第一篇：開發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司為其開發(fā)的樓盤進行前期物業(yè)管理(原文)

開發(fā)商自己成立物業(yè)管理公司為其開發(fā)的樓盤進行前期物業(yè)管理，物管公司為開發(fā)商樹立良好的售后服務(wù)口碑的同時，卻成為開發(fā)商補貼物管開支的沉重負(fù)擔(dān)。開發(fā)企業(yè)與物管年年討價還價：“今年補不補?補多少合適?怎么測算?何時物管自負(fù)盈虧?”這樣的博弈也往往導(dǎo)致前期物業(yè)服務(wù)有補貼時品質(zhì)上去了，但成本也加大了，開發(fā)商受不了；補貼一取消，財務(wù)指標(biāo)實在難看，員工大量流失，物業(yè)服務(wù)品質(zhì)下降。

物管企業(yè)如何能夠逐漸從對開發(fā)商的補貼依賴中走向獨立、良性的發(fā)展?本文結(jié)合重慶龍湖集團物管和地產(chǎn)之間的關(guān)系加以研究。龍湖物管曾經(jīng)一度虧損，為了維持服務(wù)品質(zhì)，龍湖地產(chǎn)公司每年要補貼數(shù)百萬元。為實現(xiàn)龍湖品牌的持續(xù)發(fā)展和物管的盡快盈利，龍湖做了以下幾件事。

理順物管與地產(chǎn)的關(guān)系，明確“一體化”發(fā)展戰(zhàn)略

龍湖發(fā)展初期，物管與地產(chǎn)的關(guān)系一直困擾著雙方，為解決疑難，龍湖物管曾準(zhǔn)備聘請一家著名的品牌企業(yè)擔(dān)任顧問。在商談合作的過程中，發(fā)現(xiàn)他們也無法解決這個問題。尚未發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)有成功的典范，只有靠自己摸索。

龍湖地產(chǎn)與物管用了約4年的時間，透過各種咨詢、學(xué)習(xí)，探討、試驗和總結(jié)，結(jié)合自己的企業(yè)文化、干部素質(zhì)，明確制訂了“地產(chǎn)與物管一體化”戰(zhàn)略以及相應(yīng)的管理機制，確保了地產(chǎn)與物管之間觀念一致、資源有效整合、流程前后貫穿，標(biāo)準(zhǔn)落實，雙方能夠相互支持，共創(chuàng)品牌。至今，這一戰(zhàn)略和實施機制以及相應(yīng)流程、手段仍在不斷完善中。

其中，地產(chǎn)公司、物管公司高層的觀念轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵，是需要跨越的第一個關(guān)口。絕大部分企業(yè)的地產(chǎn)高管都認(rèn)為，物管只是地產(chǎn)的“末端環(huán)節(jié)”、是“售后服務(wù)”，這種觀念阻礙了他們對物管價值的新認(rèn)知。他們認(rèn)為，地產(chǎn)是地產(chǎn)、物管是物管，物管自己沒有做好，怎么能說還有開發(fā)企業(yè)的原因?每年給物管補貼上百萬，難道開發(fā)商還有錯?!

這就在于物管自身發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，長期被動應(yīng)付地產(chǎn)的項目，沒能有效全程介入，后期一直忙于救火，成本高昂，間接引發(fā)員工待遇降低、高流動、培訓(xùn)差等不良狀態(tài)。尤其，物管的人力資源無法支持地產(chǎn)的項目擴張：地產(chǎn)全國項目布局，物管公司居然不能從大本營向各地項目委派物管總經(jīng)理，輸出其管理模式，開發(fā)企業(yè)當(dāng)然不滿意……相互的影響，導(dǎo)致了惡性循環(huán)。

龍湖處理好了地產(chǎn)與物管的關(guān)系，明確了地產(chǎn)與物管的定位、戰(zhàn)略，龍湖物管就跳出了“惡性循環(huán)”的圈子，三次獲得“全國住宅用戶滿意度第一”。

有效的全程介入提升價值與品牌號召力

物管全程介入房地產(chǎn)開發(fā)極具價值。龍湖物管在2000年左右開始有意識地實施全程介入，效果明顯。物管從項目的硬件規(guī)劃、建設(shè)上進行前期介入。可以為后期的服務(wù)、運作有效降低成本。

舉一個最簡單的例子：小區(qū)大門少開一個口子，一年物管成本可以少幾萬!地產(chǎn)企業(yè)把物管當(dāng)作“后端環(huán)節(jié)、售后服務(wù)”，導(dǎo)致物管只有被動地接受現(xiàn)實。殊不知，物管后期高昂的運行成本早在開發(fā)公司規(guī)劃設(shè)計、施工時就已經(jīng)埋下了隱患!另一方面，物管的前期介入，可以減少后期的工程瑕疵，減少整改及由此導(dǎo)致的糾紛、投訴，提高客戶、業(yè)主的滿意度，更是減少物管公司協(xié)調(diào)服務(wù)所消耗的人力與時間成本。

龍湖曾經(jīng)對早期的項目做過統(tǒng)計，如果沒有良好的前期介入，在樓盤接管后1—2年內(nèi)，物管公司要花費60％—80％的時間、精力協(xié)調(diào)處理房屋瑕疵整改相關(guān)事宜，才能達到客戶滿意。而有些建筑的硬傷，一旦造成，后期根本無法改變，業(yè)主即便勉強接受現(xiàn)實，也是心

不甘情不愿，將會成為業(yè)主、物管心中永久的一塊疤。變成定時炸彈，一旦被其他的事件引發(fā)，完全有可能導(dǎo)致“與開發(fā)企業(yè)、物管新帳舊帳一起算”的后果，多年聲譽毀于一旦。龍湖物管的全程介入，還在于通過全程的參與、全程的服務(wù)示范，提升客戶對地產(chǎn)、物管企業(yè)的認(rèn)同和滿意度。同時也借助地產(chǎn)的營銷平臺，宣傳、展示物管的服務(wù)水準(zhǔn)，樹立物管的品牌形象。龍湖物管的樣板房服務(wù)有一個標(biāo)準(zhǔn)動作就是“調(diào)轉(zhuǎn)鞋頭”?？腿嗣撔M入樣板間參觀，服務(wù)人員會在其不注意時將鞋子180度調(diào)轉(zhuǎn)方向。這個微小的動作為營銷加分不少!交房人住后，龍湖依然貫徹“地產(chǎn)與物管一體化”戰(zhàn)略，“服務(wù)營銷”依然是物業(yè)管理服務(wù)中的一個核心要素，每一項看似普通的服務(wù)，都可以附加深究“營銷”的內(nèi)涵。在這個階段，管理——服務(wù)的活動范圍超越了物管公司內(nèi)部以及常規(guī)物業(yè)服務(wù)內(nèi)容，涵括了整個地產(chǎn)開發(fā)的全程，以客戶的滿意和忠誠為根本的目標(biāo)(這個“客戶”，不僅包含了業(yè)主，還包括了地產(chǎn)公司)。國內(nèi)只有如萬科等少數(shù)企業(yè)達到了這個階段。

實施有效的全程介入，提高品牌號召力，需要達成三個關(guān)鍵：一是物管的專業(yè)程度是否足夠高?能不能為地產(chǎn)公司、項目提出有價值的意見、建議、方案，并獲得地產(chǎn)相關(guān)部門干部的認(rèn)同?二是地產(chǎn)公司各相關(guān)部門，能否配合物管的全程介入?知易行難，在“物管比地產(chǎn)矮一頭”的普遍觀念氛圍中，地產(chǎn)(從上到下)是否愿意貫徹執(zhí)行、落實物管的建議、意見?這背后反映出的是不同的企業(yè)文化和價值觀，許多的物管企業(yè)是有想法的，但是受困于地產(chǎn)的制約，根本無法推行落實!三是物管企業(yè)的自身能力，通過優(yōu)異的服務(wù)品質(zhì)突出塑造企業(yè)的品牌形象，這就牽涉到企業(yè)的管理服務(wù)水平高低。

如果沒有良好的前期介入，在樓盤接管后1—2年內(nèi)，物管公司要花費60％—80％的時間、精力協(xié)調(diào)處理房屋瑕疵整改相關(guān)事宜，才能達到客戶滿意。

龍湖物管不單能夠進行前期介入、營銷階段介入，還能制訂出企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)讓開發(fā)各部門在各個環(huán)節(jié)遵守，更能夠通過對項目質(zhì)量的后評價，發(fā)揮物管監(jiān)督、促進地產(chǎn)持續(xù)改善的作用，凸顯物管的價值與權(quán)威。這是“龍湖地產(chǎn)與物管一體化戰(zhàn)略”的具體實踐，印證了“全程良性互動”規(guī)律的成效。

強化內(nèi)部管理能力

前面的關(guān)系梳理、戰(zhàn)略定位和全程介入，關(guān)鍵在于開發(fā)商，而此階段的“內(nèi)功”主要靠物管企業(yè)自己努力。龍湖物管的內(nèi)涵式管理提升，重視“質(zhì)量”而不是“數(shù)量”；重視員工的素質(zhì)、凝聚力、個人及團隊合作的效率與成果，人均投入產(chǎn)出指標(biāo)、單位面積投入產(chǎn)出指標(biāo)、客戶滿意提升指標(biāo)甚于單純的規(guī)模、總?cè)藬?shù)指標(biāo)增長。通過激發(fā)員工的熱情、提升能力創(chuàng)造超一流的服務(wù)。

在提升管理的過程中，許多同行多年一直囿于物管行業(yè)的范疇內(nèi)去改善，成效相當(dāng)有限。龍湖在借鑒業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的經(jīng)驗同時，跨業(yè)學(xué)習(xí)了許多優(yōu)秀企業(yè)、組織的管理經(jīng)驗，加以整合運用，在專業(yè)上練就了獨門絕技。

舉一例：龍湖物管的成本管控。龍湖物管借鑒制造業(yè)的“經(jīng)濟活動分析”方法，通過定期詳細(xì)剖析管理服務(wù)運行成本的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)生根源，采取一切措施“無限”逼近合理經(jīng)濟成本??運用這一工具對某小區(qū)保潔部經(jīng)過簡單分

析和優(yōu)化調(diào)整，就將保潔人員精簡了一半，而服務(wù)品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)不降反升。每月、每季、每個項目、每個部門都持續(xù)做下去，成效驚人。

修煉管理內(nèi)功，這是一項持久的系統(tǒng)工程，龍湖的內(nèi)涵式管理可以用“7個到”來歸納：

該想的要想到(思考能力、預(yù)見能力)；想到的要說到(溝通能力)；說到的要寫到(文字化、書面化、制度化)；寫到的要做到(執(zhí)行能力)；做到的要記到(留

下記錄)；記到的要留到(持續(xù)積累、跟蹤)；留到的要用到(數(shù)據(jù)用于持續(xù)改善)。

強化企業(yè)造血機能

企業(yè)擴張，一要有錢，二要有人(尤其是干部和核心員工)。這就需要強化企業(yè)的造血機能。表現(xiàn)在財務(wù)方面：一是要以過硬的服務(wù)，提升“品牌溢價”；二是要通過服務(wù)與經(jīng)營創(chuàng)新，提高綜合收益。在人力資源方面：強化員工干部“梯隊”建設(shè)，為企業(yè)擴張?zhí)峁┤肆χС帧?/p>

比別的企業(yè)服務(wù)更好，品牌更響亮，客戶就愿意支付更高的服務(wù)費用，這就是“品牌溢價”。龍湖以其“三次蟬聯(lián)全國住宅用戶滿意度第一”、“鉆石管家”的品牌影響力，保持了制定區(qū)域最高物管收費標(biāo)準(zhǔn)的地位。

龍湖物業(yè)服務(wù)的一個電梯高層樓盤，物管費1.8元／平方米／月，而另一個不帶電梯的花園洋房，物管費2.6元／平方米／月。單講成本，電梯高層肯定更高。但洋房能夠收2.6元而客戶沒有一家吵鬧“太貴”，就靠的是“品牌溢價”。此外，服務(wù)創(chuàng)新為龍湖物管帶來了巨大收益，僅僅一個“車保姆”的清潔服務(wù)，有車業(yè)主每月就要消費上百元，相比物管費的投入產(chǎn)出比，這個收益十分可觀。一些地產(chǎn)企業(yè)用“減免、贈送物管費”來促銷，“大方”的背后，卻是物管的悲哀和后患：客戶看低了物管的價值，當(dāng)成附屬贈品!也留給業(yè)主一個錯誤印象，認(rèn)為物管費不用業(yè)主埋單!物管企業(yè)的形象、員工形象也自然矮地產(chǎn)一截。龍湖物管利用“品牌溢價贏利”市場競爭策略與“人才掐尖策略”相結(jié)合。企業(yè)有了錢，就有條件吸納、培訓(xùn)更好的員工、干部，獲得更好的發(fā)展后勁，就是人才輩出，代代有傳承實現(xiàn)“梯隊”建設(shè)的良性發(fā)展。

一般企業(yè)，服務(wù)面積在200—300萬平方米左右就會遇到發(fā)展瓶頸，項目服務(wù)品質(zhì)不均衡，干部忙于救火，優(yōu)秀員工匱乏、盈利下降??因為，處于這一規(guī)模的企業(yè)必須要具備“可控復(fù)制”的能力，尤其是要建立一套管理干部、骨干員工的快速成長、培育模式。

龍湖物管也曾遭遇這個瓶頸，在借鑒吸納