第一篇：時(shí)裝巨頭H&M和ZARA供應(yīng)鏈決定勝負(fù)

時(shí)裝巨頭H&M和ZARA供應(yīng)鏈決定勝負(fù)

H&M用雙供應(yīng)鏈平衡效率與成本，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn).上?；春Ｖ新返募嘻惗忌虖B的外墻上，H&M的巨幅海報(bào)吸引著每個(gè)路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時(shí)裝零售業(yè)巨頭將在這里開設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。

在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財(cái)年的稅前利潤總額達(dá)到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。

“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對前導(dǎo)時(shí)間（lead time，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。雙供應(yīng)鏈

和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30％~50％”。

在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動(dòng)力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國家的700家獨(dú)立供應(yīng)商。

如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，及開拓新的供應(yīng)商?！吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)?！盚&M在上海的一位工作人員說。

基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過email進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。

“H&M給我們的代工價(jià)格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時(shí)裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個(gè)月?！癏&M將設(shè)計(jì)圖紙通過email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)?！?/p>

遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度？“H&M的工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗(yàn)貨。”胡紅霞說。驗(yàn)貨完畢，H&M的員工會(huì)將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報(bào)給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會(huì)將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司

交付給H&M?！耙话阖浳锸亲吆＿\(yùn)，雖然慢，但最經(jīng)濟(jì)?！?/p>

華源擁有自己的供應(yīng)鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當(dāng)推銷樣確定后，H&M的訂單數(shù)量會(huì)同時(shí)出來，毛紗廠可以計(jì)算出需要多少原料，開始準(zhǔn)備毛紗了?！北M管H&M的高效率供應(yīng)鏈?zhǔn)且猿杀緸橹鲗?dǎo)的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行絲絲入扣的銜接。

對于那些流行感強(qiáng)的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對市場需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃外，H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設(shè)計(jì)與采購部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡。

當(dāng)設(shè)計(jì)草圖出來后，ICT平臺就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個(gè)產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商?！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個(gè)地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個(gè)重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場，那么我們會(huì)選擇離這個(gè)市場較近的生產(chǎn)地?！币晃籋&M的工作人員說。

靈活采購是H&M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進(jìn)行季節(jié)性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進(jìn)行快速反應(yīng)。

為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨?！皌akten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得每個(gè)采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少?！斑@一理念在ICT上貫徹至今?！盚&M的一份內(nèi)部報(bào)告指出，“ICT為H&M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明?！?/p>

在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H&M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國漢堡的中央倉庫，進(jìn)行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對某個(gè)區(qū)域市場的，H&M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國分部，甚至直接運(yùn)送到店面。

基于ICT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H&M贏得了寶貴的時(shí)間，自然刺激了銷售業(yè)績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都?xì)w功于其快速反應(yīng)供應(yīng)鏈?！懊刻於加行驴町a(chǎn)品抵達(dá)門店”，這讓H&M對時(shí)尚擁躉充滿了誘惑。

值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。

1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國家?！?007年秋季，德國和奧地利將啟動(dòng)在線銷售?！?Rolf Eriksen介紹道。