[最新]國(guó)開(kāi)電大專(zhuān)科《人力資源管理》十年期末考試案例問(wèn)答題題庫(kù)(珍藏版)

(更新至2021年1月試題)

[案例]MBA等于高層管理者嗎？

在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上，他們會(huì)遇到重新定位的問(wèn)題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問(wèn)題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢(xún)中心接待了兩位在國(guó)外學(xué)MBA的求詢(xún)者，他們共同的目的是獲得對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂(lè)觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。職業(yè)咨詢(xún)中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門(mén)副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。職業(yè)咨詢(xún)中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。

問(wèn)答題：

(1)用職業(yè)選擇理論來(lái)看于先生和齊先生兩個(gè)人對(duì)于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業(yè)一人”匹配論內(nèi)涵是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)兩位先生的測(cè)評(píng)和咨詢(xún)顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合做高層管理人員，而另一個(gè)不適合。這也說(shuō)明學(xué)了MBA并不一定就能擔(dān)任高管。帕爾森的理論的內(nèi)涵是在清楚認(rèn)識(shí)、了解個(gè)人主觀條件和職業(yè)需求條件的基礎(chǔ)上，將主客觀條件與職業(yè)需求條件相對(duì)照、相匹配，最后選擇一種職業(yè)需求與個(gè)人特長(zhǎng)相匹配的職業(yè)。

(2)學(xué)了MBA的個(gè)體應(yīng)把自我的發(fā)展和組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？

答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是：

第一，建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？

第四，針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。

[案例]海爾的培訓(xùn)之道

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的內(nèi)部新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》報(bào)進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫(huà)與話(huà)”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話(huà)、案例等來(lái)設(shè)釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)?！跋录?jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門(mén)經(jīng)理的工作效果，部門(mén)經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門(mén)經(jīng)理就是不稱(chēng)職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

(1)海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體地說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即(不再是原來(lái)的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的向題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的行動(dòng)、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號(hào)的例會(huì)、每天的日清會(huì)、專(zhuān)業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

(2)海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)建以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車(chē)間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，為員工職業(yè)發(fā)展提供了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工提供了三種職業(yè)生涯發(fā)展通道：一種針對(duì)管理人員，一種針對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，一種針對(duì)工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作表現(xiàn)比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)事業(yè)部的部長(zhǎng)，由于他比較缺乏運(yùn)作市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，就需要到最基層的市場(chǎng)工作崗位上鍛煉，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗做市場(chǎng)部部長(zhǎng)，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去鍛煉；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也鍛煉了干部。

“屆滿(mǎn)要輪崗”，是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。實(shí)戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。進(jìn)廠時(shí)企業(yè)根本沒(méi)有給他出校門(mén)進(jìn)廠門(mén)的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從純國(guó)產(chǎn)化機(jī)構(gòu)、到引進(jìn)辦，后來(lái)又到進(jìn)出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位)，邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，能夠擔(dān)起一個(gè)大型集團(tuán)公司副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jī)突出，1995年又被委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較多、與市場(chǎng)差距較大。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚(yú)”的經(jīng)典案例，被美國(guó)哈佛大學(xué)收人其工商管理案例庫(kù)。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

問(wèn)答題：

(1)這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請(qǐng)問(wèn)何謂培訓(xùn)？對(duì)員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過(guò)程？

答：培訓(xùn)是幫助員工獲取知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開(kāi)發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過(guò)程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過(guò)程。

培訓(xùn)管理有五個(gè)過(guò)程：①分析培訓(xùn)需求；②制定培訓(xùn)技術(shù)；③設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；④實(shí)施培訓(xùn)；⑤評(píng)估培訓(xùn)效果。

(2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們?cè)谶x擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？

答：培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)作新型培訓(xùn)方法。

培訓(xùn)方法的選擇原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益——成本評(píng)估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。

[案例]昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略

昆騰公司成立于1980年，位于美國(guó)加州硅谷，是一家面向計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商和終端用戶(hù)計(jì)算機(jī)的硬盤(pán)供應(yīng)商。它的銷(xiāo)售額超過(guò)58億美元，員工超過(guò)6800人。經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，昆騰公司成為20世紀(jì)80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來(lái)的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長(zhǎng)，因此被視為行業(yè)中的領(lǐng)先者。昆騰公司有透明而靈活的企業(yè)文化，它的規(guī)章制度很簡(jiǎn)單，層級(jí)也較少。公司所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：(1)持續(xù)地增加公司的價(jià)值。(2)持續(xù)地增加市場(chǎng)份額。(3)創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境，包括：獲取長(zhǎng)期的商業(yè)成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實(shí)現(xiàn)在個(gè)人或職業(yè)方面的最高目標(biāo)；創(chuàng)造一種令人振奮、充滿(mǎn)樂(lè)趣的氛圍。

為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，包括人員保留戰(zhàn)略、人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。其中典型的做法有：?jiǎn)T工績(jī)效管理的“九條原則”，基于行為的結(jié)構(gòu)化人員甄選模式，構(gòu)建起靈活的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的紅利及獎(jiǎng)金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保留員工，建立任務(wù)導(dǎo)向和開(kāi)放性的公司文化等。

問(wèn)答題：

(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？

答：昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：①持續(xù)的增加公司的價(jià)值。②持續(xù)的增加市場(chǎng)份額。③創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。

昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括：人員保留戰(zhàn)略；人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；扁平化戰(zhàn)略等。

(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。

答：人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對(duì)公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問(wèn)題。

戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對(duì)提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類(lèi)分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。

戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。

[案例]劉先生與網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬糾紛

前年，劉先生被一家網(wǎng)絡(luò)公司聘為部門(mén)經(jīng)理。轉(zhuǎn)正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無(wú)法接受。他與單位發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，又過(guò)了一個(gè)月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院?！拔覀兏鶕?jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要調(diào)整了他的工作崗位，相應(yīng)地降低了他的工資標(biāo)準(zhǔn)，而并非克扣他的工資。”單位負(fù)責(zé)人在法庭上解釋說(shuō)。

法院依據(jù)《勞動(dòng)合同法》等法律判決如下：

法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說(shuō)工資變化的原因是崗位變動(dòng)，但出具的崗位變動(dòng)通知單上，卻沒(méi)有時(shí)間和公章，不算是有效的證據(jù)。

法院還認(rèn)為，單位以劉先生“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒(méi)有舉證證明其調(diào)整崗位所依據(jù)的事實(shí)及調(diào)整崗位的合理性。據(jù)此法院判決單位補(bǔ)齊劉先生的工資并賠償2萬(wàn)多元。

問(wèn)答題：

(1)根據(jù)上述案例，分析類(lèi)似薪酬糾紛的勞動(dòng)爭(zhēng)議產(chǎn)生的主要原因？

答：?jiǎn)挝粚?duì)員工的崗位作出調(diào)整，沒(méi)有事先與員工協(xié)商；而公司沒(méi)有同員工商量就擅自作出崗位的重大調(diào)整，并且當(dāng)員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)案例中該公司如何遵守并認(rèn)真貫徹執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？

答：認(rèn)真貫徹《勞動(dòng)合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平；勞動(dòng)合同法中對(duì)員工的崗位有了規(guī)定，其中就有：勞動(dòng)合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說(shuō)，如果雙方協(xié)商不一致，比如勞動(dòng)者不同意，就不能改變已經(jīng)簽訂好的勞動(dòng)合同。因此單位要求員工變動(dòng)崗位時(shí)，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無(wú)效。

[案例]某電子公司薪酬發(fā)放方案

[案例]某電子公司的績(jī)效考核與薪酬管理

(1)原則：

保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

(2)依據(jù)：

根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

(3)特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

(4)方法：

①根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析和員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

②根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資十崗位工資X公司系數(shù)錯(cuò)部門(mén)系數(shù)錯(cuò)個(gè)人績(jī)效系數(shù)

問(wèn)答題：

(1)結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？

答：基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設(shè)計(jì)與工作分析；

第三步，工作評(píng)估；

第四步，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

第五步，工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；

第六步，工資分級(jí)與定薪；

第七步，工資制度的執(zhí)行控銣與調(diào)整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動(dòng)合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？

答：認(rèn)真貫徹《勞動(dòng)合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平。

第一，及時(shí)訂立具有約束力的《勞動(dòng)合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位彥用工之匿超超過(guò)一個(gè)月不滿(mǎn)一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定裳限勞動(dòng)合同之隨起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。”

第二，用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開(kāi)除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭(zhēng)議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。

第三，在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等贏接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。

第四，政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究鰓決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。

我們認(rèn)為，在實(shí)施《勞動(dòng)合同法》的過(guò)程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系。

[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門(mén)的管理人員和專(zhuān)業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門(mén)內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門(mén)里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過(guò)程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門(mén)，需要各部門(mén)的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門(mén)某員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷(xiāo)售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷(xiāo)售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門(mén)制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門(mén)進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部門(mén)間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢(xún)專(zhuān)家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面做出書(shū)面報(bào)告：各職能部門(mén)現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T(mén)應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門(mén)進(jìn)行檢查。在此過(guò)程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。

問(wèn)答題：

(1)根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。具體來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃制定過(guò)程主要包括以下五個(gè)步驟：

第一，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給，即估計(jì)在未來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類(lèi)型在作這種預(yù)測(cè)時(shí)要細(xì)心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。

第二，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求，即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類(lèi)型。

第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測(cè)值加以比較以確定人員的凈需求。

第四，制定能滿(mǎn)足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。

第五，評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，一般依據(jù)什么原則來(lái)選擇有效適用的培訓(xùn)方法？

答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本，顯示了人力資源規(guī)劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，選擇有效適用的培訓(xùn)方法一般依據(jù)的原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益一成本評(píng)估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？

答：第一，建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？

第三，針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。

[案例]野口音光的培訓(xùn)之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對(duì)中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿(mǎn)，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對(duì)部屬的工作態(tài)度不滿(mǎn)意，就會(huì)產(chǎn)生重新教育部屬的動(dòng)機(jī)，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來(lái)，這些中層干部常會(huì)和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個(gè)“很聽(tīng)話(huà)和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)界的人事管理上，就會(huì)使組織里的每個(gè)成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無(wú)變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會(huì)提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。

人才的培育是因?yàn)楣镜男枰?。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標(biāo)。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來(lái)培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點(diǎn)。

在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：

(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強(qiáng)的人，因此必須給予中層干部實(shí)際學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也要訓(xùn)練中層干部成為一個(gè)行事小心的人。

工作認(rèn)真并不代表中層干部對(duì)整個(gè)工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就代表對(duì)工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，他對(duì)整個(gè)工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對(duì)工作的認(rèn)識(shí)有多少，就必須經(jīng)常詢(xún)問(wèn)中層干部工作的目的為何以及基本知識(shí)是否明了？因?yàn)榫退阌虚L(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，誰(shuí)也無(wú)法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人都會(huì)有惰性，很少提出工作上的疑問(wèn)。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及相互間的依賴(lài)關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育目的。

然而，諸如此類(lèi)的教育方式，有很多是很難實(shí)行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因?yàn)檫@種教育多半是依賴(lài)人事部門(mén)的力量在進(jìn)行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對(duì)。對(duì)剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進(jìn)行單位教育，就必須充實(shí)內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個(gè)成功管理者的條件。

(3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號(hào)，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長(zhǎng)期計(jì)劃的管理者，卻不多見(jiàn)。

訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒(méi)有真正去實(shí)行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開(kāi)始實(shí)行。

問(wèn)答題：

(1)這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請(qǐng)問(wèn)何謂培訓(xùn)？對(duì)員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過(guò)程？

答：培訓(xùn)是幫助員工獲取知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開(kāi)發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過(guò)程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過(guò)程。

培訓(xùn)管理有五個(gè)過(guò)程：第一，分析培訓(xùn)需求；第二，制定培訓(xùn)技術(shù)；第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；第四，實(shí)施培訓(xùn)；第五，評(píng)估培訓(xùn)效果。

(2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們?cè)谶x擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？

答：培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱(chēng)作新型培訓(xùn)方法。

培訓(xùn)方法的選擇原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益——成本評(píng)估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。

[案例]由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問(wèn)題

在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對(duì)物、財(cái)?shù)墓芾砼c對(duì)事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會(huì)性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì)40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿(mǎn)，消極怠工，罷工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對(duì)立的情緒狀態(tài)。面對(duì)這種情況，1924年11月-19

27年4月，美國(guó)科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，簡(jiǎn)稱(chēng)霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。

進(jìn)行照明實(shí)驗(yàn)的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場(chǎng)所的燈泡

由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對(duì)照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對(duì)照組，但隨后兩組差距越來(lái)越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來(lái)的15瓦時(shí)，工作效率仍然保持與60瓦時(shí)一樣。

進(jìn)行福利實(shí)驗(yàn)的目的是探討福利措施對(duì)工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時(shí)間，縮短工作日，在工間休息時(shí)免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但2個(gè)月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果生產(chǎn)量不但沒(méi)有下降，反而上升了。

問(wèn)答題：

(1)研究者們按照社會(huì)人假設(shè)思想，通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此基礎(chǔ)上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識(shí)創(chuàng)立了人本管理理論，請(qǐng)回答人本管理的基本內(nèi)容。

答：人本管理的基本內(nèi)容：①人的管理第一；

②以激勵(lì)為主要方式；③建立和諧的人際關(guān)系；④積極開(kāi)發(fā)人力資源；

⑤培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

(2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容？

答：工作內(nèi)容分析是為了全面地認(rèn)識(shí)與了解工作，其具體內(nèi)容包括：

第一，工作任務(wù)。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動(dòng)或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的設(shè)備和材料。

第二，工作責(zé)任與權(quán)限。以定量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財(cái)務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。

第三，工作關(guān)系。了解和明確工作中的關(guān)聯(lián)與協(xié)作關(guān)系。該工作會(huì)與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會(huì)對(duì)哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰(shuí)發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)行晉升和崗位輪換。

第四，工作量。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)量。規(guī)定勞動(dòng)定額、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。

[案例]招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷(xiāo)售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門(mén)。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的好學(xué)生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開(kāi)了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱(chēng)職的后繼者。

問(wèn)答題：

(1)可見(jiàn)這家公司招募中層管理者真不容易，請(qǐng)解釋員工招聘的作用。

答：?jiǎn)T工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力；

第二，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；

第三，擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進(jìn)員工的合理流動(dòng)，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

(2)公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂(yōu)，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？

答：?jiǎn)T工保障管理體系建設(shè)的原則：

第一，保障人權(quán)，滿(mǎn)足社會(huì)成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對(duì)公民實(shí)行普遍的社會(huì)保障，也是建立社會(huì)保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會(huì)保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則；

第四，公平與效率結(jié)合原則；

第五，政事分開(kāi)原則。社會(huì)保障行政管理和基金運(yùn)營(yíng)要由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；

第六，管理服務(wù)社會(huì)化和法制化原則。