第一篇：多業(yè)務(wù)非標(biāo)訂單式制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實例

多業(yè)務(wù)非標(biāo)訂單式制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實例

黃春銑hcx0751@163.com

J公司是某省政府重點扶持的大型國有企業(yè)之一，設(shè)計、制造、安裝大型設(shè)備，銷售收入從2000年到2006年實現(xiàn)每三年翻一番，之后穩(wěn)步增長。訂貨量從2000年的幾千萬元，到2007年突破10億元，J公司在相似的國有企業(yè)紛紛倒下的大環(huán)境中傲然挺立，并抓住行業(yè)大發(fā)展的良機(jī)快速成長壯大。

J公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，加大投入培養(yǎng)國際化人才，與美國、德國、法國、日本、瑞士、香港、泰國、印尼等公司合作，引進(jìn)技術(shù)、合資合作開發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)市場，同時在國內(nèi)開展多層次人才培養(yǎng)及聯(lián)合研發(fā)。面對未來，J公司正在策劃整體搬遷，夯實基礎(chǔ)管理，積極籌劃上市，為未來更大規(guī)模的跨越式發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)。

但是，有50年發(fā)展歷史的J公司，原有的直線職能型組織結(jié)構(gòu)難于適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，不能滿足公司快速發(fā)展的需要，存在的主要問題如下：

（1）市場壓力沒有得到有效的傳遞與分解，組織運作效率低；

（2）原有的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，難以滿足多個業(yè)務(wù)共同快速發(fā)展的需求；

（3）不同業(yè)務(wù)的性質(zhì)有較大差異，混合在一起以直線職能型組織結(jié)構(gòu)運作不利于業(yè)務(wù)

部門的專業(yè)化運作與管理；

（4）中高層的責(zé)任不夠清晰，授權(quán)不夠充分。

如何推動組織變革，實現(xiàn)跨越發(fā)展，是J公司面臨的重大挑戰(zhàn)。

一、大中型工業(yè)品制造企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)形式分析

（一）大中型企業(yè)組織的五個組成部分

1．運營中心

由完成與生產(chǎn)產(chǎn)品或提供

服務(wù)直接相關(guān)的基礎(chǔ)工作的人

員構(gòu)成，主要功能如下： 分析直線支持

（1）獲得生產(chǎn)的輸入，如原專家 經(jīng)理 職員

材料采購部門、原材料

接收部門、設(shè)計條件接

受部門等；

（2）將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵?，如運營中心 加工部門、裝配部門、設(shè)計部門等；

（3）發(fā)送輸出，如銷售部門、產(chǎn)品運輸部門等；

（4）給輸入、轉(zhuǎn)變、輸出等直接提供支持，如設(shè)備維修、原材料儲存等。

2．戰(zhàn)略決策

由確保組織完成其使命并有權(quán)利控制整個組織的人員(如董事會、總裁等)及其直接支持職員(如秘書、助理等)構(gòu)成，主要功能如下： 戰(zhàn)略決策

（1）直接管理,如分配資源、發(fā)出指令、授權(quán)主要決策、解決沖突、組織設(shè)計、人員調(diào)配、監(jiān)控員工績效、激勵和獎勵員工等；

（2）管理組織的邊界條件，如重要公共關(guān)系、重要接待等。

（3）戰(zhàn)略管理，如環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估等。

3.直線經(jīng)理

由聯(lián)結(jié)運營中心和戰(zhàn)略決策的人員構(gòu)成（從高級經(jīng)理到基層主管），主要功能如下：

（1）根據(jù)有效管理幅度設(shè)置，上傳下達(dá)；

（2）介入決策鏈，有些可以直接決定，有些需要向上匯報；

（3）所管理部門的資源分配、規(guī)則、計劃、執(zhí)行等；

（4）所管理部門的邊界條件，如與部門工作相關(guān)的其他經(jīng)理、分析專家、支持職員、外

部相關(guān)者等；

（5）根據(jù)組織的整體戰(zhàn)略進(jìn)行職能戰(zhàn)略管理。

4.分析專家

由在組織中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制的人員構(gòu)成，設(shè)計、計劃和改變運營工作，或培訓(xùn)運營工作人員但自己不直接從事運營工作，應(yīng)用分析技術(shù)使其他人的工作更有效力，主要功能如下：

（1）過程標(biāo)準(zhǔn)化，由工作研究分析專家完成，如工業(yè)工程工程師。

（2）結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化，由計劃與控制分析專家完成，如戰(zhàn)略規(guī)劃師、質(zhì)量控制師、生產(chǎn)計劃

師、財務(wù)計劃師等。

（3）技能標(biāo)準(zhǔn)化，由人力資源分析專家完成，如招聘師、培訓(xùn)師。

5.支持職員

由為組織提供支持服務(wù)的人員，不直接參與運營活動，主要功能如下：

（1）支持性服務(wù)；

（2）一般可以外包，不外包主要為了加強(qiáng)控制；

（3）每一種服務(wù)可能構(gòu)成一個完整的組織，如食堂、物業(yè)管理等。

（二）直線職能型組織結(jié)構(gòu)

董事會

直線部門 直線部門 直線部門 直線部門

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是直線制和職能制的優(yōu)化組合，是以權(quán)力集中于高層為主要特征的一種組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分成為若干個直線部門（直線經(jīng)理和運營中心）和職能部門（分析專家和支持職員），均由企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)。

直線部門僅接受高層直接領(lǐng)導(dǎo)，而不象職能制那樣接受高層和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能部門是高層領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與直線部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，這樣既可發(fā)揮直線制政令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)簡明、運作效率相對較高等優(yōu)勢及職能制專業(yè)化管理的優(yōu)勢，又可克服直線制缺乏專業(yè)管理的弱勢及職能制政出多門、權(quán)責(zé)復(fù)雜、運作效率相對較低等弱勢。

2． 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）高層直接管理運營活動，有利于在企業(yè)的各項運營活動之間建立配稱，從而有效實

施企業(yè)的整體戰(zhàn)略；

（2）供產(chǎn)銷相對集中，有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（3）人員專業(yè)化發(fā)展，對復(fù)合型人才的需求相對較低，一般不重復(fù)設(shè)置相同功能，用人

數(shù)量相對較少，人工成本相對較低；

（4）有利于資金的統(tǒng)一調(diào)度使用；

（5）有利于設(shè)備和設(shè)施等資源的共享，減少固定資產(chǎn)投資，提高設(shè)備和設(shè)施的利用率。

3． 直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）高層容易陷入繁雜的日常運營活動，無暇顧及影響企業(yè)中長期發(fā)展的總體戰(zhàn)略；

（2）企業(yè)規(guī)模超過經(jīng)濟(jì)規(guī)模時，會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；

（3）運營決策鏈條長，對市場和客戶的反應(yīng)速度相對較慢；

（4）權(quán)力集中于高層，不利于發(fā)揮中層管理人員的積極性；

（5）當(dāng)目標(biāo)客戶和產(chǎn)品類型相差較大時，不利于為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，不利于提高產(chǎn)

品和服務(wù)質(zhì)量。

（三）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)

董事會

總裁

職能部門 職能部門 職能部門 職能部門

事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)，是按客戶、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）、區(qū)域等要素，將企業(yè)劃分為若干類似分公司的獨立經(jīng)營部門，直接面對市場競爭。

企業(yè)的管理決策分為戰(zhàn)略決策和運營決策，企業(yè)高層授予事業(yè)部的決策權(quán)主要是運營決策權(quán)，也就是說戰(zhàn)略決策和運營決策分別由企業(yè)高層和事業(yè)部承擔(dān)。企業(yè)高層關(guān)注的是企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略問題，諸如發(fā)展方向的選擇，不同產(chǎn)品類型投資的組合，經(jīng)營區(qū)域的界定，全局性新市場的開發(fā)，全局性財務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的控制，資產(chǎn)的經(jīng)營買賣，高級管理人員任用等。

事業(yè)部所承擔(dān)的運營決策，主要體現(xiàn)在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)如何謀求自身的發(fā)展，即如何實現(xiàn)企業(yè)高層批準(zhǔn)的在本事業(yè)部內(nèi)的投資，如何調(diào)配人力和財力，如何改善本事業(yè)部的經(jīng)營水平，如何獲得更好經(jīng)濟(jì)效益，完成利潤中心的使命等。

2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）把高層從繁雜的日常運營活動中解放出來，集中精力關(guān)注影響企業(yè)中長期發(fā)展的總

體戰(zhàn)略；

（2）給企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展創(chuàng)造了極大的空間，有利于大型企業(yè)保持長期的持續(xù)增長；

（3）授予事業(yè)部運營決策權(quán)，運營決策鏈條相對較短，有利于提高對市場和客戶的反應(yīng)

速度；

（4）分權(quán)結(jié)構(gòu)有利于傳遞和分解市場壓力，充分發(fā)揮中層管理人員的積極性；

（5）當(dāng)目標(biāo)客戶和產(chǎn)品類型相差較大時，有利于為客戶提供專業(yè)化服務(wù)，提高產(chǎn)品和服

務(wù)質(zhì)量。

3.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）事業(yè)部可能出現(xiàn)本位主義傾向和短視利益行為，有損企業(yè)長遠(yuǎn)整體利益和影響各部

門間的協(xié)調(diào)；

（2）總部與事業(yè)部間的權(quán)限劃分，各事業(yè)部間的內(nèi)部交易及價格的確定，是既重要而又

復(fù)雜問題，處理不好可能影響事業(yè)部的積極性；

（3）對復(fù)合型人才的需求相對較高，重復(fù)設(shè)置相同功能，用人數(shù)量相對較多，管理成本

相對較高；

（4）資金的統(tǒng)一調(diào)度使用程序相對復(fù)雜；

（5）不利于設(shè)備和設(shè)施等資源的共享，固定資產(chǎn)投資相對較高，設(shè)備和設(shè)施的利用率相

對較低。

（四）矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)

1.矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)的特點

矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)是部門型項目管理和完全項目型項目管理的優(yōu)化組合，力求最大限度的發(fā)揮職能化和項目化的優(yōu)點又盡量避免其缺點，它在部門式的垂直結(jié)構(gòu)層次上，疊加了項目式的水平結(jié)構(gòu)。

矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)又分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式三種形式。由弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式三者的不同組合，可產(chǎn)生復(fù)合矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)。

董事會

直線部門

項目A

項目B 直線部門 直線部門 直線部門

2.矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）有利于打通客戶需求端到客戶滿意端的業(yè)務(wù)流程，克服直線職能型組織結(jié)構(gòu)只注重

業(yè)務(wù)流程的某一環(huán)節(jié)而無人負(fù)責(zé)全過程的弊端；

（2）有利于提高企業(yè)的運營效率和靈活性，提高對市場和客戶的反應(yīng)速度；

（3）有利于有效傳遞和分解市場壓力，提升全局觀念，開展合作導(dǎo)向的團(tuán)隊建設(shè)，豐富

和拓展員工的工作技能。

3.矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）對項目經(jīng)理要求高，培養(yǎng)速度慢，在企業(yè)未形成良好的矩陣管理文化前，項目經(jīng)理的管理難度大；

（2）項目人員需接受項目經(jīng)理和所屬部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，績效管理相對較復(fù)雜，可能

會造成矛盾和混亂；

（3）項目組是一個臨時性的組織，容易使項目人員產(chǎn)生短期行為。

二、影響大中型工業(yè)品制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式選擇的主要因素分析

1．企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施。組織結(jié)構(gòu)要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略之后，為了有效實施發(fā)展戰(zhàn)略，首先要分析和確定發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)形式，因為發(fā)展戰(zhàn)略是通過組織結(jié)構(gòu)來實施的。要有效地實施一項新的發(fā)展戰(zhàn)略，就需要一個新的或至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。如果沒有一個健全的與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有效地實施。發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系主要表現(xiàn)在以下四個方面：

(1)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。

(2)只有使組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(3)組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙發(fā)展

戰(zhàn)略發(fā)揮應(yīng)有作用的巨大力量。

(4)一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，那么也就很難在發(fā)展戰(zhàn)略上發(fā)生實質(zhì)

性的改變。

2．目標(biāo)客戶與業(yè)務(wù)組合單一業(yè)務(wù)（產(chǎn)品），或多業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）但各業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）類型相差不大，目標(biāo)客戶基本相同，宜選擇直線職能型組織結(jié)構(gòu)，便于銷售和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，更好的滿足客戶需求。

多業(yè)務(wù)（產(chǎn)品），且各業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）類型相差較大，目標(biāo)客戶基本不同，宜選擇事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，為目標(biāo)客戶提供專業(yè)化服務(wù)。

3．發(fā)展階段與企業(yè)規(guī)模

小型工業(yè)企業(yè)（企業(yè)發(fā)展的第一階段）一般采用直線型組織結(jié)構(gòu)，中型工業(yè)企業(yè)（企業(yè)發(fā)展的第二階段）一般采用直線職能型或準(zhǔn)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，大型工業(yè)企業(yè)（企業(yè)發(fā)展的第三階段）一般采用直線職能型或事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。

4．業(yè)務(wù)資源與生產(chǎn)特點

銷售、設(shè)計、采購、工藝、制造、安裝、調(diào)試、服務(wù)等業(yè)務(wù)資源共享程度高，宜采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)，有利于資源共享，降低成本。

銷售、設(shè)計、采購、工藝、制造、安裝、調(diào)試、服務(wù)等業(yè)務(wù)資源共享程度低，可采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，有利于提高運營效益。

非標(biāo)訂單式生產(chǎn)，宜在直線職能型或事業(yè)部型的基礎(chǔ)上，采用矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)，提高對市場和客戶的反應(yīng)速度，提高客戶滿意度。

5．核心人才與企業(yè)文化

有合適的事業(yè)部領(lǐng)軍人才，現(xiàn)有或可引進(jìn)足夠的銷售、設(shè)計、工藝等人才，高層有授權(quán)意愿，可采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，反之宜采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)有或可引進(jìn)或培養(yǎng)合適的項目經(jīng)理人才，企業(yè)具備或可培育矩陣管理的企業(yè)文化，可采用矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)。

J公司涉及兩大行業(yè)，有非標(biāo)訂單式產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)，也有工程業(yè)務(wù)，有國內(nèi)業(yè)務(wù)，也有國際業(yè)務(wù)，日常運營非常復(fù)雜。為了實現(xiàn)J公司“幾大性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)共同快速發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)J公司目標(biāo)客戶和產(chǎn)品類型相差較大、企業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)資源共享程度低、非標(biāo)訂單式生產(chǎn)、有合適的事業(yè)部領(lǐng)軍人才、有足夠的銷售、設(shè)計、工藝等人才、高層有授權(quán)意愿、可以培養(yǎng)合適的項目經(jīng)理人才、可以培育矩陣管理文化等特點，咨詢公司經(jīng)過充分調(diào)研和論證，建議J公司采用事業(yè)部型和矩陣型項目管理組織結(jié)構(gòu)方案，以滿足J公司的兩個核心戰(zhàn)略要求，即提高市場反應(yīng)速度和分解落實經(jīng)營責(zé)任。