第一篇：一位高管的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)框架

一位高管的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)框架

一、人的四項(xiàng)基本天賦

心（心靈）、識(shí)（理智）、情（情感）、身（身體）

1、四項(xiàng)基本天賦與中國古典意象符號(hào)的對(duì)應(yīng)：

? 心靈：孫悟空

一個(gè)筋斗云十萬八千里，活動(dòng)范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

? 理智：唐僧

唐僧原本是一個(gè)江流兒，理智來源于意識(shí)，意識(shí)來源于人的肉體作為有限存在物對(duì)其個(gè)體所來所去及所有外在環(huán)境的有限認(rèn)知。江流象征生命長河里意識(shí)的無始無終。

? 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帥，統(tǒng)帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個(gè)人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會(huì)以一種愚蠢、丑陋的形象出現(xiàn)。

? 身體：沙僧

沙僧象征一個(gè)人角色感（其社會(huì)化關(guān)系）之外的非個(gè)性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構(gòu)成一個(gè)組織的質(zhì)料而存在。

《西游記》里還有一個(gè)角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現(xiàn)的。意是身體與意識(shí)行動(dòng)的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯(lián)用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識(shí)”相聯(lián)用，構(gòu)成“意識(shí)”；也可以與八戒代表的情聯(lián)動(dòng)，“情意”。

2、四項(xiàng)基本天賦與西方古典哲學(xué)概念的對(duì)應(yīng)：

亞里士多德關(guān)于事物的存在與發(fā)展的四因說：認(rèn)為有四項(xiàng)基本因素決定事物的存在與發(fā)展：動(dòng)力因、目的因、形式因、質(zhì)料因。

? 心靈：動(dòng)力因——它是事物構(gòu)成與發(fā)展變化的推動(dòng)者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構(gòu)成了建筑物形成的動(dòng)力因，它的存在價(jià)值來源于對(duì)其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。

? 理智：目的因，事物自有性質(zhì)與外部世界的關(guān)系形成了其發(fā)展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對(duì)外部世界與自我的有限認(rèn)知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢(mèng)想、愿景是什么?？梢园牙碇潜扔鞒梢粋€(gè)房子在建造過程中的藍(lán)圖，在建好后它的一切功能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)料等方面要求的達(dá)成對(duì)其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。

? 情感：形式因，事物所具備的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，機(jī)制。金剛石與石墨都是碳原子構(gòu)成，但因結(jié)構(gòu)不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個(gè)人區(qū)別于另一個(gè)人，同樣的外部環(huán)境輸入可以有完全不同的反應(yīng)，它反映了人的情操不同。它對(duì)應(yīng)一個(gè)組織的架構(gòu)與內(nèi)部流程；

? 身體：質(zhì)料因，事物是由什么東西構(gòu)成的。這個(gè)“身體”概念是一個(gè)廣義的概念，這個(gè)身體的肉體本能、氣血，這個(gè)身體所擁有的資產(chǎn)財(cái)富。

3、人的四項(xiàng)基本天賦間的關(guān)系

人的行為取決于其四項(xiàng)基本天賦的共同作用。一個(gè)有效能的人必然是一個(gè)用心的人。用心靈指引其行動(dòng)。

理智與情感是兩種力量，也同時(shí)構(gòu)成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規(guī)定性，即當(dāng)下的人不可能超越于其當(dāng)下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項(xiàng)基本天賦的有效整合。

二、組織存在與發(fā)展的四項(xiàng)基本需要

愿景、使命、內(nèi)部運(yùn)營（結(jié)構(gòu)與流程）、價(jià)值觀與文化

1、基本概念

? 愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達(dá)成的目標(biāo)圖景；

? 使命：組織從哪里來——組織存在的動(dòng)力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；

? 結(jié)構(gòu)與流程：組織存在的形式因——結(jié)構(gòu)與流程構(gòu)成了組織的能力；

? 文化與價(jià)值觀：組織存在的質(zhì)料因。組織成員共有的行為規(guī)范，知識(shí)結(jié)構(gòu)，成員個(gè)體能力構(gòu)成了組織的筋骨血肉。

2、企業(yè)存在與發(fā)展的四項(xiàng)基本原因

企業(yè)的存在與發(fā)展取決于如下四項(xiàng)原因：

? 目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創(chuàng)設(shè)者創(chuàng)造怎樣的價(jià)值（私的方面有利潤、公的方面有社會(huì)道德價(jià)值，非盈利組織的社會(huì)價(jià)值是其第一取向）；

? 動(dòng)力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當(dāng)服務(wù)客戶是誰，它發(fā)自自身與客戶需要能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造怎樣的價(jià)值；

? 形式因：它的內(nèi)部組織架構(gòu)，相應(yīng)的內(nèi)部流程是什么，這個(gè)企業(yè)機(jī)器有什么能力；

? 質(zhì)料因：企業(yè)由怎樣的人構(gòu)成——這些人有怎樣的價(jià)值觀、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人技能；企業(yè)由怎樣的有形資產(chǎn)構(gòu)成：其廠房設(shè)備、辦公場所、流動(dòng)資金、無形資產(chǎn)、品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等等。

一個(gè)組織的良好存在與發(fā)展可以解釋為這四項(xiàng)因素的建立、理順與動(dòng)態(tài)發(fā)展。

一個(gè)企業(yè)（一項(xiàng)事業(yè)）的領(lǐng)導(dǎo)者（企業(yè)家）是這個(gè)企業(yè)，或這項(xiàng)事業(yè)命運(yùn)的承載者，他的責(zé)任與使命來源于企業(yè)如上4方面的共同需要。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)基本職責(zé)

探索航向、建立組織、充分授權(quán)、以身作則

1、基本概念

? 探索航向：在對(duì)企業(yè)使命認(rèn)知的基礎(chǔ)上建立愿景、目標(biāo)及路徑；

? 建立組織與充分授權(quán)：通過組織建設(shè)與流程打造及其相應(yīng)更新使組織形成形式因；

? 以身作則：作為企業(yè)組織的人格化代表，身先士卒，帶領(lǐng)組織成員不斷向前。

2、領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)四項(xiàng)基本職責(zé)的思想與行為模式

? 東方哲學(xué)：《大學(xué)》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下

? 西方哲學(xué)：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個(gè)習(xí)慣。積極主動(dòng)、以終為始、要事第一（內(nèi)功）；知彼解己、雙贏思維、統(tǒng)合綜效（外功）；不斷更新（內(nèi)外兼修）。

? 圣丹斯諾言：如果你向自然環(huán)境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會(huì)為你所面臨的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的挑戰(zhàn)和機(jī)遇找到適合個(gè)人的、具體的解決方案。

3、領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者四項(xiàng)基本職責(zé)同時(shí)可以描述為領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。四項(xiàng)基本職責(zé)的落實(shí)，就是抓住了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。

那么什么是戰(zhàn)略？如何制定戰(zhàn)略？如何描述戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略如何得到執(zhí)行？

四、戰(zhàn)略思維的一般框架

1、什么是戰(zhàn)略？

“戰(zhàn)略是在確定了企業(yè)目標(biāo)后，決定如何采取行動(dòng)和分配資源，以達(dá)成目標(biāo)?！?——錢德勒（1962）哈佛企業(yè)史教授

簡言之，戰(zhàn)略就是目標(biāo)和路徑。

2、戰(zhàn)略如何描述？

作為對(duì)組織目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)路徑的理解，戰(zhàn)略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：

方式一：傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略描述構(gòu)架——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

組織的愿景、使命、價(jià)值觀相對(duì)固定，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式未發(fā)生根本性變化的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與梳理一般僅僅被看作目標(biāo)及路徑的制定。

這里為便于理解，用外部戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略兩個(gè)相對(duì)的概念來描述組織的戰(zhàn)略構(gòu)架。

? 外部戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——企業(yè)通過做那些業(yè)務(wù)（如一家制造業(yè)企業(yè)，面對(duì)何種類型的市場需求做何種產(chǎn)品；一家金融服務(wù)業(yè)企業(yè)，針對(duì)哪些客戶提供哪些金融產(chǎn)品服務(wù)），以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般由市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略組成。

市場戰(zhàn)略：企業(yè)面向哪些客戶群體、區(qū)域、需求層次；

產(chǎn)品戰(zhàn)略：企業(yè)用何種技術(shù)路線、通過怎樣的產(chǎn)品組合滿足市場需求； 競爭戰(zhàn)略：企業(yè)對(duì)位次競爭目標(biāo)的選取，在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位于領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、還是填空補(bǔ)缺；對(duì)學(xué)習(xí)與競爭標(biāo)桿的選擇。

企業(yè)有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（外部戰(zhàn)略），要同時(shí)通過內(nèi)部戰(zhàn)略的實(shí)施，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織及其流程，建立價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)方式（商業(yè)模式），建立一條高效的價(jià)值鏈的通道。

? 內(nèi)部戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略——有形及無形價(jià)值鏈長期發(fā)展戰(zhàn)略。有形：研發(fā)、營銷、制造、采購等等； 無形：人力、財(cái)務(wù)、IT等等。

制造企業(yè)的主流程有兩種：有形價(jià)值鏈流程：產(chǎn)品創(chuàng)造流程（新產(chǎn)品開發(fā)）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價(jià)值鏈流程：各類針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及日常經(jīng)營的服務(wù)支持流程，如戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)流程等。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡

? 戰(zhàn)略地圖：

可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個(gè)區(qū)域，分別對(duì)應(yīng)4個(gè)維度；財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

奇妙的是，這4個(gè)維度呈現(xiàn)出與組織的目的因、動(dòng)力因、形式因和質(zhì)料因的對(duì)應(yīng)關(guān)系，又可從中找到與領(lǐng)導(dǎo)者4項(xiàng)職責(zé)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度以一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略主題及其相應(yīng)舉措相聯(lián)結(jié)，也就是說企業(yè)有形的成條塊分割的職能業(yè)務(wù)，通過一條或多條流程化、項(xiàng)目拉動(dòng)的線索，被整合聯(lián)動(dòng)起來。

哈默《流程再造》所倡導(dǎo)的流程化管理，可以理解為以業(yè)務(wù)開發(fā)與運(yùn)營為核心的運(yùn)作模式?？梢约傧胍粋€(gè)復(fù)雜的組織里，所有工作項(xiàng)目處于一個(gè)橫向職能與縱向業(yè)務(wù)的2維矩陣?yán)?。工業(yè)2.0時(shí)代企業(yè)，項(xiàng)目主要通過職能分工主導(dǎo)運(yùn)作；工業(yè)3.0時(shí)代及以后，企業(yè)需要借助業(yè)務(wù)優(yōu)先的內(nèi)部流程高效運(yùn)作，確保對(duì)外部需求做出快速有效反應(yīng)。

?平衡計(jì)分卡： 針對(duì)戰(zhàn)略地圖所確定的目標(biāo)，梳理出戰(zhàn)略主題及相應(yīng)要完成的戰(zhàn)略課題（或稱為舉措，細(xì)化出分解到不同實(shí)體或虛擬組織的衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)與傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)的不同在于，所有任務(wù)與指標(biāo)的設(shè)置均是以戰(zhàn)略主題的完成為導(dǎo)向。

3、戰(zhàn)略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業(yè)自身資源（Corporate）。通過對(duì)細(xì)分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標(biāo)和路徑，企業(yè)一把手推動(dòng)建立相關(guān)責(zé)任組織，授權(quán)賦能推進(jìn)執(zhí)行。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的過程化制定

可以包括如下程序：

a.通過市場、產(chǎn)品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會(huì)同交流與頭腦風(fēng)暴，初步形成戰(zhàn)略目標(biāo)與主題；

b.專業(yè)的調(diào)查，可以設(shè)置專門的部門或聘請(qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu)； c.再一次討論并就目標(biāo)與路徑、關(guān)鍵組織與責(zé)任人達(dá)成共識(shí)； d.大家分別制定自己的目標(biāo)； e.共同討論確定并付諸執(zhí)行； f.過程管理并不斷更新。

4、戰(zhàn)略如何執(zhí)行

推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行是企業(yè)家的日常工作。戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織探索航向，企業(yè)家需親力親為，與團(tuán)隊(duì)一起，在進(jìn)行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時(shí)達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，進(jìn)而相應(yīng)完善組織、分權(quán)賦能并以身作則，踐行目標(biāo)。分權(quán)賦能后還要進(jìn)行過程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的掌控，如通過周期性的會(huì)議（如戰(zhàn)略管理委員會(huì)、產(chǎn)品經(jīng)營委員會(huì)）及專題性的會(huì)議（如##業(yè)務(wù)開發(fā)專題會(huì)），確保關(guān)鍵課題、關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的完成與決策。

五、綜述

要事第一，領(lǐng)導(dǎo)者的要事是只做最核心的事。

? 領(lǐng)導(dǎo)者最核心的事是什么：傾聽來自組織內(nèi)外、上下全方位的聲音，激勵(lì)并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

? 具體要承擔(dān)起如下4項(xiàng)基本職責(zé)：通過探索航向、建立組織、充分授權(quán)、以身作則承擔(dān)使命，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)并抵達(dá)一個(gè)又一個(gè)里程碑目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的所有職責(zé)，可以理解為以建立戰(zhàn)略主題及課題為核心的，一個(gè)又一個(gè)PDCA循環(huán)管理過程。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力融合：引入外部高管指南

領(lǐng)導(dǎo)力融合：引入外部高管指南

--明陽天下拓展培訓(xùn)

最近幾年中，由于新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，一些高速成長企業(yè)創(chuàng)造的增長奇跡，不僅對(duì)未來的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)帶來啟迪，也順帶打破了原有傳統(tǒng)管理領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展階段的分類定義，讓我們有機(jī)會(huì)對(duì)一些傳統(tǒng)的管理問題帶來新的觀察視角。

如果一家企業(yè)能夠以每年300%的速度增長(這在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是難以想象的)，那么其企業(yè)的CEO在高速成長帶來的興奮中，也會(huì)面臨這樣一個(gè)煩惱，那就是如何管理和駕馭好這樣一個(gè)恍如一夜之間就長成了巨人的企業(yè)？很顯然，合格的管理者本身并不會(huì)一夜之間冒出來。那么，企業(yè)只有兩個(gè)選擇，一是加速提拔，這會(huì)產(chǎn)生一大批新經(jīng)濟(jì)代表的八零后高管；二是從外部大量引進(jìn)管理人員。

擺在國內(nèi)某領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)董事長辦公桌前的，有著同樣的難題。這家公司在過去兩年中業(yè)務(wù)及人員規(guī)模增長了近10倍，順利跨過了“百億俱樂部”門檻?？墒怯捎诠驹诙唐趦?nèi)增加了大量的管理層人員，這些人員的背景、資歷、管理理念、文化認(rèn)同、能力水平等方面都呈現(xiàn)出巨大差異，難以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年輕的管理層也非常欠缺在思考和制定戰(zhàn)略方面的能力。而優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理又是大型企業(yè)所必備的一項(xiàng)關(guān)鍵能力。

這位董事長的行事風(fēng)格以果敢、富于魄力著稱，他迅速作出決定，在短短幾個(gè)月之內(nèi)，在公司副總裁級(jí)別之上，增加了一個(gè)CXO層級(jí)。這些新招聘的CXO們，全部來自于不同行業(yè)的世界或國內(nèi)頂級(jí)企業(yè)的高管。多位高管在短時(shí)期內(nèi)的空降，對(duì)公司帶來了極大影響和沖擊，有高級(jí)總監(jiān)這樣形容：“頭一天跟我說，明天你的上司入職，第二天我頭上就有人了，什么情況我都不清楚”。當(dāng)年6月，兩名公司原副總裁相繼離職。7月份，上任的COO也已經(jīng)離職。

其實(shí)，市場上空降高管的存活率偏低是一個(gè)長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)引入高管往往都會(huì)采取比較穩(wěn)妥的策略，通過零星引進(jìn)的方式來提高成功率。

作為企業(yè)從外部聘請(qǐng)的一名高管和企業(yè)之間的關(guān)系，其實(shí)不能簡單理解為一個(gè)融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個(gè)更為復(fù)雜的多層面的契合關(guān)系。

這種契合，首先是價(jià)值觀與文化理念的認(rèn)同。每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價(jià)值觀的支撐。而每個(gè)成功的高級(jí)管理者，也都有其個(gè)人價(jià)值觀的堅(jiān)持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價(jià)值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個(gè)人過去的成功，是離不開他所處的那個(gè)特定環(huán)境的。他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。如果一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會(huì)是個(gè)很大的問題。

其三，一個(gè)企業(yè)從外部尋找一名高管，往往更多考慮到的是一些硬性的東西，看到的是他過去漂亮的業(yè)績和履歷，但對(duì)一些軟性的東西，就顯得關(guān)注不夠。所以，很多企業(yè)在引入外部高管的時(shí)候，往往會(huì)寄望于能在短期內(nèi)迅速提升業(yè)績或改觀局面。應(yīng)該說，這種期望本身無可厚非，但企業(yè)更應(yīng)該學(xué)會(huì)從這個(gè)外來者的角度思考一下，雙方的核心價(jià)值觀是否契合？我們是否給與了他們必要的理解支持與配合？是否提供了必要的資源和平臺(tái)？是否給予了必要的容忍和耐心？

如果說為一個(gè)企業(yè)選擇一個(gè)合適的外部高管并讓其慢慢融入的過程，就好比一對(duì)情侶精心選擇對(duì)方和適應(yīng)對(duì)方的過程，那么這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)短期內(nèi)空降大量高管的做法就好像是《非誠勿擾》中的快速配對(duì)模式。一對(duì)情侶如果快速配對(duì)失敗，畢竟有機(jī)會(huì)重新再來，影響不大。但如果空降高管和企業(yè)的配對(duì)失敗，那么有可能會(huì)帶來商機(jī)延誤、業(yè)績受損、甚至牽涉到企業(yè)的生死，影響不可謂不大。

因此，成功引入外部高層管理人員首先需要考慮和解決的是領(lǐng)導(dǎo)力的融合問題。今天我們面臨的挑戰(zhàn)是更快的企業(yè)發(fā)展速度和更加多變的市場環(huán)境，已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間讓企業(yè)慢慢培養(yǎng)自己的管理層。外部引進(jìn)之路，成為必然的選擇，而領(lǐng)導(dǎo)力融合，就成為了這些企業(yè)最應(yīng)重視和學(xué)習(xí)的一個(gè)領(lǐng)域。

那么，作為快速成長企業(yè)亟需引入外部高管時(shí)應(yīng)如何操作呢？ 首先，快速成長企業(yè)在招募外部領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，既需要高屋建瓴，果斷堅(jiān)決，又必須同時(shí)注意，防止急于求成導(dǎo)致的過度冒進(jìn)。

第二，在挑選候選人時(shí)，除了關(guān)注他們過往漂亮的履歷和成績單時(shí)，應(yīng)花更多的精力來了解他們的軟性特點(diǎn)，包括他們的價(jià)值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并進(jìn)一步思考他們和現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的契合度。

第三，建立系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力融入機(jī)制，主動(dòng)幫助管理者更快的融入團(tuán)隊(duì)。這個(gè)機(jī)制的核心是通過提供順暢的溝通平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)可能存在的領(lǐng)導(dǎo)力融合問題，發(fā)起討論，促進(jìn)認(rèn)知，幫助尋找和形成解決辦法，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)融合。

最后，也是最重要的，需要樹立一個(gè)觀念，就是我們真正需要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)企業(yè)的靈魂與核心，代表了一個(gè)企業(yè)關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和達(dá)成遠(yuǎn)景的方式的思考。好的領(lǐng)導(dǎo)力能夠像熔爐一樣為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)人，并影響和同化外來人員，真正做到上下一心，齊心協(xié)力。

第三篇：高管領(lǐng)導(dǎo)力提升模式案例2014

高管領(lǐng)導(dǎo)力提升模式案例

目錄

模式一：大企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高管研討班模式...............1案例：中煤集團(tuán)與GE公司管理實(shí)踐分享研討班...............1

模式二：基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領(lǐng)導(dǎo)力提升...............2案例：SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)：找到進(jìn)入新市場的敲門磚...............2

模式三：商學(xué)院組織的高管專題研討模式...............3案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展...........3

模式四：高管到知名企業(yè)實(shí)地考察模式...................4案例：北大光華-思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院中央企業(yè)高管人員領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)交流項(xiàng)目..........4

模式五：出國參與行業(yè)重要級(jí)大會(huì)等考察活動(dòng)..............5案例2：商學(xué)院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會(huì)進(jìn)行商務(wù)考察...........5

模式一：大企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高管研討班模式

案例：中煤集團(tuán)與GE公司管理實(shí)踐分享研討班

對(duì)象: 中煤集團(tuán)公司、股份公司部分部門主要負(fù)責(zé)人，部分二級(jí)單位主要負(fù)責(zé)人，GE公司有關(guān)單位和部門人員。

時(shí)間：分兩期進(jìn)行，第一期8天，第二期4天

地點(diǎn)：上海

內(nèi)容：第一期：講座內(nèi)容：GE公司的百年成功之道、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營、變革文化；參觀了GE公司技術(shù)中心；參加研討的學(xué)員分五個(gè)組，運(yùn)用GE公司管理變革工具，進(jìn)行了變革項(xiàng)目介紹與研討。第二期：講座內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源管理、誠信體系，并就加強(qiáng)《中煤人才隊(duì)伍建設(shè)》進(jìn)行了研討。

目的：此次研討是中煤集團(tuán)加強(qiáng)與世界先進(jìn)公司交流學(xué)習(xí)，進(jìn)一步拓展國際視野，提升公司管理水平的重要舉措，借鑒和應(yīng)用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，進(jìn)一步完善和改進(jìn)自身在管理創(chuàng)新、企業(yè)文化、技術(shù)研發(fā)等方面的工作。

可以借鑒的：

一是起點(diǎn)高，立意新。集團(tuán)公司和GE公司周密安排，針對(duì)學(xué)員的實(shí)際，精選了培訓(xùn)課程和培訓(xùn)內(nèi)容，研討課程內(nèi)容新穎鮮活。

二是內(nèi)容實(shí)，形式活。這次培訓(xùn)時(shí)間安排緊湊，課程設(shè)置合理，除理論課程外，開展了到GE技術(shù)中心實(shí)地參觀，對(duì)中煤集團(tuán)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施意見討論等實(shí)踐活動(dòng)；特別是GE培訓(xùn)的互動(dòng)性教學(xué)，以設(shè)問質(zhì)疑的方式，進(jìn)行提問討論，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)大家積極思考分析問題，尋找解決問題的方法，增強(qiáng)了培訓(xùn)的實(shí)際效果。

三是求真經(jīng)，收實(shí)效。本次研討開始于問題，結(jié)束于方案，不僅僅是向大家提供理論知識(shí)，而是把課堂和實(shí)際結(jié)合起來，讓理論知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樘幚韺?shí)際問題的本領(lǐng)。通過與專家、學(xué)員的互動(dòng)討論，開闊了思維，開啟了思路，找出了解決問題的辦法，體現(xiàn)的是一種學(xué)研結(jié)合，突出了學(xué)習(xí)研討的實(shí)用性和實(shí)踐性。

不足：兩個(gè)企業(yè)的管理模式、體系、主要經(jīng)營內(nèi)容等差異大，員工的參觀、考察交流經(jīng)驗(yàn)的可遷移性值得討論。

模式二：基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領(lǐng)導(dǎo)力提升 案例：SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)：找到進(jìn)入新市場的敲門磚

2006年以后，SK開始把高管派往中國，目的是為了感受發(fā)達(dá)國家的新趨勢(shì)，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。他們先在北京語言大學(xué)學(xué)習(xí)漢語，要了解中國市場，必須要好好學(xué)習(xí)中國的文化，了解中國人，語言是了解一個(gè)國家的基礎(chǔ)。

到中國學(xué)習(xí)的高管除了學(xué)習(xí)以外，身上還肩負(fù)著一個(gè)需要考察和研究的課題。他們2?3個(gè)人組成一個(gè)課題組，對(duì)特定地域和特定行業(yè)展開研究，學(xué)習(xí)結(jié)束，課題小組回到韓國參加有會(huì)長和相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出席的匯報(bào)會(huì)，完成演講和答疑，由會(huì)長做出點(diǎn)評(píng)。這些來自培訓(xùn)高管的課題研究報(bào)告最終有可能交到直接負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門手中，進(jìn)一步具體化或做可能性的分析。

除此之外，他們還會(huì)接受培訓(xùn)。培訓(xùn)主要包括三大塊的內(nèi)容：價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、能力。在培訓(xùn)之前，他們通常會(huì)評(píng)估高管的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績、能力。比如領(lǐng)導(dǎo)力方面有個(gè)人測(cè)試，還有對(duì)其屬下的訪談；能力測(cè)試包括了計(jì)劃、財(cái)務(wù)、HR、營銷方面的知識(shí)，即使是技術(shù)研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他也需要了解其他部門的情況。因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對(duì)于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個(gè)本部門以外的培訓(xùn)課程進(jìn)行學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)過程中，SK也會(huì)邀請(qǐng)外部專家參與。比如領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，先在內(nèi)部做測(cè)試、調(diào)查，然后請(qǐng)做相關(guān)研究的外部專家與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問題，就幫助他們解決。

在SK，行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)比較多，培訓(xùn)以個(gè)人思考、互相討論的形式展開。相對(duì)的，講課形式的培訓(xùn)會(huì)較少，基本知識(shí)的掌握主要靠個(gè)人的學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)課程中，Workshop與其說是培訓(xùn)，更像是一個(gè)內(nèi)部溝通交流的活動(dòng)。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動(dòng)分為兩個(gè)部分，一來是各部門高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計(jì)劃，二來是溝通企業(yè)文化，促進(jìn)各部門以及中韓管理人員之間的交流。

優(yōu)勢(shì)：該模式是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升非常典型的模式，無論從內(nèi)容針對(duì)性，還是可持續(xù)性行為改變等都非常適合人才培養(yǎng)理論。

不足：該模式需要各方人員配合，需要企業(yè)較強(qiáng)的執(zhí)行力，需要集團(tuán)高層的支持和投入，學(xué)員全程積極參與。

模式三：商學(xué)院組織的高管專題研討模式

案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

對(duì)象：北方工業(yè)集團(tuán)、國資委、西安東盛集團(tuán)、神華寧夏煤業(yè)、中國礦業(yè)、霍尼韋爾、復(fù)地投資、廣東省電力設(shè)計(jì)院、四川新力光源、天津誠信環(huán)境工程有限公司等著名企事業(yè)單位的30余位董事長、總經(jīng)理。

地點(diǎn)：北京

內(nèi)容：

第一天，長江商學(xué)院的老師首先系統(tǒng)講述了企業(yè)的戰(zhàn)略制定及商業(yè)模式創(chuàng)新方面的前沿理論。從戰(zhàn)略管理的整體框架和實(shí)用工具出發(fā)，加上豐富的案例，使

學(xué)員學(xué)會(huì)對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部資源及競爭生態(tài)進(jìn)行有效分析。教授將課程的重點(diǎn)放在戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面，講述了顛覆式創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及如何采取創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型增長戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

第二天，長江的校友通用電氣油氣集團(tuán)的大中國區(qū)總裁劉波先生來到課堂中做了精彩演講，與能源課程的學(xué)員一起分享了大型跨國能源外企是如何做戰(zhàn)略，如何創(chuàng)新以及在新能源投資方面的戰(zhàn)略考量。

目的：該課程旨在幫助能源行業(yè)企業(yè)高管全面更新知識(shí)結(jié)構(gòu)并培養(yǎng)高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維，不斷提升資本運(yùn)作能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力和領(lǐng)導(dǎo)力。通過理論與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的模塊學(xué)習(xí)，學(xué)員將全面掌握管理學(xué)的前沿理論以及行業(yè)趨勢(shì)，分享國內(nèi)外最優(yōu)秀實(shí)戰(zhàn)家的成功經(jīng)驗(yàn)，為迎接低碳經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇做好準(zhǔn)備。

可以借鑒的：行業(yè)內(nèi)的骨干人員交流分享，擴(kuò)大視野，而且各骨干人員交流能夠促進(jìn)反思，取長補(bǔ)短。

不足：基本基于面授的培訓(xùn)方式展開，提升方式不夠豐富，面授培訓(xùn)后要采取方法保證學(xué)員學(xué)以致用。

模式四：高管到知名企業(yè)實(shí)地考察模式

案例：北大光華-思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院中央企業(yè)高管人員領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)交流項(xiàng)目

對(duì)象：20名學(xué)員是由國資委特別選派的央企高層管理人員組成，學(xué)員來自中國電信、中國聯(lián)通、南方電網(wǎng)、寶鋼、東航等重點(diǎn)大型國有企業(yè)。

內(nèi)容：此期培訓(xùn)為期14天，將圍繞“國有企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)繁榮而創(chuàng)新”主題進(jìn)行，分為境內(nèi)北大光華的預(yù)培訓(xùn)及美國思科公司培訓(xùn)兩部分。

預(yù)培訓(xùn)后學(xué)員們將赴美國舊金山進(jìn)行培訓(xùn)和實(shí)地考察。在十天的美國培訓(xùn)中，將有美國思科公司全球總裁錢伯斯先生和思科公司20多名高級(jí)總裁和副總裁以思科為例，與學(xué)員剖析思科公司的成長歷程和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。此外，還特別邀請(qǐng)了斯坦福大學(xué)教授，美國英特爾（Intel）公司高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官為學(xué)員們做講座并與學(xué)員分享英特爾公司和沃爾瑪公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

目的：從理論和實(shí)踐層面，以國際化的視野和標(biāo)準(zhǔn)與中國企業(yè)互動(dòng)，共同提升中國企業(yè)高管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。

不足：學(xué)員行業(yè)背景、工作內(nèi)容差距太大，培訓(xùn)內(nèi)容的案例等可遷移的比較大，方案定制化不強(qiáng)。

模式五：出國參與行業(yè)重要級(jí)大會(huì)等考察活動(dòng)

案例1：中蒙金礦公司組織人員赴上海寶鋼集團(tuán)、湖北三鑫公司考察學(xué)習(xí)（略）案例2：商學(xué)院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會(huì)進(jìn)行商務(wù)考察

目的：本次學(xué)習(xí)特赴加拿大學(xué)習(xí)考察，在學(xué)習(xí)過程中，打造學(xué)習(xí)＋考察＋交流＋合作＋出席的五項(xiàng)修煉，力求幫助學(xué)員構(gòu)建未來全球礦業(yè)競爭所需要的知識(shí)體系。

PDAC大會(huì)內(nèi)容主要有：大會(huì)主題論壇（渡過低潮到攀升---礦業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)）；專題論壇和討論（全球礦床、勘查開發(fā)、新技術(shù)新工藝、目標(biāo)礦種和目標(biāo)國家、礦產(chǎn)品市場、加拿大金剛石、礦產(chǎn)開發(fā)籌融資、勘查熱點(diǎn)、礦產(chǎn)勘查與開發(fā)中原住民問題、元古界找礦新思路、中亞找礦、地球物理、找礦新發(fā)現(xiàn)）；礦產(chǎn)勘查開發(fā)短訓(xùn)班；2008PDAC巖心庫展。

【PDAC大會(huì)】

PDAC 大會(huì)是全球最大，最重要的商業(yè)性礦業(yè)大會(huì)之一。自1932 年第一次舉辦以來，已連續(xù)成功的舉辦了77 屆。第78屆PDAC 會(huì)議將于2010 年3 月在多倫多舉行。PDAC 主要包括國際會(huì)議、展會(huì)、勘查投資交流三個(gè)部分。會(huì)議參加者涵蓋了與礦產(chǎn)勘查開發(fā)有關(guān)的所有業(yè)內(nèi)人士，包括跨國大型礦業(yè)公司，初級(jí)勘探公司，為礦產(chǎn)勘查服務(wù)的技術(shù)咨詢公司，以及大量與全球礦業(yè)金融相關(guān)的公司：包括證券交易所、券商、籌資銀行、律師事務(wù)所等。

【愛芬豪公司】

加拿大最大的金屬礦業(yè)公司，在全球擁有眾多優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源，始終保持著高速的發(fā)展勢(shì)頭，是小型礦業(yè)公司成長為大型礦業(yè)公司的典范。

優(yōu)勢(shì)：豐富經(jīng)歷，拓展視野

不足：現(xiàn)場參觀前的主題設(shè)計(jì)，過程中的引導(dǎo)，考察后的討論總結(jié)等環(huán)境非常重要，否則極易導(dǎo)致走過場。

第四篇：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)框架

中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)框架

國慶假期與一位在香港致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的專家見面會(huì)談，這位在歐美等國際市場都非?；钴S的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專家正好與我研究服務(wù)的對(duì)象相同??面向組織團(tuán)隊(duì)即Team Leadership，而不是面向個(gè)人。因此談得比較深入。從美國談到歐洲、港臺(tái)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐，包括成敗經(jīng)驗(yàn)，非常佩服這位專家對(duì)個(gè)案研究的深入和精細(xì)，也深深學(xué)習(xí)了國際背景下培養(yǎng)出來的管理專家關(guān)注個(gè)案而不關(guān)注理論的思維和工作素養(yǎng)。

話峰一轉(zhuǎn)，談到了中國大陸如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。會(huì)后總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)力是組織成員、治理模式、決策制度和戰(zhàn)略管理成熟度為基礎(chǔ)的，然后才是個(gè)人因素。

組織環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)力模式，在中國大陸企業(yè)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力不能采用一種通用的模式。為什么，中國公司并不是一種類型的組織環(huán)境，而是三種組織環(huán)境。

第一種類是民營企業(yè)組織形態(tài)。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員缺乏社會(huì)凝集力，甚至好不夸張地說，民營企業(yè)的成員‘狼性’非常強(qiáng)，善于爭奪自我利益，缺乏良好的職業(yè)倫理約束，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求掌控能力非常強(qiáng)；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關(guān)系群體的支撐，或者說只有人關(guān)注在你處得到多少，很少有人關(guān)注奉獻(xiàn)多少給你，所謂治理就是利益關(guān)系處理和分配。決策制度也比較簡單，老板與員工關(guān)系基本上就是命令與執(zhí)行的關(guān)系，甚至連決策與管理關(guān)系都不是。戰(zhàn)略管理幾乎沒有，所謂戰(zhàn)略也就是老板的關(guān)于重大問題的系統(tǒng)命令，其他還談不上。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備較強(qiáng)的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略管理架構(gòu)能力。

第二種類是國有企業(yè)組織形態(tài)。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員擁有很強(qiáng)的社會(huì)凝集力，為公家奉獻(xiàn)光榮為私人風(fēng)險(xiǎn)可恥具有50 年的文化基礎(chǔ)，但是成員主動(dòng)性不強(qiáng)，享受集體成果為主，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求牽引能力強(qiáng)；治理上基本以公共治理為主，領(lǐng)導(dǎo)人是階段性，外部利益關(guān)系群體的支撐著企業(yè)權(quán)利分配，比如國家相關(guān)部門等等，關(guān)注集體信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

利益人多，關(guān)注個(gè)人利益少，所謂治理就是利益相關(guān)者的平衡，簡單說只要為員工爭取些利益，員工就可以非常積極主動(dòng)。決策制度也比較負(fù)責(zé)，人人都是主人，人人都需要發(fā)言和表態(tài)，上下級(jí)關(guān)系不是命令與執(zhí)行的關(guān)系-老板全部想好安排好員工簡單執(zhí)行就可以了，而是決策與管理關(guān)系為主-調(diào)查與研究等環(huán)節(jié)都有下級(jí)完成上級(jí)只需要決策就可以了。戰(zhàn)略管理是利益相關(guān)者和內(nèi)部意見的整合。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備較強(qiáng)的組織成員調(diào)動(dòng)積極性能力、權(quán)力治理的平衡力、決策環(huán)節(jié)的審慎力和決策制度協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略管理架構(gòu)的突破能力。

第三種類是外資企業(yè)組織形態(tài)。我們以世界五百強(qiáng)為主，這些企業(yè)都形成共同行為規(guī)則，而其他類型一企一策。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員具有社會(huì)榮譽(yù)感，為個(gè)人成長負(fù)責(zé)，因?yàn)槁殑?wù)成長就是收入和社會(huì)地位成長，他們專業(yè)和職業(yè)非常強(qiáng)，但是成員創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)意識(shí)不強(qiáng)，享受個(gè)人工作成果為主，企業(yè)興衰與個(gè)人無關(guān)系，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)開拓能力不強(qiáng)；治理權(quán)基本沒有，領(lǐng)導(dǎo)人是市場性。決策制度與責(zé)任清晰，上下級(jí)關(guān)系不是命令與執(zhí)行的關(guān)系，不是決策與管理關(guān)系為主，而是支持和完成關(guān)系-上級(jí)支持下級(jí)完成工作下級(jí)執(zhí)行公司交辦的任務(wù)。戰(zhàn)略管理，主要是本地區(qū)市場實(shí)際與總部戰(zhàn)略的矛盾協(xié)調(diào)，尤其是對(duì)最高決策層面的影響力。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備員工職業(yè)生涯開發(fā)能力、責(zé)任治理的協(xié)調(diào)力、決策環(huán)節(jié)的分解力和決策制度遵守及倫理執(zhí)行、戰(zhàn)略管理架構(gòu)矛盾的說服能力。

中國管理復(fù)雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發(fā)一種咨詢產(chǎn)品??CEO，C文化決定領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格和價(jià)值觀約束，構(gòu)成企業(yè)上限，領(lǐng)導(dǎo)力不可能超越這種天花板；E經(jīng)濟(jì)決定領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)責(zé)任，構(gòu)成企業(yè)下限；O是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結(jié)果和問題統(tǒng)一起來，確保大家共同行動(dòng)，獲得組織集體績效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創(chuàng)業(yè)后期成長階段的民營企業(yè)，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關(guān)注理念的統(tǒng)一和價(jià)值觀念的共振。

*企業(yè)文化討論與構(gòu)建越來越脫離企業(yè)基本構(gòu)成組件即CBM，導(dǎo)致企業(yè)空洞化。所謂CBM，構(gòu)成企業(yè)基本事件組合的東西，簡單地說就是，關(guān)于客戶怎么找到、定單怎么得到、價(jià)格怎么提高、交付服務(wù)怎么給、產(chǎn)品怎么生產(chǎn)、物料怎么采購、物料怎么存儲(chǔ)、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達(dá)、工作怎么考評(píng)等35 個(gè)事件。但是該企業(yè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)、未來愿景、核心價(jià)值觀、人際關(guān)系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價(jià)值原則、問題技巧沒有討論，導(dǎo)致企業(yè)思想泛濫成災(zāi)，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠和為老板負(fù)責(zé)。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動(dòng)體系的原則混亂，導(dǎo)致缺乏可持續(xù)進(jìn)步系統(tǒng)。經(jīng)營企業(yè)，往往是以點(diǎn)帶面的，抓住一兩個(gè)小問題進(jìn)行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規(guī)劃，逐步植入日常工作體系，使企業(yè)團(tuán)隊(duì)氣氛越來越好；但是企業(yè)老板應(yīng)該持續(xù)評(píng)估，保持對(duì)問題敏感，推動(dòng)不斷變革?？上н@家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規(guī)劃、植入、評(píng)估、變革缺乏，企業(yè)尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)務(wù)虛現(xiàn)象。*忽略企業(yè)六大體系五大基因的文化建設(shè)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)成長速度開始下降。所謂六大體系，指導(dǎo)方向的目標(biāo)體系已深度達(dá)成一致、判斷是非的價(jià)值準(zhǔn)則缺乏透徹剛性、指導(dǎo)思考的理念體系脫離日常業(yè)務(wù)和工作、規(guī)范錯(cuò)誤的制度體系尚未從基本錯(cuò)誤出發(fā)來建立而是從標(biāo)桿體系出發(fā)套、約束經(jīng)理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報(bào)都成為障礙、約束員工們的工作行為規(guī)范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務(wù)導(dǎo)向比較弱，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶對(duì)市場認(rèn)識(shí)深度和自覺性不足，服務(wù)下屬弱希望下級(jí)聽自己的、服務(wù)上級(jí)弱希望上級(jí)符合自己工作期望，導(dǎo)致配合問題因服務(wù)導(dǎo)向弱，使一幫35-45歲處于職業(yè)彌漫周期的骨干力量的自我意識(shí)膨脹；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向表面好其實(shí)弱，因?yàn)榇蠹覐目谏嗪图w活動(dòng)較好，情感關(guān)系較好，共同思考和共同行動(dòng)沒有經(jīng)過大風(fēng)大浪考驗(yàn)；市場驅(qū)動(dòng)比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導(dǎo)，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價(jià)值，對(duì)競爭對(duì)手調(diào)研不深刻，放大競爭對(duì)手存在的難度，縮小競爭對(duì)手業(yè)績等等；創(chuàng)新導(dǎo)向，思想創(chuàng)新和管理創(chuàng)新較多，但是中小企業(yè)創(chuàng)新更多是銷售、服務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)和財(cái)務(wù)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為推銷新思想的過程；企業(yè)家精神正在減弱，盡管企業(yè)老板

干勁沖天，可惜他的支持團(tuán)隊(duì)卻按職業(yè)經(jīng)理人要求來要求他，高管下班比創(chuàng)業(yè)員工跑得快，生活質(zhì)量追求比應(yīng)屆畢業(yè)生好講究等等。

2、經(jīng)濟(jì)E角度。這家公司缺乏財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)約束這跟緊身衣，導(dǎo)致相當(dāng)部分中高層為假把戲。*企業(yè)三類活動(dòng)沒有分工，讓招聘人員負(fù)責(zé)對(duì)未來的高風(fēng)險(xiǎn)投資I事項(xiàng)，理由是有新思想，但這是典型學(xué)校思維，違背了誰責(zé)任大誰風(fēng)險(xiǎn)大誰負(fù)責(zé)未來的游戲規(guī)則，遲早要吃虧的；讓沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)不了解的空降兵負(fù)責(zé)管理M事務(wù)，理由是有管理經(jīng)驗(yàn)，違背了基于業(yè)務(wù)抓管理基于企業(yè)忠誠度控制風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)則；讓一起創(chuàng)業(yè)的人員繼續(xù)支撐現(xiàn)有經(jīng)營B工作，使創(chuàng)業(yè)者沒有看到未來前途，違背了新人抓業(yè)務(wù)不斷使業(yè)務(wù)處于激活狀態(tài)的游戲規(guī)則。

*企業(yè)生存底限由企業(yè)家一個(gè)負(fù)責(zé)，沒有分解為集體的責(zé)任。所謂經(jīng)濟(jì)值EVA沒有那么難，用多少費(fèi)用產(chǎn)出了多少收入，包括對(duì)個(gè)人對(duì)公司的。當(dāng)然，基于經(jīng)濟(jì)增殖能力的評(píng)估、指標(biāo)、管理、激勵(lì)尚未談上。有激勵(lì)，也是從人力資源層面，而不是企業(yè)生存底限保證層面來設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)方案非常復(fù)雜，限制員工創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力開發(fā)。

3、運(yùn)營O角度。這家公司缺乏面向一線業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理制度，企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度和風(fēng)險(xiǎn)依賴自我表現(xiàn)欲望非常強(qiáng)的一幫人的行為技能習(xí)慣。

*定位/審視/規(guī)劃評(píng)估環(huán)節(jié)。對(duì)一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和事實(shí)不重視，老板講解創(chuàng)業(yè)和業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中高層認(rèn)為他不善于溝通，太細(xì)了影響中高層們的發(fā)揮空間。經(jīng)常用大文章做小題目，比如規(guī)劃，這個(gè)企業(yè)規(guī)劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報(bào)告級(jí)；比如審視，就是與目標(biāo)和財(cái)務(wù)的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優(yōu)化環(huán)節(jié)。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優(yōu)化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團(tuán)隊(duì)配合的問題。

*目標(biāo)與戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)。這個(gè)階段目標(biāo)是一種期望性和成本性的，只要有目標(biāo)就可以了，但是內(nèi)部精確度追求偏高，導(dǎo)致目標(biāo)導(dǎo)向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔(dān)目標(biāo)導(dǎo)致中高層成為特權(quán)階層。所謂戰(zhàn)略評(píng)估，老板只要對(duì)中高層工作有反對(duì)意見，就被理解為干涉。

*計(jì)劃/預(yù)算與措施環(huán)節(jié)。上級(jí)定目標(biāo)，下級(jí)做個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃的規(guī)則沒有，誰定目標(biāo)誰拿計(jì)劃誰出資源，錯(cuò)了就是誰提出目標(biāo)的人有問題，執(zhí)行者因缺乏資源約束、措施約束和目標(biāo)約束而導(dǎo)致個(gè)人規(guī)則導(dǎo)向強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向弱。

*糾正執(zhí)行與質(zhì)詢環(huán)節(jié)。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報(bào)還是節(jié)點(diǎn)匯報(bào)這些無聊的爭論中。

* KPI考核與激勵(lì)。中高層缺乏約束和考驗(yàn)，使這環(huán)節(jié)無法運(yùn)行起來。

*審視等環(huán)節(jié)?；趯?shí)際結(jié)果的評(píng)估少，使審視脫離業(yè)務(wù)而天馬行空。

*領(lǐng)導(dǎo)力=智慧和技能之積。這個(gè)企業(yè)在上升階段，中高層關(guān)于業(yè)務(wù)智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團(tuán)隊(duì)過分重視公共知識(shí)修煉和學(xué)習(xí)，企業(yè)個(gè)性隱性知識(shí)沒有人愿意聽，盡管企業(yè)老板很辛苦給每個(gè)人講，這說明三點(diǎn)，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗(yàn)而不是做貢獻(xiàn)。技能層面，這是中國中小企業(yè)普遍問題??基于任務(wù)的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團(tuán)隊(duì)的自我調(diào)整技能、基于流程的橫向協(xié)作技能、基于職責(zé)的自我驅(qū)動(dòng)技能、基于目標(biāo)的主動(dòng)經(jīng)營技能、基于價(jià)值觀的主動(dòng)發(fā)展技能??實(shí)際上中要層連第一級(jí)都沒有親身經(jīng)歷就嘗試高級(jí)的基于價(jià)值觀層面的行為技巧。

第五篇：黃埔領(lǐng)導(dǎo)力,高管不能不懂的底線思維

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力，高管不能不懂的底線思維

很多人問我如何做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)坦蕩地說，我沒有資格告訴大家多少，但我接觸過大大小小幾萬個(gè)企業(yè)家，與中國幾乎所有最著名的企業(yè)家或多或少都做過交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)一下，獻(xiàn)給我們的高管們應(yīng)當(dāng)是大有裨益的我在摩托羅拉公司做過高管，在為中國成長型企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，深感我們總經(jīng)理或者總裁之所以難做，是由于我們的大部分高管有管理能力，但卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？黃埔領(lǐng)導(dǎo)力是讓下屬自愿服從的能力請(qǐng)記住，關(guān)鍵核心在自愿這兩個(gè)字上！管理靠的是權(quán)力，但領(lǐng)導(dǎo)力卻是一種影響力，或者說人格魅力，我們的客戶中管理人員，特別是高管，在管理的時(shí)候，更多的是靠權(quán)力管理，而不能讓員工自愿的服從，主要的原因，就是因?yàn)榇蠹覜]有經(jīng)過真正的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，不知道如何去提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力，只要遵循五大原則，就可以成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第一原則：從人入手――沒有充足的后備隊(duì)伍，管理者是狼性不起來的做領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)都要把新鮮血液作為管理的前提想想吧，江總王大琨IBM特聘顧問中國第3代沙盤模擬領(lǐng)軍人物清華大學(xué)北京大學(xué)復(fù)旦大學(xué)上海交通大學(xué)浙江大學(xué)中山大學(xué)中央財(cái)經(jīng)大學(xué)等國內(nèi)16所頂尖商學(xué)院總裁班特聘教授清華大學(xué)管理碩士專業(yè)畢業(yè)北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級(jí)合伙人為什么大量進(jìn)上海體系的人胡總為什么大量進(jìn)團(tuán)派的表面上看，這是所謂的親信，其實(shí)這是管理的出發(fā)點(diǎn)：你沒有自己的人，你就沒有資格管理，讓現(xiàn)有的人員聽你的，因?yàn)槟愕男膽B(tài)一開始首先就輸了

為什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功不是女孩子有問題，而是心態(tài)不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心態(tài)自然好，而未婚青年因?yàn)樘氲玫蕉笕?，結(jié)果反而弄巧成拙

同樣，太在意失去員工，尤其是優(yōu)秀員工的領(lǐng)導(dǎo)，心情沒有錯(cuò)，但心態(tài)卻錯(cuò)了，違反了領(lǐng)導(dǎo)力的基本準(zhǔn)則，這就是領(lǐng)導(dǎo)力是員工自愿的服從，而自愿服從永遠(yuǎn)是建立在下屬相互競爭的基礎(chǔ)上公司經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人，經(jīng)營人的前提是這個(gè)市場是一個(gè)員工競爭領(lǐng)導(dǎo)的市場，而不是領(lǐng)導(dǎo)競爭員工的市場

做領(lǐng)導(dǎo)，最可怕的是做之前害怕失去誰，這樣心態(tài)就輸?shù)袅耍鲱I(lǐng)導(dǎo)的第一件事就是要有一種心態(tài)，先假定所有人都不跟我干，我一樣可以做然后問自己，什么情況下別人跟我干什么情況下，他不跟我干然后你就做那些讓別人跟你干的事就好

如何讓別人自愿跟從你呢那就是制度威嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)要低，但執(zhí)行要嚴(yán)！很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，不執(zhí)行，是因?yàn)橹贫炔粔蚨?，沒有制度不行，但制度多其實(shí)是軟弱的表現(xiàn)！任何制度背后必須有強(qiáng)人！正像法律背后是軍隊(duì)與警察一樣！管理靠的是制度和流程，但制度與流程后是領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)硬。有了軍隊(duì)與警察，法律之下就有了合作，同樣，有了領(lǐng)導(dǎo)在制度與流程的強(qiáng)硬，就有領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的合作。

在任何一個(gè)下面的人在暗地里較勁的公司，在任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在制度與流程前可以讓某

幾個(gè)能人談判的公司，管理成本都是天文數(shù)字，紅綠燈是用來遵守的，不是用來談判的！

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第二原則：制造稀缺―――不懂稀缺的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)是不懂自己的價(jià)值！

你不會(huì)把寶石放在陽臺(tái)，你也不會(huì)穿西服上廚房，原因很簡單，寶石很貴，西服也很貴，你要把寶石放在保險(xiǎn)箱，你也只在特殊的場合地方才穿西服，這一切都因?yàn)閷毷c西服的稀缺！

那些把寶石放在陽臺(tái)，那些穿西服下廚房的行為，只能說明一件事，要么是寶石太多，西服太多，要么是他不懂寶石與西服的價(jià)值

價(jià)值是由稀缺決定的，空氣很重要，但空氣不稀缺，所以，空氣不值錢！同樣水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值錢很多收藏品其實(shí)沒有什么價(jià)值，但它稀缺，所以值錢！

領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做的一件沒有領(lǐng)導(dǎo)力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是經(jīng)營稀缺的人企業(yè)文化重要嗎重要，但如果象空氣一樣重要，但卻不稀缺，便沒有價(jià)值！

重要與價(jià)值是兩回很多領(lǐng)導(dǎo)者總想給下屬好處，比如發(fā)獎(jiǎng)金最好大多數(shù)人都有！比如打造團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，最好每個(gè)人都說點(diǎn)好話！他們不知道這樣做很重要，但這樣做卻沒有價(jià)值！為什么奧運(yùn)會(huì)的比賽，只頒獎(jiǎng)牌給前三名，這就是稀缺。

一個(gè)有價(jià)值的人，做什么事，都永遠(yuǎn)要問，我如何把我的價(jià)值變成別人的價(jià)值這樣他就永遠(yuǎn)不會(huì)把戰(zhàn)線做大。他就永遠(yuǎn)做“有限”的事那些凡事都想做的人，其實(shí)都是很狂妄的人，他們以為自己什么事都能夠做好，才會(huì)什么事都做一個(gè)真正有價(jià)值的人，會(huì)懂得價(jià)值一旦不稀缺，就沒有價(jià)值，所以，他永遠(yuǎn)只做少，不做多！做少又要有價(jià)值，那做之前的選擇就很重要

比如領(lǐng)導(dǎo)如何做招聘？他一定是先經(jīng)營公司最優(yōu)秀的人，再讓這些優(yōu)秀的人去招聘。這批優(yōu)秀的人就叫企業(yè)“明星”，而沒有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜樣，一個(gè)公司沒有標(biāo)準(zhǔn)和榜樣，就被迫讓每個(gè)人去做自己的標(biāo)準(zhǔn)，那就叫烏合之眾

樹立明星的目的在于讓所有人明白，你喜歡什么，不喜歡什么，這樣就沒有員工猜測(cè)你了所有的人知道應(yīng)該怎么去做，這就是用標(biāo)準(zhǔn)來管理（一流公司做標(biāo)準(zhǔn)）榜樣永遠(yuǎn)不能只靠制度制造出來，因?yàn)榘駱邮且环N文化，制度有了榜樣才有真正的制度想想吧，市場經(jīng)濟(jì)要沒有比爾蓋茨，沒有李嘉誠這樣的財(cái)富明星，這樣的經(jīng)濟(jì)如何運(yùn)營

但這樣做需要一個(gè)前提，這就是開放，比爾蓋茨，與李嘉誠是在市場打拼出來的，人人皆可成功，這才是明星真正的價(jià)值！這樣就把明星標(biāo)準(zhǔn)做成所有人都可以走的一條通道。反過來，再把走這個(gè)通道的過程制度化。

一旦把這個(gè)過程做公開、做透，人們就不會(huì)不仇恨富人和明星，人們仇富并不是真正仇恨財(cái)富，而是沒有機(jī)會(huì)做富人和明星。

黃埔領(lǐng)導(dǎo)力第三原則：小團(tuán)隊(duì)核變――領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都需要親信，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就

是犧牲！

領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都是需要一個(gè)親信的，沒有親信，你如何執(zhí)行你的戰(zhàn)略與想法？只是親信我們要做公開而不是封閉，要做成一個(gè)PK體系，因?yàn)橛H信執(zhí)行的是公司的戰(zhàn)略，你的想法本質(zhì)上是執(zhí)行公司的戰(zhàn)略

既然是執(zhí)行戰(zhàn)略，那就意味著這批人首先要懂戰(zhàn)略？什么叫戰(zhàn)略？所謂戰(zhàn)略，大部分是那種超越眼前利益的行為，銷售人員為什么大多做不了領(lǐng)導(dǎo)，就是因?yàn)殚L期的讓他們習(xí)慣了“不見鬼子不掛弦”結(jié)果，好處是結(jié)果導(dǎo)向，壞處是這樣的人，打不了“不見鬼子也掛弦”的大仗

所以，公開打造一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，讓這一批人懂得領(lǐng)導(dǎo)就是犧牲，犧牲是福，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)中最大的受益者，只是你要懂犧牲在前，享受在后

這種行為，我們叫領(lǐng)導(dǎo)力投資在你打造這個(gè)小團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，你就要要求這些人失去些什么？這就叫培養(yǎng)他們的戰(zhàn)略思維，因?yàn)槿绻麄儾辉敢鉃楣灸承┦虑椤俺蕴潯保蔷驼f明，他適合做銷售，但不適合做領(lǐng)導(dǎo)這樣的人，是做不了管理者的，因?yàn)樗男膽B(tài)不是一個(gè)管理者的心態(tài)。

所以做領(lǐng)導(dǎo)，最關(guān)鍵的是把懂得交易的這些人找出來，領(lǐng)導(dǎo)者這樣做是在傳遞一種公司管理層正確價(jià)值觀念，這種時(shí)候，在意眼前利益不愿意為團(tuán)隊(duì)犧牲的人就越不能用。