第一篇：人力資源管理論文-激勵機制在人力資源管理中的必要性

激勵機制在人力資源管理中的必要性

摘要：企業(yè)要建立或保持競爭優(yōu)勢，除有效地組織資源、發(fā)展技術(shù)以外，更具決定性的因素就是人力資源。企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底將是人的智慧的競爭，而如何針對企業(yè)自身的特點，建立有效的激勵機制，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源潛力，使其為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的財富，也就成了每一個企業(yè)必須要面對和思考的問題。本文首先是分析人力資源管理中存在及出現(xiàn)的問題,其次談?wù)摿擞嘘P(guān)于激勵概念、分類、作用與方法

關(guān)鍵字：人力資源管理的問題 激勵機制 激勵法 必要性

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，優(yōu)秀的員工是企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與激勵他們，己成為企業(yè)管理的核心問題。如何激勵員工?怎樣激勵，才能更有效?這是民營企業(yè)必須面對的一個難題。國際上許多企業(yè)是通過建立和健全一系列的激勵機制來解決這一難題。隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程的加快人力資源管理在企業(yè)中的地位和作用日益增強。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一個企業(yè)的人力資源在運營過程中的使用效率或利用效益如何，是由許多因素禍合作用的結(jié)果，但其中通過制度設(shè)計和管理操作實現(xiàn)的激勵機制是最具決定性的重要因素。只有針對不同情況靈活運用不同的激勵方式，最大限度的激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能達到提高組織績效目的、實現(xiàn)組織目標，取得組織最佳績效。

現(xiàn)階段我國企業(yè)激勵機制還存在不少矛盾和問題，例如:物質(zhì)激勵重要程度與擁有程度嚴重偏離，精神激勵的各項指標普遍偏低，危機激勵意識嚴重缺乏等

激勵角度來展開研究的，激勵被是現(xiàn)代管理的主要職能之一，是人力資源管理的重要內(nèi)容。己有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的認為是通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。

激勵的概念

激勵是“從滿足人的多層次、多元化出發(fā),針對不同的員工設(shè)定績效標準和獎酬值,以最大的限度滿足員工的工作積極性和創(chuàng)造性,去實現(xiàn)組織目標的過程”。它是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。從這個意義上來講激勵就是激發(fā)人的動機、使人有一股內(nèi)在的動力朝所期望的目標前進的心理活動和行為過程。激勵是對人的一種刺激,是促進和改變?nèi)说男袆拥囊环N有效的手段。而人力資源激勵則是以人力資源特征為基礎(chǔ),運用適合的激勵理論,取得最大的員工使用價值并發(fā)揮最大的員工主觀能動性。激勵是“通過高水平的努力實現(xiàn)織目標的意愿”,“而這種意愿是以滿足個體的需要為前提的”。

這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容:

(1)激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

(2)科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業(yè)期望的行為進行懲罰。

(3)激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工:鍥而不舍。

(4)信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

(5)激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

激勵的分類、作用與方法

這些激勵理論可分為三大類，即內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論 內(nèi)容型激勵理論是主要從人的需求和動機角度來研究人的工作行為。過程型激勵理論主要是從試圖弄清人們對付出努力、取得績效和獎酬價值認識，來達到激勵的目的。其中最具代表性的是弗洛姆的期望理論、亞當斯的公平理論、波特和勞勒的激勵過程模式以及豪斯的激勵力量理論。行為改造型激勵理論側(cè)重研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極行為為積極行為 的方法和規(guī)律。

激勵的作用

企業(yè)建立激勵機制對于調(diào)動員工潛在的積極性，不斷提高企業(yè)工作效益，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，具有非常重要的作用。

(1)通過建立激勵機制，吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來。在很多企業(yè)中，特別是競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。通過建立激勵機制，可以把有才能的、企業(yè)需要的人才吸引過來，并長期為企業(yè)服務(wù)。人人都有自己的生活目標，并為實現(xiàn)這個目標而努力，當一個人認識到企業(yè)提供的環(huán)境為之提供機會，有利于實現(xiàn)他的理想時，他必然會到你這里來，投身于其中，企業(yè)就是要為人們實現(xiàn)這樣的理想盡可能的創(chuàng)造條件。

(2)通過建立激勵機制，有助于留住優(yōu)秀人才，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效:直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展，缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須重視這三個方面。在三方面中，對未來的人力發(fā)展的貢獻就是來自激勵工作。企業(yè)員工素質(zhì)高，表現(xiàn)優(yōu)異，就能得到獎勵，這就進一步鼓勵員工自覺地提高各方面的素質(zhì)。反之，沒有受到獎勵或受到懲罰的員工也會受到影響，采取培訓(xùn)等各種方法來提高自己的素質(zhì)。

(3)通過建立激勵機制，能大大提高企業(yè)群體凝聚力，充分地調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。合理的物質(zhì)激勵與精神鼓勵，以及運作規(guī)范、獎懲分明的激勵手段，樹立企業(yè)的正氣，增強企業(yè)的合力，提高群體凝聚力。同時員工的個人利益和企業(yè)利益保持一致，從而能夠激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，進一步保持工作的有效性和高效性，大大提高工作績效。

(4)通過建立激勵機制，造就良性的競爭環(huán)境?？茖W的激勵制度包含著競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。個人與個人之間的競爭，是激勵的主要來源之一，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。

(5)通過建立激勵機制，能使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化對增強企業(yè)員工的凝聚力有重要作用，它在企業(yè)中具有指導(dǎo)功能和導(dǎo)向功能。通過從物質(zhì)和精神兩方面對員工進行激勵，能夠規(guī)范企業(yè)員工的行為，使其了解企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營思想，了解企業(yè)的經(jīng)營哲學，使之為廣大的員工所接受，并結(jié)合到他們的行動中去。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，獎勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)行為，必然同時強化了良好的服務(wù)意識;批評和懲罰惡劣的服務(wù)行為，則是對服務(wù)意識的負強化。這樣運用激勵機制管理手段，就能夠促使追求為客戶服務(wù)這種企業(yè)文化價值觀的形成。

激勵的方法

激勵，能激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使人感到勞有所得、功有所獎，從而增加自覺努力工作的責任感。因此，能否建立、健全激勵機制，能否有效地激勵每一個員工，將直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)可采取的激勵方法主要有以下幾種。

(l)目標激勵(2)工作激勵(3)考核激勵(4)獎酬激勵(5)培訓(xùn)激勵(6)榜樣激勵(7)支持激勵(8)榮譽激勵(9)信任激勵

關(guān)于目標激勵，員工工作的一個重要動力是為實現(xiàn)一定的目標而奮斗。根據(jù)目標設(shè)置理論，一個振奮人心、切實可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。而所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標結(jié)合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標聯(lián)系起來。目標激勵包括設(shè)置目標、實施目標和檢查目標。工作激勵是通過工作設(shè)計，達到員工喜歡自己從事的工作，形成工作本身的內(nèi)在激勵。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來。支持激勵包括尊重下級的人格尊嚴、首創(chuàng)精神，愛護下級的積極性和創(chuàng)造性;信任下級、放手讓下級開展工作，增加下級的安全感和信任感;當工作遇到差錯時，承擔自己應(yīng)該承擔的責任，創(chuàng)造一定的條件，使下級能勝任工作。信心和希望對人的作用是難以估量的，信心屬于一種心理特性，它能使人產(chǎn)生開朗、樂觀的情緒和積極向上的精神，從而增強大腦皮層的功能和整個神經(jīng)系統(tǒng)的擴張力。他在人力資源管理中的同樣也起著去足輕重的作用，信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團隊精神和凝聚力的形成。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。

參考文獻（1）淺談全方位激勵法在學校管理工作中的運用王金輝 科學詢.2006(02S).-58-59

（2）崗位考核比例激勵法：—人事用工制度改革新方法朱圣開郵電企業(yè)管理

2008(18)30-31

(3)卓有成效的激勵蘇偉倫北京:電子工業(yè)出版社，2006:53

第二篇：人力資源管理激勵機制研究論文

目錄

目錄················································Page1 引言················································Page2 摘要&關(guān)鍵詞·········································Page2 正文

（一）現(xiàn)狀···················································Page

2（二）現(xiàn)狀原因分析···········································Page

3（三）激勵機制存在意義·······································Page

4（四）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制···················Page4

（五）競爭激勵···············································Page4

（六）物質(zhì)激勵···············································Page

5（七）精神激勵···············································Page6

（八）為你的員工做些什么·····································Page7

（九）企業(yè)文化···············································Page7 總結(jié)················································Page8 參考文獻············································Page8 鳴謝················································Page9

人力資源激勵機制研究

淺談企業(yè)激勵機制

【引言】管理是科學，更準確地說是一門藝術(shù)。人力資源管理就是一門管理人的藝術(shù)，合理地運用最科學的方法，靈幻調(diào)動人的激情和創(chuàng)造力是管理學中最理想的藝術(shù)。無論是怎么樣的企業(yè)，要發(fā)展壯大都是離不開員工的創(chuàng)造力和積極性的，所以企業(yè)重視對員工的激勵，就是在競爭日趨激烈的商海中贏就了成功的第一步，也是最重要的一步。

【摘要】隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代，信息全球化時代的來臨，國家之間、地區(qū)之間和企業(yè)之間的競爭空前激烈，在這個群雄割據(jù)的商海，優(yōu)秀的企業(yè)紛紛乘勢而起，林立于世。在這個商機于危機并存的時代，要謀得一席之地甚至是叱咤商壇，組織間，企業(yè)間拼的是人才還是人力資源的整體素質(zhì)？又或者簡單地說，誰能夠在同等水平的人力資源中開發(fā)出更大的潛力，更高的價值，誰就能在競爭中取勝。古有宋太宗忘事，子賤放權(quán)，諸葛亮揮淚斬馬謖，燕昭王黃金臺招賢等等著名的典故讓我們回味，學習古人各種人力資源激勵的方式，同時也讓我們清楚，一個組織的興衰是與管理者對人力資源整合激勵的手段是密不可分的。管理學大師彼得斯說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正重要的資源是人，管理就是開發(fā)人力資源來保證企業(yè)的發(fā)展?！比肆Y源激勵機制研究的正是關(guān)于組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的一套現(xiàn)代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都必須了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激勵。所謂激勵就是激發(fā)人們的積極性。它是通過某種適當?shù)?、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組

織單位能有效的存在和發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】人力資源；心理激勵；物質(zhì)激勵；激勵機制；正，負強化；企業(yè)文化

（一）激勵機制的存在意義？

人力資源激勵機制的存在意義，就是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的激情和工作動機，使他們在實現(xiàn)自身價值，收獲個人利益的同時實現(xiàn)企業(yè)的期望目標，增加員工的滿意度，從而使他們的工作激情和創(chuàng)造性繼續(xù)保持高度和發(fā)展下去。

（二）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制

現(xiàn)代的企業(yè)，人才管理才是重頭戲。有效的適當?shù)娜肆Y源激勵機制，應(yīng)通過完善企業(yè)各種規(guī)章制度，以制度管人，而不應(yīng)該是以人管人。制度管人的優(yōu)點在于有章可循，公平論事，緩解矛盾，有理可依。如果以人管人，隨意性大，也就是存在很大的漏洞，參雜了很多個人私人情仇恩怨，往往顧此失彼，最終問題沒有得到解決，反引發(fā)矛盾。在企業(yè)人力資源管理的日常事務(wù)中，以激勵為主，約束為輔，根本目的在于誘導(dǎo)出人才的工作熱情和創(chuàng)造力，同時對不規(guī)范行為形成自然而然的約束。眾所周知，古往今來的管理實力中給我們很多很多的教訓(xùn)，激勵為主不意味著免去約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格進行約束，像法律一樣。從而激發(fā)員工自覺性，進而做到律例雖嚴但人人樂而守之的理想目的。

今時今日，大部分企業(yè)在推行激勵的同時，也把榮譽獎項和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。許多企業(yè)在實施正負激勵的時候是采用如下措施，任務(wù)分組進行，任務(wù)完成度趕不上進度或者不能夠勝任任務(wù)的一組扣除相應(yīng)的獎金作為“先進獎勵金”，同時授予比較出色的先進組別物資上的獎勵，起到一個賞罰分明的激勵作用，其中這種方式也暗藏著一定的精神獎勵。雙管其下起到了積極的優(yōu)化人力資源作用。

（三）競爭激勵

大家應(yīng)該都讀過沙丁魚遇到鯰魚的故事吧。如果沒有，那就請細細聽日本本田副總裁宮澤給大家講的一個挪威人捕沙丁魚的小故事吧。故事講的是：挪威的 漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚，放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進入魚槽后由于環(huán)境陌生，自然向四處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。日本總裁本田先生聽完了先生的故事，豁然開朗，連聲稱贊這是個好辦法。聰明的大家應(yīng)該可以從宮澤先生的小故事和挪威老船長的身上意會到我的意思了吧。從來，競爭是進步的強力催化劑。隨著人口的迅猛增長，人類之間的有形無形的競爭也理所當然的日趨白日化，（報紙，媒體曾報道過中國某地出現(xiàn)千人爭一公務(wù)員之席，XX年參加高考人數(shù)突破XX千萬，增幅超過百分之X等等萬人爭擠過獨木橋的消息），也正正是因為這種競爭才促進了人類科技，道德的加速進步。這就是競爭激勵的依靠原理。要企業(yè)的保持鮮活的生命力，源源不絕的活力，就必須要保持組織內(nèi)的良性競爭得到發(fā)揚和延續(xù)。

（四）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。在以人為本管理理念下，物質(zhì)激勵制度具有了更加豐富的內(nèi)涵，包括三大方面：一有經(jīng)濟型激勵。主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險，全方位的福利保障、公費旅游、意外獎金、生活必需品的免費發(fā)放、高比例的提成等等；

二是權(quán)利型激勵。主要有工作職位授權(quán)、崗位普升、在職消費、持股等； 三是責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。

經(jīng)濟型激勵是大部分企業(yè)員工最表征最直接的激勵方式，也是他們工作，發(fā)揮的原動力，“爹親娘親不如錢親.”更是很多人的“座右銘”。但是很多企業(yè)在這方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物質(zhì)激勵無的放矢，甚至出現(xiàn)反效果。權(quán)利型激勵更是對實現(xiàn)自身價值有所追求的上進員工有強力的正激勵作用，不過企業(yè)要把握好激勵的“度”，盡量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。

管理應(yīng)該采取各種各樣強化方式，以使企業(yè)員工的行為符合組織的利益目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。所謂正強化，也就是正激勵，古語說：小功不獎則大功不立！獎勵那些符合組織目標，迎合企業(yè)利益的行為，以使這些行為得到進一步的強化，從而使這種行為在員工之間繼續(xù)傳承下去，從而有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包括表揚、榮譽稱號、提升、改善工作關(guān)系等精神獎勵。所謂負強化負激勵，古語也說：小錯不罰則大錯釀！懲罰那些不符合企業(yè)目標的行為，甚至損害企業(yè)利益的。以使這些行為削弱甚至消失，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)不受干擾。負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。各種激勵手段、激勵措施及其有機組合構(gòu)成激勵機制。

但是，口上練兵來的容易，絕大部分企業(yè)難以承受如此簡單而且粗獷的激勵方式，尤其是中小型企業(yè)，而且出來的效果也未必會是樂觀的，相反，物質(zhì)激勵也時常會有負面效果。比如，級別不同勢必造成物質(zhì)激勵的出發(fā)點不同，也會帶來辦公室斗爭與辦公室政治，內(nèi)心失衡等等都是隨時會發(fā)生的。如此，企業(yè)管理的職能部門往往是有資源卻難以做到分配方面的最優(yōu)化。

這樣一來，成本高昂而效果不一定明顯的物質(zhì)激勵雖然必不可少，精神激勵就在這時候成為起關(guān)鍵作用且財務(wù)成本低廉的立足點。

（五）精神激勵

談及精神激勵，精神激勵的方式也是種類繁多，比如信仰、夢想、機會、形象、職位、信任等等。

首先是信仰，信仰是所有精神激勵中最高級的。天主教的人是幫上帝免費打工的，佛教徒是無償替釋迦牟尼打工的。注意一點，教徒的中心是耶穌、是釋迦牟尼，他們除了日常生理需要之外就剩下他們的信仰了。他們在危難的時候會默

念：阿彌陀佛，善哉善哉、上帝與我同在！吃飯前要做功課，要說：感謝主賜我食物，溫暖，幸福，阿門。所謂的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，會把生命的所有追求側(cè)重在信仰。如果管理者讓員工如信仰一樣去完成一件任務(wù)，員工是不會計較，在乎什么利益回報些什么了，甚至是扛著炸藥包沖去炸碉堡也在所不惜。

關(guān)于夢想。夢想跟信仰一樣都是精神激勵中的最高級，但是兩者不同的地方在于夢想是以個人利益為中心的。一個有夢想的人，他會把所有的生命花費在夢想上，致力于讓夢想成真，在夢想還處于進行中的階段時，他會用幻想的虛擬的收益來滿足、激勵自己。所以，真正的管理是夢想的管理，要善于把企業(yè)的夢想轉(zhuǎn)嫁給員工。真正的銷售是夢想的銷售，要善于把夢想推銷給客戶。于是有了夢想就有了創(chuàng)造，有了經(jīng)濟。發(fā)明大王愛迪生有要夜里的世界不再黑暗的夢想，于是電燈就在1000多次的實驗中誕生。比爾·蓋茨夢想是每個人都擁有一臺個人電腦，于是微軟的創(chuàng)立讓他奇跡般地連續(xù)幾次成為世界首富。

雖然未必貼切，但信仰與夢想之間在境界之間的關(guān)系相當多，就與佛教中的大乘佛教與小乘佛教異曲同工。

在現(xiàn)代社會，很多一般人都認為自己有“金鱗豈非池中物，一遇風云便化龍”的神奇能力，所以他們普遍覺得機會對他們來說，是萬事俱備的孔明所僅缺的——東風?，F(xiàn)代社會更是一個需要更多展示自己的時代，在如今競爭空前激烈的現(xiàn)在，機會是唯一能讓他們有可能脫穎而出的。很多企業(yè)的高科技人才所看重并不是收益回報，而是企業(yè)給他們的機會有多少。

一個人的健康形象是他的自信來源。一個人之所以能挺直腰板自信活著是因為他平生不作虧心事，為人得體的健康形象作支撐。有了積極的形象，一個人的社會地位會大大地提升，從中可滿足其榮譽感，支配欲等等。所以幫助企業(yè)員工塑造、維護積極的形象是對其精神激勵的重要手段。比如說：私下批評，公開表揚。以頒獎典禮的形式，公開表揚，頒獎，讓其發(fā)表感言等方式讓這種精神激勵方式效果更持久。

職位的提升是一個人事業(yè)成功的標志。大家都應(yīng)該有經(jīng)驗，碰到很就沒見的親戚朋友，朋友最關(guān)心，第一個問的問題是問你做到什么職位了。一個人的職位升遷意味著經(jīng)濟，社會地位，見識面，能力有很大的提升。

還有一些精神激勵的方式是不需要花費經(jīng)濟成本，而又是會產(chǎn)生互動效果的。就如骨牌效應(yīng)一樣，推倒第一張骨牌，隨后的骨牌倒掉會成為一種慣性，除非力度不夠或者中間的兩張相隔比較遠，否則會一直倒下去。例如說贊美，友善待人，信任。由心的贊美是一種認同，是對人的一種尊重，會極大地鼓舞對方。友善待人，信任會使心于心的距離變得更近，使人更加愿意為你工作。

行為科學認為，激勵可以激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求成功，產(chǎn)生推動人朝著期望的目標不斷地努力的內(nèi)在動力、總結(jié)

本文結(jié)合了在企業(yè)工作時的實踐經(jīng)驗和很多管理、激勵的經(jīng)典的書籍，和導(dǎo)師提點、領(lǐng)導(dǎo)的談話和同學們討論后得出的一二心得，可能不全面，本文先從國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)存的弊端入手，找出矛盾的源頭——激勵機制的不完善。但是激勵機制存在意義何在呢，本文也作了分析發(fā)現(xiàn)，激勵機制多種多樣而且效果明顯，善用激

勵可以大幅提高企業(yè)員工的績效，是在做到低投入高產(chǎn)出的企業(yè)目標。本文在點明來意后切入主題，激勵方式有很多中，主要有物質(zhì)激勵，精神激勵，競爭，企業(yè)文化等等方式。在當代社會，從人們的精神消費如此高企可以看出，人們對精神享受的重視。管理者應(yīng)該多從精神層面入手，建議進修激勵心理學，畢竟精神激勵的資金成本很低。

參考文獻

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6．段海春.掌權(quán)[M]中國文聯(lián)出版社，2007

第三篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應(yīng)當考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟激勵權(quán)位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內(nèi)容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟高速增長的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發(fā)人力資本潛能，促進企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵機制的概念與內(nèi)容

2.1激勵機制相關(guān)概念

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內(nèi)容：

激勵機制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能?？蓮乃膫€方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵制度

權(quán)位激勵，指的是重視員工個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會，實現(xiàn)高層次的激勵。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實現(xiàn)的是長期激勵。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價值的實現(xiàn)是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因為，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結(jié)合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運作中應(yīng)服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統(tǒng)的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達到目標。

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第四篇：論人力資源管理激勵機制

論人力資源管理激勵機制

選修《人力資源管理》這門課，是有初衷的。剛走出大學校門的學生看起來貌似不可一世，但實際上是懵懵懂懂，一竅不通。學習這門課，不求能夠從中得到多少東西，只望能夠從中可以了解到現(xiàn)今企業(yè)或單位在人事運用上是一個什么樣的狀態(tài)。我想不論任何人進入任何單位都會面臨著關(guān)于人事方面的問題。那么對于現(xiàn)在的我來說，至少學得在應(yīng)聘的時候以及個人簡歷的書寫等方面需要注意的事項，并且還可以為考得這方面的證書而打下基礎(chǔ)。

通過學習，我對如何進行科學的人力資源配置以及相配套或者是說相對應(yīng)的激勵機制的建立比較感興趣，我認為這兩者是當今企業(yè)或單位長遠發(fā)展不可或缺的重要部件和環(huán)節(jié)。

下面，我就關(guān)于“人力資源管理激勵機制”這一題為中心，談?wù)勎业恼J識。

人力資源管理的根本任務(wù)，就是將人力資源的配置和結(jié)構(gòu)達到最優(yōu)化的程度或者狀態(tài)，以求用最小的人力來創(chuàng)造盡可能大的利潤（其中所說利潤包括對人力配置結(jié)構(gòu)不夠科學而形成冗員現(xiàn)象或者相互之間協(xié)調(diào)性差而支出的更多的費用，還有人力結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化以后所產(chǎn)生的高效率所帶來的更多的效益）。它存在的條件和最終的目的就是為企業(yè)盡可能低的降低成本，從而能夠盡可能高的帶來利潤。

“把合適的人安排到合適的崗位，并加以激勵”，這通常就是人力資源所涉及并處理的事情。看似簡單，實則不是。

如何把合適的人安排到合適的崗位，這是一項系統(tǒng)的工程。對于中上

1層的人事安排和調(diào)動可能會通過長期的觀察和業(yè)績由董事會來決定，或者也會從社會上公開招聘；中下層人事安排一般分層次由具體分部門而決定。但是存在的問題，也算是我的疑問：一個企業(yè)或單位中，它的人力資源管理系統(tǒng)是怎樣行之有效地對口各個部門而進行人力配置的？還是各個經(jīng)理部門自己決定呢？但是這樣一來，人力資源管理不就達不到最優(yōu)的效果了嗎？

就中上層人事安排，如果是從企業(yè)內(nèi)部進行人事調(diào)動和安排，或者說提拔有能力的人才到相應(yīng)崗位，但是就如老師所講的，這樣容易產(chǎn)生崗位松懈現(xiàn)象，對崗位工作相對比較熟悉，則失去創(chuàng)新的動力和源泉。但是面向社會公開招聘，人員對企業(yè)情況及崗位工作需要一段時間來熟悉，從而不利于立刻對企業(yè)產(chǎn)生效益。而我的看法是，可以盡其所能將同行業(yè)所需人才“挖”過來為其效力，當然這也是比較理想的，也是比較流行的做法。但是各種各樣的做法都需要相應(yīng)的激勵措施來進行襯托。

我認為，現(xiàn)行的大多數(shù)激勵措施都是以強制性或者誘惑性而使從業(yè)人員進行“主動”的工作?；蛟S這正與老師所講的關(guān)于人的“善惡論”有深刻的關(guān)聯(lián)吧！無論怎樣，這樣的激勵措施只能是從業(yè)人員被動的接受。當然，這是一個選擇的過程。如果認為某一種激勵措施對某一個人（工作人員）產(chǎn)生作用，那就會被選擇。當然，人的欲望是一個無底洞，這也會由市場價值和潛在規(guī)則所決定的，不會以個人的意志為轉(zhuǎn)移。雖然是矛盾的，但是我認為最理想的現(xiàn)象還是每個人能盡最大力的發(fā)揮自己的主觀能動性去創(chuàng)造更多的利潤和價值，不只是為集體，也為個人！

當然，激勵產(chǎn)生的積極作用是不可估量的。得體的人力配置和運用得當?shù)募畲胧┒紩o企業(yè)帶來意想不到的收獲?！把芯勘砻鳎说臐撃苁蔷薮蟮?，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這就是所說的激勵。激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件?！雹?/p>

激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達到的目標。從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。②

誠然，最需要進行激勵措施的應(yīng)該是企業(yè)，而員工應(yīng)該居次。因為企業(yè)想要獲得更多的利潤和更多的價值，就得想盡辦法使從業(yè)人員產(chǎn)出最大的效益，這就不得不提供相應(yīng)的保障和措施，故激勵。

作為員工個人，也需要有一定的規(guī)章或者制度來體現(xiàn)自己的價值，或被認可的外在表現(xiàn)。這樣個人價值得到肯定和尊重，并且也會再接再厲更上一層樓，不但為自己，而且會對企業(yè)有心存感激或歸屬感等等情結(jié)的存在，故而會更加努力。

我認為在紛繁復(fù)雜、變化無常的今天，任何企業(yè)都離不開一個行而有力的人力資源管理部門。這個部門不應(yīng)該是形同虛設(shè)，而是關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡的完整體系。當然，企業(yè)激勵措施面對的是整個企業(yè)上下，員工的個性的需求使“眾口難調(diào)”成為其大展身手的瓶頸。還有，組建一個完整的人力資源管理體系不是一件簡單的事情，也不是一個小企業(yè)能夠承受的起的部門。

總之，通過一個學期的學習，我對人力資源管理有了初步的認識和掌握。也認識到了人力資源管理以及相應(yīng)的激勵措施對于企業(yè)自身的發(fā)展有著相當重要的作用。當然，如何恰當?shù)倪\用和實踐，則還需要不斷的觀察研究和學習。①

② “研究表明??某些需要為條件”為引用。本節(jié)內(nèi)容為引用。

第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內(nèi)容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導(dǎo)向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔相應(yīng)的責任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖?，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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