第一篇：讀書強素質(zhì)、實踐圓夢想讀書心得

本文作者為上海海航海運有限公司 首席投資官 于懷昊

“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。竹杖芒鞋輕勝馬，一蓑煙雨任平生?！痹诋?dāng)今的航運市場形勢下，我們需要這樣的境界和心態(tài)。而在吟嘯且徐行時，我們也需要像《海上帝國》這樣的一本書給予我們勇氣和智慧。

這不是一本羅列成功案例的勵志書籍，也不是一本指導(dǎo)你如何從業(yè)的工作書籍。打開它，二十位航運業(yè)傳奇人物的人生歷程躍然紙上，作者和譯者以生動的語言和文字把那些傳奇故事娓娓道來，像《一千零一夜》一樣引人入勝。如果你正好有一些關(guān)于航運方面的問題，《海上帝國》將對你有極大的啟發(fā)。

航運業(yè)是一個古老且神秘的行業(yè)，它孕育了諸如保險、銀行等許多近代行業(yè)，同時它也是一個充滿挑戰(zhàn)、充滿樂趣、也充滿艱辛的行業(yè)，即使在信息化智能化的今天，航運業(yè)仍然充滿吸引力。那么，航運到底是一個什么樣的行業(yè)，能夠吸引眾多的精英加入其中？我相信每個人的理解都不盡相同，如果讓我來給它貼上標(biāo)簽的話，那將會有很多很多，比如全球化、完全競爭市場、契約精神、強周期、長周期、高風(fēng)險、資本密集、英美法系、國際合作……

對于我個人來說，航運不僅僅是BDI指數(shù)，也不僅僅是巨大的運輸工具，它是一種精神的代表，是一種價值觀的體現(xiàn)。細(xì)細(xì)品味這本書，你會發(fā)現(xiàn)那些故事背后閃爍著智慧的光芒，那是信仰的力量，是契而不舍的堅持，是厚積薄發(fā)的耐心，是恪守契約的誠信，是許許多多優(yōu)秀的品質(zhì)，穿越時空，熠熠生輝！

在這20位領(lǐng)軍人物中，僅有的一位華人也是成功于海外，可見西方人的海洋霸主地位尚未動搖，那么，對于缺少悠久海洋文化和家族傳承的中國航運企業(yè)，該怎樣沖出國門走向世界？是什么原因阻礙了我們？

書中多次出現(xiàn)的一個問題頗耐人尋味——長遠(yuǎn)眼光vs即期利益。雖然答案顯而易見，但事實卻絕非如此簡單。硬幣的另一面是——家族企業(yè)？還是公眾公司？

書中給出的答案會讓大多數(shù)讀者吃驚不已，被中國企業(yè)狂熱追捧的掛牌上市，在航運業(yè)卻不怎么受待見，而在中國備受詬病的家族企業(yè)模式，卻被書中數(shù)位主人公贊同：

— 路易達(dá)孚集團(tuán)主席Philippe Louis-Dreyfus說：“我們希望在生意上有好名聲，而這通過堅守承諾可以獲得，關(guān)鍵在于要具備倫理道德和長遠(yuǎn)眼光。對于家族企業(yè)來說，你有能力快速做出賣出或買入的決定，也可以很快地做出涉及巨額資金的決定。這在公共企業(yè)中是不可能做到的，在公共企業(yè)中，你必須把信息提供給股東，請他們亮綠燈，再把信息交給分析師。公共企業(yè)的決策機(jī)制是一個非常緩慢的過程?！?/p>

— “船王”約翰?弗雷德里克森將自己的成功歸功于快速交易的能力：“如果有一個很好的交易，我們將立即去做，一個上市公司可能需要一年來做出的決策，我們在一個小時內(nèi)便可以決定。”

— 化學(xué)品船的創(chuàng)造者Jacob Stolt – Nielsen說：“當(dāng)一家公司被家族所擁有并且他們有信仰時，他們便會具有優(yōu)勢，因為他們可以堅持他們的信仰。上市公司則必須每季度公布利潤情況，他們無法耐心地等待。”

我寧愿相信那些在中國的家族企業(yè)身上常見的企業(yè)病，比如任人唯親、排外、一言堂、富不過三代等，在西方的企業(yè)中也可能會存在。但瑕不掩瑜，在一個變化異常迅速，信息交互極其發(fā)達(dá)的完全競爭市場中，的確沒有什么比快速決策更重要的了?？梢韵胂笠幌?，當(dāng)你的買船報告還在部門經(jīng)理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理——董事會——股東會這樣冗長的批復(fù)過程中時，目標(biāo)船舶的價格已經(jīng)上漲了5-10%，或者競爭對手以同樣的價格拿掉了BOD條款，那么這個最終將被審核通過的報告還有什么意義呢？

同樣，長遠(yuǎn)的眼光也是家族企業(yè)的優(yōu)勢所在，除了多代管理者經(jīng)驗的傳承，家族企業(yè)可以拋卻急功近利的壓力，按照自己的套路和節(jié)奏出牌。諸多的成功案例告訴我們，在航運這樣一個長周期的行業(yè)中，最忌諱的就是以短跑的心態(tài)跑長跑。

— 包玉剛的外孫蘇包文剛是這個家族的第三代掌門人，他說：“我們更傾向于保持長遠(yuǎn)眼光，以5年、10年甚至是50年為基數(shù)，而不僅僅以下一個季度來看。這點在考慮到我們資產(chǎn)的持續(xù)性以及業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定本質(zhì)時顯得尤為相關(guān)。”蘇包文剛一直堅守這家族最初的核心價值觀——保持長遠(yuǎn)眼光并且公平地對待雇員和商業(yè)伙伴，而不是僅僅考慮自身的利益。

— 書中唯一的華人主人公是西斯班公司的CEO王友貴，他說：“我一直相信，只要有良好的信譽，你就可以一直借款”，“我們很保守并且我們是長期發(fā)展的，我們可能少賺一點錢，但是我們睡得好多了?！?/p>

— 船王的搭檔托爾?奧拉夫?特讓姆則把缺乏遠(yuǎn)見視為行業(yè)的死穴：“其實是同樣的人在重復(fù)他們在過去幾年中犯的錯誤，這背后的原因是有些航運人目光短淺，他們大多投資于他們之前投資過的領(lǐng)域。我們這個行業(yè)需要更多的創(chuàng)造性思維。”

相比之下，國內(nèi)的航運從業(yè)者不論是科班出身還是半路出家，大多缺少市場周期的歷練。而有些企業(yè)目光短淺卻好高騖遠(yuǎn)，缺乏冒險精神卻又賭性十足，往往因一時的利益蒙蔽了理智的判斷，最終得不償失。

家族企業(yè)模式既實現(xiàn)了快速決策，又避免了短視行為，看來是一副不可多得的良方。但我認(rèn)為這個模式并不一定在中國適用，因為我們還缺失一樣?xùn)|西，也是航運業(yè)最最基礎(chǔ)的東西——契約精神。書中沒有提到契約精神并不是說它不重要，恰恰相反，契約精神已經(jīng)融入到每一個真正航運人的血液里，變成其人格的一部分，無需強調(diào)。記得當(dāng)年某銀行在船公司盡調(diào)時發(fā)現(xiàn)，每一艘船舶上百萬美元的運輸合同和租約僅僅通過一個Recap的郵件確認(rèn)即可執(zhí)行，他們感覺多么的不可思議。當(dāng)然，為了不讓讓銀行家們胡思亂想，公司還是在盡調(diào)結(jié)束后的半年內(nèi)補齊了他們需要的，蓋著“甲乙方”印章和簽字的正本合同。

而書中提及的另一個理念，也是我們常常掛在嘴邊、貼在墻上、印在書里，卻經(jīng)常無故缺席的，那就是對人的尊重，對團(tuán)隊的重視。

— 國際干散貨船東協(xié)會主席Nicholas Pappadakis說：“你必須知道對于任何船東來說最有價值的資產(chǎn)是船員。如果損失船舶，可以通過保險獲得賠付，但是船員卻無法替代?！?/p>

— 航運界最強大女人安吉利基?法拉貢很看重團(tuán)隊的力量：“正確的公司文化需要正確的人來創(chuàng)造。航運公司最大的資產(chǎn)是你的團(tuán)隊成員，有了合適的人與合適的文化，你只需要讓你的團(tuán)隊創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績，他們將超越你的期望”。

— 彼得?埃文森說：“我相信并非所有決策都需要由最高層做出。這些決策需要由盡可能最接近船舶或油井的人做出?！?/p>

其實，對經(jīng)驗的尊重也是海洋文化所倡導(dǎo)的一個理念。美國海外船舶控股集團(tuán)的莫滕?安特說：“我們和投資者之間有一些嚴(yán)重的分歧，他們質(zhì)問董事會為什么我們不購買原油油輪，我們歷經(jīng)世事的董事對此回答說‘嗯，我記得原油油輪曾經(jīng)幾乎是廢鐵，這有可能還會發(fā)生’，果然發(fā)生了。如果我們按照私募基金和對沖基金告訴我們的，把所有的錢都投向原油油輪，我們早就歇業(yè)了?！背晒Φ慕?jīng)驗往往被銘記，而失敗的經(jīng)驗卻經(jīng)常被歸類為“失敗的經(jīng)驗主義”。經(jīng)驗對于航運業(yè)是如此的重要，因此家族企業(yè)才會在經(jīng)驗傳承和積累上更具優(yōu)勢。

雖然投資人和管理者的分歧會普遍存在，但是近三十年來私募基金進(jìn)入航運業(yè)的腳步已經(jīng)能夠無法阻擋。即便小威爾伯?羅斯和詹姆斯?帝施成功地在資本市場呼風(fēng)喚雨，但類似的模式在中國卻難以成功。中國的投資人更喜歡“短平快”式的項目，對于航運類長周期的投資卻提不起興趣。其實在西方，這樣的典型短期資本也同樣不適合航運類的投資。馬修?麥克里瑞在結(jié)語中寫道：在正確的時候進(jìn)行投資，在錯誤的時候保持耐心，這點非常重要。當(dāng)短期資本被用于投資向船舶一樣的長期資產(chǎn)時，其結(jié)果對航運業(yè)可能是非常有害的。這也是國內(nèi)多只“船舶基金”、“航運基金”虎頭蛇尾，最后悄無聲息、無所作為的主要原因。

看過《海上帝國》這本書，你對航運業(yè)的理解就絕對不會止于波羅地海指數(shù)，那些真正航運人所關(guān)注的內(nèi)容，對所有具有國際化、完美市場特征的行業(yè)都會適用。也只有具備這些技能和品質(zhì)，我們才能真正做到“回首向來蕭瑟處，也無風(fēng)雨也無晴。”

第二篇：齊強臣 讀書心得1

讀書心得體會

從大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在這些年來，我有過無數(shù)次計劃，這些無數(shù)次計劃，也被我無數(shù)次親手扼殺在搖籃里?？墒俏ㄓ凶x書這一項活動，一直是我堅持下去的。到現(xiàn)在為止，讀書為我?guī)淼牟粌H僅是樂趣，更多的是書中那些知識已經(jīng)完完全全融入到我的血肉里，讓我在知識的海洋里自由暢游。

剛開始，我最喜歡的作品，是金庸老前輩的武俠劇，我有幸全都拜讀過，有的同一部作品的不同版本，也在我的面前一覽無遺。到后來我迷上了讀一些財富經(jīng)濟(jì)類的書。雖沒有走上經(jīng)商之路，但充實了我的大腦。

工作了，品味也在逐漸改變，面對著教育上不斷出現(xiàn)的問題，也只能硬著頭皮去讀一些教育專著。讀這類書，由開始的枯燥無味到現(xiàn)在的津津有味，中間也確確實實有數(shù)不盡的無奈和乏味。

作為一名青年教師，在進(jìn)入實驗小學(xué)小學(xué)的第一天起，我深知：由學(xué)生到教師身份的轉(zhuǎn)變并不意味著學(xué)習(xí)的結(jié)束，在以后的道路上我要學(xué)習(xí)的會更多。

作為一名教師，我們的主陣地還是在教學(xué)、在課堂上，面對七十二雙天真無邪渴求知識的眼睛，在站在講臺上的那一刻起，我不禁自問“你準(zhǔn)備好了嗎？”是的，自己雖然經(jīng)過幾年專業(yè)理論學(xué)習(xí)，但真正手執(zhí)課本、粉筆，才發(fā)現(xiàn)課本與教本、理論與實踐之間并不是一步之遙，可以簡單跨腿而過，那么有沒有什么捷徑可以走呢？我選擇了讀書，這不是一條簡單好走的路，但卻是最直接最有效的方式。在學(xué)校開展的讀書活動中，在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和同年級組老師的指導(dǎo)下，我開始認(rèn)真閱讀《陶行知》、《教師心理素質(zhì)與專業(yè)性發(fā)展》、肖川博士所著的《教師的詩意生活與專業(yè)成長》《小學(xué)數(shù)學(xué)新課標(biāo)》、新課標(biāo)的教學(xué)理念及教學(xué)方法等等。在學(xué)習(xí)中，我更懂得了如何進(jìn)行課堂教學(xué)，如何對學(xué)生進(jìn)行過程性評價，如何在教學(xué)中充分發(fā)揮學(xué)生的主動性、創(chuàng)造性，如何體現(xiàn)數(shù)學(xué)的實踐性和 綜合性，重視情感、態(tài)度、價值觀的正確導(dǎo)向，處理好基本素養(yǎng)與創(chuàng)新能力的關(guān)系，遵循學(xué)生的身心發(fā)展規(guī)律和數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)規(guī)律，選擇教學(xué)策略；如何對學(xué)生進(jìn)行多元評價，體現(xiàn)每個孩子的閃光點，讓孩子有自信前進(jìn)的動力。

在《教師心理素質(zhì)與專業(yè)性發(fā)展》一書中，講到了教師心理健康的自我維護(hù)，教師的心理健康不僅對其自身是重要的，而且教師的健康的心理狀態(tài)，也有利于學(xué)生的身心發(fā)展。書中寫到：“教師心理障礙發(fā)生率高達(dá)50%，這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前我國正常人群心理障礙發(fā)生率20%左右。??事實表明，教師心理問題已經(jīng)嚴(yán)重的、客觀的存在著，如果不能盡快改善教師心理健康狀況，必將危及我國素質(zhì)教育的實施和教育事業(yè)的發(fā)展?！币虼耍處煹男睦斫】祮栴}已引起越來越多的關(guān)注。我們做教師的，在奉獻(xiàn)自己的同時也要關(guān)注自己。

作為教育工作者，肩負(fù)著教書育人的重任，離不開書的滋養(yǎng)，就像花朵離不開陽光的呵護(hù)，草兒離不開雨露的滋潤。熱愛讀書的教師，才能有效地教書，熱愛讀書的教師，才能更好的育人。

有人說：讀一本好書，就是在和一位大師對話。我要說：堅持讀好書，就是在走向卓越，突破平庸！讀書不僅讓我增長了見識，更讓我浮躁的心靈得以寧靜，迷茫的日子得以充實，膚淺的靈魂趨向高貴，功利的人生也能有浪漫的幻想！讀書，也許無法延長我生命的長度，但卻可以增加我生命的厚度，引領(lǐng)我更飽滿的成長！由被要求讀書到隨心情讀書，到現(xiàn)在讀書已經(jīng)成為我每天生活中不可缺少的一部分，我似乎看到了我正在被書本、被先行者們的智慧托起！在以后的日子里，讀書會成為我生活中一部分！

總之，通過讀書，我收獲很多，以后我會利用業(yè)余時間多讀書，讀有用之書，不斷的武裝自己，以便適應(yīng)時代的要求，爭做一名優(yōu)秀的教師。

第三篇：管理的實踐讀書心得

<<管理的實踐>>讀書心得

摘 要

“如果你只讀一本管理書籍，那么就讀《管理的實踐》好了。”這是德魯克在1985年提到的有一家全球最大銀行的董事長一再告訴部屬的話。初看到這位大銀行董事長的這句話，感到有些不可思議。殊不知《管理的實踐》一書于1954年就已面世，通過草草閱讀《管理的實踐》的一些章節(jié)，深為自己對管理知識的無知而感到慚愧。一部發(fā)表了58年影響全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理學(xué)著作，卻被我們這些所謂的“管理者”的前半生所忽略。這對如我不愛主動讀書之輩也是一種諷刺。開展《管理的實踐》讀書活動，可算是遲到的一個學(xué)習(xí)機(jī)會。

其實，我們?nèi)缃袼佑|的企業(yè)管理實踐活動，自始至終無不被58年前的德魯克這位偉人的管理理念所包含，或者說我們現(xiàn)在的管理行為是來源于德魯克的理論。德魯克對管理企業(yè)、管理管理者及管理員工和工作等三個概念的講述，提出的“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”三個經(jīng)典提問，以及管理必須同時需要考慮三個方面的問題，即成果和績效、企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織和社會責(zé)任，充分地說明了企業(yè)管理的原理和意義。美國人為什么比我們先進(jìn)和發(fā)達(dá)，在這里已經(jīng)找到了答案。我們在管理工作過程出現(xiàn)的種種弊端，似乎也找到了解釋的理由。

關(guān)于管理，管理是一種實踐而不是一種專業(yè)，??如果試圖通過向管理者“頒發(fā)許可證”，或把管理工作“專業(yè)化”，沒有特定學(xué)位的人不能從事管理工作，那將會對我們的經(jīng)濟(jì)或我們的社會造成極大的破壞。管理決不能成為一門精確的科學(xué)。管理的技巧、能力和經(jīng)驗是不能照搬運用到其他機(jī)構(gòu)的。德魯克對管理的本質(zhì)做出了精準(zhǔn)解釋。我們對管理的認(rèn)識多少有點偏差，很難突破傳統(tǒng)觀念。很多人把管理當(dāng)作權(quán)力的象征，由不太尊重知識而轉(zhuǎn)變?yōu)檫^分唯文憑論，不太注重對下屬的能力培養(yǎng)，認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性卻失去了時空的機(jī)遇。客觀上注定了趕超歐美所需的轉(zhuǎn)變觀念的時間和實踐過程。詹文明對管理這樣描述：“管理是觀念而非技術(shù)，是自由而非控制；管理是實務(wù)而非理論，是績效而非潛能；管理是責(zé)任而非權(quán)力，是貢獻(xiàn)而非升遷；管理是機(jī)會而非問題，是簡單而非復(fù)雜”，這個描述十分精彩和貼切。

關(guān)于管理層，管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是工業(yè)社會所獨有的經(jīng)濟(jì)器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度。管理層

是一種有著多重目的的機(jī)構(gòu)，它既管理企業(yè)，又管理管理者，也管理員工和工作。如果這其中卻缺掉任何一項，就不再有管理可言。這與人體的器官是否健全健康是同理的。因此，我們在盡力強調(diào)管理團(tuán)隊的合作，維持每一個器官的健康，及時醫(yī)治不健康因素，使這個經(jīng)濟(jì)器官為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。

關(guān)于管理者，管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責(zé)任上的差別。員工的權(quán)力不是來自于管理者授權(quán)，而是來自所承擔(dān)的責(zé)任。權(quán)力和職權(quán)是兩回事，它需要且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，絕不能多要一點。CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是享有“權(quán)力”。書中對權(quán)力和職權(quán)的描述十分到位。我們有相當(dāng)部分管理人員一貫對職和權(quán)是攪在一起的，不能區(qū)分職權(quán)在企業(yè)管理中的定義，把自己的管理職務(wù)當(dāng)作行政權(quán)力使用，注重的是為官之道和中國特色的人際關(guān)系，有的藐視打壓下屬，有的工作不負(fù)責(zé)任，時有瞎指揮現(xiàn)象，有的為個人利益爭權(quán)奪利、損人利己，甚至弄虛作假、虛報經(jīng)營業(yè)績，完全違背企業(yè)管理的本質(zhì)，給企業(yè)的健康發(fā)展留下諸多病原。眼下管理者當(dāng)務(wù)之急就是要克服這種不健康心態(tài)，擺正職責(zé)位置，真正履行自己的管理責(zé)任而不是權(quán)力。

關(guān)于管理企業(yè)。因為企業(yè)是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，管理企業(yè)是綜合性管理，有別于家庭性質(zhì)小公司的管理。管理企業(yè)、管理管理者及管理員工和工作，在這三項職能中，管理企業(yè)居于首位。管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應(yīng)性的任務(wù)。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)條件或改變經(jīng)濟(jì)條件，而不是被動地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)條件，才能把企業(yè)管理得越成功。書中第5章《企業(yè)是什么》通過對企業(yè)的利潤、企業(yè)的目的、企業(yè)的主要功能、企業(yè)是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長點器官、有效利用一切創(chuàng)造財富的資源和利潤的功能等等闡述讀來也是使人耳目一新，值得我們深刻地去理解。

如從企業(yè)的生存發(fā)展和企業(yè)的責(zé)任來看，利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè)活動與決策的原因，而是檢驗企業(yè)效能的指標(biāo)。但是，即使擔(dān)任公司董事的是天使，盡管他們對賺錢毫無興趣，還是必須關(guān)心企業(yè)的盈利能力。因為只有獲得充分的利潤，才能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險，避免虧損。利潤是企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果，也是對企業(yè)經(jīng)營績效唯一的檢驗方式。這些講述闡明了利潤的性質(zhì)和功能，與我們目前所追求的利潤最大化并沒有矛盾。

關(guān)于管理管理者，書中講了老福特的故事。老福特密密警察式的管理和唯我

獨尊的獨裁統(tǒng)治，否定或貶低管理的功能，頻繁更換管理者，缺乏管理者是導(dǎo)致老福特衰敗的主因。因為在企業(yè)管理的本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。當(dāng)事業(yè)成長到一定規(guī)模，發(fā)生量變之后，管理就必須產(chǎn)生質(zhì)變，就不能單從企業(yè)所有者授權(quán)的角度來定義管理的功能，而是因為企業(yè)客觀的需求而產(chǎn)生管理的功能——即將自己無法負(fù)荷的工作授權(quán)給助手來完成，從而產(chǎn)生了企業(yè)必須要有管理者及管理層的必要性。

老福特的孫子接手福特公司后，完全改變了老福特的做法。將管理者的管理者的工作動機(jī)和愿景導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)，將他們的意志和努力貫注于現(xiàn)實目標(biāo)上。通過目標(biāo)管理與自我控制的管理方式來取代強制式的管理，讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉，實現(xiàn)了福特公司的第二次大發(fā)展。目標(biāo)管理與自我控制理論值得我們深入去學(xué)習(xí)，書中對此有長篇的論述。

管理者必須管理，這個意思表述的不是如何對管理者進(jìn)行管理，而是要求管理者應(yīng)該懂得如何管理。管理是實質(zhì)性的工作，因此，管理者的工作應(yīng)該以能夠達(dá)成目標(biāo)任務(wù)為基礎(chǔ)，應(yīng)該受到績效目標(biāo)的指引和控制。因為上下級管理者之間的關(guān)系的實質(zhì)都是一種責(zé)任——是一種義務(wù)而不是一種權(quán)利，所以管理者的工作范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬泛，盡可能給予管理者最大的工作幅度和職權(quán)，讓決策權(quán)盡可能掌握在實際行動者手中，而管理者對凡是不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為是自己的職責(zé)，從而使企業(yè)分目標(biāo)能夠及時高效的得以實現(xiàn)。我們目前的企業(yè)管理僅是很初級的，何況管理技術(shù)是不能復(fù)制的，因而在現(xiàn)有的企業(yè)中存在體制機(jī)制問題、制度不完善問題、管理知識欠缺問題、管理過程發(fā)生的新問題等等不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為是自己的職責(zé)，且盡心盡力的去履職。

關(guān)于管理員工和工作。德魯克就人具備獨特的生理特質(zhì)、能力和限制，將企業(yè)的員工視為資源——人力資源，應(yīng)像處理其他資源一樣，給予同等的關(guān)注。但同時也應(yīng)該將人當(dāng)成不同于其他資源的資源，因為每位員工都有自己的個性和公民權(quán)，能夠掌控自己是否愿意工作，完成多少工作量以及完成工作績效的好差，因此管理員工過程需要激勵、參與、滿足、刺激、領(lǐng)導(dǎo)、地位和功能，因為員工只有通過身屬企業(yè)的各種職務(wù)才能滿足這些要求。雖說總經(jīng)理以下都是企業(yè)員工，且都?xì)w屬為企業(yè)資源，但在人力資源使用過程要注意基層員工和物質(zhì)資源的

區(qū)別，還要注意基層員工與下屬管理層的區(qū)別，管理層中的技術(shù)性人員與其他管理人員的區(qū)別，這些都在書中可以找到答案。

以上是《管理的實踐》文中提到的一些內(nèi)容，以及自己的粗淺的認(rèn)識?！豆芾淼膶嵺`》是一本好書，還有待進(jìn)一步的研讀和理解，以吸取更多的管理知識運用實際工作中。

【關(guān)鍵詞】 管理教育；管理要素；管理原則

目錄 作者評價..........................................................1 2書籍內(nèi)容..........................................................4 3 讀后啟示.........................................................14 作者評價

“彼得F.德魯克論述了管理的新范式如何改變和如何繼續(xù)改變我們對管理實踐和管理理論的基本認(rèn)識?！?1世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》不乏遠(yuǎn)見卓識和超前思維，它集豐富的知識、廣泛的實踐經(jīng)驗、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身，這些都是德魯克著作的精髓和‘管理專業(yè)的里程碑’?！?——《哈佛商業(yè)評論》

“這位高瞻遠(yuǎn)矚的思想家具有招牌式的敏銳洞察力，他能夠洞悉不同力量之間存在的內(nèi)在聯(lián)系，他又一次給我們帶來一部不可不讀的著作?！薄秷D書館雜志》（Library Journal）

一位美國公司的經(jīng)理寫信向彼得?德魯克報告說，他的經(jīng)理班子對德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進(jìn)行反復(fù)的探討，并總結(jié)該企業(yè)可以從中得到的教益。對于管理學(xué)家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實上，自從40年代管理學(xué)學(xué)術(shù)研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關(guān)注的焦點和對比學(xué)習(xí)的標(biāo)尺，他也因此而被譽為“美國公司總裁的導(dǎo)師”。

從學(xué)術(shù)的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點：⑴正確地提出問題；⑵提出切實可行的解決之道；⑶與時俱進(jìn)，在社會進(jìn)步的背景下重復(fù)前兩個步驟。

德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學(xué)的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。

例如，當(dāng)大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長之后，往往會出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應(yīng)往往是企業(yè)的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團(tuán)隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？

德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點。一個企業(yè)在相當(dāng)長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益于它所獨具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對市場環(huán)境的基本假設(shè)以及實現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭人和主導(dǎo)者。然而，當(dāng)事業(yè)理論實

現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會迷失方向，作出有悖于時勢的行為。

20年代，AT&T為自己的組織規(guī)定的使命是“讓每一個美國家庭和公司都裝上電話”，在這一使命的激勵下，公司積極調(diào)動資源，在長達(dá)30年的時間里取得了偉大的成就。然而，當(dāng)它在50年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機(jī)，其原因既非官僚主義，也非技術(shù)優(yōu)勢的喪失。這些說法固然并非空穴來風(fēng)，但卻不足以解釋公司遭受的挫折，關(guān)鍵的問題是未能調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應(yīng)變化了的外部環(huán)境，而對外部環(huán)境變化的敏銳反應(yīng)卻是任何一個公司取得成功的先決條件。

今天，這種危機(jī)同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號是“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，這一口號正是取自 AT&T 50年前為自己規(guī)定的使命。當(dāng)這一目標(biāo)正在迅速接近時，微軟如何調(diào)整自己的事業(yè)理論將是關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

在這一問題上，也許另一家美國大企業(yè)的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強悍的CEO杰克?韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)進(jìn)入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業(yè)理論?，F(xiàn)在，整個公司正在為電子商務(wù)時代的到來進(jìn)行準(zhǔn)備和調(diào)整。韋爾奇由于不遺余力地推動他的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)時代而獲贈E-Jack的雅號。

德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。GE的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和GE的行動，CEO們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工作的流程都可以設(shè)計出來。德魯克談?wù)摰姆路鹗亲钜话愕那闆r，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應(yīng)該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學(xué)家獨特魅力之所在。

關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營問題固然是管理學(xué)家的職責(zé)，但如果管理學(xué)家僅僅從企業(yè)經(jīng)營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應(yīng)，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會、把握機(jī)會，甚至創(chuàng)造機(jī)會的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風(fēng)格。作為“企業(yè)家的導(dǎo)師”，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的 2

新的要求，并且以最快的速度向社會、向企業(yè)界報告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的CEO們發(fā)出警報，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競爭中可能遭遇的各種危機(jī)。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經(jīng)濟(jì)人的末日》、《企業(yè)人的未來》、《非營利機(jī)構(gòu)的經(jīng)營之道》、《后資本主義時代的經(jīng)理》等。單從名字上看，它們更像是社會學(xué)的文獻(xiàn)，而不是管理學(xué)的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預(yù)言家”的稱號。

盡管如此，德魯克畢竟是管理學(xué)家而不是社會學(xué)家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業(yè)層面。眾所周知，知識經(jīng)濟(jì)、知識社會的提法最早就出自德魯克的筆下（60年代），他在論文中使用了“知識工作者”（knowledge worker）的概念，而他對這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權(quán)、信息流向、知識工作者的業(yè)績考核等等。

在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個新的問題，知識經(jīng)濟(jì)背景下提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結(jié)為如何正確地做事，后者則提煉為應(yīng)當(dāng)做什么的問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經(jīng)濟(jì)中，受過專業(yè)訓(xùn)練的（其專業(yè)水準(zhǔn)早已超出管理者的水平，從而談不到輔導(dǎo)和培訓(xùn)）知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應(yīng)該做什么？

提高知識生產(chǎn)力的關(guān)鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。“正確地做事”和“做正確的事”，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區(qū)別，在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。

正如他的同事喬治?哈里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領(lǐng)悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。

德魯克在《管理前沿》中提出：“領(lǐng)導(dǎo)人員花在人的管理和人事決策上的時間，遠(yuǎn)甚于花在其他事情上的時間，也理應(yīng)如此。因為沒有任何別的決策所造成 3 的后果和決策及影響，會如此持久而難以消弭?！笨梢钥闯鲱I(lǐng)導(dǎo)在管理實踐中的重要作用。在法約爾的管理要素里多出都提到了道德素質(zhì)的要求。

“在一個領(lǐng)導(dǎo)人身上，人們應(yīng)該把屬于智能規(guī)定的權(quán)利。和由于自己的智慧、學(xué)識、經(jīng)驗、精神道德、指揮才能，所做的工作等等決定的個人權(quán)利區(qū)分開來。作為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，個人權(quán)力是規(guī)定權(quán)利的必要補充?！笨梢钥闯鲱I(lǐng)導(dǎo)具有兩種權(quán)力：規(guī)定性的職能權(quán)利和個人權(quán)力。后者一種權(quán)力在中國可以叫做個人威望，這種威望就是領(lǐng)導(dǎo)魅力和道德素質(zhì)的具體體現(xiàn)，在企業(yè)正式組織和非正式組織中發(fā)揮著重要的作用。

權(quán)力與責(zé)任在管理中最重要的應(yīng)用是實施獎懲，但是不易實現(xiàn)。但是獎懲是一種慣例、性質(zhì)和傳統(tǒng)的問題，對他作出判斷的人必須考慮行為的本身、周圍環(huán)境和可能的影響。“判斷要求具有高度的精神道德、大公無私與堅定性。制止一個重要領(lǐng)導(dǎo)人濫用權(quán)力和其他缺點的最有效保證是個人的道德，特別是該領(lǐng)導(dǎo)人高尚的精神道德。”無論哪個社會組織，其紀(jì)律狀況都主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況個人利益服從集體利益，成功的方法之一就是領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣

以上全部都是法約爾在管理十四原則中提出的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人道德素質(zhì)的觀點，強調(diào)了在領(lǐng)導(dǎo)人選擇上對其道德素質(zhì)考察的重要性。在中國也有句話叫做“上梁不正下梁歪”，這就是個人權(quán)力中道德的集中體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人也許沒有高超的技術(shù)技能和相應(yīng)的關(guān)系技能，但是必須擁有高超道德素質(zhì)和用人技能，以此來提升自己的個人權(quán)力。漢高祖劉邦毫無才能，帶兵打仗他不如韓信，治理天下不如蕭何。但是劉邦就是會用人之所以能夠打敗不可一世的楚霸王項羽，即使在把合適的人放在合適的位置上。在群雄逐鹿的年代以此建立個人威望，吸引了多少仁人志士投奔而來。這是領(lǐng)導(dǎo)高尚精神道德具體實例。

2書籍內(nèi)容

1.管理層必須以經(jīng)濟(jì)績效作為首要尺度。在指定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績效放在首位。管理層只能一所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。企業(yè)活動可能會產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來幸福、對社區(qū)的福利和文化有所貢獻(xiàn)等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。P.6

2.最終檢驗管理的是企業(yè)的績效。唯一能證明這一點的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然他包含這兩方面的因素。P.8

3.新技術(shù)將不會造成管理者過剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領(lǐng)域?qū)蠓鶖U(kuò)大，許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來將必須有能力負(fù)擔(dān)起管理工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并且從管理者的角度來看事情和思考。P.19(每個人都應(yīng)懂管理)

4.市場是由企業(yè)家創(chuàng)造的。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業(yè)家采取行動滿足這些需求之后，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業(yè)家采取行動——通過廣告、推銷或發(fā)明新東西，創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。P.30(企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客)

是顧客決定了企業(yè)是什么。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。(想到了“定位”)

5.企業(yè)的主要功能（1）：營銷。P.31

任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來經(jīng)營。

6.企業(yè)的主要功能（2）：創(chuàng)新。P.33

對企業(yè)而言，只提供產(chǎn)品和服務(wù)還不夠，必須提供更好更多的產(chǎn)品和服務(wù)才行。企業(yè)不一定需要成長壯大，但是企業(yè)必須不斷進(jìn)步，變得更好。

賣冰箱給愛斯基摩人，從技術(shù)角度講，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)角度講，卻是一種創(chuàng)新。

創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個階段，可能是設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個領(lǐng)域中。創(chuàng)新延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動中。

7.顧客購買的是什么。P.43

為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣？

8.任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。P.47

9.無論企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業(yè)管理終究都要回歸到人的因素。P.79

10.在法律上，企業(yè)所有者可能是管理層的“雇主”，甚至在某些情況下，享有無限的權(quán)力。但是在本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。P.100

11.在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！钡谌齻€石匠才是真正的管理者。P.103

12.真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。P.103

13....這種努力提高專業(yè)水準(zhǔn)的做法也會帶來危險，可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)整體目標(biāo)，而把智能型工作本身當(dāng)成目的。我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估自己的績效。...除非能加以制衡，否則部門主管追求專業(yè)水準(zhǔn)的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分松散，每個部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，互相猜忌提防，致力于擴(kuò)張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業(yè)。P.104

14.高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。P.106

15.目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強調(diào)團(tuán)隊合作和團(tuán)隊成果。...如果“領(lǐng)班是管理團(tuán)隊的一份子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因為根據(jù)定義，管理者的工作視為整體績效負(fù)責(zé)——換句話說，當(dāng)他在切割石材時，他其實是在“建造一 6

座大教堂”。P.107

16.壓力不是完成目標(biāo)的方法。...靠壓力進(jìn)行管理，像靠嚴(yán)厲措施”進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的標(biāo)志，它是對無能的一種承認(rèn)，它是管理層不懂得怎樣計劃的標(biāo)志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么——既不知道如何引導(dǎo)他們，并對他們進(jìn)行了誤導(dǎo)。P.108

17.共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。P.110

18.運用信息來加強自我控制，而非加強對下控制。...現(xiàn)在越來越多的主管不是把單位經(jīng)營目標(biāo)放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現(xiàn)漂亮的成績。P.111

19.每位管理者都應(yīng)改為績效成果承擔(dān)百分之百的責(zé)任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應(yīng)該由管理者來主導(dǎo)（而且只有他能主導(dǎo)）。P.112

20.企業(yè)應(yīng)該只采用達(dá)到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必需的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導(dǎo)方向。P.114

21.企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機(jī)不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務(wù)本身必須達(dá)到這樣的目標(biāo)。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。P.114

22.管理者應(yīng)該受績效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說：“這部分就是我的貢獻(xiàn)?！盤.115

23.團(tuán)隊總是會有一位領(lǐng)導(dǎo)人，雖然領(lǐng)導(dǎo)人掌握了較大的職權(quán)，但是他總是采取引導(dǎo)的方式，而非監(jiān)督或命令。他的權(quán)威是根源于知識，而非階級。P.116

24.許多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——稱管理者為下屬的“助手”。管理單位的目標(biāo)應(yīng)該包括本單位對于企業(yè)的成功必須貢獻(xiàn)的績效與成果，應(yīng)該總是把焦點放在上級的目標(biāo)上，但是單位主管的目標(biāo)應(yīng)該包括如何協(xié)助 7

下級主管達(dá)到目標(biāo)。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對下的監(jiān)督。P.120

25.組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測。好的組織精神應(yīng)該強調(diào)個人優(yōu)點——強調(diào)他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”；強調(diào)的是績效，而不是一致。我永遠(yuǎn)忘不了一位大學(xué)校長說過的話：“我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當(dāng)然，我們學(xué)校有很多問題人物——但是他們很會教書?！盤.122

25.當(dāng)管理者說：“在這里，你不可能發(fā)財，但也不會被解雇”時，對公司和組織精神得傷害，莫過于此。這種說法強調(diào)安于平庸，結(jié)果會養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要得人才——企業(yè)家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應(yīng)該被他人所督促，他們應(yīng)該自己監(jiān)督自己。其實，要求實行目標(biāo)管理和根據(jù)工作的目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標(biāo)準(zhǔn)。P.124

26.我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學(xué)到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。P.124（想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務(wù)處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因為和同事相比，她從來沒出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。）

27.評估下屬及其績效，是管理者的職責(zé)。評估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進(jìn)行。無論多么“科學(xué)化”，無論能產(chǎn)生多少“真知灼見”，強調(diào)“潛能”、“性格”和“承諾”的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。P.126

28.最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點來做評估。每個人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標(biāo)必須是讓每個人的能力能充分發(fā)揮。只有當(dāng)一個人的長處為人所知，并受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須克服哪些缺點，才能發(fā)揮長處，有所進(jìn)步？P.127（不光是管理者，每個人想成功的人都應(yīng)該考慮這個最基本的問題）

29.企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績效來決定升遷。企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。公司規(guī)模越大，就越需要局外人的參與。P.130（和《基業(yè)長青》中的說法不同）

30.什么人不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作：缺乏正直的品質(zhì)；注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上；將才智看得比品德更重要的人，這是不成熟的表現(xiàn)；害怕手下強過自己的人，這是軟弱的表現(xiàn)；對自己的工作沒有高標(biāo)準(zhǔn)的人，這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。P.132

31.把焦點全部放在領(lǐng)導(dǎo)才能上，反而很容易在建立組織精神上毫無建樹。把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作建立組織精神唯一的關(guān)鍵，結(jié)果往往事與愿違。只有通過實踐才能完成任務(wù)。實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。有一個儲蓄銀行的廣告詞對于領(lǐng)導(dǎo)也頗適用：希望不能使愿望成真，只有實實在在的去做，才能使希望成真。P.134（德魯克是一個重視實踐、實事求是的人）

32.即使有再妥善的安排，都不可能由個人來承擔(dān)企業(yè)首席執(zhí)行官的所有工作，必須由好幾個人共同努力，通過團(tuán)隊合作來完成。可以看出一家公司管理的好不好的特征：“如果一家公司的最高主管領(lǐng)的薪水比公司第二、第三、第四號人物的薪水高好幾倍，那么你可以肯定地說，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準(zhǔn)十分接近，那么整個經(jīng)營團(tuán)隊的績效和士氣很可能都很高。甚至薪資高低反而沒有那么大的差別。”P.146（孔子：不患寡而患不均）

33.培養(yǎng)未來管理者的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者。培養(yǎng)管理者計劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標(biāo)放在激勵每個人成長和自我發(fā)展上；強調(diào)績效，而不是承諾；強調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機(jī)械化的論調(diào)制度而進(jìn)行的靜態(tài)人事更迭。培養(yǎng)明天的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。P.155

34.世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任的是個人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。沒有任何企 9

業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個人自我發(fā)展的努力。這么做不但是家長式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。P.156

35.所謂教學(xué)相長，一個人在教導(dǎo)別人時，往往自己學(xué)到的也最多；一個人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀(jì)念碑。P.158

36.組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營績效和成果的手段。組織結(jié)構(gòu)必須能達(dá)到未來5年、10年，甚至15年的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。P.161

37.（組織結(jié)構(gòu)之活動分析）常見的情形就好像公司剛起步時，在一棟只有兩個小房間，卻很實用的簡陋小屋中辦公。隨著公司不斷成長，公司開始在這里加蓋一間廂房，在那加蓋個閣樓，在某個地方又多個隔間，最后樸實的小屋變成了26個房間的龐然大物，公司院老得靠瑞士救護(hù)狗帶路，才有辦法從茶水間走回自己的辦公室。P.163（改革的必要性；制度要適應(yīng)變化）

38.（組織結(jié)構(gòu)之決策分析）企業(yè)無法持續(xù)成長壯大，反而每況愈下、瀕臨破產(chǎn)的最主要原因是，當(dāng)企業(yè)老板不應(yīng)該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權(quán)不放。企業(yè)應(yīng)該盡可能將決策權(quán)放到最低層級，越接近行動的現(xiàn)場越好。P.163

39.（組織結(jié)構(gòu)之關(guān)系分析）在界定管理者的職務(wù)時，首先必須考慮的是他的活動對于所屬的上級單位有什么貢獻(xiàn)。換句話說，必須預(yù)先分析并建立起下對上的關(guān)系。P.166

40.應(yīng)該盡量讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營績效，而不是充當(dāng)官僚；應(yīng)該通過企業(yè)經(jīng)營績效和成果來檢驗管理者，而非借由行政技巧或?qū)I(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗。P.168

41.管理層級越多，就越難培養(yǎng)出未來的管理者，因為有潛力的管理人才從基層脫穎而出的時間拉長了，而且在指揮鏈往上爬的過程中，往往早就的是專才，而非管理人才。...西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織——天主教會，已經(jīng)充分證明企業(yè)需要的管理層級可以減少到什么程度。在教皇和最底層的教區(qū)神父之間，其實只有一個層級——主教。P.170

42.培養(yǎng)主管時，必須將他們放在能看到企業(yè)整體運作的位置上，即使他們還不必為經(jīng)營績效和成果負(fù)起責(zé)任。盡管剛起步時，多多積累在各部門工作的專 10

業(yè)經(jīng)驗十分必要，但是如果在專業(yè)職位上做太久，一個人的視野會變得比較狹隘，誤以為自己那小小的角落已經(jīng)代表了整個世界。P.170

43.有效的生產(chǎn)組織第一個原則就是寧可讓機(jī)器遷就工作，而不要讓工作遷就機(jī)器。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因為傳遞信息和想法的成本遠(yuǎn)比運送材料還高的多，而且通常更難掌握。P.172

44.管理者了解公司的期望，并由此設(shè)定自己的目標(biāo)。只要達(dá)到目標(biāo)，他們就無需擔(dān)心上司的要求是什么；他們也不會有任何麻煩使上司理解他們所要求的和所需要的是什么。P.176

45.如果主管多半是年輕人，也同樣危險。如果管理層大半都是年輕人，就意味著未來很多年里，公司里其他人的升遷機(jī)會變得很小，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。P.188

46.（雇傭整個人）企業(yè)雇傭的是整個人，而不是他的任何一部分，這說明為了改善員工工作成效是提升企業(yè)經(jīng)營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力、最多才多藝、也最豐富的資源。P.218

47.生產(chǎn)力是一種態(tài)度（Productivity Is an Attitude）。換句話說，員工的工作動機(jī)決定了員工的產(chǎn)出。P.220 必須先假定每個人都想工作，不能假定他們沒有工作意愿，這和我們對人性的理解不符。P.226

48.（忘掉所學(xué)）我們之所以不容易忘掉所學(xué)，以至于無法快速學(xué)習(xí)新事物，主要因素是經(jīng)驗，而非年齡。要克服這一問題，唯一的辦法就是學(xué)習(xí)如何忘掉所學(xué)，因此必須通過知識的獲得來學(xué)習(xí)，而不是只靠經(jīng)驗來學(xué)習(xí)。P.223（張三豐教張無忌學(xué)習(xí)武功，教完之后，再讓他去忘記）

49.要求員工對企業(yè)絕對忠誠，就好像企業(yè)承諾對員工負(fù)起百分之百的責(zé)任一樣，都是不對的。P.224

50.員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效？唯一有效的方法是加強員工的責(zé)任感，而非滿意度。...員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。企業(yè)要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導(dǎo)，甚至必要時要推動和促使員工負(fù)起責(zé)任來。P.252

51.應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實際上能做什么著手。11

針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。...最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工現(xiàn)在那兒無所事事。P.253

52.要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。P.255（要讓員工充分了解自己的責(zé)任，以及如何衡量自己的績效）

53.（關(guān)于成就感）別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自工作本身，無法衍生自工作以外的事物。當(dāng)員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。P.256（作為領(lǐng)導(dǎo)，賞罰要分明，讓獎賞真的具有含金量，否則就不會鼓舞士氣）

54.我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能夠預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。P.257

55.在現(xiàn)代工業(yè)社會中，金錢報酬不再是重要的激勵員工的手段，盡管金錢報酬的不滿，將會降低工作效率。但是金錢報酬再高，都無法取代責(zé)任感或慎重的職務(wù)安排。反之，非經(jīng)濟(jì)性誘因也無法彌補員工對經(jīng)濟(jì)報酬的不滿。P.260

56.（每個人都應(yīng)該有管理的愿景）管理員工和工作的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的所有成員實現(xiàn)管理愿景，而主要的方法是讓每位員工承擔(dān)重要的責(zé)任和掌握決策權(quán)。把工業(yè)社會區(qū)分為管理者和勞工，假定一個人不是管理者，就是勞工，反之亦然，其實是根本的邏輯錯誤。在企業(yè)中每個人都是工作人員，都必須有管理者的愿景。P.276

57.管理者的工作包括了五項基本工作：設(shè)定目標(biāo)；組織工作；激勵員工；為工作設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)；培養(yǎng)人才。一個人不會因為有能力設(shè)定目標(biāo)，就成為管理 12

者，就好像一個人不會只因為能夠有辦法在狹小空間中打結(jié)，就是外科手術(shù)的高手。外科醫(yī)生改善打結(jié)的技巧之后，可以變成更好的外科醫(yī)生；同理，管理者在所有這五個方面改善他的技巧和績效的話，那么他就能使自己更加稱職。P.286

58.管理者不“操縱”人，而是激勵、引導(dǎo)、組織好他人做好自己的工作。而他做好這一切事情的唯一工具是語言、文字或數(shù)據(jù)。管理者如果不能通過書寫和口頭文字或明確的數(shù)據(jù)來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。P.288

59.（好的管理者）許多人極力強調(diào)喜歡人、樂于助人和能夠和別人相處融洽的重要性，認(rèn)為這是管理者的重要條件。但是單靠這些條件絕對不夠。每一個成功的組織，都有不喜歡別人、不幫助別人、很難相處的上司。但是盡管這類上司冷酷、不討人喜歡、要求嚴(yán)苛，但是他培養(yǎng)了很多人才。他也比其他人緣好的上司贏得更多尊敬。他要求下屬一絲不茍，也嚴(yán)格要求自己；他建立高標(biāo)準(zhǔn)，期望下屬能夠始終維護(hù)高標(biāo)準(zhǔn)；他只考慮怎么做才正確，絕不因人而異。雖然這些管理者通常才華橫溢，但是他在評價下屬的時候，絕對不會把聰明才智看得比正直的品格還重要。缺乏這些品格的管理者，無論他是多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是危險人物，“不適合擔(dān)任管理者”。...有一種無法學(xué)會的品質(zhì)，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。P.290（中國人常說：“學(xué)做事，先做人?！钡卖斂藨?yīng)該會很贊同這句話。）

60.管理者的首要職責(zé)是向上負(fù)責(zé)。P.291

61.企業(yè)的每一分子都必須具備管理的愿景。企業(yè)的不同團(tuán)體之間最大的差別不在于重要性，而在于不同的功能。P.291（職責(zé)不同而已）

62.管理決策中最常發(fā)生的錯誤是只強調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。...最徒勞無益的做法（即使不是最危險的做法），莫過于為錯誤的問題尋找正確的答案。P.293

63.事實上，找出各種選擇方案，也是我們激發(fā)想象力、訓(xùn)練想象力的不二法門，是“科學(xué)方法”的精髓所在，一流的科學(xué)家都具備這樣的品質(zhì)——無論他多么熟悉觀察到的現(xiàn)象，他還是會把所有其他可能的解釋都納入考慮。P.300（不要只考慮“標(biāo)準(zhǔn)答案”。受中國教育太久，尤其喜歡滿足于找到答案就可以。）

64.選擇方案的內(nèi)容因想要解決的問題而異，但是永遠(yuǎn)都需要考慮一個可能 13 的方案：根本不采取任何行動。認(rèn)為碰到問題時，就必須采取行動，這種想法純屬迷信。P.301

65.（重在執(zhí)行）管理決策的本質(zhì)就在于，員工必須執(zhí)行這項決策，讓決策發(fā)揮有效性。管理者制定的都是關(guān)于其他人應(yīng)該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯買賬還不夠，他們必須把執(zhí)行決策當(dāng)成自己的工作才行。P.303

66.（誠實正直的品格最重要）無論管理者受的通才教育或管理教育，由于將來情況將會與過去的情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。P.313（確實，沒有誠實正直的品質(zhì)，難以想象一個人能夠承擔(dān)責(zé)任，能夠積極主動的完成工作。而在當(dāng)今的商業(yè)社會，“不靠譜”的人和事情太多，這讓誠實正直更成為一種可貴的品質(zhì)。此外，也要看到，誠實正直不等于愚蠢，而是一種極高的素質(zhì)和智慧。就像天才難找一樣，具有誠實正直品質(zhì)的人更加珍貴?？杀氖牵袊賵龊蜕虉龀１惶峒暗摹皶鋈恕?，有時并不是誠實正直，而是溜須拍馬，見縫插針。）讀后啟示

下面寫一下我從這本書中體會最深的部分：

第一點就是企業(yè)的主要職能只有兩個：一是營銷，創(chuàng)造顧客；二是創(chuàng)新。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻(xiàn)中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產(chǎn)要素的簡單組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。在沒看這本書之前，我都是認(rèn)為企業(yè)的生存的目的就是利潤，哪個企業(yè)要生存必須要有經(jīng)濟(jì)利潤。不然無法生存，更不要說是發(fā)展。經(jīng)濟(jì)理論上的基本假設(shè)也是：每一個企業(yè)的基本目標(biāo)都是追求利潤最大化?，F(xiàn)在明白了利潤、經(jīng)濟(jì)效益是顧客給帶來的，因為只有當(dāng)顧客愿意購買商品或服務(wù)時，能才把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。才能讓資本升值，才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。所以顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈。創(chuàng)新是企業(yè)的第二個功能，當(dāng)今世界中任何企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，只靠效仿或是吃老本都不會長久的，也許投機(jī)取巧一時可能會帶來好處，但是是不會長久的，無論是一個企業(yè)還是一個人，都要不斷的創(chuàng)新和發(fā)展，才能得以生存和發(fā)展，因為周圍的一切都在變化和發(fā)展，如果你不創(chuàng)新和發(fā)展，你就會被生產(chǎn)力所淘汰。創(chuàng)新可表

現(xiàn)在各方面，可能表現(xiàn)在更新更好的產(chǎn)品上，或提供新的方便性、創(chuàng)造新需求上；有時為舊產(chǎn)品找到新用途也是創(chuàng)新。創(chuàng)新可出現(xiàn)在設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新也可能是讓生意人承擔(dān)新風(fēng)險的新保險方案。開發(fā)新的顧客需求，開發(fā)新的市場也是創(chuàng)新，也就會脫離紅海的激烈競爭，開創(chuàng)出企業(yè)自己的藍(lán)海戰(zhàn)略。

體會最深的第二點管理就是責(zé)任，是使命，是完成企業(yè)目標(biāo)的一種實踐，不是獨裁，不是高高在上的發(fā)號施令。管理者的權(quán)利是企業(yè)所有者授權(quán)的，是企業(yè)對管理者的信任,所以權(quán)利也就意味著一份責(zé)任，管理者管理員工不僅僅是對員工分配任務(wù)，業(yè)績考核，更重要的是幫助員工制訂跟組織目標(biāo)一致的目標(biāo)，或是將員工目標(biāo)引向組織目標(biāo)，以自己的經(jīng)驗幫助下員工克服困難，讓他不斷成長起來，以完成企業(yè)的目標(biāo)。（這里幫助并不是代替）總之，管理是管理者被授權(quán)完成組織的目標(biāo)，而權(quán)力又來自于責(zé)任，所以管理本質(zhì)上是一種有責(zé)任完成企業(yè)組織目標(biāo)的實踐。

第三點是什么好的組織精神即企業(yè)文化，企業(yè)文化這個詞也是來自于德魯克理論中。好的企業(yè)文化能喚醒員工內(nèi)在的激情與奉獻(xiàn)精神。好的組織精神應(yīng)該強調(diào)個人優(yōu)點，強調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，應(yīng)該能取長補短的協(xié)調(diào)組織內(nèi)員工。好的文化必須讓個人的長處有充分的發(fā)揮空間，肯定和獎勵卓越的表現(xiàn)，讓個人的卓越表現(xiàn)對組織其他成員產(chǎn)生建設(shè)性的貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的目的，不在于營造“良好的人際關(guān)系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。最重要的一點企業(yè)文化中一定要有創(chuàng)新精神，這樣企業(yè)文化才是一個企業(yè)的活力所在，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造社會財富。

第四點強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，只有擔(dān)得起自己責(zé)任的公司，才能得到公眾認(rèn)可，才能長久的存在。企業(yè)是社會的“器官”，一個健康的企業(yè)不可能在一個病態(tài)的社會中生存和發(fā)展。企業(yè)在管理過程中，必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。例如通用汽車通過不斷降低能耗，實現(xiàn)公司運營和社會環(huán)境的雙贏。據(jù)此，通用汽車制定了“減少廢物并保護(hù)資源”的行動準(zhǔn)則，并確定了從2000年到2005年，通用汽車在全球的生產(chǎn)企業(yè)要減少10%的能源消耗。通過全 15

球協(xié)作，到2004年，通用汽車在全球的能源消耗已經(jīng)降低了13%。通用汽車的品牌和好的口碑也就是在這一點一滴的為社會服務(wù)中在全球的消費者中樹立起來，從而也提高了它在汽車行業(yè)中的的競爭力。

給我體會深刻的第五點就是：德魯克在部分的理論源自于企業(yè)組織或管理者要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，要從長遠(yuǎn)來做決策，不論是培養(yǎng)未來的管理者還是企業(yè)的社會責(zé)任理論，他們的出發(fā)點都是從長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮。從培養(yǎng)管理者來看，德魯克提出兩個原則，第一個是必須培養(yǎng)所有的管理者，第二個原則是，培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動，絕不能只把目標(biāo)放在今天—取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。這一理論就是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮提出的，如果只顧眼前需要幾個管理者培養(yǎng)幾個，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，也不利于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效率的提高。企業(yè)的社會責(zé)任理論也是從長遠(yuǎn)未來企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來提出的，因為任何企業(yè)如果不顧自己對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，企業(yè)也不會長久存在的，因為企業(yè)是存在于社會中的，企業(yè)是靠員工的貢獻(xiàn)才得于發(fā)展的，所以德魯克從長企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮提出了社會責(zé)任這個概念。作為企業(yè)的管理者在做決策時一定要從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展來考慮。作為個人在思考自己的人生或是在自己的工作中別只考慮目前，也要考慮長遠(yuǎn)的目標(biāo)，多個方面思考，也許會有所創(chuàng)新和突破。

德魯克的管理理論來自于國外的實際，也許不一定適用于我國，因為我國文化背景和人文跟國外不同，不過，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化，市場也是越來越大，國際間文化的交流也頻繁起來，管理理論也在我國實用起來。同時希望結(jié)合我國的實際，能給予管理理論補充和發(fā)展。因我還未從事工作的實踐，所以從本書中得到的體會也許會有不科學(xué)的地方，望老師給予指導(dǎo)和批評！

第四篇：走復(fù)興路 圓中國夢讀書成就夢想

走復(fù)興路 圓中國夢讀書成就夢想

鹿泉市上莊鎮(zhèn)大車行小學(xué)五（1）班 張雨菲

書是人類的精神食糧，書是人類進(jìn)步的階梯。從古代的孔子到現(xiàn)代的魯迅，從鑿壁借光到懸梁刺股，人們讀書手不釋卷的例子不勝枚舉。古今中外，屹立于世間最璀璨最明亮的那顆明珠就是“知識”。偉人領(lǐng)袖毛澤東同志以其智慧知識閃耀歷史長河。多讀書，讀好書，開啟智慧之門。只有這樣，才能陶冶我們的情操，才能尋得追逐夢想的方向，讓我們認(rèn)真讀好書傳遞文明，傳揚智慧；讓我們在書海中遨游，在文字里漫步，在書卷里進(jìn)步，在書香里成長，讓讀書成就我們的夢想。

英國偉大物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、天文學(xué)家牛頓先生就非常熱愛讀書。小時候因家庭變故曾被迫休學(xué)經(jīng)商。離開心愛的校園對一個勤奮好學(xué)的孩子來說是多么殘酷的事情，為此牛頓特別傷心。為了讀書，他在半路的一個籬笆下堅持頑強自學(xué)，雖然艱苦，但知識的力量卻讓他感到其樂無窮。后終在舅舅的幫助下如愿以償?shù)貜?fù)學(xué)了，成就了歷史上一個偉大的科學(xué)家。

現(xiàn)在我們不在籬笆下讀書、學(xué)習(xí)，而是坐在寬敞明亮的教室里讀書、寫字，比起偉人不知要舒服多少倍，我們更要以偉人為榜樣，克服一切困難，刻苦學(xué)習(xí)，努力向上，用知識武裝我們的頭腦，用文化提升我們的素養(yǎng)。少年強則國強，少年是充滿激情的時代也是夢想綻放的年代，正處在少年時代的我們要煥發(fā)激情，挖掘潛能，讓我們的生命在實現(xiàn)中國夢的偉大征程上綻放光彩！

第五篇：走復(fù)興路圓中國夢讀書成就夢想

走復(fù)興路圓中國夢讀書成就夢想

勝營鎮(zhèn)中心校 軍營小學(xué) 郭然然

每個人都有大大小小的夢想，每個人也都會朝著他的夢想去努力去奮斗，正是這一個又一個的小小夢想才匯聚了今天這樣的一個偉大的夢---中國夢。不管是中國夢，還是你的夢，只要是夢，都會有夢醒的時分。當(dāng)大夢醒來的時候，天也就亮了，光明的未來只有在夢醒以后才會看到。

梁啟超先生曾說：“故今日之責(zé)任，不在他人，而全在我少年。少年智則國智，少年富則國富，少年強則國強…少年是充滿激情的時代也是夢想綻放的年代，正處在少年時代的我們要煥發(fā)激情，挖掘潛能，讓我們的生命在實現(xiàn)中國夢的偉大征程上綻放光彩！

古人云：“外物之味，久則可厭；讀書之味，愈久愈深?！痹谶@個新的時代，身為小學(xué)生的我們就應(yīng)該認(rèn)真讀書，努力學(xué)習(xí)來開闊我的視野，豐富我們的閱歷，陶冶我們的情操來報效祖國，來成就自己的小夢想與中國的大夢想。讀書學(xué)習(xí)，是一個民族、一個國家自強不息、開拓未來的重要手段之一，讀書決定一個人的修養(yǎng)和境界，關(guān)系一個民族的素質(zhì)和力量，影響一個國家的前途和命運。要實現(xiàn)中國夢、實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興，讓我們的國家成為世界上有影響力的國家，必須進(jìn)行更高水平的學(xué)習(xí)。讀書是人類傳承文明、走向未來的重要途徑。

我將永遠(yuǎn)銘記周恩來總理鵝鏗鏘誓言：“為中華之崛起而讀書，”發(fā)奮讀書，學(xué)好本領(lǐng)，準(zhǔn)備著為祖國的繁榮昌盛，貢獻(xiàn)出

我們的身，我們的心，我們的一切。

夢在前方，路在腳下。為了實現(xiàn)偉大的民族復(fù)興的中國夢，就讓我們努力讀書，努力學(xué)習(xí)開始吧！

教師點評：點明走復(fù)興路，圓中國夢就要努力讀書才能成就夢想，才能實現(xiàn)中國夢這個主題。文中引用了名人名言，使文章更有說服力。

輔導(dǎo)教師：來永娜

2014年3月31日