第一篇：國際人力資源管理09716107尹海兵

《國際人力資源管理》

課程期末論文

系 學 號：姓 名：尹 海 兵

南京人口管理干部學院

【摘要】

從《快樂大本營》到《超級女聲》再到《天天向上》，從《還珠格格》到《又見一簾幽夢》再到《丑女無敵》和《一起來看流星雨》，湖南衛(wèi)視始終堅持“年輕、快樂”的品牌核心，深入研究受眾群體，提升自身創(chuàng)新力，不斷推出極具社會影響力的電視節(jié)目，從而打造了中國電視史上的神話，也創(chuàng)下了一個又一個收視奇跡。

【關鍵詞】

湖南衛(wèi)視 戰(zhàn)略分析 人力資源

我們組做的是對湖南衛(wèi)視的分析，本人在這次作業(yè)中主要擔任的是材料的整理和整合還有PPT的制作。

這次課程匯報我主要從湖南衛(wèi)視的人力資源戰(zhàn)略分析和品牌戰(zhàn)略方面結合自己的理解，進行闡述。

首先，我們選取湖南衛(wèi)視最廣為人知，最知名的幾個電視欄目引入我們所介紹的對象，即湖南衛(wèi)視。然后對湖南衛(wèi)視的背景做了一個簡短的介紹，主要是以時間為順序簡單的從它的開播、上星以及之后逐年發(fā)展壯大以至于在中國廣大觀眾群眾產(chǎn)生了無可替代的影響的這么一個過程。然后對主要研究對象做了一個細分，主要從傳媒CIS策略、同行競爭策略、品牌創(chuàng)新策略、合作策略、人才策略、國際化人才策略這六個方面進行了詳細的介紹，傳媒CIS戰(zhàn)略視傳媒行業(yè)中最常用的一種自我定位的方式，因為這不是課程的主要部分，我們就簡單的介紹了一下。

然后是本次作業(yè)的主要部分，湖南衛(wèi)視的戰(zhàn)略管理。首先是競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略我們從SWOT分析、差異化競爭戰(zhàn)略、具體競爭措施這三大方面分析。SWOT分析里分優(yōu)勢(strengthes)

1.清晰的媒介定位：利用一系列節(jié)目:如《快樂大本營》《誰是英雄》《越策越開心》逐步確立媒介自身的“快樂至上”的定位，為自己描上濃重的娛樂化色彩。

2.品牌與資源互構：（1）欄目理念：即打造節(jié)目的“王牌”。（2）欄目形式：在所有大眾傳播媒介中，電視是最容易引起觀眾共鳴的媒介。觀眾的參與性在電視媒介的欄目中顯得尤為重要。（3）主持人“明星化”是湖南電視臺品牌打造的重要元素3.明顯的區(qū)域特征與堅強的后盾—本地資源；內(nèi)部劣勢（Weaknesses）

1.娛樂化承擔著一定風險：無法規(guī)避的是，娛樂化總會帶來“低俗化”的傾向 2.觀眾反饋處理方式單一：對于觀眾反饋方面來說，湖南衛(wèi)視的部門設置中缺少專門處理觀眾反饋的部門，對于電子郵件、觀眾來信、來電，往往不經(jīng)過處理；外部機會（Opportunities）1.與其他省內(nèi)電視臺共同制造省內(nèi)電視“壁壘2.成為全國省級衛(wèi)視的領頭羊3.帶動全國電視市場的 “娛樂風潮”；外部威脅（Threats）

1.省內(nèi)觀眾的部分缺失2.央視與其他省級衛(wèi)視的壓力（安徽衛(wèi)視、山東衛(wèi)視）3風口浪尖上的娛樂盛宴。完了是差異化競爭戰(zhàn)略，主要由三個方面組成：運作理念的差異化、運作方式的差異化、營銷方式差異化。

最后是四項具體的競爭策略：走農(nóng)村包圍城市的之路，從而擴大在農(nóng)村的影響力；構建頻道的核心概念, 凸現(xiàn)頻道的整體特色；湖南電視臺的臺標、宣傳片、主持人都有 獨有的風格；適當?shù)脑黾右恍┍九_自制的電視劇，提高收視率與影響度。

本人看法：本人一直很關注湖南衛(wèi)視，也經(jīng)常看湖南衛(wèi)視的一些電視節(jié)目，湖南衛(wèi)視之所以能夠在出央視之外的眾多地方上星衛(wèi)視中脫穎而出，它的競爭策略起到了一個主要作用，他把自己能利用到的所有的與自己有利的資源全部利用到了自己的電視節(jié)目以及欄目策劃中去了，合理的定位，深深地抓住了主流觀眾的心，為其收視率和市場份額貢獻了力量，而且，他制作的電視節(jié)目從高雅到大眾，讓各個年齡層都能在湖南衛(wèi)視找到他們所想看到的電視欄目。

其次是湖南衛(wèi)視的品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略，其實在中國，不論哪個行業(yè)，最缺少的就是創(chuàng)新，就電視行業(yè)而言，也是各種模仿，各種抄襲，比如國外出來個達人秀，東方衛(wèi)視就出來了個“中國達人秀”、中國教育頻道出了“職來職往”，天津衛(wèi)視就出了“非你莫屬”，學術界有一個說法叫天下文章一大抄，在電視行業(yè)其實也存在這個問題。缺少自己的品牌與創(chuàng)新，就是說缺少屬于自己的東西，不能用來標榜自己，所以這些電視節(jié)目經(jīng)常也是活不長時間，沒倆月就不行了，那么作為全國衛(wèi)視領頭羊的湖南衛(wèi)視怎么樣呢？

首先是采取一系列措來提升湖南衛(wèi)視這個名字的知名度，比如說，舉辦了許多活動、晚會來造勢，其次推出“超級女聲”“快樂男聲”等一系列大型選秀活動，雖然在社會上存在褒貶不一的聲音，但是這些舉措也確實給湖南衛(wèi)視賺足了

眼球和人氣，成功的提升了其湖南衛(wèi)視的品牌知名度。然后，又通過一系列舉措來提升品牌美譽度，首先是節(jié)目質量的提升，比如內(nèi)容階段性調整、節(jié)目的改版、永遠保持節(jié)目的新鮮感和時尚感讓觀眾成為鐵桿粉絲。另外，湖南衛(wèi)視還通過一系列慈善類節(jié)目，與社會價值保持同步。再者，要收視率就必須擁有足夠的觀眾群體啊，可是如今電視行業(yè)，佼佼者眾多，何如在這些佼佼者中間立于不敗之地呢，那就是建立觀眾對品牌的忠誠度，立足草根，親近觀眾，做出一些符合觀眾口味的電視節(jié)目，切實的與觀眾進行互動，拉近與觀眾的距離，讓觀眾能夠近距離的參與到節(jié)目中來。在發(fā)展自身實力，自身品牌的時候，湖南衛(wèi)視也不忘了品牌的延伸，首先是打造國內(nèi)最好的娛樂公司，然后發(fā)行自己的娛樂雜志，從平面上發(fā)展娛樂事業(yè)。

本人看法：本人覺得湖南衛(wèi)視在品牌的建設上確實很厲害，湖南衛(wèi)視品牌的建設本人覺得也驗證一句有舍才有得，舍得讓外界讓媒體去評價，雖然會找來罵聲，但是罵聲之中人們記住了芒果臺，炒作效果也許就這樣達到了。

然后是我們所要分析的一個重大項目--人力資源戰(zhàn)略，這樣是我們專業(yè)所要研究的一個重要部分。說起湖南衛(wèi)視啊，因為湖南衛(wèi)視的特殊身份，地方衛(wèi)視，還參雜著一些事業(yè)性編制在里頭，所以本人覺得還是有點復雜的。首先是高管級的，因為是事業(yè)制，我們就不做多的分析了，主要把員工制的來討論一下。要招人，先定崗，咱們這要先把它的崗位來分一分，大致可分為：節(jié)目類、技術類、傳播和內(nèi)容集成類、市場營銷類、其他輔助類崗位這幾大類崗位。通過崗位的細分，湖南衛(wèi)視歸納出了192個崗位，界定了各個崗位的難度系數(shù)，對崗位職能、任職資格、編制、薪酬區(qū)間和難度系數(shù)進行了詳盡說明。在人事選拔上引入了競爭機制，一年一聘的方式，公開競選。競選中他們疏通進口，引進人才；吸收高校畢業(yè)生以及業(yè)內(nèi)人士，建立人力資源庫，湖南衛(wèi)視會視時機挖墻腳，把別的衛(wèi)視的優(yōu)秀制作人，制作團隊引入到自己的團隊中來，制作出更好的電視節(jié)目。在員工的招聘上，湖南衛(wèi)視體現(xiàn)出來極大的包容性，首先是對于招聘的實習生，不限專業(yè)文理兼招，這樣以來啊，使得不同學科的人進行思想的碰撞，從而也使得節(jié)目創(chuàng)意迭生，其次對主持人個性的合理開發(fā)利用，讓每個主持人在做節(jié)目時也在做自己，比如像快樂大本營的何炅，作為領班主持，他并不拘束與規(guī)定好的條條框框，針對不同的嘉賓有不同的主持風格。另外，要提的一點是湖南衛(wèi)視的在職培訓，也許在職培訓每個單位都有，但是湖南衛(wèi)視為了能達到與自己想要的更好效果，湖南衛(wèi)視聯(lián)合湖南大學創(chuàng)辦湖南廣播影視學校，為自己培養(yǎng)自己想要的人才，然后對有能力創(chuàng)業(yè)的，芒果鼓勵其自謀生路。員工激勵方面首先是績效考核，其次是薪酬激勵和精神激勵，在績效考核上，主要是是以收視率來定的，而且員工的個人績效和所在部門是緊密結合的，使得員工、部門與臺里的目標一致，共同進步。薪酬激勵方面湖南衛(wèi)視將員工工資分為基本工資、崗位工資、績效工資3部分，實行“九檔三十級”的分配制度，根據(jù)向節(jié)目生產(chǎn)一線傾斜的原則，湖南衛(wèi)視強調核心崗位、關鍵崗位與一般崗位的差別，節(jié)目生產(chǎn)、技術支持與行政后勤保障的差別，崗變薪變，能績優(yōu)先，真正發(fā)揮了分配杠桿的引導作用。精神激勵上將組織目標和員工個人目標統(tǒng)一起來、鼓勵員工根據(jù)個人情況在內(nèi)部“雙向選擇，合理流動”，實行興趣激勵、電視湘軍特別重視榮譽激勵這樣使得員工能更好的尾湖南衛(wèi)視效力。

最后還有一個湖南衛(wèi)視的國際化戰(zhàn)略，在國際化戰(zhàn)略中，首先是聘用員工的國際化，以能力為核心的人才競爭機制，引進國際化人才，從節(jié)目的編導、主持、以及相關人員的國際化，有利于多種文化的融合與發(fā)展，易于國際文化的交流與合作，以及中國文化、生活方式的傳播與交流。其次是電視節(jié)目的國際化，與國外知名節(jié)目的合作。

本人看法：在人力資源上，又要說到湖南衛(wèi)視的特殊身份了，它的有些制作人啊什么的也不是固定的一直隸屬與他，有可能同時屬于幾個衛(wèi)視，這也是存在的，然后，人員上還有個藝人問題，大部分電視都是直接找的藝人經(jīng)紀公司，但是湖南衛(wèi)視有天娛傳媒，這樣的話他要用藝人省時省力，在與其他衛(wèi)視比較來說，也是一大優(yōu)勢。

第二篇：國際人力資源管理比較1

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期末考試模擬試題一

課程名稱：__國際人力資源管理比較考試形式：閉 卷

學習中心：_________考試時間：90分鐘

姓名：_____________學號：

一 名詞解釋（每題5分，合計20分）

1.跨國公司人力資源管理2.主婦型管理

3.跨國公司人員配備的民族中心法4.多人比較法

二 簡答（每題10分，合計50分）

1.簡述傳統(tǒng)勞動人事管理與人力資源管理的區(qū)別。

2.中國人力資源管理所面臨的難點有哪些？

3.簡述美國人力資源培訓與開發(fā)的特點。

4.評述國際人力資源供給中從第三國選聘人員的方法。

5.簡述外資企業(yè)人力資源管理策略中系統(tǒng)科學的全程績效管理步驟。

三 案例分析（合計30分）

據(jù)下述資料，分析企業(yè)國際化策略與人力資源管理之間的關系，以及什么樣的人際管理策略才有助于企業(yè)實現(xiàn)國際化？

TCL集團邁向國際化

2003年TCL集團高層作出重大決策：實施“龍虎計劃”的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展愿景——創(chuàng)建世界級的中國電子企業(yè)，戰(zhàn)略目標確定以世界500強企業(yè)為其追趕標桿。而要實現(xiàn)這個宏偉藍圖，必須轉變經(jīng)營思路，不斷變革創(chuàng)新，加快發(fā)展步伐，把企業(yè)做強、做大。

目前，隨著我們成功入關，對中國企業(yè)來說，全方位地實施國際化戰(zhàn)略就成為我們的唯一選擇。如果TCL今天不這樣做，未來就面臨著生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因為我們現(xiàn)在面臨的形勢是國內(nèi)市場競爭國際化、國際市場競爭國內(nèi)化的境地，跨國企業(yè)和大財團早已虎視眈眈和蠢

第 1 頁（共 6 頁）

蠢欲動，把角逐的主戰(zhàn)場轉向電子行業(yè)。而今世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，并且“兵臨城下”，大有重兵壓境之態(tài)勢，這些大公司憑籍自己的品牌優(yōu)勢、資金實力和雄厚技術，在我國市場大展拳腳，來勢之迅猛，一發(fā)不可收拾，的確令國人震驚！我國企業(yè)受到前所未有的打壓和挑戰(zhàn)，并被推到國際化經(jīng)營與競爭的第一線。面對殘酷的現(xiàn)實，我們?nèi)绾瓮黄评щy，在全球經(jīng)濟一體化、多元化的競爭格局中求生存、謀發(fā)展？怎樣做到對國內(nèi)市場守得住，對國際市場躋得進？這是擺在我國企業(yè)界面前一個不容回避的嚴峻問題。但是，TCL集團的掌門人——李東生果斷地提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是——邁向國際化，參與世界經(jīng)濟大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌，并義不容辭地扛起振興民族工業(yè)的大旗，不失時機地推出國際化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)融資國際化、技術國際化、經(jīng)營國際化、人才國際化為戰(zhàn)略目標。經(jīng)過幾年的積極摸索和大膽實踐，TCL集團已邁出了可喜的一步，這也是我們企業(yè)在未來的競爭中求得生存與發(fā)展空間的長久之計。

為了全面適應形勢的發(fā)展，滿足競爭的需要，在全球經(jīng)濟一體化的大氣候中打造世界級的中國企業(yè)，TCL集團提出推進國際化戰(zhàn)略，以走國際化道路為企業(yè)追求的終極目標。那么如何圍繞實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界級企業(yè)這個主旋律展開各項工作則是我們當今迫切需要解決的重點和焦點問題。我們認為要實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界級企業(yè)，進入世界500強，就必須對國際市場及世界一流電子企業(yè)進行全面、持久和有效的追蹤研究，時時刻刻掌握國際市場及標桿企業(yè)的發(fā)展動向和態(tài)勢，迅速擬訂科學對策，果斷制定行動計劃和實施方案。TCL集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃遠景目標已經(jīng)制定，然而戰(zhàn)略目標的全面達成與我們運用人力資源策略是息息相關，密不可分的，因為人力資源開發(fā)與管理則是TCL集團推進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。如果沒有意識到這一點，并在團隊中達成共識，就會使我們的國際化戰(zhàn)略進程受阻、減緩，甚至貽誤戰(zhàn)機。

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期末考試模擬試題一參考答案

課程名稱：__國際人力資源管理比較考試形式：閉 卷

學習中心：_________考試時間：90分鐘

姓名：_____________學號：

一 名詞解釋（每題5分，合計20分）

1.跨國公司人力資源管理主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動特征。

2.日本式管理，其實就是主婦型管理。其特征是：管理精細（對內(nèi)）、經(jīng)營周到（對外，市場與客戶），不斷改善追求完美（技術，產(chǎn)品），短見（戰(zhàn)略）。

3.人員配備的民族中心法是指跨國企業(yè)所有的關鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍

4.多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。

二 簡答（每題10分，合計50分）

1.人力資源管理與勞動人事管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：從管理目標看，傳統(tǒng)勞動人事管理主要是“管人”，而人力資源管理則不僅要“管人”，更主要的是要發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、開發(fā)人；從管理功能看，傳統(tǒng)勞動人事管理主要是執(zhí)行職能，一般是局限于微觀的勞動人事行政業(yè)務，而

人力資源管理則要求從事許多決策型管理工作，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理；從管理范圍看，傳統(tǒng)勞動人事管理比較狹窄，比如簡單的招聘、考勤考核、薪資管理、檔案管理、辦理升降跳動等等。人力資源管理除了這些業(yè)務以外，更重要的是制定人力資源戰(zhàn)略和策略，進行人力資源規(guī)劃管理，從事人力資源開發(fā)，調適內(nèi)部員工關系，參與塑造企業(yè)文化等等?？傊痪湓?，傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”二字，而人力資源管理則著重于“資源”二字。

2.（1）傳統(tǒng)文化與價值理念的影響根深蒂固；（2）缺乏管理機制設計的制度環(huán)境；（3）管理基礎薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進；（4）勞動力市場建設不完善，社會保證水平偏低，企業(yè)進人和出人成本太高。

3.簡述美國人力資源培訓與開發(fā)的特點。首先，美國人力資源培訓與開發(fā)，從發(fā)生、運轉到發(fā)展，完全由勞動力市場需求來決定。人力資源培訓內(nèi)容的確定以及培訓方式的選擇，均取決于企業(yè)需要何種類型、何種程度的勞動力，并隨著市場需求的變化而相應調整。因此，美國企業(yè)人力資源培訓教育與生產(chǎn)力發(fā)展緊密聯(lián)系，直接為其服務，并以能否增強市場競爭能力和適應市場需求為檢驗企業(yè)人力資源培訓教育工作是否成功的唯一標準。其次，美國企業(yè)人力資源的培訓與開發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統(tǒng)一的模式和標準，完全由各州因地制宜，由各社區(qū)學院、?？茖W校和企業(yè)等培訓主體自行決定，因材施教，形成靈活多樣、分權管理和運行的機制。

4.自二戰(zhàn)以來，許多跨國企業(yè)設法從第三國選擇合適的人才。因為他們精通外語，了解其他國家的文化，從一個國家到另一個國家不受多少影響。但是這種選聘方法要花費大筆費用和大量時間，且很可能受當?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

5.外資企業(yè)的成功績效管理程序的第一個步驟是，公司向員工傳達公司的使命和遠景目標（公司往何處發(fā)展），戰(zhàn)略（如何實現(xiàn)目標），以及價值觀（原則和信條）。第二個步驟是將公司目標分解到員工身上，員工也必須將自己的個人目標與所傳達的公司目標相聯(lián)結。第三個步驟是通過

反饋和指導來培養(yǎng)能力，即“知道如何去做”?？冃Ч芾沓绦虻淖詈笠徊襟E是績效評估。

三 案例分析（合計30分）

每個企業(yè)都有進入國際化的良好愿望，希望融入世界經(jīng)濟大循環(huán)，參與國際經(jīng)濟技術間的分工、合作和競爭，并想占有一席之地。尤其是中國的電子企業(yè)這個愿望更為強烈和迫切，如海爾集團、華為公司和聯(lián)想等企業(yè)都采取了一定的舉動和策略，在國際化方面進行了有益的嘗試，有些企業(yè)收到初步的成效，有些企業(yè)則遇到困難，走了不少彎路。那么究竟是什么原因？又如何邁出這關鍵性的一步？到底要具備哪些條件和功能才能在國際化的市場競爭中出奇制勝？其出擊的利器是什么？

縱觀世界上成功的企業(yè)，我們可以從中找到一個共同答案：那就是成功的企業(yè)都有正確的人力資源觀念，認識到人才資本和知識經(jīng)濟的價值（即人才資本增值優(yōu)先于資金資本），并懂得妥善、合理和有效地運用人力資源，方能避免公司的老化衰退，進而保持旺盛的生命力和強大的戰(zhàn)斗力。它已成為現(xiàn)代企業(yè)日后不斷突破、創(chuàng)新，進軍國際市場的最有效資源。TCL集團進軍國際化，必須重視人力資源策略，主要分為四個方面：

1、重視團隊建設。注重培養(yǎng)核心人才和骨干隊伍的強烈責任心、歷史使命感，形成一種敬業(yè)誠信，團隊創(chuàng)新的企業(yè)精神，積極倡導大家養(yǎng)成與企業(yè)同舟共濟的價值觀，增強企業(yè)的凝聚力、向心力，強化TCL集團的經(jīng)營理念，給員工營造一個溫馨、和諧的工作生活環(huán)境，這與公司未來的發(fā)展息息相關。

2、加強人才的戰(zhàn)略性開發(fā)培訓。依據(jù)“龍虎計劃”的戰(zhàn)略要求，以加速與國際市場接軌為目標，加大人力資源開發(fā)的力度，進行前瞻性、實戰(zhàn)性和針對性的培訓開發(fā)，大力造就一批適應國際化經(jīng)營與競爭的各類人才。培訓開發(fā)的方向和重點應是全力著眼于TCL集團未來的發(fā)展與需要為前提。

3、進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對全集團現(xiàn)有人力資源做個盤點，并就人力資源與“龍虎計劃”戰(zhàn)略的匹配進行評估，以邁向國際化為起點，推進全球化為終點，進行整體性、全方位、多角度的人力資源規(guī)劃，抓好“引

智”和“育才”兩大工程的建設，全面促進TCL集團人力資源開發(fā)超前一步，集中體現(xiàn)在總量上的開發(fā)、素質上的提高和配置上的合理三個環(huán)節(jié)，極大限度地發(fā)揮人才整體效能，實現(xiàn)人才的配置優(yōu)化，依靠人才的整體優(yōu)勢加速企業(yè)的國際化進程。

4、建立完善、科學和高效的人力資源管理平臺。建立健全一套符合國際化要求，具有競爭激勵、公正規(guī)范和科學高效的人力資源管理平臺。

第三篇：國際人力資源管理課程論文

《人力資源管理》課程論文

論文題目： 外方管理酒店的人力資源管理問題分析

年級、專業(yè)：

學生姓名：

學號：

完成時間：

成績：

指導教師

外方管理酒店的人力資源管理問題分析

【摘 要】： 酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀80年代開始，就有外資進入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當多了，而引進國外酒店管理集團的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方獨資、中外合資或中方獨資并由外方參與管理的中國酒店。本文就外方管理酒店中的人力資源的優(yōu)勢分析及其問題，進行深刻的討論，最后提出問題的對策，有利于中國人力資源的學習。

【關鍵詞】：外方管理酒店、人力資源

國外酒店管理集團由于起步早，管理科學、形成了先進的管理制度和經(jīng)營方式，是一筆寶貴的財富。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。

外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進入到運作成熟、快速擴張的新時期。這些酒店已由過去僅僅關注外國客人市場轉向國內(nèi)和國際并重、由主要城市向二級城市邁進、由沿海地區(qū)向內(nèi)陸擴展，并開始了對中國酒店業(yè)的全方位影響。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。

一、外方管理酒店的人力資源優(yōu)勢分析

（一）在用人制度上較為靈活、科學

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

（二）外方管理酒店普遍重視對員工的培訓

幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

（三）在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚

首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。

（四）成功推行了人才本土化戰(zhàn)略

隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。

二、外方管理的酒店在人力資源方面存在的問題

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

（一）由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

（二）由員工素質低引起的服務質量問題

盡管中國酒店從業(yè)人員的素質有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統(tǒng)觀念的影響，大多數(shù)員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，由此導致服務態(tài)度、服務技能難以令人滿意。因此，酒店業(yè)員工素質有待提高。

（三）由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

（四）中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間

雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

（五）員工培訓往往達不到預期效果

多數(shù)員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內(nèi)容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內(nèi)容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。

（六）由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理酒店中中外方員工關系，從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。

三、外方管理酒店中人力資源存在問題的對策

科學的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設計理念 傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運營成功，重新構建和統(tǒng)一機能，壯大酒店基礎，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。然后對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業(yè)文化，并使人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經(jīng)歷，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經(jīng)理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓

交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優(yōu)勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰(zhàn)，減少了長期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節(jié)約了勞動資本，工資水平上漲。

（五）酒店企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標志。它是以價值為核心，以知識為基礎；以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關法令、制度和政策馬導向的全體職工和企業(yè)領導的長期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：

1.兼容性

能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。

2.學習性

能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務理念。

3.戰(zhàn)略性

要注重酒店服務的長期效應，增強員工危機感；管理者應作員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決。使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。為能力體系建立公平、公開、公正的評估系統(tǒng)，使員工能夠信服。對企業(yè)文化進行深度開發(fā)，充分體現(xiàn)酒店的個性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜來登

酒店聯(lián)號以“物有所值”贏得人心；希爾頓酒店聯(lián)號以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務、成為國際酒店業(yè)的佼佼者。

（六）員工參與

在知識經(jīng)濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長更為重視。所以作為管理者一旦確信自己已把最合適的人選安排在合理的崗位之后，就應授予他一定的權力，為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已時，其自我實現(xiàn)需求得到了滿足。酒店通過這種內(nèi)部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。

國際假日集團的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生曾經(jīng)說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環(huán)境，就沒有令顧客滿意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于正在成長中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發(fā)展的方向。

參考文獻

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第四篇：國際人力資源管理思考題及解答

第一章思考題

1.什么是國際人力資源管理？它的主要內(nèi)容是什么 ？

定義：跨國企業(yè)中的管理者對其人力資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的活動過程。

主要內(nèi)容：（1）具有代表性的國家或地區(qū)的人力資源管理模式（美國、日本、歐洲、中國等）

（2）跨國公司人力資源管理的各項活動或職能（工作分析和設計、人力資源規(guī)劃、招聘、甄選和錄用、培訓、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動關系管理等）

2.國際人力資源管理產(chǎn)生的背景是什么？

國際人力資源管理興起的背景：因全球化而導致的跨國公司的產(chǎn)生

（1）全球化：主要指經(jīng)濟全球化，其實質是生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的自由流動和優(yōu)化配置，其載體是跨國公司。

（2）跨國公司：常見的英文翻譯為：

Transnational Corporation

International Corporation

Multinational Corporation

Global Corporation

3.國際人力資源管理中有哪些比較文化模型？

(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）

它又稱價值觀取向文化模型，它有6個比較維度：人的本性、人的本性是否可以改變、人與自然的關系、時間觀念、行為方式、人際關系。根據(jù)對這些問題的不同回答，判斷其不同的文化價值觀。這些不同的價值觀又反射出不同的管理內(nèi)涵（均見下頁）：

(2)霍夫斯蒂德的國家文化模型

荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯蒂德提出了國家文化的5個比較維度：權力距離、不確定性規(guī)避、個人主義/集體主義、男性度/女性度、長期取向/短期取向。其具體內(nèi)容如下（不同國家在這5個方面的得分，請見《國際人力資源管理》P.22－23）：

4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么內(nèi)容？

1.威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式（《Z理論－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，1981）

他在分析了美國的A型組織和日本的J型組織的特點后（見教材P.34），提出了“Z型組織”模式。其要點如下：

（1）實行終身雇傭制，從而使員工在職業(yè)有保障的前提下，更加關心企業(yè)的利益；

（2）對員工實行相對緩慢的評級和例外晉升制度；

（3）培養(yǎng)能適應各種工作環(huán)境的通才；

（4）不應把獲利當作企業(yè)的最終目的，應把價值觀放在首位；

（5）采取集體研究和個人負責相結合的決策方式；

（6）樹立員工的平等觀念。

2.強有力企業(yè)文化五要素模型（哈佛大學教育研究院的泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問愛倫·肯尼迪《企業(yè)文化－企業(yè)生存的習俗和禮儀》，1981）

他們把企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)概述為五個要素：

（1）企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質、經(jīng)營方向、外部環(huán)境、社會形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。

（2）價值觀指企業(yè)內(nèi)成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、對與錯、是否值得仿效的一致認識。它是企業(yè)文化的核心。

（3）英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業(yè)文化的形成和強化起著極為重要的作用。

（4）文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，生動地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過生動活潑的活動來領會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”中。

（5）文化網(wǎng)絡是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和

人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出員工的愿望和心態(tài)。他們把企業(yè)文化分為四種類型：強人文化；拚命干、盡情玩文化；攻堅文化；過程文化。

3.革新性文化的八種品質（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼《成功之路——美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》，一譯《追求卓越》，1982）

他們提出了革新性文化的8種品質：

（1）貴在行動。一是強調“組織的流動性”，即走動管理；二是“企業(yè)實驗精神”，即愿意去試，把事情試出來。

（2）接近顧客。即對服務執(zhí)著、對質量執(zhí)著、開拓合適的市場和傾聽用戶的意見。

（3）鼓勵革新、容忍失敗。要求有良好的信息溝通制度。

（4）以人促產(chǎn)。即把普通員工看作是提高質量和生產(chǎn)率的源泉。

（5）深入現(xiàn)場，以價值觀為動力。管理者要躬親實踐他想要培植的價值觀。

（6）不離本行。把自身的專長技術作為貫徹所有產(chǎn)品的共同軸線，不依靠并購其他企業(yè)來搞多種經(jīng)營。

（7）精兵簡政。即結構簡單，班子精悍。

（8）辯證地處理矛盾（張弛互濟）。即既嚴格控制，又堅持讓普通員工享有自主權和發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神、革新精神。

5.如何做一名勝任的跨文化管理者？

第二章復習思考題

1.美國企業(yè)人力資源管理模式的主要特征是什么？

（1）注重勞動力資源的市場配置。美國勞動力市場非常發(fā)達，競爭也極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇機會，此所謂“自由就業(yè)政策”。

（2）強調以詳細職位分析為基礎的制度化管理。據(jù)統(tǒng)計，美國共有2.2萬個職位，每個職位通過職務分析都形成了職位說明書和崗位規(guī)范。這種高度專業(yè)化分工的結果為人力資源管理各項制度的制定提供了科學的依據(jù)。

（3）重視員工培訓，員工晉升快速。美國企業(yè)每年用于培訓的費用約占雇員平均工資的5%（我國國企這一比例還不到1%）。企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

（4）以物質激勵為基礎的工資福利制度。雇主認為，雇員工作的動機主要就是為了獲取物質報酬。而且其薪酬是剛性的，員工收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。二戰(zhàn)后，這一狀況有所改變，但高層經(jīng)理和普通員工的薪酬差距很大。

（5）人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。通過人力資源管理提高企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)目標，發(fā)揮其戰(zhàn)略作用。

（6）人力資源管理人員的專業(yè)化。從業(yè)人員不但要具備相關教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要獲得人力資源管理資格證書，不僅要懂得專業(yè)知識，還要懂得企業(yè)經(jīng)營，應該成為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。

（7）對抗性的勞資關系。管理者認為管理是自己的事情，而員工則認為自己的勞動成果被剝奪了，有一種受“剝削”的感覺，勞資關系是對抗性的。

2.日本企業(yè)人力資源管理模式的主要特征是什么？

1.終身雇傭制（a lifetime commitment）。即一個人從進入企業(yè)到其退休為止，始終效力于此企業(yè)而又不被其解雇的一種制度。最早起源于美國學者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后來，經(jīng)濟合作開發(fā)組織（OECD）調查團于1970年底來日考察，把這種制度與年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會并稱為日本雇傭制度的“三大支柱”。對其的誤解有三：

（1）它只是一種約定俗成的習慣性做法，一種相對穩(wěn)定的長期雇傭的心理契約，許多國家或企業(yè)都存在。

（2）它主要適用于大型企業(yè)特別是大型企業(yè)的核心員工，而并非所有企業(yè)的所有員工。

（3）它并非由于東方文化傳統(tǒng)而形成的，而主要是由于經(jīng)濟背景或商業(yè)利益的驅動所造成的。經(jīng)濟高速發(fā)展而勞動力又短缺，必須形成一種穩(wěn)定的用工制度。

2.年功序列制。它是一種以職工資歷為基礎計算工資報酬、福利待遇和晉升機會的制度。日本的工資由崗位工資和各種補助構成，崗位工資平均只占工資總額的1/4左右。根據(jù)這種制度，一方面，職工的崗位工資、福利待遇只能按照資歷逐年提升，除非有特殊貢獻，難有越級的可能；另一方面，獎勵與補助的多少則與職工的工作成績、工作態(tài)度和工作能力、工作適應性等直接掛鉤。二者相結合比較好地避免了平均主義和論資排輩的弊端，有利于調動職工的積極性。它以終身雇傭制為基礎，反過來又對其起鞏固作用。

3.企業(yè)內(nèi)工會。就是以企業(yè)為單位的工會，是相對于正式企業(yè)組織之外的員工非組織形式,所以它與行業(yè)工會不同，也有別于西方的企業(yè)工會。它依靠感情紐帶使職工與企業(yè)結成緊密的共同體。日本企業(yè)工會成員只限于科長以下的員工，幾乎所有的科長以上的管理者以前都曾經(jīng)是工會會員。日本的企業(yè)內(nèi)工會與企業(yè)是“命運共同體”，它支持并積極參與改善企業(yè)經(jīng)營管理的各項活動。

3.歐洲企業(yè)人力資源管理的特點有哪些？

歐洲人力資源管理比較復雜（有英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等），因為每一個歐洲國家都有自己的歷史文化、語言、法律、工會、教育，因此都有自己的人力資源管理方式、培訓體系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。

1.歐洲團隊管理。團隊工作是為了適應組織結構和運作方式的改變、提高局部工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人擁有共同的工作目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。（美、日、歐在團隊管理中的差異見《教材》Ｐ.139）

2.員工參與管理。某些歐洲國家還通過法律規(guī)定，在該國經(jīng)營的所有企業(yè)必須對員工公開有關信息，甚至包括董事會的決策情況，以達到與員工有效溝通的目的。

4.韓國企業(yè)人力資源管理的主要特征有哪些？

1.企業(yè)家族化程度高。儒家學說在4世紀傳入韓國，企業(yè)管理受儒家思想的影響較深。因此，家庭和家族的觀念滲入到管理制度中。

2.重視非物質激勵和企業(yè)文化激勵。完善現(xiàn)行的半終生雇傭制，促進雇主與雇員之間的真正共有關系；增強企業(yè)成員的歸屬意識；強化員工的責任感、忠誠感和共識感。

3.法治與情治相結合。一方面建立科學、嚴密的管理制度，依“法”行事，其評判標準應為責、權、利的對應統(tǒng)一，其核心是西方企業(yè)制度；另一方面通過感情、價值觀的認同來溝通、協(xié)調、統(tǒng)一員工的意志，以達到為企業(yè)作貢獻的合力效應。其評判標準為優(yōu)良的企業(yè)文化的形成，其核心部分是積極合理的儒家思想。

5.中國企業(yè)人力資源管理的模式有哪些？其特點是什么？

第三章 復習思考題

1.跨國公司人力資源的來源主要有哪些？各有什么優(yōu)缺點？

一、母公司外派人員。優(yōu)點：外派人員更了解母公司的戰(zhàn)略意圖。缺點：沒有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國法律相沖突。

二、東道國人員。優(yōu)點：克服語言障礙，減少培訓成本，解決文化適應問題；節(jié)省管理成本，解決就業(yè)問題，與東道國建立良好關系；避免煩瑣手續(xù)。缺點：習慣本國工作方法，難以適應總公司的要求。

三、第三國人員。精通外語，了解其他國家文化。缺點：花費大筆費用和大量時間；可能受當?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>

2.跨國公司人員配備的方法有哪些？脫口而出什么優(yōu)缺點？

一、民族中心法。即關鍵崗位由母國人員擔任。缺點：限制了東道國人員的晉升機會，引起士氣下降和高流失率；適應環(huán)境需要一段時間，在此期間，可能會作出錯誤或不當?shù)臎Q策；待遇差距較大時，母國和東道國員工可能感到不公平；其權力和生活水平的提高可能會影響他們對當?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭取?/p>

二、多中心法。即招聘所在國人員管理其當?shù)刈庸荆竾藛T在母國總部任職。優(yōu)點：消

除語言障礙，解決外派人員及其家庭的適應問題，避免文化培訓開支；避免一些敏感的政治風險；聘用費用不高；保持子公司管理的連續(xù)性。缺點：總部可能難以控制子公司（因為語言障礙、國家忠誠的沖突、文化差異等）；所在國與母國公司經(jīng)理人員的職業(yè)生涯受到阻礙，因為他們都無法獲得管理的國際經(jīng)驗。

三、地區(qū)中心法。即實行地區(qū)中心政策，按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動，在多國基礎上的功能合理化組合。優(yōu)點：促進地區(qū)子公司調動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動；它是由純粹民族中心法或多中心法轉到全球中心法的一條途徑。缺點：在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義”，而不是以國家為基礎，從而限制了組織的全球立場；即使該方法的確在國家層面上能夠提高職業(yè)生涯前景，但它僅僅把障礙移到地區(qū)層面上。

四、全球中心法。在整個組織中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)點：跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點。缺點：所在國政府很想使本國居民被聘用，即使沒有足夠的擁有技能的人可錄用，政府也將使用移民限制以促使本國人員被聘用；陪同的配偶獲取工作許可的困難性；由于培訓和重新安置成本的增加，全球中心法的政策實施起來很昂貴。

3.簡述跨國公司高級管理人員招聘的程序。

（1）前期的宣傳活動。其校園招聘演示會規(guī)模很大，學生可到咨詢現(xiàn)場詢問各種自己所想要了解的問題，再到演示廳了解公司的發(fā)展及其運作情況。

（2）篩選簡歷。簡歷要準確反映出自己的關鍵信息，包括申請應聘職位、個人基本信息、語言掌握程度、工作學習經(jīng)歷、成就和獎勵等。有工作經(jīng)歷的應突出工作經(jīng)歷和業(yè)績，應屆畢業(yè)生應突出學習經(jīng)歷和社會實踐活動經(jīng)歷。好的簡歷應符合三個要求：關鍵信息表達明確、條理清晰、言簡意賅。

（3）筆試。第一部分是數(shù)學，主要是一些計算與換算題，時間很少，題量很大，做不完，主要考察其對數(shù)字的敏感性和應變能力。第二部分是邏輯題，題量適中，有許多圖形邏輯題，比如給出幾個相關圖形，然后問考生下一個圖形應該是什么樣的。第三部分是語文，考一些成語、對聯(lián)、文學常識等。

（4）面試。它分為兩輪。第一輪面試主要看考生的性格是否適合公司文化。面試官大多圍繞簡歷展開一些關于性格上的話題，有的是刁難性的，比如，“如果強生沒有你所想的那么好，你會怎樣？”或“如果你的上司非常刁蠻，你會怎么辦？”等。第二輪面試由市場部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)和一個品牌經(jīng)理共同考核，它分為2個部分，主要是考察個人能力的面試，即讓應聘者推銷一張白紙，現(xiàn)場準備30秒，推銷時間為一分鐘。接著是分小組的集體討論，主要是考察團隊合作及獨立思考的能力，把應聘者每6人分成一個小組，在30分鐘內(nèi)共同討論一個案例，并得出最終結論。（如給一個小組一道海上救難的題，題目給了他們20多種用具，讓他們在海上遇難的情況下給它們進行一個重要性的遞減排序。每個人思考5分鐘，小組討論20分鐘，最后5分鐘派一個代表進行總結。其中有3名應試者可以進入下一輪面試。這輪面試淘汰率高，基本上是6︰1）

（5）實踐能力測試。讓每個考生單獨做一個有關投資咨詢的策劃方案，它不在于考察其專業(yè)知識，而是在考察其應變能力。案例分析的好壞，只能決定應聘者50%的成功，另外50%要看應聘者面對困難時的應變能力和心理素質了。

4.簡述一般人力資源招聘的具體做法。

5.影響駐外人員甄選的因素有哪些？

1.專業(yè)能力：即完成派遣工作崗位所應具備的專業(yè)技能。

2.跨文化的適應能力：文化移情能力（以當?shù)厝说乃季S方式思考）、適應性、外交能力、語言能力、樂觀的生活態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性和是否成熟等。

3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應的問題。

4.國家/文化因素：地理環(huán)境的優(yōu)越與惡劣、政局的穩(wěn)定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因為這些地區(qū)甚至不允許女性工作）等地區(qū)工作。

5.跨國企業(yè)因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當?shù)貑T工的比例。

6.語言：是否掌握第語言、溝通能力如何等。

第四章 復習思考

1.培訓需求分析主要包括哪些內(nèi)容？

一、組織分析：培訓是在什么背景下發(fā)生的。即通過組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓資源以及員工的上級管理者和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要。

二、人員分析：確定哪些人需要接受培訓，其內(nèi)容包括：1.判斷業(yè)績不良是因為知識、技能或者能力不足而引起的，還是因為工作動力不夠或者是工作設計本身有問題而引起的；2.確認誰需要得到培訓；3.確定雇員是否已經(jīng)做好接受培訓的準備。

三、任務分析：首先明確雇員需要完成哪些方面的重要任務，然后確定應當在培訓過程中強調哪些方面的知識、技能以及行為。（見教材P.289圖）

2.簡述跨國公司培訓對象及其培訓內(nèi)容。

一、非技術工和半技術工：針對新雇員的引導性培訓（包括安全、上崗和文化培訓等），它常常是基礎性的。員工通常從東道國選配。在一些發(fā)展中國家，子公司可能還要實施掃盲培訓計劃。

二、從事各專業(yè)的一般技術工人：通常占培訓預算中的很大一塊，但人數(shù)并非最多。通常是由設在特定地點的培訓班進行。還有一種學徒制（15－18歲的年輕人，正常情況下也要持續(xù)3－4年）。

三、高級技術工人：包括從事質量控制、工作研究和程序編制、維修、電子和新技術應用的工人。培訓課程大部分是內(nèi)部的，因為它們與跨國公司的特定技術和方法相關。受訓人員的選擇標準主要是英語能力和發(fā)展?jié)撃堋Ｊ苡柸藛T必須承諾培訓結束后重返本國或到另一個雙方議定的地區(qū)工作。

四、經(jīng)理人員：包括如經(jīng)營管理、產(chǎn)業(yè)關系、電子數(shù)據(jù)處理、人事和稅務、會計和銷售、通信聯(lián)絡技巧等專業(yè)知識的培訓，往往是把子公司的經(jīng)理人員派到母公司去接受培訓。

3.簡述模塊培訓模式的做法、特點和結構。

一、模塊培訓模式（也稱模塊組合培訓法或技能培訓模式）

1.基本做法：對一項職業(yè)進行詳細的分類，按其不同性質劃分為若干模塊，再對每個模塊按不同的操作功能分割成一些最小的學習單元，每個學習單元均列出操作技能要達到的目標、培訓使用的設備材料、培訓的考核標準、技能實施的步驟及相關知識的要求。

2.顯著特點：（1）依照實際工作中產(chǎn)生的實用工作模塊來設置課程。每個模塊都是各學科原理在實際中的應用，都是實務方式、所需技巧、工作樣例的綜合；（2）它是“教師講解、師傅示范、學員自習、研究案例、實習訓練”的方法，這幾個環(huán)節(jié)相互交叉并循環(huán)往復。

3.基本結構：（1）課程的綜合結構：多學科的綜合，知識、技能和能力的綜合；（2）課程的組合結構：模塊課程相互結合成為整個課程，模塊根據(jù)實際需要可增可減；（3）課程的開放結構：模塊內(nèi)容可以滾動修訂，引入最新科技成果；（4）教學的循環(huán)結構：即五個環(huán)節(jié)循環(huán)交叉進行；

（5）教師的專業(yè)結構：采用專業(yè)教師的策略。

二、行為學習模式

1.定義：一種強調方式的多樣性、鼓勵學員最大限度地參加的培訓方式，通常采取小組活動的方法，這種方式最適合成人教育，并已在學習中得到應用。練習的基本方式是小組收集資料，進行分析，最后匯報結果。

2.本質特征：受訓者參與教育全過程的每個步驟，并承擔起學習的基本責任。

3.特點：因情況而異；注重經(jīng)驗；雙管齊下；著重于解決問題；系統(tǒng)性強；突出個人。

4.跨國公司培訓方法主要有哪些？

一、新員工上崗引導(Employee orientation)：即給新員工提供有關企業(yè)的基本背景情況，包括公司的歷史、現(xiàn)狀、工作崗位職責、操作程序等，它是企業(yè)新員工社會化的一個組成部分。它有助于減少新員工上崗初期的緊張不安和可能受到的現(xiàn)實沖擊。

二、在職學習(OJT)：指新員工或沒有經(jīng)驗的員工通過觀察并效仿同事及管理人員執(zhí)行工作時的行為而進行的學習。比較重要的技術包括工作輪換、替補訓練、初級董事會以及行動學習等。

1.工作輪換(Job rotation)：通過工作輪換，受訓者去各個部門學習以擴大他們對整個企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的了解。它有助于豐富經(jīng)驗，并最終找到自己所喜愛的工作。

2.替補訓練(Substitute training)：指每一名管理人員都被指定為替補訓練者，除原有責任外，他們都要熟悉本部門的上級職責，一旦上級離任或其他需要，替補訓練者即可按預先準備，接替其工作，而上級有責任對替補者日常工作進行輔導。它有利于管理的連續(xù)性，并且訓練周密，管理人員在預定階梯的工作環(huán)境和職位上工作，為其指明了一條明確的晉升路線。

3.初級董事會(Junior board)：指通過請中級管理受訓者組成一個初級董事會，并讓他們對整個公司的政策提出建議，為他們提供分析公司問題經(jīng)驗的一種方法，給他們以分析高層次問題以及決策的經(jīng)驗。它為有發(fā)展前途的中層管理者提供了一個分析整個公司問題和經(jīng)驗的機會。

4.行動學習(Action learning)：指讓受訓者將全部時間用于分析和解決其他部門而非本部門問題的一種培訓技術。這些受訓者定期開會，4－5人一組，在會上就各自的研究結果及進展情況進行討論和辯論。它在一定程度上能開發(fā)管理人員分析和解決問題以及制定計劃的技能。

三、離職培訓

1.案例研究法（Case study method）。參加者離職一段時間在大專院?；驅ｉT的培訓機構內(nèi)進行。

2.商業(yè)競賽（Business games）。幾組管理人員通過用計算機就模擬真實的公司經(jīng)營做出決策來相互競爭的一種開發(fā)方法。

3.角色扮演（Role plays）。讓受訓者扮演分配給他們的角色，并給受訓者提供有關的背景信息。

4.行為模仿（Behavior modeling）。首先向受訓者展示良好的管理技術（用影片），然后，要求他們在模仿環(huán)境中扮演角色，之后由他們的主管給他們提供反饋和表揚。它包括：向受訓者展示做某件事的正確方式；讓每個人練習用這種正確方式做這件事；提供有關他們實際表現(xiàn)的反饋。其基本程序可以概括為：建立模型；角色扮演；社會強化；培訓轉化。

四、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)中心（In-house development centers）

建立企業(yè)基地，讓有發(fā)展前途的管理人員去做實際練習以進一步開發(fā)管理技能的方法。這些中心通常將課堂教學（例如講座和研修）與評價中心、公文筐、角色扮演等其他技術相結合來幫助開發(fā)管理人員。

5.駐外人員出發(fā)前的培訓項目有哪些？

一、文化意識培訓（自然環(huán)境和文化介紹、文化吸收、敏感性訓練等）

二、初步訪問（即派往所在國作初步訪問，幫助其判斷自己對駐外任職的適合性和興趣，介紹所在國的企業(yè)環(huán)境；如果文化接近，則可不提供初步訪問）

三、語言培訓（主要是加強口語和聽力的訓練，可以請大學老師或所在國語言專家對其進行培訓。）

四、實際日常事務的處理

五、與工作相關的因素

6.跨國公司培訓中應注意的問題是什么？

一、要意識到跨文化培訓的重要性。

二、要認識到不僅駐外人員需要跨文化培訓，而且組織內(nèi)的其他成員也需要培養(yǎng)其文化敏感性。

三、要認識到跨文化培訓不是一時一地的一次性的培訓，而是一個過程。

四、要認識到培訓的目的不僅在于改變員工的技術、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。

五、要認為到培訓的方式與過去不同。

六、錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由人力資源管理開發(fā)部門負責。

第五篇：國際人力資源管理(課后習題及答案)

1.企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為

(A).大型集團(B).國外企業(yè)(C).跨國公司(D).人事管理

2.以泰勒為代表的側重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓與素質的提高。

(A).人本管理理論(B).科學管理理論(C).行為科學(D).人事管理

3.傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理”

(A).人力資本(B).勞動效率(C).資源(D).職位分析

4.彼得·德魯克認為，種資源。

(A).知識工作者(B).經(jīng)理人(C).高層管理者(D).創(chuàng)業(yè)者

5.梅奧在總結和概括霍桑實驗的基礎上，提出了“” 的人性假設。

(A).經(jīng)濟人(B).人本化(C).經(jīng)理人(D).社會人

6.金錢性經(jīng)濟刺激對促進工人勞動生產(chǎn)率的提高起

(A).第一位(B).主導性(C).輔助性(D).第二位

7.美國人力資源管理是以詳細的(A).勞動分工(B).等級體系(C).職位分析(D).崗位設計

8.在歐洲，人力資源管理模式強調突然解雇。

(A).政府(B).工會(C).管理者(D).員工

9.在日本的人力資源管理制度中，年功序列制以又對這一制度起到鞏固作用。

(A).企業(yè)工會制度(B).計件工資制(C).核心員工制(D).終身雇傭制

10.中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和的理性化管理模式。

(A).以人為本(B).科學管理(C).職位分析(D).能力導向

1、跨文化管理學家霍夫斯蒂德（G.Hofstede）把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是英雄人物。（B）P1302、在人力資源管理中，人們運用文化及其影響的方法主要有“權變理論”和“差異論”兩種。（A）P1313、美籍日裔學者威廉?大內(nèi)提出必須企業(yè)建立一種“Z型文化”，從而建立“Z型組織”。（A）P1344、中外合資企業(yè)實施人才本土化策略的實質是降低成本。（B）P181

5.國際人力資源供給的主要來源包括母國公民、東道國公民兩種。（B）P2226、跨國公司人員配備的民族中心法是指公司所有的關鍵崗位都由母國人員擔任。（A）P2257、跨國公司在所在國的人員本土化程度會逐漸提高。（A）P2298、在挑選跨國公司人員時，首先考慮的標準包括是否具有冒險精神、樂觀的態(tài)度、扎實的基礎教育，是否能適應不同文化和自然環(huán)境。（B）

9、情境模擬技術被認為是跨國公司在選聘人員時最廣泛使用且最有效的方法。（B）P23610、測驗是跨國公司人員選聘過程中常用的一種評價方式和手段。（A）P236

1.美國人力資源培訓與開發(fā)，從發(fā)生、運轉到發(fā)展，完全由勞動力來決定。P257

(A).培訓機構(B).市場需求(C).聯(lián)邦政府(D).自主需求

2.日本企業(yè)在人力資源管理方面具有強調團隊合作與長期雇傭的特點，特別重視對員工的。P257

(A).專業(yè)能力培訓(B).通用性技能培訓(C).在職培訓(D).繼續(xù)教育

3.職業(yè)培訓，是世界公認的企業(yè)在職培訓的成功模式。P257

(A).科層制(B).多元化(C).內(nèi)部分級(D).雙元制

4.越來越多的企業(yè)意識到國際人力資源培訓的目標，是要為員工提供一種。P261

A).職業(yè)安全B).工作安全(C).工作技能(D).職業(yè)規(guī)劃

5.與一般企業(yè)不同的是，國際人力資源管理中績效考核的目標包括業(yè)績和P281

(A).戰(zhàn)略計劃(B).國際化戰(zhàn)略(C).戰(zhàn)略方向(D).跨文化管理

6.美國企業(yè)的人力資源績效考核是以為基礎而展開的。P282

(A).職位分析(B).能力主義(C).員工行為分析(D).員工特征分析

7.實施關鍵業(yè)績指標法的主要目的是兩個：一是績效改進，二是P285

(A).薪酬制定(B).價值評價(C).戰(zhàn)略制定(D).崗位設計

8.企業(yè)員工的薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬兩個方面，隨著工作的彈性化和豐富化，員工更加關注。P296

(A).直接薪酬(B).間接薪酬(C).內(nèi)在報酬(D).外在報酬

9.赫茲伯格把組織激勵的因素分為保健因素和激勵因素，企業(yè)的規(guī)章制度、人際關系屬于。P297

(A).保健因素(B).激勵因素(C).外在激勵(D).內(nèi)在激勵

10.美國企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的一個重要特征，是專業(yè)化和理制度。P313

(A).組織化(B).制度化(C).系統(tǒng)化(D).市場化