和“風(fēng)險轉(zhuǎn)移”的現(xiàn)象。

所以，在領(lǐng)導(dǎo)人不犯根本性問題時，群體決策的風(fēng)險大于個人決策這是相對正確的。