第一篇：華為導師制的發(fā)展歷程

華為導師制指南（內容介紹）

一、什么是導師制

二、導師制的目的

三、導師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色

四、知能培訓、任職資格認證和績效考核三者在導師

制中的關系

五、導師制管理辦法

——管理組織與責任

——導師的任職資格

——導師的主要責任

——對導師的考核

——導師制的培養(yǎng)對象

——對培養(yǎng)對象的考核

——導師和培養(yǎng)對象的申報

——導師制工作流程

——導師的調整

一、什么是導師制員工培養(yǎng)

導師制員工培養(yǎng)是：

華為公司特有的育才機制；

員工在職培訓的一種方式；

螺旋上升的一項長期工作；

將伴隨員工度過在華為的整個職業(yè)生涯。

二、導師制員工培養(yǎng)的目的

配合公司發(fā)展的需要，培養(yǎng)出既有水平又能做實的華為人。

三、導師在員工培養(yǎng)中扮演的是什么角色

1）教師、教練和輔導員

2）榜樣

3）能力與潛質的開發(fā)者

4）值得員工信賴的保護人

5）技術帶頭人、提攜者

6）提供機會和糾正錯誤者

7）思想引導者

概括的講導師是為員工提供職業(yè)發(fā)展的幫助和指導。

四、知能培訓、任職資格認證和績效考核三者在導師制員工培養(yǎng)中的關系

任職資格認證是導師制員工培養(yǎng)的牽引繩，它指明了員工職業(yè)發(fā)展的方向，明確了每個階段員工的發(fā)展目標；針對員工目前的資格水平與目標的差距，培訓部將組織相關知識和能力的培訓，幫助員工技能的提高；員工的進步和存在的問題將通過績效考核來驗證。因此任職資格認證、知能培訓和績效考核三者是緊密聯(lián)系在一起的，共同支持著導師制員工培養(yǎng)的運作。

五、導師制管理辦法

1、管理組織與責任：

華為電氣干部部是導師制的領導機構，全面負責和推動華為電氣導師制的執(zhí)行，制定和簽發(fā)華為電氣導師制的相關管理制度。

各系統(tǒng)干部處負責本系統(tǒng)導師的管理工作：（1）、負責制定和完善導師工作細則和評價標準，（2）、不定期對導師輔導工作進行檢查，推動導師制度的深化，（3）、對本部門導師進行資格審查、工作檢查、日常管理，（4）、導師及員工結束培養(yǎng)期的考核評定，組織答辯，（5）、進行導師工作的創(chuàng)新，保證本系統(tǒng)導師工作的正常進行。

2、導師的任職資格要求： 1）、公司各級主管、部門主管、基層主管和部門業(yè)務骨干，有能力對培養(yǎng)對象進行業(yè)務方面的指導； 2）、認同華為文化，有能力對培養(yǎng)對象進行思想引導，愿意聽取意見，并為他人解決思想問題； 3）、責任心強，有較強的計劃、組織、管理、溝通能力，有能力為培養(yǎng)對象制定合理的學習計劃，安排相應的任務；

4）、為人正直公正，有能力對培養(yǎng)對象的工作進行客觀評價，能利用各種激勵方

法，引導培養(yǎng)對象進步；

3、導師的主要責任：

幫助培養(yǎng)對象在思想上和業(yè)務水平上達到預定的目標。

（1）、定期與培養(yǎng)對象溝通，幫助解決其思想上的疑難。

（2）、根據(jù)資格認證標準，針對培養(yǎng)對象的弱點，不足以及共同制定的發(fā)展目

標、培養(yǎng)計劃，在日常工作中開展業(yè)務指導和經(jīng)驗傳授，促使培養(yǎng)對象達到任

職資格的要求或預計的目標。

（3）、創(chuàng)造和提供機會讓培養(yǎng)對象參加各種培訓。

（4）、維護培養(yǎng)手冊。

4、對導師的考核:

對導師工作的考核在輔導期結束后，由各系統(tǒng)干部部組織開展。通常導師的答辯和被培養(yǎng)人的答辯同時進行。答辯委員會針對導師的答辯情況給出評價，部門干部處針對答辯評價，并結合被培養(yǎng)人培養(yǎng)手冊中所反映的情況和績效考核情況，參照等級評定標準，給出具體等級評定意見，然后提交公司干部部，經(jīng)干部部部長簽字確認生效。以下為導師等級評定標準：

考核結果分為優(yōu)秀、合格、不合格三等，考核點主要包括導師工作的結果和進程兩部分。以培養(yǎng)對象工作學習表現(xiàn)和業(yè)務水平的提高做為導師工作的結果，以輔導期內導師工作檔案——“培養(yǎng)計劃”、“月度總結”及溝通記錄等做為導師的工作過程，并參考導師自評、培養(yǎng)對象評價意見、答辯委員會意見和周圍同事的意見共同評定。

① 優(yōu)秀

培養(yǎng)對象在輔導期內工作改善明顯，業(yè)務水平提高很大，認同并融入公司文化和部門工作氛圍，遵守公司各項工作制度，無違紀現(xiàn)象。新員工經(jīng)過實習期完全可以獨立承擔較重要的工作；后備業(yè)務骨干、后備干部和干部的成長得到公認。導師工作認真負責，過程文檔齊備、認真，培養(yǎng)對象及周圍同事一致認可，表現(xiàn)突出。

② 合格

培養(yǎng)對象工作有改善，技術水平有所提高；認同并融入公司文化和部門工作氛圍，工作較安心，無重大違反公司各種規(guī)章制度的行為。導師工作符合要求，過程文檔基本完整，培養(yǎng)對象和周圍同事都予以認可。

③不合格

培養(yǎng)對象工作無改善，業(yè)務水平?jīng)]有得到有效提高，新員工實習期滿后不能獨立開展工作，對公司文化或部門工作慣例不認可，工作不安定或出現(xiàn)重大違紀事件。后備業(yè)務骨干、后備干部和干部的工作沒有進步，同時，導師工作過程文檔不完整，溝通、計劃、總結等工作不合要求。

對考核結果為優(yōu)秀的思想導師，給予榮譽獎獎勵，如果是非干部的新員工思想導師還要列入“后備干部隊伍”培養(yǎng)中；考核結果為合格的思想導師，可以繼續(xù)擔任思想導師工作；不合格者將被撤消思想導師資格，以上考核結果將與導師的績效考核和年終評定直接掛鉤。

5、導師制的培養(yǎng)對象

導師制是要打破傳統(tǒng)的封閉式培訓的習慣，形成在操作過程中言傳身教的新習慣，逐漸樹立全員培養(yǎng)的新思想。為了便于操作，導師制的培養(yǎng)對象包括新員工、后備業(yè)務骨干、后備干部和干部，詳情如下： 培養(yǎng)對象

人員比例（以二級部門為單位）資格 培養(yǎng)目的 培養(yǎng)期 新員工 無限制

經(jīng)大隊、中隊培訓合格分配到業(yè)務部門定崗后的新員工

幫助新員工盡快融入華為文化，熟悉工作環(huán)境和流程，順利接手工作。3個月

后備業(yè)務骨干 10% 有潛力成為部門業(yè)務骨干的優(yōu)秀員工

成為部門業(yè)務工作的骨干，在業(yè)務上處于領先地位的優(yōu)秀員工。6個月 后備干部 10% 有潛力向管理方向發(fā)展，成為公司管理干部的優(yōu)秀員工 增強管理意識，培養(yǎng)管理技能，成為管理干部的后備接班人 6個月 干部 無限制

新任命干部或業(yè)務部門認為有必要指定培養(yǎng)的干部

增強管理意識，提高管理技能，使管理經(jīng)驗和教訓得以繼承和發(fā)揚，成為更高級管理干部的接班人。6個月

為了保證培養(yǎng)效果，我們對培養(yǎng)對象的數(shù)量進行了一定限制，做到“一個導師培養(yǎng)一個員工”，雖然是部分員工接受培養(yǎng)，但我們的宗旨是以點帶面，循環(huán)交替，使人人都有受培養(yǎng)的機會。

培養(yǎng)對象有責任配合導師制定培養(yǎng)計劃，虛心接受導師的指導，主動與導師溝通并認真完成培養(yǎng)計劃。

公司干部部和各部門干部處將定期追蹤培養(yǎng)對象接受培養(yǎng)的情況。

新員工在定崗之前由各系統(tǒng)干部處培訓處負責管理。

6、對培養(yǎng)對象的考核

對培養(yǎng)對象的考核除了在培養(yǎng)期間的績效考核以外，還包括培養(yǎng)期結束的答辯審核。

新員工轉正答辯：3個月培養(yǎng)期結束后，新員工必須接受轉正考核答辯，具體方式和考核細則由各系統(tǒng)自行設計。

后備業(yè)務骨干、后備干部和干部的答辯：6個月培養(yǎng)期結束后，由各系統(tǒng)干部處組織答辯，建立答辯委員會，制定考核細則，對培養(yǎng)結果做出評定。對于達到培養(yǎng)目標的被培養(yǎng)人，根據(jù)部門實際情況，可以參加另一階段的培養(yǎng)；對于沒有達標的情況，具體部門將上交原因分析報告和處理建議，由系統(tǒng)干部處審核，公司干部部審批生效。

7、導師和培養(yǎng)對象的申報

新員工導師的申報由各系統(tǒng)下屬業(yè)務部門負責，導師的申報將結合部門招聘情況，力爭做到“1+1”，使每個新員工都有導師。導師的申報將每季度申報一次，導師申報須填寫申報表（見附表一），由各系統(tǒng)干部處負責審核，系統(tǒng)領導批準后生效。

后備業(yè)務骨干、后備干部和干部導師的申報將和培養(yǎng)對象一起配套申報，由各業(yè)務部門負責，并填寫申報表（見附表二），系統(tǒng)干部處審核備案，重新申報工作在上一輪培養(yǎng)答辯結束后，由系統(tǒng)干部處組織開展。

8、導師制的工作流程： 新員工導師工作流程：（1）、新員工進業(yè)務部門定崗的第一天，由其所在部門領導為其指定導師（導師必須是預先申報獲準的）。通過新員工報到反饋單報各系統(tǒng)干部處備案。導師任期為3個月，期滿后師生關系結束，任期內新員工所犯的錯誤，其思想導師應承擔一定的連帶責任。（2）、導師應主動向新員工介紹部門的組織結構、工作環(huán)境、工作流程、相關業(yè)務進度及周邊同事。應在一周內與新員工認真溝通，了解其專業(yè)知識結構，明確轉正標準，并根據(jù)本部門需要和新員工實際情況為其制定詳細的月度“培養(yǎng)計劃”，培養(yǎng)計劃一式三份，導師、新員工和干部處各存一份，各系統(tǒng)干部處負責督促培養(yǎng)計劃的及時完成，并不定期進行抽查。（3）、導師除在技術上給予新員工指導外，還應在思想上給予幫助，引導新員工嚴格遵守公司制定的各項規(guī)章制度，并不對其妄加評論，對于不應該了解的事項不隨意打聽。（4）、在3個月培養(yǎng)期間，導師應根據(jù)實際情況，及時對“培養(yǎng)計劃”做出修正，并對新員工的學習和工作情況進行檢查。（5）、3個月培養(yǎng)期滿后，思想導師填寫“培訓工作總結”，要求思想導師對自己的培養(yǎng)工作和新員工的工作進展做出書面評價，并對是否能上崗轉正提出意見，提交干部處，作為對導師和新員工工作考核評價的依據(jù)之一。新員工每月填寫“月度工作總結”提交導師、干部處，三月個培養(yǎng)期滿后，填寫“工作總結”，要求對3個月來的學習工作做出書面“總結”，對導師工作做出評價，提交干部處，也作為對導師和新員工工作考核評價的依據(jù)之一。

根據(jù)上述思想，各系統(tǒng)干部處結合新員工轉正答辯自行設計本系統(tǒng)的新員工培養(yǎng)手冊。

后備業(yè)務骨干、后備干部、干部導師工作流程（培養(yǎng)手冊見附件三）：

（1）、整個培養(yǎng)期分為兩個階段，在培養(yǎng)關系獲準建立后一個星期內，導師要與培養(yǎng)對象進行一次全面的溝通，針對培養(yǎng)對象特點，目前工作現(xiàn)狀，結合任職資格要求和培養(yǎng)目的，制定第一個階段培養(yǎng)改進計劃（包括培養(yǎng)目標和培養(yǎng)措施），此計劃的時間區(qū)間為一個季度。第一個季度培養(yǎng)完成后，再制定第二個階段培養(yǎng)改進計劃，此計劃的時間區(qū)間也為一個季度。培養(yǎng)改進計劃力求SMART化，計劃表由導師填寫，經(jīng)導師的上級主管領導簽字確認后生效，一式三份，分存導師、培養(yǎng)對象、系統(tǒng)干部處。

（2）、導師應針對具體對象實際情況，指定相關資料、書籍要求培養(yǎng)對象限期閱讀，并做好讀書筆記，溝通時查看讀書筆記，聽取學習體會、心得，并予以指導。

（3）、結合具體工作實例，共同討論，指出工作中不足之處和提出改進建議。應多與培養(yǎng)對象溝通，每月正式溝通至少一次。正式溝通完畢后，導師應填寫好溝通卡，溝通卡經(jīng)雙方簽名后，交干部處備案。

（4）、在六個月培養(yǎng)期間，導師應根據(jù)實際情況，及時對“培養(yǎng)計劃”做出修正，并對培養(yǎng)對象學習和工作情況進行檢查，對被培養(yǎng)人員的工作進行總結，肯定進步，指出不足，并征求培養(yǎng)對象對自已指導工作的意見，氣氛要融洽，坦誠。

（5）、培養(yǎng)對象每階段（一個季度一次）要填寫“階段培養(yǎng)總結表”提交導師，導師要填寫好其中的“思想導師評價”項，經(jīng)導師上級領導簽字后反饋給培養(yǎng)對象。

（6）、導師與培養(yǎng)對象在確定培養(yǎng)關系后要簽定《培養(yǎng)承諾書》，承諾履行承諾書上規(guī)定的責任和義務。

9、導師的調整

為了保證被培養(yǎng)員工發(fā)展的持續(xù)連貫性，公司不主張導師的頻繁更換，但以下情況例外：

1）若導師調離或出差超過一個月

新員工、后備業(yè)務骨干導師調離或出長差：需調離或出長差的導師必須在離開前10個工作日向其直接主管提出更換導師的申請，接受申請的直接主管有責任在5個工作日內為被培養(yǎng)人確定新導師，并監(jiān)督調離導師與新任命導師做好工作交接，調整結果報干部處備案； 后備干部、干部導師調離或出長差：需調離或出長差的導師必須在離開前10個工作日向其直接主管提出更換導師的申請，接受申請的領導提出導師調整建議，并填寫導師申報表，報系統(tǒng)干部處，經(jīng)公司干部部部長批準生效，新任導師應及時與原導師保持聯(lián)系，保證培養(yǎng)的連續(xù)性。

2）若被培養(yǎng)人調離

新員工調離：試用期內新員工不能調動。除新員工以外的被培養(yǎng)人調離：由該員工調入部門領導根據(jù)實際情況對其是否繼續(xù)實施培養(yǎng)提出建議，經(jīng)系統(tǒng)干部處審核，公司干部部批準生效。如果繼續(xù)實施培養(yǎng)，則根據(jù)工作流程為其指定新的導師；如果停止實施培養(yǎng)，被培養(yǎng)人在調出部門的導師必須為培養(yǎng)情況做總結，并將總結反饋給原系統(tǒng)干部處，匯總后的培養(yǎng)資料上交公司干部部存入員工個人檔案中。

3）導師的直接上層領導可以根據(jù)導師的績效情況對其資格提出調整建議，經(jīng)系統(tǒng)干部處審核，公司干部部部長審批生效。

公司干部部將對全公司的導師及被培養(yǎng)人的配對信息、進展情況、答辯結果等信息統(tǒng)一進行管理，結束培養(yǎng)期的培養(yǎng)檔案最終上交公司干部部，存入員工個人檔案.

第二篇：華為“全員導師制”

博士點評：

全員導師制是華為 實行的一種互相學習、互相培訓、互

相幫助的學習方式.更近似于企業(yè)教練 模式.企業(yè)教練主要是針 對心態(tài)，華為全員 導師制主要針對的 是技能.華為認為，所有的員工都需要導師的具體指導，通過“導師制”實現(xiàn)“一幫一，一對紅”。

華為“全員導師制”

■文/孫海藍 實戰(zhàn)派資深培訓師、高級咨詢顧問

華為的“全員導師制”是一項非常好的企業(yè)員工培養(yǎng)制度，不僅可以有效縮短員工進入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應新的 工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關系，值得所 有民營企業(yè)學習和借鑒。

一、華為“全員導師制”的基本做法和 特點

華為的“全員導師制”，和國有企業(yè)過去實行的“師徒制” 有相同的地方，又有不同的地方。在華為內部，這一做法最早來 自于中研部、黨支部設立的以黨員為主的“思想導師”制度，對 新員工進行幫助指導，后來被推廣到了整個公司。

華為的這一做法，是全員性、全方位的。不僅新員工有導師，所有員工都有導師 ；不僅生產(chǎn)系統(tǒng)實行這一做法，營銷、客服、行政、后勤等所有系統(tǒng)也都實行這一做法。華為認為，所有的員 工都需要導師的具體指導，通過“導師制”實現(xiàn)“一幫一，一對 紅”。

華為對于調整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長、級別多高，在進入新的崗位后，公司也給安排導師。這個導師也 許比你的工齡短，比你的資歷低，但在這個崗位上他比你強，那 么他就是你的導師。所以，在華為，剛剛畢業(yè)進入企業(yè)一兩年的 員工，照樣可以成為導師。

華為的導師職責比較寬泛，不僅僅在于業(yè)務、技術上的“傳、幫、帶”，還有思想上的指引，生活細節(jié)上的引導等等。為了保證“導師制”落實到位，華為對導師實行物質激勵，以補助的形式，給導師每月 300 元的“導師費”，并且定期評選“優(yōu) 秀導師”，被評為“優(yōu)秀導師”的可得到公司 500 元的獎勵。更 為重要的是，華為把“導師制”上升到培養(yǎng)接班人的高度來認識，并以制度的形式做出嚴格規(guī)定 ：沒有擔任過導師的員工，不得提 拔為行政干部 ；不能繼續(xù)擔任導師的，不能再晉升。

華為這一做法的意義，有三點 ：一是可以增強員工的榮譽感，尤其是對于入職時間不長就成為導師的員工，在工作上更加嚴格 地要求自己，在新員工面前更加發(fā)揮模范帶頭作用 ；二是對于新 員工來講，可以使他們迅速地融入到企業(yè)的大家庭中來，從思想 上、感情上盡快地認可企業(yè)的制度和文化 ；三是通過全系統(tǒng)、全 方位、全員性的“導師制”的推行，可以形成了企業(yè)內部良好的 環(huán)境氛圍，層層級級的執(zhí)行力必然會大大增強。

二、其他民營企業(yè)有必要學習這一做法 的幾個原因

大多數(shù)的民營企業(yè)員工流動率都比較高，都要面對新員工入 職后的培訓和培養(yǎng)問題，要縮短新員工的“磨合期”，使之盡快 適應工作崗位，接受企業(yè)文化，并成長起來，這一做法是最為有 效的。

限于企業(yè)自身財力的原因，大多數(shù)民營企業(yè)不可能投入大的 培訓費用，對員工進行系統(tǒng)的業(yè)務培訓，至多在新員工入職后幾 天進行一些企業(yè)文化培訓，所以這一做法可以大大地節(jié)省培訓費 用。

很多的民營企業(yè)，員工之間、上下級之間關系不融洽，甚至 關系緊張，其主要的原因是相互之間溝通不夠，而溝通是需要渠 道的，更需要制度化的東西來加以保證，“全員導師制”就是一 種很好的、有效的形式。

三、要保證“全員導師制”落實到位，應該注意的幾個問題

首先在思想上要從一定的高度進行認識。就是 ：實行“全員 導師制”，對企業(yè)的基層來講，能夠更好地促使導師對徒弟的業(yè)

博士點評：

沒有制度的確保，任何的執(zhí)行最后都 會走樣.務技術的傳授、工作經(jīng)驗的交流以及引起對企業(yè)文化的共鳴 ；對 企業(yè)的中高層來講，能夠通過導師的決策指揮、管理方法、領導 藝術等方面，對“徒弟”產(chǎn)生潛移默化的影響，更好地理解公司 的意圖，提高各個層次的執(zhí)行力。

在操作上，要制定一套適合自己的制度，用制度加以保證。包括 ：對導師的物質激勵、對徒弟的具體要求、師徒的保證協(xié)議、具體的考核標準等等。這要根據(jù)企業(yè)的情況確定，必須切合實際。

對新員工，必須從到崗之前就提前做好這方面的安排，使之 從進入工作崗位的第一天起，就接受導師的全方位的指引和領導。在此期間，沒有特殊情況，不輕易變動他們的“師徒”關系。

對因工作需要進行崗位調整的老員工，尤其是對那些已經(jīng)處 于企業(yè)主管級的人員，崗位調整以后，也必須嚴格按照“導師制” 進行落實，并且作為是否晉升的重要依據(jù)進行考核。

特別注意的是，對導師的嚴格考核，比對徒弟的考核更為重 要。導師必須承擔起培訓、培養(yǎng)徒弟的責任，當徒弟出了問題的時候，導師必須承擔相應的責任

第三篇：IPD流程在華為15年發(fā)展歷程

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

作者： 發(fā)布時間：2014-2-10

IPD流程在華為15年發(fā)展歷程?

華為自1999年啟動IPD變革，到2013年6.5版本流程發(fā)布，在15年歷程中IPD在華為從引入到成長，逐步扎根并持續(xù)優(yōu)化。IPD流程體系和管理體系讓華為在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質量、成本、響應客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鼍哂懈偁幜Φ母哔|量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。下圖清晰展示華為IPD流程從“先僵化，后優(yōu)化”的整個過程；以及IPD流程對華為發(fā)展的作用。

在15年IPD歷程中，1999年至2004年的5年時間內，華為基本上是消化、理解、細化IPD流程過程；此階段就是大家所說“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。從2005年后華為駕輕就熟IPD，開始結合自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)特點進行大量優(yōu)化。華為的優(yōu)化方向與優(yōu)化點對中國企業(yè)具有重要參考意義。華為5.0版本IPD是“后優(yōu)化”的啟程點、里程碑點。其優(yōu)化方向與優(yōu)化點為：

1.2005年，華為將IPD與MM、OR對接，實現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。解決了IBM-IPD“規(guī)劃—>開發(fā)”需求驅動不夠、客戶需求響應不夠問題；將客戶需求信息直通到產(chǎn)品開發(fā)人員手中，實現(xiàn)需求驅動產(chǎn)品開發(fā)。此優(yōu)化改進，讓華為10萬人規(guī)模開發(fā)團隊與中小企業(yè)開發(fā)團隊一樣輕盈，快速、低成本地滿足客戶需求；這是華為從西方管理理論過渡到中國化的最大創(chuàng)舉，讓華為這只大象跳起街舞。

2.2005年，華為針對軟件研發(fā)業(yè)務工作量大且相對獨立特點，針對IPD流程進行軟件開發(fā)適配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，華為繼續(xù)在各產(chǎn)品線試點敏捷開發(fā)方法基礎上；華為吸收敏捷方法在軟件開發(fā)中優(yōu)點，考慮電信嵌入式系統(tǒng)龐大而又復雜的差異；形成適合華為的IPD+敏捷開發(fā)流程，將軟件從重型過程管理轉向輕量過程管理。3.2005年，華為針對電信市場整體解決方案特點，創(chuàng)造性全新地提出《IPD解決方案流程》，提出解決方案IPD開發(fā)模型；為客戶提供產(chǎn)品、服務、全球培訓、客戶支持解決方案。解決來自多產(chǎn)品線或者多合作方、針對關鍵細分市場業(yè)務和服務進行全新開發(fā)過程控制。IBM-IPD流程體系解決是如何開發(fā)一個贏利的產(chǎn)品，而“IPD解決方案流程”提出讓華為從賣產(chǎn)品的公司邁向賣解決方案與服務的公司。推動華為進入一個更大市場范圍，讓華為銷售穩(wěn)步邁向2000億以上臺階。4.2008年后華為開始降低IPD的厚重性要求，IPD流程運作與PM項目管理更高效、實用與靈活。針對客戶開發(fā)、小產(chǎn)品開發(fā)推出IPD小項目流程。規(guī)避因過分關注研發(fā)領域而忽略其他功能領域管理；如DFx要求引入、QMS質量管理引入、建立分層分級IPD流程評審體系??。15年來，華為并沒有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，開始優(yōu)化IPD流程、讓流程運行得更具現(xiàn)實且有效率，成為華為不斷發(fā)展的助推器。前三項改進是華為對IPD理論實踐的創(chuàng)舉與發(fā)展。

除華為外，中國最早引入IPD項目咨詢的企業(yè)是在2002年，之后在國內有很多企業(yè)引入IPD。從我們了解的情況，大部分企業(yè)IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高質量地開發(fā)產(chǎn)品”，產(chǎn)品開發(fā)流程上并無變化：導致以下問題：

? 沒有建立需求驅動產(chǎn)品開發(fā)過程，沒有建立需求端到端流程；將會出現(xiàn)發(fā)下兩種情況：一是IPD流程成為研發(fā)搪塞市場需求的工具，IPD流程成為研發(fā)推諉責任的工具；二是在市場沖擊下，由于IPD建設不合理，僵化無法面對市場；企業(yè)無奈地啟用以前流程，以前怎么走還是怎么走，IPD成為歷史。? 企業(yè)建立的IPD流程厚重，流程效率極低，IPD流程與公司運營流程脫節(jié)。加上市場在變，業(yè)務在變，IPD流程一直僵化在1.0版本；沒有優(yōu)化，認為好東西就不用變化。IPD流程實施后并沒有帶來顯著的競爭力提升，IPD流程成為痛心之點。? 高科技企業(yè)軟件開發(fā)工作量占絕大多數(shù)，而多數(shù)企業(yè)仍以IPD流程模型支撐軟件開發(fā)，軟件開發(fā)效率與效果均不理想，軟件質量差。企業(yè)沒有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷開發(fā)流程”；解決軟件管理問題。

2014年我們將會總結咨詢過程中的經(jīng)驗；推出更多分析與總結文章。為中國企業(yè)發(fā)展、走向世界貢獻我們的知識。我們將推出：

? 如何建立研發(fā)驅動機制（需求、技術、規(guī)劃驅動），如何建立端到端需求流程； ? 如何將敏捷開發(fā)流程溶合到IPD流程體系中，提高高科技企業(yè)研發(fā)效率； ? 介紹IPD解決方案流程建設要點、介紹技術與CBB平臺流程建設要點。

第四篇：華為的發(fā)展歷程給我們的啟示和教訓

華為的國際化歷程給我們的啟示和教訓

今天的深圳華為技術有限公司已經(jīng)是當今世界上一家大型通訊設備生產(chǎn)廠商，并成為全球第二大通訊供應商，同時也是全球領先的信息與通訊解決方案供應商。華為輝煌的國際化歷程給了我們許多的啟示和教訓，值得我們去思考，去借鑒。那么，華為的國際化到底給了我們什么啟示和教訓呢？接下來我將重點探討這個問題。首先，我們需要先大致了解一下華為的國際化歷程。

華為技術有限公司成立于1987年，這樣一個年輕的公司在成立當年就突破了數(shù)字程控交換機硬件技術，填補了我國該項技術的空白，此后，91年底大容量空分用戶交換機HJD48在年底推出。93年底數(shù)字局用交換機C&C08EAST8000年底的全數(shù)字多功能ISDN華為公司一年一個新臺階。95年年產(chǎn)值14億，銷售額12.7億；96年年產(chǎn)值26.3億，銷售額24.2億；97年年產(chǎn)值則攀升至54.3億，銷售額達到了41.9億元年超過100%的增長速度，使得華為公司由94年深圳市高科技企業(yè)綜合排名第一名，95年中國電子百強第26名，上升至96年中國電子百強第21名，97年中國電子百強第18名。到98年底，華為公司已在全國設立了33個辦事處，35個用戶服務中心，并在許多國家和地區(qū)設立了海外技術援助部門，成為了一個國際化的公司。目前，華為在通信領域的眾多技術上，已形成一系列突破，研 制了眾多產(chǎn)品。短短數(shù)年，華為發(fā)展速度之快、勢頭之猛令人驚嘆。華為在短時間內就取得了如此輝煌的成就，并成為一家國際化的企業(yè)，其留下的啟示和教訓值得我們深思和借鑒。啟示之一：目標

華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使企業(yè)成為世界級領先企業(yè)?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。華為追求依靠點點滴滴、鍥而不舍，成為世界級領先企業(yè)，來為他的顧客提供服務。正因為這種目標導向，才使華為從昨天走到了今天。

啟示之二：人才

認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。華為要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。尊重知識、尊重個性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是華為可持續(xù)發(fā)展的內在要素。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。另外，華為公司十分重視對員工的培訓工作，每年為此的付出是巨大的，這在華為國際化進程中發(fā)揮了重要了作用。

啟示之三：技術

廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。華為的技術理念有以下幾點：

1、緊緊圍繞在電子信息技術領域發(fā)展，不受其它投資機會所誘惑。

2、高度重視核心技術的自主知識產(chǎn)權。我國引進了很多工業(yè)，為什么沒有形成自己的產(chǎn)業(yè)呢？關鍵核心技術不在自己手里。掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。只有擁有核心技術知識產(chǎn)權，才能進入世界競爭。

3、遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關系，使自己的優(yōu)勢得以提升。優(yōu)勢更優(yōu)勢。

啟示之四：管理

華為已經(jīng)基本上建立起一套與國際接軌完善的管理體制，這對加強企業(yè)管理，規(guī)范和促進員工的工作，提高公司的效益，進一步推動華為的國際化進程具有重要的作用，而且華為的管理文化也成為其企業(yè)文化重要的組成部分。

當然，華為的國際化歷程并非一帆風順，期間也經(jīng)歷了很多的挫折和失敗教訓。華為在發(fā)展過程中的有很多成功經(jīng)驗，這些成功的經(jīng)驗我們往往比較難去復制，相反華為的失敗教訓卻會讓我們避免重蹈覆轍，教訓 一 ：知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆

1993年華為研發(fā)JK1000產(chǎn)品時，缺乏對競爭對手的了解和研究，特別是缺乏對于國際競爭對手產(chǎn)品和技術的研究，正因為這樣華為對于當時的中國通信市場做出了錯誤的判斷。但是從這個產(chǎn)品的慘敗之后華為認識到對于競爭對手分析的重要性和必要性，加強了對于競爭對手產(chǎn)品信息的收集和分析，不僅這樣，華為在分析和研究競爭對手的同時也進行著技術的更新與創(chuàng)新。

教訓二：市場是檢驗產(chǎn)品的唯一標準

JK1000的慘敗讓華為認識到產(chǎn)品必須滿足客戶需求，而不是憑空想當然的推出自己認為是好的產(chǎn)品，“市場是檢驗產(chǎn)品的唯一標準”,客戶永遠是對的，他需要什么，你就應該給他什么，而不是先造出一個產(chǎn)品，然后去尋找可能需要它的客戶。"

教訓三：品質是產(chǎn)品永恒的話題

華為的JK1000憑借華為人苦口婆心和持續(xù)努力終于在中國的偏遠農村賣出了200多套，但是由于技術的粗糙和品質管控的卻是讓華為的產(chǎn)品卻出現(xiàn)了很多問題。從JK1000之后華為強烈意識到產(chǎn)品品質的重要性，開始致力于產(chǎn)品品質的提高。

從華為的國際化歷程中，我們可以看到：人才，技術，管理，企業(yè)文化，信息等對一個企業(yè)來說有多么的重要。因此，當代企業(yè)要想長久的發(fā)展下去，實現(xiàn)國際化，就必須重視這些因素，這樣才能在激烈的國際競爭中取得自己的一席之地。

第五篇：發(fā)展歷程

關于經(jīng)濟責任審計的法律法規(guī)：

1986年,審計署制定并頒布《關于開展廠長離任經(jīng)濟責任審計工作幾個問題的通知》，推動了離任審計的發(fā)展。

1999年中共中央辦公廳和國務院辦公廳聯(lián)合印發(fā)了《縣級以下黨政領導干部任期經(jīng)濟責任審計暫行規(guī)定》和《國有企業(yè)及其國有控股企業(yè)領導干部任期經(jīng)濟責任審計暫行條例》，經(jīng)濟責任審計開始得到全面發(fā)展，審計范圍從企業(yè)擴展到政府機關、事業(yè)單位，審計對象從縣級以下領導干部逐步擴大到地廳級，并積極穩(wěn)妥地開展了省級領導干部審計試點。2004年國務院資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布《中央企業(yè)經(jīng)濟責任審計管理暫行辦法》。2006年第十屆全國人民代表大會常務委員會通過率新的《審計法》。

2006年國務院資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布了《中央企業(yè)經(jīng)濟責任審計實施條例》。

2007年財政部、監(jiān)察部、人事部、審計署、中央組織部以及中央紀委于2007年聯(lián)合發(fā)布《關于2007年經(jīng)濟責任審計工作指導意見》、《關于進一步加強內部管理領導干部經(jīng)濟責任審計工作的指導意見》。

2008年國務院資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布了《關于加強中央企業(yè)經(jīng)濟責任審計工作的通知》。2008年審計署起草了《經(jīng)濟責任審計條例（征求意見稿）》以及于2008年編制的《審計署2008年至2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃》。

經(jīng)濟責任審計的發(fā)展歷程：

2006年2月28日，第十屆全國人民代表大會常務委員會第二十次會議通過了《全國人民代表大會常務委員會關于修改<中華人民共和國審計法>的決定》，并以第48號主席予以發(fā)布，自2006年6月1日起實施。修訂后的《審計法》首次明確了經(jīng)濟責任審計的法律地位，為全國各級單位、組織開展經(jīng)濟責任審計提供了法律依據(jù)。【蔡】

蔡春，受托經(jīng)濟責任--現(xiàn)代會計、審計之魂，《會計之友》，2000年 第10期，