第一篇：項(xiàng)目經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

項(xiàng)目經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

盈利，是企業(yè)的最終目的。項(xiàng)目通過越來越精細(xì)化的管理，包括質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理等等，以使項(xiàng)目成本最小化、效益最大化，來達(dá)成最終的盈利目標(biāo)。這里主要從成本管理的角度來交流一下項(xiàng)目經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，跟大家共勉，不足之處也請(qǐng)大家指正。

一、投標(biāo)階段經(jīng)營管理

投標(biāo)報(bào)價(jià)是一門學(xué)問，需要詳細(xì)研究圖紙和考察工地現(xiàn)場，然后進(jìn)行必須的不平衡報(bào)價(jià)，即：實(shí)際工程量（或?qū)砜梢酝ㄟ^變更達(dá)成）比招標(biāo)清單工程量多的細(xì)目，單價(jià)報(bào)高，反之報(bào)低。這樣無形中就會(huì)給項(xiàng)目造成成百萬上千萬的盈利，道理很簡單，不贅述。

二、進(jìn)場初期經(jīng)營管理

項(xiàng)目進(jìn)場后，項(xiàng)目在組織技術(shù)人員進(jìn)行圖紙的技術(shù)審核的同時(shí)，必須同時(shí)詳細(xì)復(fù)核工程量，并與中標(biāo)的工程量清單進(jìn)行對(duì)比，然后分析各細(xì)目的成本構(gòu)成，找出“盈利”細(xì)目和“虧損”細(xì)目，為變更提供方向。

1、清單單價(jià)調(diào)整。有的項(xiàng)目進(jìn)場后，業(yè)主以平衡報(bào)價(jià)為由調(diào)整工程量清單單價(jià)，這時(shí)需要項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)甚至公司領(lǐng)導(dǎo)出面做工作，爭取將實(shí)際工程量（或可能變更增加）比清單工程量大的細(xì)目單價(jià)調(diào)高，反之調(diào)低。這需要建立在對(duì)圖紙工程量詳細(xì)復(fù)核的基礎(chǔ)上。

2、變更原則：對(duì)于“盈利”細(xì)目，通過變更增加其工程量，對(duì)于“虧損”細(xì)目，通過變更減少其工程量。

三、施工過程經(jīng)營管理

1、三個(gè)公開招標(biāo)。三個(gè)公開招標(biāo)是指分包隊(duì)伍、物資采購、機(jī)械租賃三項(xiàng)工作的公開招標(biāo)，引入競爭機(jī)制，從而降低成本，公開招標(biāo)的目的是為了在保質(zhì)保量完成工作的前提下降低成本，所以，有時(shí)不具備招標(biāo)條件的，采用詢價(jià)等方式“貨比三家”，也能達(dá)到同樣的目的。

2、分包管理注意事項(xiàng)

（1）一定要選擇有較高組織管理水平的隊(duì)伍，隊(duì)伍的組織管理水平高，它的成本就低，項(xiàng)目成本也才能相應(yīng)地降低；

（2）分包隊(duì)伍的數(shù)量問題，只要隊(duì)伍的數(shù)量能形成制衡（避免扯皮時(shí)全面

停工或沒有替代方案），建議隊(duì)伍數(shù)量越少越好，保證分包工程量有一定的規(guī)模（當(dāng)然隊(duì)伍也要有相應(yīng)的實(shí)力），這樣分包有幾個(gè)好處，一是隊(duì)伍可以更有效的調(diào)配資源，這個(gè)部位不能干但別處能干；二是減少項(xiàng)目部配合不好可能導(dǎo)致的窩工；三是隊(duì)伍也能降低單位工作量的管理費(fèi)；第四，對(duì)項(xiàng)目部而言，進(jìn)度及成本能得到更好的保證。

比如一段路基范圍，有土石方、有涵洞、有防護(hù)，擋墻涵洞還有臺(tái)（墻）背回填，有的項(xiàng)目就這樣分隊(duì)伍：一個(gè)路基隊(duì)、兩個(gè)涵洞隊(duì)、兩個(gè)防護(hù)隊(duì)、甚至再加個(gè)臺(tái)（墻）背回填隊(duì)。這樣分的話，因?yàn)槊總€(gè)隊(duì)工程量少，涵洞、防護(hù)、臺(tái)（墻）背都招不到好的有實(shí)力的隊(duì)伍，這是其一；其二，隊(duì)伍多，每個(gè)隊(duì)伍都有不少的管理費(fèi)用發(fā)生，累加起來肯定比一個(gè)隊(duì)伍多得多；其三，涵洞隊(duì)伍若因某種原因停工了，工人就閑下來了，不能去做防護(hù)工程；其四，交叉施工，互有影響，不方便協(xié)調(diào)一致。這樣的工程，建議用一個(gè)有實(shí)力的隊(duì)伍就行了，一是便于組織，有先有后，二是能充分利用資源，人員窩工能降到最小，防護(hù)還可能充分利用路基石方，而且上邊坡防護(hù)的片石還可以提前運(yùn)到坡頂，降低施工成本，還有臺(tái)（墻）背回填，機(jī)械也便于協(xié)調(diào)安排，甚至可以跟路基同時(shí)填筑，降低成本。

（3）對(duì)于分包價(jià)格，最好是合理低價(jià)，不能片面追求最低價(jià)格；（4）要注重合同的簽訂，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，安全文明施工以及零星工作要折價(jià)包含在內(nèi)，實(shí)行包干控制。這點(diǎn)相當(dāng)重要，我們項(xiàng)目部的組織管理水平、員工的責(zé)任心以及精力都有限，管的太細(xì)，不知不覺成本會(huì)增加很多。這在很多項(xiàng)目中有很痛苦的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，比如組織不緊湊、機(jī)械臺(tái)班偏多甚至亂簽認(rèn)、零用工的效率極低以及亂簽認(rèn)、油料被偷盜甚至監(jiān)守自盜等等，一單不多，但單子多了，一個(gè)項(xiàng)目算下來，幾百萬上千萬都有可能，比項(xiàng)目進(jìn)場時(shí)預(yù)計(jì)的多多了。

比如：若一座橋梁工程夠一定規(guī)模，雖然是清包工，但也可以把便道維護(hù)、場內(nèi)運(yùn)輸、施工平臺(tái)、基礎(chǔ)開挖與回填、墩柱腳手架梯步等輔助工作內(nèi)容包含在分包單價(jià)中，雖然看似單價(jià)高了，但是最終是節(jié)省成本的，而且也便于施工隊(duì)自行組織生產(chǎn)，避免項(xiàng)目部

給施工隊(duì)造成窩工方面的影響。

（5）按月結(jié)算，完工后及時(shí)清算。及時(shí)結(jié)算能便于全面了解施工隊(duì)的產(chǎn)值情況，配合現(xiàn)場調(diào)查，也能及時(shí)掌握施工隊(duì)的經(jīng)濟(jì)狀況，便于支付同時(shí)避免超支付；及時(shí)結(jié)算還能便于項(xiàng)目部的成本歸集和核算，便于項(xiàng)目部及時(shí)掌握項(xiàng)目經(jīng)營狀況。

分包工程完工后應(yīng)立即做清算，并簽訂協(xié)議明確除了欠賬之外合同已終止，防止完工后的合同糾紛。

結(jié)算要以合同為依據(jù)，而且每月的材料盤點(diǎn)要體現(xiàn)在結(jié)算中，超耗的必須及時(shí)扣款，一是維護(hù)項(xiàng)目部利益，二是提醒隊(duì)伍注意材料管理。

結(jié)算有個(gè)技巧，必須建立工程量結(jié)算臺(tái)帳，是否超計(jì)量一目了然；每期工程量計(jì)算開工累計(jì)數(shù)量，再減去上期結(jié)算的累計(jì)量，這樣就能不斷修正上期可能存在的錯(cuò)誤或遺漏。

（6）嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包。先前要對(duì)施工隊(duì)伍進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，在談判中也要要求其不能轉(zhuǎn)包。轉(zhuǎn)包的危害在于，一是我們先前考察的合格的隊(duì)伍換了隊(duì)伍了，不能保證現(xiàn)隊(duì)伍的實(shí)力；二是轉(zhuǎn)包“扒皮”后，現(xiàn)隊(duì)伍的利潤空間被壓縮，甚至無利潤，施工隊(duì)不盈利，這就是隱患。

3、材料管理注意事項(xiàng)

材料管理說來也簡單，就是一個(gè)“價(jià)差”控制，一個(gè)“量差”控制。（1）材料“價(jià)差”控制。項(xiàng)目成立詢價(jià)小組，貨比三家，擇優(yōu)購料，對(duì)于大宗材料，組織公開招標(biāo)，降低材料價(jià)格；控制運(yùn)費(fèi)；考慮資金的時(shí)間價(jià)值，降低庫存，減少資金占用；鋼材等周期波動(dòng)的材料，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，當(dāng)價(jià)格處于低位而項(xiàng)目資金寬裕的情況下，可大量備料。

（2）材料“量差”控制。認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收，防止短斤缺兩；確定定額消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少場內(nèi)操作運(yùn)輸損耗（分包合同中也相信規(guī)定）；優(yōu)化施工配合比等。

關(guān)于材料的驗(yàn)收，需要配備兩人同時(shí)驗(yàn)收，互相監(jiān)督，砂石料含水量要控制好，超出部分要扣減。

拌合站材料管理，建議專項(xiàng)管理，制定嚴(yán)格的驗(yàn)收制度和獎(jiǎng)懲制度，堅(jiān)決杜絕超定額損耗，這在多個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐中都完全控制到位了的。

鋼筋等一般都做零庫存處理，一般情況下都直接轉(zhuǎn)到施工隊(duì)保管，因鋼筋單價(jià)較高，為防止施工隊(duì)盜賣，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃制度，不能想要多少給多少。

對(duì)于柴油的用量，除了嚴(yán)格加油制度外，還必須嚴(yán)格填寫機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄，依據(jù)機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄反推柴油消耗，基本上能大體控制住，另外，減少自營機(jī)械也是一個(gè)好的途徑（可將有關(guān)機(jī)械包含在分包單價(jià)中由分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)）。

嚴(yán)格執(zhí)行月度盤點(diǎn)制度，對(duì)于超耗及時(shí)扣款。

4、機(jī)械管理注意事項(xiàng)

（1）組織調(diào)配合理，提高機(jī)械利用率，這需要調(diào)度人員對(duì)現(xiàn)場足夠了解；（2）柴油管理，如上所述；

（3）詳細(xì)填寫運(yùn)轉(zhuǎn)記錄，便于核算并了解機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，對(duì)于經(jīng)常故障的機(jī)械，應(yīng)及時(shí)更換。

5、零用工（機(jī)械）管理注意事項(xiàng)

如上述“分包管理”中所述，零星工作盡可能地包含在分包單價(jià)中有施工隊(duì)自行負(fù)責(zé)，但一個(gè)項(xiàng)目往往不可能杜絕零用工的發(fā)生，所以零星工作的管理也很重要，控制的方法如下：

（1）零星工作盡可能現(xiàn)場確定其費(fèi)用，總價(jià)一次性包死，防止計(jì)日工的不規(guī)范和個(gè)人的不負(fù)責(zé)任，控制成本；

（2）必須計(jì)日工時(shí)，須填寫申請(qǐng)，并根據(jù)現(xiàn)場提出計(jì)劃用工量，這樣與實(shí)際用工量能對(duì)應(yīng)比較，防止計(jì)日工無限制地?cái)U(kuò)大。

6、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析

項(xiàng)目至少應(yīng)按季度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析不是為了給上級(jí)一個(gè)交代，其主要目的是明確項(xiàng)目的經(jīng)營狀況以及預(yù)計(jì)的經(jīng)營狀況，找出當(dāng)前的經(jīng)營管理存在的問題并提出解決方案，用以指導(dǎo)下一步的經(jīng)營管理工作。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析需要項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)心、支持并主持，否則分析就流于形式，即使分析得很好也找到了原因和改正的措施，但沒有項(xiàng)目經(jīng)理的參與和支持，以后的工作以前怎么干還是怎么干，起不了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析應(yīng)有的作用。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的幾個(gè)要點(diǎn)：（1）當(dāng)前預(yù)計(jì)總收入

（2）當(dāng)前完成的產(chǎn)值（當(dāng)前收入）（3）各細(xì)目的成本單價(jià)構(gòu)成

（4）成本歸集：材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等等（5）已完工未結(jié)算的成本（這是重點(diǎn)，經(jīng)常遺漏），這需要建表按工程量清單細(xì)目對(duì)比分析。

（6）材料盤點(diǎn)（材料成本若已入賬，庫存部分應(yīng)扣減）及盈虧情況（7）機(jī)械使用情況，效率高不高，費(fèi)用高不高，油料消耗超不超？（8）分析存在的問題，提出改進(jìn)措施并付之實(shí)施。（9）大家對(duì)開源節(jié)流出主意、想辦法。

四、變更、索賠、調(diào)差

變更、索賠、調(diào)差是項(xiàng)目的主要贏利點(diǎn)，可以說，一個(gè)項(xiàng)目效益的好壞，主要決定于它的變更、索賠和調(diào)差工作是否做得好。要做好這方面的工作，主要從以下幾個(gè)方面著手：

1、認(rèn)真研究招標(biāo)文件，樹立明確的時(shí)間和成本觀念

在招標(biāo)中，使用有效報(bào)價(jià)技巧，以保證報(bào)價(jià)在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。如在執(zhí)行單價(jià)合同時(shí)，使用“不平衡報(bào)價(jià)”的技巧，通過對(duì)工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價(jià)不變的前提下，相對(duì)于正常報(bào)價(jià)水平，策略地降低實(shí)際數(shù)量可能減少的分項(xiàng)工程單價(jià)，而抬高實(shí)際數(shù)量可能增加的分項(xiàng)工程單價(jià)，以便在計(jì)量時(shí)獲得可觀的額外收入；同時(shí)考慮資金的時(shí)間價(jià)值適當(dāng)提高前期費(fèi)用的報(bào)價(jià)，降低后期費(fèi)用的報(bào)價(jià)，以便達(dá)到盡早收回資金，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)的目的。

2、加強(qiáng)變更管理，主動(dòng)出擊。

（1）詳細(xì)研讀招標(biāo)文件及相關(guān)技術(shù)規(guī)范，尋找變更點(diǎn)；

（2）詳細(xì)分析工程量清單的報(bào)價(jià)構(gòu)成，找出“盈利”項(xiàng)目和“虧損”項(xiàng)目；（3）對(duì)于“盈利”項(xiàng)目，要積極尋找機(jī)會(huì)變更增加其工程量；

（4）對(duì)于“虧損”項(xiàng)目，要積極尋找機(jī)會(huì)變更減少其工程量甚至取消；（5）對(duì)于中標(biāo)清單中沒有的項(xiàng)目，可變更增加，有機(jī)會(huì)重新報(bào)價(jià)。（6）對(duì)于變更，不要拘泥于傳統(tǒng)思想，要敢想，只要敢想，就有機(jī)會(huì)。舉例來說，在陜西安毛10標(biāo)隧道項(xiàng)目，有一斜井，設(shè)計(jì)縱坡44%，需要采用有軌運(yùn)輸，同時(shí)排水困難、便道難修，當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理和總工正為怎么寫施工方案而發(fā)愁，我進(jìn)場查看工地后，提出變更斜井的意見，將斜井出口位置調(diào)整，長度增加200米，但縱坡能降低到10%，可采用汽車運(yùn)輸，同時(shí)有現(xiàn)成的村道可利用，粗略估算節(jié)約成本近2000萬元，最后通過努力，變更比較順利地做成了（當(dāng)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理說這個(gè)變更想都不敢想）；又如，還是安毛項(xiàng)目，由于是世行貸款項(xiàng)目，中標(biāo)價(jià)較全預(yù)算降低了38%，C25二襯砼單價(jià)為308.02元/m3，分析虧損150元/m3，是個(gè)嚴(yán)重虧損的項(xiàng)目，又因工程較大（11萬方），若能變更成功，產(chǎn)生的效益極大，于是我提出來將C25砼變更為C30 S10級(jí)抗?jié)B混凝土，在一般人意識(shí)里，砼等級(jí)是不可能變更的，但規(guī)范沒有規(guī)定只能采用C25，這個(gè)大膽的變更在懷疑中進(jìn)行，最后通過努力，將部分段落的C25砼變更成了C30 S10級(jí)抗?jié)B混凝土和C25 S10級(jí)抗?jié)B混凝土，都屬于新增項(xiàng)目，單價(jià)也進(jìn)行了重新報(bào)價(jià)，為項(xiàng)目創(chuàng)收近1000萬元。

3、強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理

在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風(fēng)險(xiǎn)，特別是承包國際工程時(shí)，更離不開索賠，通過索賠，以彌補(bǔ)承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險(xiǎn)損失，使承包工程的合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)程度趨于合理。在實(shí)際施工項(xiàng)目中，因業(yè)主原因以及不可預(yù)見的原因影響施工進(jìn)度和成本的情況不在少數(shù)，要詳細(xì)研讀招標(biāo)文件，準(zhǔn)備充分的索賠資料，及時(shí)索賠，由于國內(nèi)國情，索賠可能不會(huì)成功，但至少，有充分資料證明的索賠可以作為其它方面談判的籌碼。

例如，在廣東廣賀高速公路17標(biāo)，就做成了兩項(xiàng)索賠，一項(xiàng)是因地方橋梁限制通行導(dǎo)致材料運(yùn)輸成本增加，一項(xiàng)是因16標(biāo)未能提供架梁條件導(dǎo)致17標(biāo)板梁倒運(yùn)并增加存梁場（17標(biāo)預(yù)制16標(biāo)的板梁），兩項(xiàng)索賠最后都取得了不錯(cuò)的效果。

4、用好調(diào)價(jià)文件，正確計(jì)算價(jià)差，及時(shí)辦理結(jié)算

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，各種價(jià)格要素由市場調(diào)節(jié)，有些價(jià)格波動(dòng)完全出

乎一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商所能預(yù)見的，例如2007年、2008年工人工資的上漲以及鋼筋價(jià)格的上漲，這直接導(dǎo)致了項(xiàng)目成本的大幅度增加。有的合同中注明了調(diào)價(jià)規(guī)則，價(jià)格變動(dòng)后按合同可直接進(jìn)行調(diào)差，但有的合同中沒有調(diào)價(jià)規(guī)則，有的合同甚至規(guī)定不予調(diào)價(jià)，這給施工企業(yè)造成巨大的損失，但是，仔細(xì)研讀招標(biāo)文件后，也會(huì)找到對(duì)施工企業(yè)有利的條款，如“不可預(yù)見的外界障礙或自然條件”、“一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商無法預(yù)見”等，找到合同中的理由，就有機(jī)會(huì)調(diào)價(jià)。例如廣東廣賀17標(biāo)項(xiàng)目，不但材料調(diào)差成功，而且人工也調(diào)了7元/工日（數(shù)量按投標(biāo)的預(yù)算定額計(jì)算），為項(xiàng)目增加了收益。

五、幾個(gè)為什么

經(jīng)營管理中的一些原則和制度，可能有的經(jīng)營管理人員并不一定完全理解，會(huì)有可能在執(zhí)行中造成一些偏差。有些東西在我明白之前也有過誤解，這里就一些經(jīng)營管理事項(xiàng)做個(gè)解釋，有些在上文中已經(jīng)提到，這里一并匯總。

1、為什么要進(jìn)行三個(gè)公開招標(biāo)（分包、材料采購、機(jī)械租賃）？

? 招標(biāo)就是引入競爭機(jī)制，是找到“物美價(jià)廉”供應(yīng)商的有效方式，能保證質(zhì)量、供應(yīng)規(guī)模、價(jià)格低廉；

? 公開招標(biāo)應(yīng)廣義理解，詢價(jià)、“貨比三家”也屬于這一范疇； ? 避免個(gè)人拍腦門，避免信息不全面導(dǎo)致高價(jià)； ? 避免個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題，害公家也害了個(gè)人。

2、為什么合同必須嚴(yán)格會(huì)簽、審批制度？

? 會(huì)簽有利于各部門、各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)提出本部門的意見，避免起草人員業(yè)務(wù)的不全面可能導(dǎo)致的合同風(fēng)險(xiǎn)；

? 會(huì)簽?zāi)茏尭鞑块T、各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)了解合同內(nèi)容，便于以后的工作； ? 會(huì)簽?zāi)鼙苊饣驕p少個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題。

? 公司審批有利于公司級(jí)別的各部門及領(lǐng)導(dǎo)提出意見，最大限度地避免合同風(fēng)險(xiǎn)；

? 公司審批能有效控制采購價(jià)格（包括分包、租賃等）；

? 公司審批也便于公司收集合同信息及采購價(jià)格信息，便于指導(dǎo)以后別的項(xiàng)目的合同；

? 公司審批能避免或減少項(xiàng)目個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題的發(fā)生。

3、為什么要把一些相關(guān)輔助工作包含在分包單價(jià)中？

? 輔助工作不便于單獨(dú)計(jì)量；

? 輔助工作不便于項(xiàng)目管控成本（項(xiàng)目管理能力、責(zé)任心和精力都有限）；

? 輔助工作包含在單價(jià)中后，便于施工隊(duì)自行組織，一般情況下會(huì)比項(xiàng)目部組織更有效；

4、為什么工程量不能分解得太細(xì)太少分包給多個(gè)分包單位？

? 工程量太細(xì)太少不便于施工隊(duì)組織流水、均衡、有節(jié)奏的施工，機(jī)械人工的利用率不能得到很好的保證，無形中增加了施工隊(duì)的成本； ? “麻雀雖小，五臟俱全”，多個(gè)施工隊(duì)的管理成本總和比一個(gè)大的施工隊(duì)大得多；

? 工程量太少不便于找到有實(shí)力分包隊(duì)伍；

? 隊(duì)伍太多，相互之間影響和制約，進(jìn)度、質(zhì)量、成本均不好保證，如前文中提到的土石方、涵洞、防護(hù)、臺(tái)背的例子；

? 隊(duì)伍太多也不便于項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)管理，增加項(xiàng)目管理的難度和精力，同時(shí)增加成本。

5、為什么材料驗(yàn)收要實(shí)行兩人簽收制度？

? 兩個(gè)人總是不同的，總有不一致的時(shí)候，總有說出秘密的一天，所以兩人簽收制度能有效地防范或減少驗(yàn)收環(huán)節(jié)的計(jì)量問題，提高材料人員的責(zé)任心，防止材料人員個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題，同時(shí)也能控制住材料“量差”，保證項(xiàng)目成本；

? 兩人簽收能有效地給供應(yīng)商一定的心理壓力，避免供應(yīng)商“欺人” ； ? 兩人簽收也能打消或減少供應(yīng)商行賄的想法，從而保護(hù)我們的材料人員。

6、為什么要按月進(jìn)行材料盤點(diǎn)？

? 便于材料月度核算，便于成本歸集、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；

? 便于控制施工隊(duì)領(lǐng)用或調(diào)撥的材料，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理（如扣款、罰款等），防止問題累積到無法挽回的地步，比如鋼筋，采購4500一噸，分包500元一噸，價(jià)差9倍，如果不按月盤點(diǎn)控制（還有加強(qiáng)計(jì)劃管理），一旦施工隊(duì)有想法（比如跟項(xiàng)目部談不攏、比如跟項(xiàng)目部關(guān)系鬧僵、比如自己本來就有想法），項(xiàng)目部將損失巨大，這樣的例子在以前的很多項(xiàng)目都發(fā)生過，警鐘長鳴。

? 有的施工隊(duì)對(duì)材料管理比較馬虎，通過月度盤點(diǎn)超耗扣款的方式，能給施工隊(duì)一個(gè)提醒，便于施工隊(duì)加強(qiáng)對(duì)材料的管理，防止最終結(jié)算時(shí)材料出個(gè)大窟窿，而施工隊(duì)又賠不起，農(nóng)民工工資還得發(fā)，無法挽回。

7、為什么要按月結(jié)算？

? 便于成本歸集、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；

? 結(jié)算是給施工隊(duì)付款的依據(jù)，及時(shí)按月結(jié)算能保證施工隊(duì)的資金； ? 因有農(nóng)民工工資以及其實(shí)需求資金的情況發(fā)生，有時(shí)候?yàn)楸ＷC生產(chǎn)正常進(jìn)行不結(jié)算也必須要支付，若不按月結(jié)算，就不能控制支付資金的限度，容易超支付，而超支付的危害是很大的。

8、為什么要嚴(yán)格零用工制度？

? 零用工不便于管理、組織和計(jì)量；

? 計(jì)日工（計(jì)臺(tái)班）不能保證工作效率，“磨洋工”有時(shí)候不是差一點(diǎn)，而是差很多倍，白白增加成本；

? 零用工（臺(tái)班）因?yàn)闆]有圖紙或者詳細(xì)的工程量，我們的管理人員也有可能在里面玩點(diǎn)貓膩。

9、為什么要詳細(xì)填寫機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)記錄（時(shí)間、地點(diǎn)、詳細(xì)工作內(nèi)容、修車、加油情況等）？

? 便于實(shí)時(shí)掌握機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)情況、機(jī)械車況等，車輛狀況不好的需要更換；

? 便于分析機(jī)械是否“磨洋工”； ? 便于核算柴油消耗；

? 便于結(jié)算（如租賃機(jī)械修車時(shí)間的扣款等）；

? 便于分析機(jī)械的某工作內(nèi)容是否屬于某施工隊(duì)的內(nèi)容，結(jié)算時(shí)予以扣款。

10、為什么要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析？ ? 便于掌握項(xiàng)目當(dāng)前的收入和成本狀況；

? 便于預(yù)計(jì)本項(xiàng)目的總收入和總成本，便于及時(shí)調(diào)整當(dāng)前預(yù)計(jì)總收入和當(dāng)前預(yù)計(jì)總成本，為財(cái)務(wù)建造合同管理提供依據(jù)；

? 便于分析當(dāng)前的工料機(jī)費(fèi)用、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、零用工、辦公費(fèi)等是否正常？是否有潛力可挖？怎么挖（措施）？

? 若項(xiàng)目經(jīng)營狀況不好，便于給項(xiàng)目經(jīng)理及其它班子一定的壓力，逼迫大家開源節(jié)流想辦法提高效益；

? 便于大家養(yǎng)成一個(gè)全員成本管理、全過程成本管理的意識(shí)； ? 給項(xiàng)目各部門一個(gè)總結(jié)的機(jī)會(huì)，提高部門及自身管理水平。

六、幾點(diǎn)建議

1、公司應(yīng)嚴(yán)格要求項(xiàng)目“先簽合同后進(jìn)場”，即使時(shí)間緊迫必須先進(jìn)場一部分人員和設(shè)備，也必須草簽一個(gè)協(xié)議（也須報(bào)公司），注明若不能簽訂分包合同，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽字認(rèn)可的進(jìn)場設(shè)備及人員按多少錢支付等等，避免合同上大的糾紛。

2、公司應(yīng)嚴(yán)格要求項(xiàng)目嚴(yán)禁超支付，計(jì)量的規(guī)則可以簡化（如砼不必28天強(qiáng)度等），但絕對(duì)不能超支付，超支付就有問題。一個(gè)施工隊(duì)前期一點(diǎn)錢都不能墊，這樣的隊(duì)伍一般也沒有實(shí)力。

3、項(xiàng)目所有簽字權(quán)力應(yīng)收歸項(xiàng)目經(jīng)理，包括零用工單據(jù)等，而且在分包合同中應(yīng)寫明“未經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽認(rèn)的任何單據(jù)、白條，甲方（項(xiàng)目部）均不予認(rèn)可”。

4、分包工程太細(xì)太少隊(duì)伍太多的問題，確有管理、協(xié)調(diào)難度存在，而且確實(shí)會(huì)增加成本，可適當(dāng)規(guī)模化分包。

5、公司審核項(xiàng)目分包合同時(shí)，應(yīng)要求項(xiàng)目提供詳細(xì)的單價(jià)分析和說明，說不明白的就不審批。

6、公司應(yīng)要求項(xiàng)目增加經(jīng)營人員和材料人員，并通過“傳幫帶”或組織培訓(xùn)來提高經(jīng)營人員的質(zhì)量。

7、若時(shí)間允許便于組織，可安排項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營管理的培訓(xùn)（但有可能會(huì)形式化），一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理是靈魂，項(xiàng)目經(jīng)理必須懂經(jīng)營并從骨子里支持經(jīng)營，否則一切都是白談，項(xiàng)目管理也一定會(huì)失敗。

8、各項(xiàng)目通過單價(jià)分析并獲得審批的單價(jià)應(yīng)被公司數(shù)據(jù)庫匯總，方便以后

項(xiàng)目的單價(jià)審批和借鑒。

第二篇：工程公司項(xiàng)目經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

工程公司項(xiàng)目經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

公司自改制重組以來，在股份公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過全體干部職工的頑強(qiáng)拼搏，接受了經(jīng)營生產(chǎn)和重組改革的雙重考驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了重組整合和改革發(fā)展的雙促進(jìn)、雙豐收。在工程項(xiàng)目管理過程中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)和做法，現(xiàn)將我公司的項(xiàng)目管理情況匯報(bào)如下：

一、項(xiàng)目管理中的做法和經(jīng)驗(yàn)

1、整章建制、全面宣貫，推動(dòng)項(xiàng)目規(guī)范管理

鑒于我公司為新重組單位，結(jié)合原重組三個(gè)單位在管理流程、程序，制度、文化建設(shè)等均存在差異的實(shí)際情況，我公司在重組后及時(shí)修訂、編制、下發(fā)了近200項(xiàng)管理辦法和制度，同時(shí)采取各種途徑及時(shí)對(duì)各子、分公司進(jìn)行宣貫，2011年5月至8月，由公司副總經(jīng)理張衛(wèi)紅、副總經(jīng)理、總工程師胡守正及公司其他分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，由公司工程管理部牽頭，各相關(guān)部門參加對(duì)公司所轄11個(gè)子、分公司抽取33個(gè)在建項(xiàng)目進(jìn)行了綜合大檢查，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目形成了《項(xiàng)目綜合檢查報(bào)告》，并針對(duì)《項(xiàng)目綜合考核評(píng)比辦法》中的安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、技術(shù)管理、文明施工環(huán)保、社會(huì)效益、人才效益、項(xiàng)目黨建、科技創(chuàng)新 “十個(gè)方面”的考核內(nèi)容進(jìn)行了綜合考評(píng)。通過綜合檢查和考評(píng)起到了宣貫公司項(xiàng)目管理的系列辦法的作用，特別是通過對(duì)《工程項(xiàng)目管理辦法》中的項(xiàng)目中標(biāo)交底制度、項(xiàng)目施工組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱、項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃、施工組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書、項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、方案優(yōu)化和二次經(jīng)營、項(xiàng)目資源管理、項(xiàng)目過程控制、項(xiàng)目績效考核 “十個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的宣貫，推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范管理。

2011年8月26日至28日，我公司在山西長治市成功舉辦了現(xiàn)場項(xiàng)目管理推進(jìn)會(huì)，各子、分公司總經(jīng)理、黨委書記、主管生產(chǎn)副總經(jīng)理、總工程師、主管經(jīng)濟(jì)管理工作的副總經(jīng)理（總會(huì)計(jì)師），工程管理、安全質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)管理、物資設(shè)備等部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目經(jīng)理代表，協(xié)作隊(duì)伍負(fù)責(zé)人代表等166人參加了會(huì)議，通過對(duì)我公司承建的太原南站項(xiàng)目和山西中南部通道項(xiàng)目的現(xiàn)場觀摩與經(jīng)驗(yàn)交流，與會(huì)人員反映強(qiáng)烈，取得了較好的效果，進(jìn)一步宣貫了公司工程項(xiàng)目系列管理辦法，加快推動(dòng)辦法運(yùn)行的進(jìn)程，有助于進(jìn)一步提升我公司項(xiàng)目管理的整體水平。

通過這些做法，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部中樹立并強(qiáng)化了“項(xiàng)目管理能力是建筑施工企業(yè)的核心競爭力”的理念，并且形成了我公司全體員工的價(jià)值取向。

2、堅(jiān)持綜合考評(píng)，提升項(xiàng)目自身管理能力

為加強(qiáng)我公司在建工程項(xiàng)目管理，建立有效的監(jiān)督考核機(jī)制,及時(shí)確認(rèn)項(xiàng)目管理階段性成果，合理、客觀、公正的整體性評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理水平，激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理部全面落實(shí)和完成工程項(xiàng)目各項(xiàng)責(zé)任和指標(biāo)，充分發(fā)揮子、分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目管理積極性和關(guān)鍵作用，提升項(xiàng)目自身管理能力，促進(jìn)公司項(xiàng)目管理整體上水平。根據(jù)我公司《項(xiàng)目綜合考核評(píng)比辦法》要求，每半年進(jìn)行一次綜合考核評(píng)比工作。先是由各子、分公司的各項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)照項(xiàng)目綜合考核評(píng)分表進(jìn)行自評(píng)，于當(dāng)年4月10日前和當(dāng)年10月10日前將自評(píng)結(jié)果上報(bào)子、分公司；再由各子、分公司分管項(xiàng)目管理的副總經(jīng)理組織對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部上報(bào)的自評(píng)結(jié)果進(jìn)行審核，經(jīng)子、分公司總經(jīng)理簽認(rèn)后，于當(dāng)年5月10日前和當(dāng)年10月30日前上報(bào)集團(tuán)公司；集團(tuán)公司組成由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)、11個(gè)相關(guān)部門和區(qū)域指揮部參加的檢查組，根據(jù)各子、分公司上報(bào)的項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果，自較好和較差的項(xiàng)目中各隨機(jī)抽查一個(gè)進(jìn)行現(xiàn)場綜合檢查、考評(píng)；最后公司對(duì)項(xiàng)目的抽查考評(píng)結(jié)果，與各子、分公司上報(bào)的該項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，同比例調(diào)整公司未抽查項(xiàng)目的考評(píng)結(jié)果。如公司抽查結(jié)果于子、分公司考評(píng)結(jié)果存在較大偏差，公司將加大抽查比例，且對(duì)子、分公司項(xiàng)目管理基本得分進(jìn)行一定分?jǐn)?shù)的處罰。檢查考核后按得分多少確定項(xiàng)目綜合評(píng)比名次，對(duì)公司所有在建項(xiàng)目和各子、分公司的項(xiàng)目管理得分每半年進(jìn)行一次排名公示。

每次檢查結(jié)束后,公司各責(zé)任部門將被檢查項(xiàng)目的考核評(píng)分表及存在的主要問題、整改措施提交工程管理部。工程管理部匯總形成書面考核情況報(bào)告，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過后，下發(fā)綜合大檢查情況通報(bào)、評(píng)比結(jié)果及獎(jiǎng)罰通報(bào)。對(duì)在檢查評(píng)比中獲得前十名和排在倒數(shù)后十位的項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行獎(jiǎng)罰。同時(shí)項(xiàng)目管理綜合大檢查考核評(píng)比結(jié)果將記入被考核項(xiàng)目經(jīng)理部主要領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績檔案，作為公司內(nèi)部崗位職務(wù)聘用、評(píng)優(yōu)的重要條件。其中在連續(xù)兩次綜合考核評(píng)比中綜合得分均不足60分的項(xiàng)目經(jīng)理部，公司與所屬子、分公司一起對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查、審計(jì)，對(duì)問題較多且嚴(yán)重的單位，公司將對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整或給予降、免職等行政處理。同時(shí)項(xiàng)目考評(píng)結(jié)果與子、分公司領(lǐng)導(dǎo)的年薪掛鉤。

通過對(duì)在建項(xiàng)目的綜合考評(píng)，一是實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目檢查、指導(dǎo)、服務(wù)、考評(píng)作用；二是通過綜合考評(píng)檢查，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司出臺(tái)的項(xiàng)目系列管理辦法的宣貫、推動(dòng)；三是通過綜合考評(píng)檢查，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范各單位項(xiàng)目管理，提升各子、分公司自身對(duì)項(xiàng)目管理的綜合能力，使項(xiàng)目管理受控。

3、加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃，確定項(xiàng)目管理目標(biāo)

加強(qiáng)對(duì)新開工項(xiàng)目的檢查和指導(dǎo)，每年從各子、分公司選一至兩個(gè)有代表性的新中標(biāo)的項(xiàng)目，公司相關(guān)部門參與從項(xiàng)目前期的中標(biāo)交底、施工調(diào)查、編制項(xiàng)目規(guī)劃大綱、實(shí)施規(guī)劃、方案優(yōu)化、二次經(jīng)營策劃等環(huán)節(jié)深入項(xiàng)目現(xiàn)場進(jìn)行幫助和指導(dǎo)。如2011年12月份對(duì)我公司以股份公司資質(zhì)中標(biāo)的西安地鐵三號(hào)線TJSG-8標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行了項(xiàng)目策劃，歷時(shí)20多天。從項(xiàng)目管理目標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目管理組織規(guī)劃、施工組織及施工方案、項(xiàng)目成本管理規(guī)劃、項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃、安全、環(huán)保、文明施工規(guī)劃、項(xiàng)目職業(yè)健康管理規(guī)劃、物資采購與管理規(guī)劃、機(jī)械設(shè)備管理規(guī)劃、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理規(guī)劃、項(xiàng)目信息管理規(guī)劃、項(xiàng)目二次經(jīng)營規(guī)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、項(xiàng)目收尾管理規(guī)劃、項(xiàng)目黨建文化建設(shè)規(guī)劃等15個(gè)方面進(jìn)行了策劃，給項(xiàng)目明確了項(xiàng)目管理的“十個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，并明確提出了該項(xiàng)目管理的具體目標(biāo)要求和措施，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在管理活動(dòng)過程中做到心中有數(shù)。

4、強(qiáng)化安全質(zhì)量管理，促使項(xiàng)目安全質(zhì)量受控 我公司在安全質(zhì)量方面切實(shí)落實(shí)三級(jí)稽查制度和安全質(zhì)量長效機(jī)制。在公司的推動(dòng)下，三級(jí)安全質(zhì)量稽查體系搭建完成，通過安全質(zhì)量稽查活動(dòng)的開展，各子、分公司及項(xiàng)目部安全質(zhì)量管理制度逐步完善，重大安全質(zhì)量隱患得到了有效控制。

公司對(duì)各子、分公司及項(xiàng)目部安全總監(jiān)、安質(zhì)機(jī)構(gòu)人員配臵做了明確而具體的規(guī)定，明確項(xiàng)目部安全總監(jiān)必須進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子。目的是全面提高項(xiàng)目安全質(zhì)量管控能力，構(gòu)筑“體系健全、政令暢通、覆蓋面廣、監(jiān)管有力”的企業(yè)內(nèi)部安全質(zhì)量監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)。各子、分公司安質(zhì)部每季度第一個(gè)月15日之前，上報(bào)新中標(biāo)和在建項(xiàng)目清單，由公司稽查大隊(duì)匯總，并編制、季度稽查計(jì)劃，稽查計(jì)劃根據(jù)施工任務(wù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。公司安全質(zhì)量稽查大隊(duì)綜合性稽查每季度組織一次，并實(shí)現(xiàn)每季度對(duì)重難點(diǎn)及高風(fēng)險(xiǎn)在建項(xiàng)目全面覆蓋的目標(biāo)，按照稽查計(jì)劃，完成對(duì)當(dāng)年在建項(xiàng)目的全面覆蓋稽查；各子、分公司每季度對(duì)所屬重難點(diǎn)及高風(fēng)險(xiǎn)在建項(xiàng)目進(jìn)行不少于二次的專項(xiàng)稽查，并對(duì)其他在建項(xiàng)目進(jìn)行不少于一次的全面覆蓋式的定期稽查；項(xiàng)目部每周由項(xiàng)目經(jīng)理帶隊(duì)，進(jìn)行一次具有針對(duì)性的安全質(zhì)量大檢查。

我公司稽查大隊(duì)按照公司《安全質(zhì)量稽查管理辦法》的要求，每季度向公司主管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)該季度的稽查計(jì)劃，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施稽查工作；在項(xiàng)目稽查時(shí)發(fā)現(xiàn)未按公司《安全質(zhì)量稽查管理辦法》執(zhí)行或存在安全質(zhì)量隱患的現(xiàn)象時(shí)，公司稽查大隊(duì)針對(duì)現(xiàn)象的嚴(yán)重性立即下發(fā)“安全質(zhì)量整改記錄”、“稽查罰款通知書”、“安全質(zhì)量隱患整改通知單”、“停工通知書”等并要求現(xiàn)場作業(yè)立即按期整改；項(xiàng)目部接到公司下發(fā)的各類整改通知后立即安排專人進(jìn)行整改，并將整改后結(jié)果上報(bào)所屬子、分公司；由子、分公司安質(zhì)部進(jìn)行檢查驗(yàn)收，子、分公司安質(zhì)部對(duì)應(yīng)各類通知內(nèi)容檢查驗(yàn)收合格后報(bào)集團(tuán)公司稽查大隊(duì)；針對(duì)重大安全質(zhì)量隱患現(xiàn)象時(shí)由子、分公司上報(bào)復(fù)工申請(qǐng)報(bào)告要求公司稽查大隊(duì)進(jìn)行復(fù)查，經(jīng)公司稽查大隊(duì)現(xiàn)場復(fù)查合格后，現(xiàn)場批復(fù)《復(fù)工申請(qǐng)報(bào)告》，方可繼續(xù)組織施工作業(yè)。通過層層傳遞壓力，提高了安全質(zhì)量管控意識(shí)，規(guī)避了安全質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，使施工現(xiàn)場滿足了公司安全質(zhì)量生產(chǎn)要求。

通過會(huì)議、講座、現(xiàn)場參觀、培訓(xùn)班等形式的安全教育培訓(xùn)活動(dòng)，使全體員工的安全意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)。我公司通過組織參觀北京地鐵十號(hào)線慈壽寺站項(xiàng)目、召開安全質(zhì)量管理內(nèi)部交流會(huì)及安全質(zhì)量管理技術(shù)交流會(huì)、專家講解“隧道及地下工程安全質(zhì)量稽查、檢查要點(diǎn)”、開展房建、地下工程的應(yīng)急演練等活動(dòng)，收到了較好的效果，達(dá)到規(guī)范事故報(bào)告，提高處臵突發(fā)事故應(yīng)急救援能力，促進(jìn)了公司安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定。

5、加強(qiáng)成本管理，開源節(jié)流，提升全面預(yù)算管理 切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，大力推行精細(xì)化管理。我公司具體做法有：

一是堅(jiān)持“低成本競爭、高品質(zhì)管理” 的項(xiàng)目管理理念，規(guī)范績效考核和薪酬管理，嚴(yán)格推行在建項(xiàng)目綜合考評(píng)，將項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果與子、分公司領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核相掛鉤。子、分公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的《目標(biāo)責(zé)任書》按集團(tuán)公司《工程項(xiàng)目管理辦法》和《項(xiàng)目績效考核辦法》的要求及時(shí)有效簽訂并于每季度進(jìn)行考核兌現(xiàn)，層層傳遞壓力，重在體現(xiàn)激勵(lì)和約束，也是促使雙方在全過程履責(zé)，目的是全面提高項(xiàng)目管控水平；

二是推行施工組織設(shè)計(jì)分層優(yōu)化制度，推行精細(xì)化管理，建立激勵(lì)機(jī)制，使集團(tuán)公司及各子、分公司各負(fù)其責(zé)，對(duì)施組方案進(jìn)行第一次優(yōu)化，項(xiàng)目部結(jié)合工程實(shí)際情況進(jìn)行第二次優(yōu)化，增強(qiáng)項(xiàng)目組織過程的科學(xué)性、可操作性，努力降低工程建造成本，提高項(xiàng)目盈利水平；

三是積極推行 “四個(gè)集中”管理，強(qiáng)化資源管控。（1）牢固樹立“現(xiàn)金為王”理念，建立了現(xiàn)金預(yù)算管理系統(tǒng)，大力推進(jìn)資金集中管理，嚴(yán)格項(xiàng)目資金的收取與支付審批，大額現(xiàn)金支付推行黨政會(huì)簽制度，加大公司對(duì)項(xiàng)目資金管理管控力度，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配臵。（2）以資源管理“低成本、高效化”為目標(biāo)，建立了物資供應(yīng)商信息庫，強(qiáng)力推進(jìn)物資區(qū)域集采平臺(tái)和周轉(zhuǎn)材料信息平臺(tái)建設(shè)，盤活周轉(zhuǎn)材料，力爭集中采購供應(yīng)總額占采購供應(yīng)總量的75%以上，最大限度地降低工程成本。（3）公司統(tǒng)籌項(xiàng)目區(qū)域性特點(diǎn)，分區(qū)域整合物資設(shè)備需求量和管理力量，逐步成立了物資設(shè)備區(qū)域物供中心，負(fù)責(zé)收集整理所轄區(qū)域內(nèi)物資設(shè)備采購、租賃信息及所轄區(qū)域內(nèi)物資設(shè)備的集中采購供應(yīng)，打破子分公司、項(xiàng)目部分散采購成本大的局面。項(xiàng)目的主要設(shè)備和通用周轉(zhuǎn)料實(shí)行租賃制度，由項(xiàng)目部提出需求申請(qǐng)，三級(jí)公司首先自我調(diào)劑，在資審資源不能滿足施工需求的情況下，上報(bào)公司，由公司物設(shè)部在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑，若仍不能滿足，根據(jù)具體情況再外租或采購。為盤活用好企業(yè)的固定資由公司物設(shè)部負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目大型設(shè)備的跨子分公司租賃，逐步規(guī)范公司主要施工設(shè)備、通用周轉(zhuǎn)材料內(nèi)部租賃。(4)加強(qiáng)作業(yè)層建設(shè)，堅(jiān)定不移地推行“架子隊(duì)”管理模式，明確要求在隧道、地鐵、梁板預(yù)制、特殊結(jié)構(gòu)橋梁等工程施工中率先推行“架子隊(duì)”的管理模式，逐步提高架子隊(duì)的專業(yè)化程度和施工能力，提高控制和利用內(nèi)部和社會(huì)資源能力。

四是強(qiáng)化源頭治理和過程控制?！肮?jié)流”主要抓好項(xiàng)目分包價(jià)格關(guān)、物資設(shè)備采購關(guān)和工程數(shù)量關(guān)。把成本管理的關(guān)口前移，重視合同簽訂及合同簽訂前談判的準(zhǔn)備工作，根據(jù)勞務(wù)分包單價(jià)的同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、同企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、先進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來確定項(xiàng)目勞務(wù)分包單價(jià)；材料、設(shè)備采購價(jià)或設(shè)備租賃價(jià)（材料在規(guī)格型號(hào)質(zhì)量與工程項(xiàng)目投標(biāo)要求一致時(shí)）根據(jù)不同地區(qū)單價(jià)、同一地區(qū)不同廠家單價(jià)進(jìn)行對(duì)比取低價(jià)進(jìn)行采購，避免材料、設(shè)備采購或租賃環(huán)節(jié)弄虛作假，造成成本增加；加強(qiáng)工程數(shù)量的管理，規(guī)范工程結(jié)算，建立對(duì)內(nèi)、對(duì)外結(jié)算臺(tái)賬，加強(qiáng)項(xiàng)目部門間的接口管理，及時(shí)理清“四個(gè)工程數(shù)量”即：合同清單工程數(shù)量、設(shè)計(jì)圖紙工程數(shù)量、實(shí)際工程數(shù)量、驗(yàn)工工程數(shù)量。抓好項(xiàng)目的成本過程控制，就是做好項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。項(xiàng)目經(jīng)理需切實(shí)履行項(xiàng)目管理第一責(zé)任者的責(zé)任，每月組織一次有效的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；子、分公司盡責(zé)推動(dòng)本單位項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的質(zhì)量和數(shù)量，并每季度進(jìn)行一次公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析；集團(tuán)公司每半年進(jìn)行一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。

五是加強(qiáng)項(xiàng)目收尾階段管理，加大清欠工作力度，充分回籠企業(yè)應(yīng)收資金，防控企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我公司要求所有收尾項(xiàng)目必須制定詳實(shí)具體的工作計(jì)劃，確保收尾項(xiàng)目機(jī)構(gòu)不散、人員不散、責(zé)任不交、考核不斷和力度不減的“五不”原則。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理“終身”負(fù)責(zé)制，固化變更索賠關(guān)鍵人員，嚴(yán)格考核，尾款不清收，兌現(xiàn)不終結(jié)。

六是集中精力解決歷史遺留問題，避免國有資產(chǎn)流失。公司高度重視歷史遺留糾紛案件進(jìn)程，加大案件的追蹤和督辦力度并成立了清理遺留糾紛案件領(lǐng)導(dǎo)小組。通過召開總經(jīng)理專題辦公會(huì)、專題會(huì)商、每月定期召開全集團(tuán)清理遺留糾紛案件的專題會(huì)議，對(duì)所有遺留糾紛案件的類型、特點(diǎn)、難點(diǎn)以及引發(fā)案件的原因進(jìn)行了綜合分析和總結(jié)，并對(duì)各單位重難點(diǎn)案件的情況進(jìn)行逐一剖析，闡述我們的現(xiàn)狀以及下一步應(yīng)當(dāng)采取的措施。針對(duì)不同類型的案件制定了相應(yīng)的完成時(shí)間表。與相關(guān)法院、仲裁機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通、交換意見,積極推進(jìn)遺留糾紛案件的處理工作。全面梳理未納入核算系統(tǒng)的完工項(xiàng)目，預(yù)防新的訴訟產(chǎn)生以及潛虧掛賬；統(tǒng)一部署、內(nèi)審跟進(jìn)、重點(diǎn)突破，落實(shí)責(zé)任，促進(jìn)案件的及時(shí)處理。建立給企業(yè)帶來損失合作單位的追償制度，減少潛虧掛賬，避免國有資產(chǎn)流失。

七是加強(qiáng)預(yù)算剛性約束力，推進(jìn)全面預(yù)算管理，增強(qiáng)項(xiàng)目的成本管控能力。我公司健全以項(xiàng)目預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流預(yù)算為核心，“橫向到邊、縱向到底”的全面預(yù)算管理體系，抓好績效考核和全面預(yù)算的執(zhí)行控制與分析，切實(shí)強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前預(yù)控力、事中管控力、事后約束力。強(qiáng)化項(xiàng)目成本預(yù)算管理，嚴(yán)格控制會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)的過快增長，增強(qiáng)預(yù)算剛性約束力。通過預(yù)算的剛性執(zhí)行，增強(qiáng)了項(xiàng)目的成本管控能力。

6、加強(qiáng)工程進(jìn)度管理，預(yù)警監(jiān)控，規(guī)范項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織管理

我公司為加強(qiáng)對(duì)在建項(xiàng)目的過程監(jiān)控，推進(jìn)在建項(xiàng)目工程進(jìn)度管理的規(guī)范化和程序化，建立和完善了公司生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)，強(qiáng)化調(diào)度報(bào)告制度，堅(jiān)持日?qǐng)?bào)、周報(bào)和月報(bào)制度，對(duì)集團(tuán)公司所有在建的重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)行月度簡報(bào)公示制度；每月發(fā)布集團(tuán)公司在建項(xiàng)目施工生產(chǎn)進(jìn)度分級(jí)預(yù)警狀態(tài)表；每季度發(fā)布集團(tuán)公司在建項(xiàng)目臺(tái)賬并在集團(tuán)公司內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行公示。實(shí)時(shí)掌握各子、分公司及項(xiàng)目計(jì)劃完成情況及各重點(diǎn)項(xiàng)目的施工進(jìn)展情況，及時(shí)給公司領(lǐng)導(dǎo)提供項(xiàng)目施工生產(chǎn)信息。

規(guī)范計(jì)劃管理，對(duì)公司所有在建工程項(xiàng)目實(shí)行動(dòng)態(tài)分級(jí)預(yù)警管理。通過進(jìn)一步明確與項(xiàng)目進(jìn)度管理等級(jí)相對(duì)應(yīng)的各子分公司、集團(tuán)公司區(qū)域指揮部、集團(tuán)公司的管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)跟蹤，督導(dǎo)其采取有效措施及時(shí)糾偏，以確保項(xiàng)目進(jìn)度管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面兌現(xiàn)合同工期，維護(hù)企業(yè)的信譽(yù)，增強(qiáng)市場競爭力。項(xiàng)目工程進(jìn)度分級(jí)按照項(xiàng)目進(jìn)度管理狀態(tài)劃分為A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)四個(gè)等級(jí)，進(jìn)度狀態(tài)標(biāo)識(shí)分別對(duì)應(yīng)為綠色、黃色、橙色、紅色。各子、分公司調(diào)度每月認(rèn)真對(duì)在建工程項(xiàng)目進(jìn)行梳理，并對(duì)項(xiàng)目的等級(jí)進(jìn)行界定和標(biāo)識(shí)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)目有狀態(tài)升級(jí)或降級(jí)跡象時(shí)，及時(shí)向本單位主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)分級(jí)預(yù)警管理與項(xiàng)目綜合考核評(píng)比掛鉤，如果發(fā)現(xiàn)明顯界定失實(shí)、標(biāo)識(shí)不準(zhǔn)，將立即責(zé)成糾正，且在項(xiàng)目綜合考核評(píng)比中進(jìn)度管理方面進(jìn)行扣分處罰并在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)對(duì)責(zé)任人和責(zé)任單位進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。

通過進(jìn)度預(yù)警監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和分析項(xiàng)目施工生產(chǎn)過程中的問題，并采取有效措施及時(shí)進(jìn)行預(yù)控，規(guī)范了項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織管理。

7、加強(qiáng)協(xié)作隊(duì)伍使用管理，提高控制社會(huì)資源能力 我公司通過制定、下發(fā)《勞務(wù)企業(yè)使用管理辦法》，明確了勞務(wù)用工資格準(zhǔn)入程序、勞務(wù)用工實(shí)行實(shí)名制動(dòng)態(tài)管理、勞務(wù)人員工資支付管控、推行“架子隊(duì)”管理模式、考核評(píng)價(jià)等規(guī)定。在協(xié)作隊(duì)伍資格準(zhǔn)入評(píng)審中，對(duì)外部協(xié)作隊(duì)伍的證照、業(yè)績、能力、人員、信譽(yù)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，采取實(shí)地考察、網(wǎng)上檢索、電話咨詢等形式，認(rèn)真核查協(xié)作隊(duì)伍資質(zhì)證件、委托函件是否齊全、真實(shí)；建立資源檔案庫，通過動(dòng)態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，培育和儲(chǔ)備一批在單項(xiàng)、分項(xiàng)工程施工中資質(zhì)硬、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)佳的協(xié)作隊(duì)伍；對(duì)每個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行協(xié)作企業(yè)招標(biāo)程序，增加協(xié)作隊(duì)伍使用的透明度。同時(shí)在評(píng)審過程中，遵循“誰簽字、誰負(fù)責(zé)”、“誰推薦、誰負(fù)責(zé)“的原則，充分發(fā)揮集體功能，禁止一言堂，防止不合格隊(duì)伍進(jìn)入施工現(xiàn)場，強(qiáng)化了各級(jí)單位及領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任。及時(shí)評(píng)價(jià)協(xié)作隊(duì)伍信譽(yù)，對(duì)不合格的協(xié)作隊(duì)伍堅(jiān)決列入“黒名單”，清除使用行列，進(jìn)一步規(guī)范了企業(yè)勞務(wù)用工管理。

我公司對(duì)勞務(wù)用工實(shí)行實(shí)名制動(dòng)態(tài)管理。建立《農(nóng)民工進(jìn)出場臺(tái)賬》，認(rèn)真核備勞務(wù)企業(yè)與農(nóng)民工及勞務(wù)派遣公司與派遣人員簽訂的合法有效的《勞動(dòng)合同》，規(guī)范勞務(wù)人員考勤制度，建立《進(jìn)場勞務(wù)人員考勤表》。我公司對(duì)勞務(wù)人員工資支付有具體的管控措施，例如設(shè)立農(nóng)民工工資專用賬戶，?？顚Ｓ?；項(xiàng)目與勞務(wù)企業(yè)簽訂農(nóng)民工工資支付保證書；授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部與勞務(wù)企業(yè)簽訂代發(fā)工資協(xié)議；建立農(nóng)民工工資支付臺(tái)賬；在確保勞務(wù)人員工資已全部足額發(fā)放，再進(jìn)行末次費(fèi)用清算手續(xù)的辦理；成立項(xiàng)目勞務(wù)人員工資支付工作檢查督導(dǎo)小組，監(jiān)管勞務(wù)企業(yè)支付勞務(wù)人員工資情況。

我公司在加強(qiáng)勞務(wù)作業(yè)層建設(shè)方面，堅(jiān)定不移地推行“架子隊(duì)”管理模式，禁止不簽合同先進(jìn)場的行為，堅(jiān)持先簽合同后進(jìn)場的制度，嚴(yán)禁新上項(xiàng)目出現(xiàn)“大包、轉(zhuǎn)包”現(xiàn)象。明確要求在隧道、地鐵、梁板預(yù)制、特殊結(jié)構(gòu)橋梁等工程施工中率先推行“架子隊(duì)”的管理模式，逐步提高“架子隊(duì)”的專業(yè)化程度和施工能力，提高項(xiàng)目控制和利用社會(huì)資源的能力。

8、加強(qiáng)技術(shù)管理工作，夯實(shí)基礎(chǔ)，推進(jìn)項(xiàng)目技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化

施工技術(shù)管理是項(xiàng)目管理中基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的重要組成部分，貫穿于生產(chǎn)組織與管理的全過程，在項(xiàng)目管理中起著至關(guān)重要的作用。

我公司高度重視施工組織設(shè)計(jì)和重大施工方案的制定，認(rèn)真進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)編制，對(duì)施工資源配臵、施工進(jìn)度控制、重大施工方案等內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，當(dāng)項(xiàng)目的施工方案和進(jìn)度發(fā)生重大變化時(shí)，施工組織設(shè)計(jì)要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，統(tǒng)籌布局，合理安排下一步施工總體計(jì)劃。重大施工方案必須經(jīng)過專家和有關(guān)部門評(píng)審，對(duì)方案的合理性、可行性、安全性和經(jīng)濟(jì)性把關(guān)，確保項(xiàng)目進(jìn)展順利。

重視方案優(yōu)化工作，成立各級(jí)二次經(jīng)營組織，編制方案優(yōu)化計(jì)劃和二次經(jīng)營策劃，明確編制依據(jù)、工作內(nèi)容、責(zé)任人、計(jì)劃完成時(shí)間及實(shí)施方案、考核等內(nèi)容，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目部積極開展科技攻關(guān)和QC小組活動(dòng)，鼓勵(lì)合理化建議，努力降低成本。

通過組織典型地鐵和房建項(xiàng)目技術(shù)交流會(huì)議、現(xiàn)場觀摩、技術(shù)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)大比武等形式，提高技術(shù)人員的技術(shù)水平。同時(shí)借助技術(shù)交流推廣新技術(shù)、新工藝。結(jié)合技術(shù)調(diào)研實(shí)際情況，編制技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊，包括技術(shù)制度標(biāo)準(zhǔn)化手冊、技術(shù)人員配備標(biāo)準(zhǔn)化手冊、現(xiàn)場技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊和過程技術(shù)控制標(biāo)準(zhǔn)化手冊；召開技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)會(huì)，交流經(jīng)驗(yàn)，全面部署技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作，有序推進(jìn)技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

9、加強(qiáng)基層黨組織建設(shè)，創(chuàng)先爭優(yōu)，推進(jìn)了項(xiàng)目黨建標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

我公司黨委從抓好基層黨組織建設(shè)入手，將項(xiàng)目黨建列入項(xiàng)目綜合考評(píng)十個(gè)方面。對(duì)各子、分公司及項(xiàng)目黨建工作進(jìn)行了深入調(diào)研，通過參加工程項(xiàng)目綜合大檢查活動(dòng)，把生產(chǎn)經(jīng)營中的重點(diǎn)、難點(diǎn)作為開展活動(dòng)、發(fā)揮作用、展現(xiàn)作為的切入點(diǎn)，引導(dǎo)和激發(fā)廣大黨員立足崗位創(chuàng)先進(jìn)、爭一流，推進(jìn)了項(xiàng)目黨建標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在海南三亞美麗之冠項(xiàng)目組織召開了中鐵航空港基層黨建工作研討會(huì)，現(xiàn)場交流學(xué)習(xí)了黨建工作經(jīng)驗(yàn)，有力地促進(jìn)了基層黨建工作。通過開展項(xiàng)目“黨員先鋒工程”、“工人先鋒號(hào)”、“青年突擊隊(duì)”授旗活動(dòng)、開展“班前安全質(zhì)量宣誓”等一系列主題活動(dòng)，宣傳開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng)的重要意義、目標(biāo)、要求、內(nèi)容，使各級(jí)黨組織和全體黨員加深對(duì)“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng)重要性、必要性的認(rèn)識(shí)。召開專題會(huì)議對(duì)各單位創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)開展情況進(jìn)行了總結(jié)點(diǎn)評(píng)，激發(fā)了廣大員工的工作熱情和創(chuàng)造活力。

公司紀(jì)委在全公司開展了“領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)年”活動(dòng)，深入到項(xiàng)目做廉政專題講座，既宣講黨風(fēng)建設(shè)、反腐倡廉形勢，又結(jié)合各單位實(shí)際情況，有針對(duì)性的提出具體要求和建議，使主題教育收到了事半功倍效果。通過抓認(rèn)識(shí)、抓特色、抓重點(diǎn)，進(jìn)一步增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從業(yè)意識(shí)，促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，保障了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序推進(jìn)。公司工會(huì)組織各級(jí)工會(huì)圍繞改制重組和生產(chǎn)經(jīng)營中心工作，積極開展勞動(dòng)競賽，助推企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。有效調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；制定《群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督員工作實(shí)施辦法》，召開群安員活動(dòng)推進(jìn)會(huì)，提高認(rèn)識(shí)，交流經(jīng)驗(yàn)，深入推進(jìn)群眾安全監(jiān)督工作，使群眾安全生產(chǎn)監(jiān)督工作走向規(guī)范，促進(jìn)了安全生產(chǎn)。開展職工和農(nóng)民工工資拖欠情況專項(xiàng)調(diào)研，并建立了周報(bào)制度，及時(shí)向企業(yè)反映情況，積極解決拖欠問題全面維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定。

二、工程項(xiàng)目管理中存在的問題

隨著我公司各項(xiàng)項(xiàng)目管理工作的全面開展，在建項(xiàng)目中特別是原重組的項(xiàng)目中也顯現(xiàn)出一些管理上的問題。經(jīng)過對(duì)各單位項(xiàng)目綜合考評(píng)、對(duì)部分項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)運(yùn)行調(diào)研及對(duì)重難點(diǎn)工程項(xiàng)目督導(dǎo)檢查，通過綜合分析，認(rèn)為項(xiàng)目管理中主要存在以下問題：

1、項(xiàng)目前期策劃方面：個(gè)別子、分公司對(duì)項(xiàng)目前期策劃不夠重視，沒有對(duì)新開工項(xiàng)目及時(shí)組織相關(guān)部門和項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行全面的施工調(diào)查及編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，而是全部依靠項(xiàng)目經(jīng)理部。部分項(xiàng)目施工調(diào)查流于形式，不全面、不深入，不能為項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制提供充足的依據(jù)。部分項(xiàng)目編制的實(shí)施規(guī)劃普遍缺少成本計(jì)劃、資源需求計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和臨時(shí)工程修建計(jì)劃，缺少項(xiàng)目成本目標(biāo)控制措施。

2、項(xiàng)目中標(biāo)交底方面：項(xiàng)目中標(biāo)后，個(gè)別子、分公司沒有及時(shí)組織投標(biāo)人員，向機(jī)關(guān)相關(guān)項(xiàng)目管理部門和項(xiàng)目經(jīng)理部班子成員及相關(guān)部門進(jìn)行書面交底與移交，特別是對(duì)主要工程材料的供應(yīng)方式規(guī)定、合同中對(duì)計(jì)量支付和合同價(jià)款調(diào)整的規(guī)定、設(shè)計(jì)變更規(guī)定、施工中追加和索賠方向、二次經(jīng)營的切入點(diǎn)建議等內(nèi)容的交底。

3、勞務(wù)管理方面：部分子、分公司、項(xiàng)目部勞務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)還不完善，勞務(wù)管理信息系統(tǒng)使用和覆蓋仍存在著一定問題，對(duì)集團(tuán)公司《勞務(wù)管理辦法》還存在著理解不透、執(zhí)行不力的現(xiàn)象，部分管理規(guī)定未落實(shí)到位。個(gè)別項(xiàng)目未嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司《勞務(wù)管理辦法》，社會(huì)資源管理失控。在勞務(wù)隊(duì)伍選用和管理上不規(guī)范，沒有遵守“先簽合同后進(jìn)場”的管理制度。如部分項(xiàng)目長時(shí)間沒有簽訂勞務(wù)分包合同，現(xiàn)工程已進(jìn)入尾聲，勞務(wù)隊(duì)伍以封路擋道、剩余掃尾工程停工等為要挾，漫天要價(jià)，不僅影響了企業(yè)的聲譽(yù)，也將給項(xiàng)目造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

4、技術(shù)管理方面：部分項(xiàng)目編制的施工組織設(shè)計(jì)編制深度不夠，科學(xué)性和可操作性不強(qiáng)，未能真正起到指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)作用，施工安排存在著隨意性；部分項(xiàng)目缺乏方案優(yōu)化計(jì)劃、工作內(nèi)容、責(zé)任人、完成時(shí)間及過程記錄，沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；部分子、分公司工程技術(shù)人員配備不足，上報(bào)方案相對(duì)滯后，子、分公司把關(guān)不嚴(yán)。各單位科技立項(xiàng)水平較低，立項(xiàng)上報(bào)、階段性總結(jié)、結(jié)題報(bào)告提交不及時(shí)。部分項(xiàng)目對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍結(jié)算不規(guī)范，存在超結(jié)算現(xiàn)象，對(duì)“四個(gè)”工程數(shù)量認(rèn)識(shí)不到位，沒有建立工程數(shù)量對(duì)內(nèi)、對(duì)外結(jié)算臺(tái)賬，尤其工程部門與經(jīng)濟(jì)管理部門也沒有接口管理。

5、成本管理方面：各單位全面預(yù)算管理開展不深入，未有效建立將各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算融于一體的全方位、全過程、全員參與的綜合管理系統(tǒng)；各單位普遍存在“重干輕算、重干輕管”的問題，項(xiàng)目管理人員成本預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析過程中對(duì)標(biāo)不夠，分析結(jié)果的處理及整改措施未落實(shí)到位。個(gè)別子、分公司對(duì)新中標(biāo)項(xiàng)目未進(jìn)行成本測算，《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》落實(shí)不到位，以利潤和上繳款為核心的項(xiàng)目管理目標(biāo)不明確。項(xiàng)目成本管理績效考核制度目前沒有全面執(zhí)行且由于缺少科學(xué)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系或考核兌現(xiàn)執(zhí)行不到位，嚴(yán)重挫傷了廣大項(xiàng)目管理干部的積極性。部分項(xiàng)目頻繁更換項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，且項(xiàng)目主要領(lǐng)導(dǎo)離任子、分公司均未進(jìn)行實(shí)質(zhì)意義的離任審計(jì)。部分項(xiàng)目資金在日常管理中往往存在預(yù)付工程款、預(yù)付材料款等不規(guī)范行為，這些行為造成有些工程款、材料款超付，最后項(xiàng)目買單，項(xiàng)目成本加大，利潤減少。

6、二次經(jīng)營方面：部分子分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部沒有成立二次經(jīng)營組織，部分項(xiàng)目經(jīng)理部沒有編制二次經(jīng)營策劃。部分項(xiàng)目編制的二次經(jīng)營策劃，缺少編制依據(jù)、工作內(nèi)容、責(zé)任人、計(jì)劃完成時(shí)間及實(shí)施方案、考核等內(nèi)容，也沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)管理或每月與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析一起進(jìn)行梳理和安排。部分收尾項(xiàng)目沒有制定項(xiàng)目收尾階段工作計(jì)劃，二次經(jīng)營有始無終，清欠工作力度不大。

7、進(jìn)度管理方面：個(gè)別子分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)施工計(jì)劃管理、生產(chǎn)調(diào)度制度普遍重視不夠，沒有實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，缺少糾偏措施；由于工期安排不合理，施工組織不到位或項(xiàng)目工程規(guī)模、施工方案和進(jìn)度發(fā)生較大變更（如征地拆遷滯后、圖紙到位晚等外部環(huán)境影響）時(shí)，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)或引起足夠重視，沒有及時(shí)進(jìn)行進(jìn)度狀態(tài)預(yù)警分析，未能對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，致使項(xiàng)目工期前松后緊或關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工期失去控制，出現(xiàn)趕工而增加投入的現(xiàn)象。

8、安全管理方面：部分子、分公司未能履行對(duì)所屬工程項(xiàng)目安全、質(zhì)量管理的主體職責(zé)，部分項(xiàng)目存在事實(shí)上的大包、轉(zhuǎn)包現(xiàn)象，安全生產(chǎn)不能得到有效監(jiān)管。公司安全生產(chǎn)的“分級(jí)管理”框架已初步形成，在一定范圍內(nèi)未實(shí)現(xiàn)“逐級(jí)負(fù)責(zé)”體系的有效運(yùn)行。在高空作業(yè)、臨邊防護(hù)、特種設(shè)備（尤其塔吊）作業(yè)及特種作業(yè)人員持證上崗等管理工作中存在漏洞。

9、物資設(shè)備核算管理方面：材料費(fèi)用和機(jī)械使用費(fèi)在項(xiàng)目成本中占較大比重，但對(duì)費(fèi)用支出的計(jì)劃性、合理性核算不足，分析不夠，不能有效控制整體成本，不能有效指導(dǎo)后續(xù)成本控制。

三、針對(duì)存在問題提出的項(xiàng)目管理建議

1、樹立并強(qiáng)化“項(xiàng)目管理能力是建筑施工企業(yè)的核心競爭力”的理念。提升項(xiàng)目的管理能力，確保項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，是建筑施工企業(yè)確保自身健康成長和提升總體競爭力的核心，是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，也是對(duì)股份公司提出的“練內(nèi)功、打基礎(chǔ)、強(qiáng)管理”工作指導(dǎo)思想的具體貫徹落實(shí)。在公司營造深入學(xué)習(xí)、宣貫、落實(shí)系列工程項(xiàng)目管理辦法的氛圍，切實(shí)通過認(rèn)真宣貫和有效落實(shí)公司系列工程項(xiàng)目管理辦法，把握好項(xiàng)目管理的“十個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)”，提升項(xiàng)目管理能力。各子、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部需切實(shí)履行職責(zé)，在本單位策劃、組織、學(xué)習(xí)、宣貫項(xiàng)目管理系列辦法，并強(qiáng)力推動(dòng)系列辦法在本單位項(xiàng)目中的運(yùn)行，切實(shí)發(fā)揮子、分公司對(duì)所管項(xiàng)目的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核作用，及時(shí)防止、扭轉(zhuǎn)項(xiàng)目上存在的突出問題，確保項(xiàng)目管理措施到位，實(shí)現(xiàn)程序化、精細(xì)化管理。切入點(diǎn)就是按照《工程項(xiàng)目管理辦法》的“十個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)”和《項(xiàng)目綜合考核評(píng)比辦法》中的“十個(gè)方面”進(jìn)行全過程管理。

2、高度重視項(xiàng)目的前期策劃工作，認(rèn)真制定項(xiàng)目的管理目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的控制措施。新開工項(xiàng)目切實(shí)按照公司《工程項(xiàng)目管理辦法》的要求，堅(jiān)持項(xiàng)目中標(biāo)交底制度，按程序和職責(zé)劃分認(rèn)真做好項(xiàng)目施工調(diào)查、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制。公司結(jié)合每半年的項(xiàng)目綜合考評(píng)，加強(qiáng)對(duì)子、分公司項(xiàng)目前期策劃工作的專項(xiàng)督導(dǎo)，每年每個(gè)公司選擇一個(gè)代表性項(xiàng)目進(jìn)行檢查、指導(dǎo)和幫助提升。

3、高度重視施工組織設(shè)計(jì)和重大施工方案的制定，在認(rèn)真進(jìn)行施工組織設(shè)計(jì)編制的同時(shí)，對(duì)施工資源配臵、施工進(jìn)度控制、重大施工方案等內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審。確保項(xiàng)目進(jìn)展順利。加強(qiáng)方案優(yōu)化工作，成立各級(jí)二次經(jīng)營組織，編制方案優(yōu)化計(jì)劃和二次經(jīng)營策劃，明確編制依據(jù)、工作內(nèi)容、責(zé)任人、計(jì)劃完成時(shí)間及實(shí)施方案、考核等內(nèi)容，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。在不降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，確保安全、質(zhì)量、工期的前提下實(shí)現(xiàn)最低的成本投入。要認(rèn)真研究合同條款和報(bào)價(jià)資料，結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際和相關(guān)政策規(guī)定，謀劃項(xiàng)目二次經(jīng)營的重點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)和實(shí)施方案，有計(jì)劃、分步驟、有策略地推進(jìn)項(xiàng)目二次經(jīng)營工作。施工過程中加強(qiáng)同業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位的聯(lián)系和溝通，及時(shí)調(diào)整二次經(jīng)營策略和方向。強(qiáng)化二次經(jīng)營基礎(chǔ)資料的收集、簽認(rèn)和積累，加強(qiáng)同本項(xiàng)目各單位之間和集團(tuán)公司內(nèi)部各項(xiàng)目之間的橫向聯(lián)系、溝通，實(shí)現(xiàn)信息資源共享，推進(jìn)項(xiàng)目二次經(jīng)營工作的有效開展。加強(qiáng)工程數(shù)量的管理，在理清“四個(gè)工程數(shù)量”的基礎(chǔ)上，盡快建立健全對(duì)內(nèi)、對(duì)外結(jié)算臺(tái)賬。對(duì)業(yè)主已完未驗(yàn)工程盡快驗(yàn)工形成收入，爭取資金。對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍存在超結(jié)算數(shù)量的，抓緊準(zhǔn)確梳理勞務(wù)隊(duì)伍實(shí)際完成工程數(shù)量，及時(shí)扣回。加強(qiáng)項(xiàng)目部門間接口管理，規(guī)范工程結(jié)算，確保企業(yè)利益。

4、項(xiàng)目收尾階段必須制定工作計(jì)劃，提出各項(xiàng)管理要求。尤其要加大清欠工作力度，加快項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)程，充分回籠項(xiàng)目資金，增強(qiáng)項(xiàng)目自身“造血”功能。根據(jù)應(yīng)收款項(xiàng)管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，建立健全“雙清”工作管理制度，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格考核，定期獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的日常管理，實(shí)現(xiàn)清防并舉，遏制應(yīng)收款項(xiàng)增長過快的勢頭。充分利用各種方式和手段，千方百計(jì)加大應(yīng)收款項(xiàng)催收力度，積極籌措資金，逐步清理歷史遺留欠賬，減少外欠款的涉訴風(fēng)險(xiǎn)。

5、加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍管理，嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度，禁止“不簽合同先進(jìn)場”的行為。督導(dǎo)項(xiàng)目部配備項(xiàng)目勞務(wù)管理人員，對(duì)勞務(wù)管理人員進(jìn)行軟件管理培訓(xùn)并加強(qiáng)檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督力度。要確保對(duì)勞務(wù)作業(yè)過程管控到位，杜絕“以包代管”。堅(jiān)持推行“架子隊(duì)”的管理模式。

6、加強(qiáng)項(xiàng)目過程控制。項(xiàng)目部嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度和檢查驗(yàn)收制度，所有過程控制資料要有可追溯性。重點(diǎn)工點(diǎn)制定日歷性工期安排，領(lǐng)導(dǎo)帶班作業(yè)，每天召開碰頭會(huì)，分析當(dāng)日工程進(jìn)展，安排次日工作。努力形成均衡生產(chǎn)，盡可能避免前松后緊、盲目搶工而增加成本投入的現(xiàn)象。

7、各子、分公司及項(xiàng)目部要將安全管理的職責(zé)落實(shí)到具體崗位，做到“縱向到底，橫向到邊”。對(duì)合作項(xiàng)目加大安全、質(zhì)量檢查力度、加大檢查頻次，對(duì)安全、質(zhì)量隱患整改未形成閉合的項(xiàng)目，采取有效的處罰措施。大力推行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，強(qiáng)化安全生產(chǎn)基礎(chǔ)工作。

8、各單位要努力減少外部環(huán)境對(duì)施工生產(chǎn)的影響，在面對(duì)拆遷滯后、圖紙不到位等情況時(shí)要主動(dòng)出擊，積極配合，克服等、靠、要思想，同時(shí)保留好受外部環(huán)境影響的音像資料和各方往來文件資料，為變更索賠提供依據(jù)。

9、依托項(xiàng)目管控資金，依托合同管控成本，依托內(nèi)控管控項(xiàng)目，提高公司對(duì)項(xiàng)目管控能力。進(jìn)一步強(qiáng)化子分公司及項(xiàng)目部責(zé)任成本管理，切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，大力推行精細(xì)化管理，開展全面預(yù)算管理。深入開展成本核算，強(qiáng)化源頭治理和過程控制，規(guī)范績效考核和薪酬管理，壓縮非生產(chǎn)經(jīng)營成本，壓縮外欠款期限和規(guī)模。樹立和深化預(yù)算管理理念，以項(xiàng)目成本測算為標(biāo)準(zhǔn)，通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和控制，查找和發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案和措施，提高項(xiàng)目的盈利水平。

10、積極推行“四個(gè)集中”管理，強(qiáng)化資源管控。強(qiáng)化項(xiàng)目物資的計(jì)劃、采購、收、發(fā)、存、用等核算基礎(chǔ)管理工作，嚴(yán)格按照工程部提供的材料需用量計(jì)劃，制定材料采購計(jì)劃，堅(jiān)持限額發(fā)料制度。通過核算進(jìn)行材料成本分析，查找材料節(jié)超原因并及時(shí)采取有效措施，堵塞管理漏洞，糾正成本管理中的偏差。

11、高度重視歷史遺留糾紛案件進(jìn)程，加大案件的追蹤和督辦力度；全面梳理未納入核算系統(tǒng)的完工項(xiàng)目，預(yù)防新的訴訟產(chǎn)生以及潛虧掛賬；統(tǒng)一部署、內(nèi)審跟進(jìn)、重點(diǎn)突破，落實(shí)責(zé)任，促進(jìn)案件的及時(shí)處理。建立給企業(yè)帶來損失合作單位的追償制度，減少潛虧掛賬，避免國有資產(chǎn)流失。

12、通過加強(qiáng)對(duì)子分公司的調(diào)研、檢查、指導(dǎo)工作，推進(jìn)成本管理績效考核制度的建立和落實(shí)。嚴(yán)格執(zhí)行《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目成本測算。嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目績效考核兌現(xiàn)制度，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的積極性，提升項(xiàng)目盈利能力。

項(xiàng)目管理的好壞關(guān)系到企業(yè)的前途和命運(yùn)，項(xiàng)目管理事關(guān)每位管理者和當(dāng)事人，雖然我公司在項(xiàng)目管理工作中有一些好的做法和經(jīng)驗(yàn)，但在項(xiàng)目管理的推行中也遇到了多種困難和問題。我公司在項(xiàng)目管理過程中，虛心接受股份公司領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)與指正，虛心向兄弟單位學(xué)習(xí)先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)并加強(qiáng)學(xué)習(xí)與溝通，相信有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的部署、有系統(tǒng)的項(xiàng)目管理辦法和制度、有積極的考核機(jī)制和舉措，我公司三級(jí)管理者上下思想統(tǒng)一、目標(biāo)明確，積極開展扎實(shí)有效工作，一定會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力這個(gè)企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)，并從中受益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)強(qiáng)大，員工富裕，展現(xiàn)中國中鐵航空港集團(tuán)的新形象！

第三篇：酒吧經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

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一.經(jīng)營酒吧最怕股東變成多頭馬車;

酒吧就怕股東插手經(jīng)營上的事情，不插手還好，一但插手是很危險(xiǎn)的。股東都是管理者，誰都插手管事情。員工不知道該聽誰的。最后酒吧經(jīng)營就出現(xiàn)了多頭馬車。沒有人能夠承擔(dān)起責(zé)任;你怪我，我怪他，相互推諉，上層怪中層，中層怪下層，下層怪上層;因?yàn)槭亲约旱木瓢捎谑窍朐鯓泳驮鯓樱罱K因?yàn)闆Q策上的失誤而影響了全局。有句話說的好：“士兵千口，主帥一人”，只有責(zé)任明確了，什么困難都可以解決。不過，很多酒吧的老板是不見棺材不掉淚的。企業(yè)科學(xué)發(fā)展觀心得

二.酒吧經(jīng)營管理中一定要懂得放權(quán);

做酒吧要懂得放權(quán)：上頭交代的事情總是完不成或拖拉;下屬總在找各種借口;這并不是下屬的原因。其原因有可能在管理者自己身上，因?yàn)槟悴欢梅艡?quán)，什么事情不論巨細(xì)親自過問的結(jié)果。懂得放權(quán)，一旦放權(quán)就一定要隨時(shí)緊緊地盯住，給你下屬一個(gè)空間這是最重要的。一味的服從這是最沒有創(chuàng)造力和危險(xiǎn)的事情，畢竟酒吧不是軍隊(duì)，酒吧就是強(qiáng)調(diào)人性化的管理。這樣你即輕松，又能做好酒吧。

三.經(jīng)營中不能缺少自己的文化特色;

不管是什么樣風(fēng)格的酒吧，文化氛圍是最重要的。什么是文化?“文化就是群體生存的方式”。不要把文化說的很高深莫測，所謂的歷史就是人類生存的時(shí)間，所謂的傳統(tǒng)就是生存的一種模式。只有那些吃飽沒有事情干的文化人才把所謂文化說的這么高深，開酒吧是做生意不是研究歷史文化。酒吧也該制定自己的生存方式，那么文化就有了。酒吧靠什么生存?靠你的音樂靠你能吸引客人的亮點(diǎn)、靠的是服務(wù)、靠的是理念、靠的是創(chuàng)新、靠的是品牌推廣等，這就是你的文化。

四.酒吧的服務(wù)流程應(yīng)該細(xì)致和規(guī)范;

每一項(xiàng)工作的流程是不是做到完美細(xì)致，而且還不斷的提高創(chuàng)新，這才是最重要的。服務(wù)流程都差不多，就看誰做的更完善更細(xì)致了。只要象園丁修建苗木一樣，把所有的工作流程來不斷的修剪，好的留住不好的剪掉。不斷的更新服務(wù)流程，那么一個(gè)更合理更科學(xué)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)流程就規(guī)范了。自然服務(wù)就上去了。汽車為什么不斷的更新、不斷的換代，但是他永遠(yuǎn)是四個(gè)輪子，永遠(yuǎn)是靠燃料驅(qū)動(dòng)，只有性能和外觀上的提升，而管理同樣也是這個(gè)道理。

五.酒吧經(jīng)營管理中執(zhí)行為何這么難;

為了節(jié)約成本，管理者即是老板又是總經(jīng)理，執(zhí)行難的問題而往往出在這里，而所有的老板都認(rèn)為自己是最內(nèi)行的，最聰明的，經(jīng)常會(huì)忽略了自身決策失誤而造成的原因?？傉f屬下執(zhí)行力不夠，其原因是出在最高層身上。沒有不合格的員工，只有不合格的老板。在西方科學(xué)的管理系統(tǒng)中，經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)權(quán)是完全分開的。因?yàn)槔习搴涂偨?jīng)理的角度和經(jīng)營思想完全不同，當(dāng)總經(jīng)理又是老板時(shí)，很容易讓屬下把老板的喜好當(dāng)成做事情的標(biāo)準(zhǔn)，如果安靜的坐下把問題寫出來交給你的手下去解決，那么，執(zhí)行力度自然就出來了。

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

本人從事IT工作多年，親身參與過多個(gè)項(xiàng)目。感到做這個(gè)工作最要緊的就是要明白什么的員工適合做什么樣的事，合理分工、因地制宜，只有最合適的，項(xiàng)目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤工作進(jìn)度。以下是本人做項(xiàng)目的一些個(gè)人體會(huì)，希望大家多多指點(diǎn)，共同提高業(yè)務(wù)水平。

項(xiàng)目開始階段是一個(gè)最重要的階段。項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候，首先要盡可能地多從各個(gè)方面了解項(xiàng)目的情況，如：

1.這個(gè)項(xiàng)目是什么項(xiàng)目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項(xiàng)目的名稱望文生義地去想象項(xiàng)目的目標(biāo)。前期了解情況越詳細(xì)，后面的工作就越順利，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就越小。

2.這個(gè)項(xiàng)目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項(xiàng)目建成后的運(yùn)營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項(xiàng)目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會(huì)牽涉進(jìn)來，如項(xiàng)目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個(gè)方面的人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的看法和期望是什么。事先了解各個(gè)方面的看法和期望，盡可能的爭取更多人的支持，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。只要有利益存在，競爭方也可能做合作方。

3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個(gè)決定了你在需要資源的時(shí)候，公司是否會(huì)根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際期望，是想把項(xiàng)目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度決定了你做這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略方針將對(duì)你做項(xiàng)目計(jì)劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項(xiàng)目計(jì)劃前，還要大致計(jì)算一下你手上的資源。首先是時(shí)間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項(xiàng)目要求在幾乎不可能的時(shí)間范圍里完成。對(duì)于這一點(diǎn)，你在做項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃的時(shí)候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和已往經(jīng)驗(yàn)，大致計(jì)算一下未來的項(xiàng)目小組有多少種角色，每個(gè)角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個(gè)項(xiàng)目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動(dòng)。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項(xiàng)目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時(shí)間；

5.現(xiàn)在是做項(xiàng)目說明書的時(shí)候了。一份好的項(xiàng)目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項(xiàng)目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項(xiàng)目說明書描述項(xiàng)目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個(gè)結(jié)果。

6.在明確項(xiàng)目的總體策略后，開始成立項(xiàng)目小組。很多項(xiàng)目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項(xiàng)目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項(xiàng)目里，這個(gè)人就是項(xiàng)目經(jīng)理本人，大項(xiàng)目里會(huì)配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣雙方才可以相互清晰的理解對(duì)方的表達(dá)意思。我們經(jīng)?？吹降那闆r是我們的技術(shù)人員和客戶交談時(shí)滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。

7.現(xiàn)在你要面對(duì)三類人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的團(tuán)隊(duì)和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時(shí)候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。主動(dòng)溝通和被動(dòng)訪問是同時(shí)存在的，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理更加應(yīng)該主動(dòng)去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個(gè)問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，項(xiàng)目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目日志，每個(gè)星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識(shí)的東西，比如會(huì)議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后發(fā)生什么問題，就能做到有據(jù)可查。還有一些問題，比如你提交的報(bào)告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個(gè)選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時(shí)候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對(duì)方同意，這樣你就會(huì)主動(dòng)很多。

8.現(xiàn)在是做計(jì)劃的時(shí)候了。首先是找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項(xiàng)目模塊劃分工作。項(xiàng)目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個(gè)目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個(gè)思路會(huì)讓你的項(xiàng)目減少很多風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候客戶會(huì)被某種新技術(shù)打動(dòng)，堅(jiān)持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個(gè)項(xiàng)目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因?yàn)槌蕴澋娜诉€不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個(gè)計(jì)劃會(huì)讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個(gè)項(xiàng)目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時(shí)間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個(gè)叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個(gè)表以后會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項(xiàng)目的結(jié)束時(shí)間會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計(jì)劃結(jié)束時(shí)間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會(huì)先征求你的意見的）。

項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，項(xiàng)目經(jīng)理這段時(shí)間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)特別要注意，除非你需要對(duì)方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點(diǎn)。

和組員開會(huì)，除了一些項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤會(huì)議以外，還有很多討論會(huì)，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會(huì)人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)，所以，你作為會(huì)議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點(diǎn)。一個(gè)問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個(gè)方面，就自己的角度發(fā)表見解。在會(huì)議上，你要充分尊重每一個(gè)人和他的意見，夸獎(jiǎng)那些意見提得比較好的人，千萬不要把會(huì)議帶入無休止的爭論。會(huì)后，你自己寫文檔，做決定，自然實(shí)施起來的阻力就小。組織中的高層，并不見得水平會(huì)比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)，加之信息的不對(duì)稱性，所以，對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)的判斷肯定比下屬強(qiáng)。

在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時(shí)刻強(qiáng)調(diào)以驗(yàn)收為目的的思想，每個(gè)任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，時(shí)刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項(xiàng)目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目是倒排計(jì)劃的，即首先看如何驗(yàn)收和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計(jì)劃。很多項(xiàng)目開始了很久，還不知道如何驗(yàn)收，那么這個(gè)項(xiàng)目出問題的可能性就很大了。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動(dòng)后得到結(jié)果。

接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo)，但是客戶不滿意目前的實(shí)現(xiàn)方式，大到流程的實(shí)現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時(shí)候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：

1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對(duì)你來說有代價(jià)更小的選擇？

3.（項(xiàng)目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字，以正式項(xiàng)目文件的方式提交給你，然后，你做評(píng)估分析，分析對(duì)成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計(jì)的原因和指出由此帶來的不確定后果。然后再讓客戶在上面簽字。

第五篇：項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

第一章 主 體 部 分

主體部分是指正負(fù)零以上的施工部分，不同主題有不同的施工工藝和放線方法，常見主題結(jié)構(gòu)有框架結(jié)構(gòu)【利用多個(gè)框架柱組成樓體受力傳導(dǎo)體系，用框架梁連接分載受力】框剪結(jié)構(gòu)【由不同設(shè)計(jì)形狀的異形柱組成，柱身大多與墻體截面尺寸相同，特殊位置增設(shè)連系梁拉結(jié)，將樓體荷載傳導(dǎo)至基礎(chǔ)上】半框剪結(jié)構(gòu)【在框架結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)異形柱或剪力墻（混凝土墻）用于特殊位置，多用于高層建筑電梯井處，力量傳載原理同框架結(jié)構(gòu)】。磚混結(jié)構(gòu)【利用承重粘土磚砌筑作為荷載受力傳導(dǎo)位置，利用圈梁和夾墻構(gòu)造柱形成抗震抗扭體系】。鋼結(jié)構(gòu)【利用金屬型材焊接或組裝形成受力傳導(dǎo)體系，使用鋼梁連接】等。下面來說說框架結(jié)構(gòu)主題做法：【其它主體 結(jié)構(gòu)做法與其相似】，當(dāng)基礎(chǔ)完成后進(jìn)入一層梁板柱的施工部位，放線員首先要在一層墊層或基礎(chǔ)磚上放出一層框架柱，框架梁及一層二次砌筑線【二次砌筑就是主題結(jié)構(gòu)框架形成后瓦工砌筑填充墻】。放好線后在把500線【一種標(biāo)高控制方法，有需要是還可以有1000線，800線，大多建筑物都是由500線控制標(biāo)高】打在框架柱的主筋上以便于木工和鋼筋工控制作業(yè)標(biāo)高【包括梁底，下層樓板，預(yù)留洞口，鋼筋接茬位置等各項(xiàng)標(biāo)高】，在木工操作時(shí)放線員要詳細(xì)看圖，并配合各工種做好埋件安裝，洞口預(yù)留以及位置甩筋等工作，工人做錯(cuò)的地方要及時(shí)督促更改，一旦錯(cuò)誤成型要配合相應(yīng)工種給予妥當(dāng)處理，確保不影響下道工序的正常進(jìn)行。在一層頂板支模完畢后放線員把下層的500線打在鋼筋甩茬上用于控制下層作業(yè)標(biāo)高。此項(xiàng)工作最好是在砼澆注前進(jìn)行，這樣可以同時(shí)控制下層板的砼標(biāo)高。在進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)層放線員要放出框架柱，框架梁，填充墻等墨斗線，程序基本一樣，一般建筑物的底層和頂層有一些變化，只要按圖施工放線方法都大同小異。框架結(jié)構(gòu)施工完畢后進(jìn)入砌體填充【砌磚】，要使用建施圖，在施工中如果有墻體與結(jié)構(gòu)不符【設(shè)計(jì)部門出現(xiàn)筆誤】及時(shí)與工地技術(shù)負(fù)責(zé)人溝通解決。填充墻大多設(shè)計(jì)為非承重空心磚，有粘土燒制的還有爐渣制作的品種多樣，但是瓦工砌筑方法都一樣，保證砌體橫平豎直，按線撂底，接茬預(yù)留，扶墻拉筋放置，預(yù)留洞口【包括門窗洞口，水電預(yù)留洞口，設(shè)備預(yù)留洞口等】標(biāo)高及位置控制好，放線員要在砌磚前把砌體位置清掃一下，有墨線不清楚的用墨斗修補(bǔ)，要做到一目了然。預(yù)留洞口標(biāo)高最好是用記號(hào)筆標(biāo)在框架柱上。另外砌磚前要與工地技術(shù)負(fù)責(zé)人溝通一下，如果有圖紙?jiān)O(shè)計(jì)變更就要案變更圖操作，并將變更內(nèi)容標(biāo)注在施工圖上以免錯(cuò)誤操作造成損失。一個(gè)框架結(jié)構(gòu)的建筑物填充墻砌筑完成后說明主題基本交工。

第三章 抹 灰 部 分

主題完成后進(jìn)入抹灰工程，這時(shí)放線員會(huì)很清閑，因?yàn)樾枰啪€的地方不是很多，也就是說這段時(shí)間老板處于養(yǎng)人狀態(tài)，相對(duì)比之下放線員的工作壓力會(huì)明顯減小，當(dāng)然老板看到你清閑他的壓力會(huì)變得很大，所以盡量不要總出現(xiàn)在老板面前，隨傳隨到，不傳你也別往跟前湊合，哪怕你是在工作他也會(huì)覺得你在故意做給他

看，這個(gè)你慢慢會(huì)懂。

外墻抹灰：外墻抹灰俗稱抹外皮，質(zhì)量要求很嚴(yán)格，因?yàn)橹黝}砌筑和結(jié)構(gòu)質(zhì)量不能保證太過平整，抹灰時(shí)可以把這些問題掩蓋處理。基本要求面層平整無裂縫空鼓，遇門窗洞口處轉(zhuǎn)角保持垂直流暢，成活宏觀好【有相關(guān)驗(yàn)收規(guī)范和技術(shù)交底】。抹灰前要有抹灰工在外墻打點(diǎn)掛鋼線【用細(xì)鋼絲或綁線從樓頂垂下固定后用水泥砂漿在鋼線作用下做出垂直或水平灰餅，抹灰時(shí)按照灰餅厚度進(jìn)行施工】，保證

成活質(zhì)量。

內(nèi)墻抹灰：內(nèi)墻抹灰俗稱抹里皮，質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格，有相關(guān)的驗(yàn)收規(guī)范和技術(shù)交底在這里就不細(xì)說了，放線員要在里皮成活后彈出500線【與結(jié)構(gòu)500線相同】，用來控制成活地面門窗安裝和室內(nèi)凈空等，所有墻體必須彈500線。內(nèi)外墻抹灰完畢后進(jìn)行地面工程，客觀說地面工程也屬于抹灰的一部分，做地面前放線員要借助500線量出地面的面層標(biāo)高墨斗彈線，抹灰工利用墨線來保證地面平整。還有一種不常用的補(bǔ)救法【主題樓板平整超差，不能保證室內(nèi)凈空尺寸】，建筑物交工時(shí)需要有關(guān)部門驗(yàn)收，如果樓板超差嚴(yán)重地面做的越是平整凈空就越不能保證，此方法盡量不用?，F(xiàn)在驗(yàn)收室內(nèi)凈空的儀器大多是紅外測距儀，一般都是驗(yàn)收人員將儀器置于房間的轉(zhuǎn)角處采取數(shù)據(jù)，如果居室各轉(zhuǎn)角數(shù)據(jù)上下超出驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)為不合格。方法是做地面不用500線控制，從成活樓板轉(zhuǎn)角處量下合格凈空尺寸做地面，這樣可以保證房間凈空尺寸但是成活地面不一定平整。在抹灰工程基本完成后對(duì)建筑物進(jìn)行粘磚，有的建筑物要求外墻粘磚，樓梯間踏步和外出口臺(tái)階大多也需要粘磚，所用材料多種多樣，有專業(yè)工種操作這里不再細(xì)說，因?yàn)橐粋€(gè)放線員工作到這個(gè)部位時(shí)基本沒線可放，這時(shí)可能調(diào)離現(xiàn)場或結(jié)賬放人。沒有放線地方留你何用？建筑物從開工到竣工基本經(jīng)歷：開槽，基礎(chǔ)，主題，抹灰，地面，門窗，大白，細(xì)部裝修，掃地出門，大多放線員只能跟到抹

灰完畢便撤離場地。

實(shí) 踐 教 學(xué) 篇【2】

非常感謝能耐心閱讀到這里，如果你確實(shí)想學(xué)放線那么請(qǐng)繼續(xù)往下看，因?yàn)橄旅嬉v的是實(shí)踐放線一些方法和竅門。

首先來說說控制線，對(duì)于放線員來說建筑物的控制線可稱得上生命線，因?yàn)樗惺┕げ糠侄际怯蓽y量軸線反引出來的，一條條排列有序的軸線是從控制線為起點(diǎn)分別丈量而生，所以無論是平面控制線或高程控制線都要認(rèn)真對(duì)待，一旦反引偏差過大則會(huì)導(dǎo)致建筑物分層錯(cuò)位，層高不一。具體留設(shè)和反引方法如下：在放線過程中我們可以從橫縱外墻軸線向內(nèi)反引出兩條平行于軸線1000或500的控制點(diǎn)，用墨斗彈成控制線。必要時(shí)還可以把這兩條線反引到外墻墻面上彈出墨線【簡稱外墻立線】，等下層需要放線時(shí)可以用線墜將控制線吊上去用墨斗彈在下層樓板上作為該層的放線依據(jù)。有些建筑物每層落地面積較大，可能要求分段放線，這樣我們可以把控制線橫跨該層的樓梯間處，并在其墻體上彈出控制線【在樓梯間墻上彈立線，因?yàn)闈餐陿前搴髽翘蓍g多是與下層漏空的】，每層樓梯間砌筑完畢后樓梯支模前都要將此線引向下層，當(dāng)需要分段放線時(shí)可以將此線作為放線依據(jù)。過長的控制線必須用經(jīng)緯儀投射才能保證其準(zhǔn)確性，如果天氣晴好無風(fēng)，樓的長度不超過三十米拉白線畫點(diǎn)也可以，但是白線一定要彈直拽緊。我們還可以在樓板上預(yù)留放線洞【大多是200＊200，可以在每個(gè)控制線交點(diǎn)留設(shè)一個(gè)，矩形建筑一層大概4個(gè)】，用線墜從放線洞垂下，線墜尖對(duì)準(zhǔn)控線交點(diǎn)穩(wěn)定后在上層做出標(biāo)記彈上墨線。高層建筑物對(duì)垂直度要求較高，所以大多用激光鉛直儀投設(shè)空制點(diǎn)，方法是將儀器置于底層控制點(diǎn)上調(diào)平后開機(jī)，激光點(diǎn)會(huì)投向上層的放線孔，上邊的操作人員可以用有機(jī)玻璃片蓋在線孔上，如果出現(xiàn)的激光點(diǎn)過大可以通知下面的操作人員調(diào)整一下光點(diǎn)【光點(diǎn)越小越準(zhǔn)】，然后將鉛直儀慢速水平旋轉(zhuǎn)360度【每90度上下通報(bào)一聲】同時(shí)認(rèn)真觀察玻璃片上激光點(diǎn)是否在旋轉(zhuǎn)過程中移位，光點(diǎn)在半公分之內(nèi)誤差即可使用該點(diǎn)，用墨斗線通過光點(diǎn)彈出兩條交叉線，其交點(diǎn)為激光點(diǎn)，目的是方便與后期通過連接此線找到軸線控制點(diǎn)。如果光點(diǎn)超差請(qǐng)檢查儀器的安放情況，附近有無大幅度震動(dòng)導(dǎo)致，或者找專業(yè)人員重新校核儀器方可使用。另外還有一種即簡便又準(zhǔn)確的投點(diǎn)方法：將經(jīng)緯儀置于上層的放線孔上，用底視點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)下層控制點(diǎn)調(diào)平儀器后同樣用有機(jī)玻璃片或者木板上釘一個(gè)小釘子，通過儀器底視點(diǎn)調(diào)整小木板，直到釘帽進(jìn)入底視點(diǎn)控制區(qū)域位置【點(diǎn)1】，同樣方法將儀器移至另一個(gè)放線洞重復(fù)以上的操作【點(diǎn)2】后開始投線，把儀器鏡頭對(duì)準(zhǔn)剛做好的控制點(diǎn)1，鎖定投線完畢后可根據(jù)建筑物的設(shè)計(jì)角度轉(zhuǎn)角繼續(xù)投線【矩形建筑物轉(zhuǎn)角為90度】。用線墜投設(shè)控制點(diǎn)誤差較大，一般在十米【三層】左右還算準(zhǔn)確，但要保證線墜垂直沒有障礙物或外力作用下進(jìn)行。用經(jīng)緯底視點(diǎn)投設(shè)相對(duì)比較準(zhǔn)確些，但是建議在6米【2層】高度之內(nèi)使用，因?yàn)榻?jīng)緯儀的底視點(diǎn)最多也就6-7米能看清楚，如果是激光底視點(diǎn)還能好些。最精準(zhǔn)的方法就是用激光鉛直儀，它可以在無障礙的情況下垂直投射大于50米【小于20層】，誤差極小但操作起來比較耗時(shí)間，所以在進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)層放線時(shí)，用線墜投設(shè)法和經(jīng)緯底視法每隔十米【3-4層】高度用鉛直儀校

核一下。

放線員使用的墨斗墨汁容量要大，最好在纏上棉線，這樣的墨斗不用頻繁補(bǔ)墨耽誤放線時(shí)間。使用的卷尺5米比較常用，最好不要用過長的卷尺容易壞。紅藍(lán)鉛不要用扁的，最好用八角的抗用。大鋼尺50米的比較常用，每次使用后都要用水泥面擦凈【不宜生銹】，切記不要用機(jī)油擦。測量儀器使用中要輕拿輕放，每次移動(dòng)精密儀器時(shí)【指全站儀，pc機(jī)，經(jīng)緯儀】必須將其拆卸裝盒，盡量避免儀器淋雨，一旦接觸雨水可將儀器平放在桌子上用干布擦拭表面，如果內(nèi)部進(jìn)水請(qǐng)聯(lián)系專業(yè)維修人員處理。所使用的施工圖紙保持清潔完整，有撕裂的地方要及時(shí)用透明膠帶粘好，自己所用的工具要擺放整齊，文本材料釘裝有序，讓別人給你一種做事有條有理的感覺【主要針對(duì)老板】。放線時(shí)要做到手勤眼勤心不慌，爭取在最快的時(shí)間完成一次放線后反復(fù)檢查有無錯(cuò)誤，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤及時(shí)整改【最好在沒人時(shí)進(jìn)行，頻繁出錯(cuò)會(huì)影響個(gè)人聲望】。盡量做到自己出錯(cuò)自己處理，人無完人，有點(diǎn)小錯(cuò)誤也是一種嘗試，同時(shí)處理好錯(cuò)誤更是一種進(jìn)步。在彈線時(shí)盡量把線延長一些，一旦各工種未能按線施工導(dǎo)致砌體移位或撂底錯(cuò)誤追究責(zé)任時(shí)，你可以找到延長的線頭【砌體或構(gòu)件成形后墨線延長處】證明他人的錯(cuò)誤?？刂泼繉訕?biāo)高【500線】時(shí)在層高的基礎(chǔ)上增加一公分，目的是避免施工中形成一些誤差影響層高驗(yàn)收。劃分門窗洞口時(shí)同樣按圖紙?jiān)O(shè)計(jì)尺寸增加一公分目的是便于后期成品構(gòu)件安裝。在用鋼尺排軸線時(shí)盡量不要去用腦子去記軸線的尺寸，最好是把從起點(diǎn)到終點(diǎn)所經(jīng)過所有軸線尺寸用筆寫在手上，如果你認(rèn)為自己記憶力和計(jì)算能力較強(qiáng)，可以記住每段軸線間距，在排大尺時(shí)用每段尾數(shù)相加，在與相對(duì)應(yīng)的鋼筋構(gòu)造柱，墻垛，伸縮縫等相互對(duì)照畫點(diǎn)。等放線后在用卷尺分別檢查每條軸線的間距。在排大尺時(shí)盡量一次讀數(shù)相加不倒尺【分段量尺】這樣可以保證軸線尺寸宏觀準(zhǔn)確。例如：一個(gè)三十米的建筑物需要放軸線，共7條軸線每個(gè)間距5米，那么將鋼尺零處按在起點(diǎn)軸線上開始拉尺讀數(shù)畫點(diǎn)，畫點(diǎn)要果斷準(zhǔn)確不要猶豫，正確的讀數(shù)是5米，10米，15米，20米，25米，30米完畢，拉尺過程中要用力適中，把尺拽平，一般可以用5公斤左右的力量，高溫天氣拉尺力量過大難免把尺拉長影響測量效果。力量過小鋼尺中間會(huì)打彎也同樣影響測量效果。至于儀器的使用和學(xué)看圖紙需要在現(xiàn)場學(xué)習(xí)，這里就不在多

說。

不同的建筑物放線方法大同小異，熟讀圖紙靈活運(yùn)用各控制線。以上是簡單的介紹普通框架結(jié)構(gòu)建筑物的一些施工方法和放線知識(shí)，建筑物的設(shè)計(jì)形狀多種多樣，在預(yù)留放線控制點(diǎn)的方法和位置也很有講究。矩形建筑物軸線轉(zhuǎn)角為90度，在控制線交點(diǎn)處預(yù)留控點(diǎn)就可以。圓形建筑物大多只有一個(gè)圓心，將控點(diǎn)留在圓心處加以維護(hù)，通過圓心做兩條十字交叉控制線。扇形建筑物控制點(diǎn)比較麻煩，因?yàn)槟阋蒙刃蔚陌霃介L度和分段角度來計(jì)算相應(yīng)數(shù)據(jù)，可以在建筑物兩端各預(yù)留一個(gè)控制點(diǎn)，該點(diǎn)從相鄰圓心最近的軸線引入樓體，要求兩側(cè)引點(diǎn)數(shù)據(jù)相同平行與該軸線【和矩形控制點(diǎn)做法相似】，保證兩點(diǎn)連線能避開所有障礙物，然后利用建筑物的設(shè)計(jì)半徑和分段角度計(jì)算出兩點(diǎn)之間的直線距離，將此線分成若干小段【分段越多越為準(zhǔn)確】，在使用三角函數(shù)計(jì)算出每段與建筑物弧形控制線的垂直距離【矢高】，用卷尺分別垂直【可使用方尺便于找到垂直方向】丈量畫點(diǎn)，然后用墨斗連線，等控制線成形后在利用弧形控制線反引出各條軸線完成此次放線，下次放線重復(fù)此操作。一些建筑物外觀造型很多，有些造型尺寸圖紙標(biāo)注不全，這時(shí)需要放樣計(jì)算。放樣方法多種多樣，有懂cad的可以在電腦上將其畫出來，用應(yīng)用程序量出相關(guān)尺寸，還有按放樣位置的1：1比例找一個(gè)寬敞的地面用墨斗將其形狀彈在地面上，然后用卷尺量出相關(guān)數(shù)據(jù)，也有在干凈的白紙上相應(yīng)放大圖紙比例，畫出放樣位置后用比例尺量出所需數(shù)據(jù)還原比例。假如圖紙的一些數(shù)據(jù)可以滿足計(jì)算條件，你可以使用函數(shù)計(jì)算器來計(jì)算該數(shù)據(jù)。