第一篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)之我見(jiàn)

阿米巴經(jīng)營(yíng)之我見(jiàn)

發(fā)布時(shí)間:2014-06-10 來(lái)源:企業(yè)管理培訓(xùn)處

近年來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)被國(guó)人所追捧，但是，大量企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的收益。管理邏輯清晰、在日本得到了實(shí)踐驗(yàn)證的阿米巴經(jīng)營(yíng)，在我國(guó)則顯得有些水土不服，到底是什么原因呢？

文／鄭波

關(guān)鍵詞：阿米巴 稻盛和夫 包產(chǎn)到戶(hù) 自主經(jīng)營(yíng)體

筆者參加了一次稻盛和夫的報(bào)告會(huì)，會(huì)上稻盛和夫分享了他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，與會(huì)十來(lái)位企業(yè)家談了踐行稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的心得體會(huì)，有一位分享者提到，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)付出了450萬(wàn)元的費(fèi)用后，效果沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。而最近，羅萊家紡花費(fèi)巨資在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)后，實(shí)際效果并不明顯，以放棄而告終。

從各個(gè)角度看，阿米巴確實(shí)是個(gè)好東西——不斷劃小核算單元，變事后的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為事前和事中的管理會(huì)計(jì)，避免稻盛老先生所說(shuō)的現(xiàn)象：企業(yè)像膿包，大了它就破。但為什么看上去很美、聽(tīng)起來(lái)很好的方法，在京瓷、KDDI、日航等世界500強(qiáng)企業(yè)都得到應(yīng)用并發(fā)揮巨大效能的管理工具，在我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用中，卻是再三碰壁，寸步難行呢？

回顧國(guó)內(nèi)早已實(shí)行的、與阿米巴經(jīng)營(yíng)相似的兩種模式，并與阿米巴經(jīng)營(yíng)做一些對(duì)比，或許對(duì)尋求上述疑問(wèn)的答案有所幫助，它們分別是1980年代我國(guó)農(nóng)村實(shí)行的包產(chǎn)到戶(hù)政策，以及海爾已實(shí)施了5、6年的自主經(jīng)營(yíng)體模式。

從“包產(chǎn)到戶(hù)”到“自主經(jīng)營(yíng)體”

當(dāng)年的包產(chǎn)到戶(hù)政策深刻地改變了中國(guó)農(nóng)村，影響了許許多多中國(guó)人的命運(yùn)，其意義無(wú)需再述，問(wèn)題是，世界農(nóng)業(yè)發(fā)展的規(guī)律是向產(chǎn)業(yè)化、集約化、現(xiàn)代化、機(jī)械化、合作社化方向發(fā)展，可包產(chǎn)到戶(hù)這種看似逆歷史潮流的改革為什么能夠取得成功，而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代所倡導(dǎo)的人民公社卻徹底失??？在此筆者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包產(chǎn)到戶(hù)比人民公社的農(nóng)業(yè)發(fā)展模式先進(jìn)，而在于包產(chǎn)到戶(hù)比人民公社更加充分地調(diào)動(dòng)了農(nóng)民的積極

索引號(hào)：

ZJJX-06-02-201406-00006

性。所以，阿米巴和包產(chǎn)到戶(hù)一樣，并不是解決了戰(zhàn)略模式問(wèn)題，而是解決了調(diào)動(dòng)工作積極性的問(wèn)題。

但是，方向問(wèn)題和動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題不能混淆，不能因?yàn)榘a(chǎn)到戶(hù)極大地促進(jìn)了生產(chǎn)力的解放就一勞永逸地這么做。實(shí)際上，現(xiàn)在農(nóng)村土地的流轉(zhuǎn)，通過(guò)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)成為了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的潮流，包產(chǎn)到戶(hù)在那個(gè)年代作出了自己的貢獻(xiàn)，完成了歷史使命，但是，時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)是強(qiáng)調(diào)寡頭化競(jìng)爭(zhēng)、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，包產(chǎn)到戶(hù)這種經(jīng)營(yíng)模式一定程度上阻礙了這種潮流。例如在農(nóng)村，做一件公共事情非常難，修一條馬路要費(fèi)很大周折，因?yàn)橥恋亟?jīng)營(yíng)權(quán)都是每個(gè)人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的損失，這樣每個(gè)人都固守自己的單獨(dú)利益，并不能實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。

包產(chǎn)到戶(hù)圍繞的核心是利益分配——“交足國(guó)家的，留足集體的，剩下都是自己的”。而阿米巴經(jīng)營(yíng)卻更加強(qiáng)調(diào)榮譽(yù)至上，做得好獲得升遷的機(jī)會(huì)，并不直接跟利益掛鉤。

海爾集團(tuán)在前幾年推出的自主經(jīng)營(yíng)體模式，是一次偉大的變革，張瑞敏不但是一個(gè)企業(yè)實(shí)踐家，更是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論進(jìn)行著孜孜不倦的探索，他本人具有豐富的管理實(shí)踐，也有深厚的管理理論，自主經(jīng)營(yíng)體要解決的問(wèn)題，其實(shí)跟阿米巴是一模一樣的，都是企業(yè)做大了，像膿包，存在大企業(yè)病。

海爾把8萬(wàn)多員工分解成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)人都屬于自主經(jīng)營(yíng)體的一分子，自主經(jīng)營(yíng)體分成三級(jí)，分別是利共體、平臺(tái)體、戰(zhàn)略體，利共體直接面向客戶(hù)，平臺(tái)體做支持，戰(zhàn)略體把握方向，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體打破了部門(mén)和流程的界限，強(qiáng)調(diào)組織的倒三角結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)的組織形式不一樣，利共體是金字塔的頂端，強(qiáng)調(diào)與市場(chǎng)、客戶(hù)最貼近的利共體發(fā)出要求，平臺(tái)體作出資源支持和回應(yīng)，戰(zhàn)略體把握方向，任何項(xiàng)目如果不符合集團(tuán)戰(zhàn)略，就會(huì)遭到否決，所以，海爾的考核有戰(zhàn)略績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效兩個(gè)維度，取分以孰低為原則，同時(shí)，戰(zhàn)略績(jī)效是個(gè)否決項(xiàng)。

海爾的自主經(jīng)營(yíng)體設(shè)置，必須同時(shí)符合端對(duì)端、同一目標(biāo)、倒逼體系三個(gè)原則。端對(duì)端就是說(shuō)自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部形成了從客戶(hù)需求到客戶(hù)滿(mǎn)意的系統(tǒng)閉環(huán)，任何一個(gè)中間環(huán)節(jié)并不能形成一個(gè)單獨(dú)的自主經(jīng)營(yíng)體，從而使得自主經(jīng)營(yíng)體里面的努力都能指向終端客戶(hù)；同一目標(biāo)就是說(shuō)自主經(jīng)營(yíng)體面向的客戶(hù)都是同一撥客戶(hù)，攻堅(jiān)戰(zhàn)打的是同一個(gè)山頭；倒逼體系就是說(shuō)以客戶(hù)滿(mǎn)意為目標(biāo)倒過(guò)來(lái)設(shè)置自主經(jīng)營(yíng)體里面每個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效指標(biāo)，互相承諾。自主經(jīng)營(yíng)體的體長(zhǎng)競(jìng)聘上崗，根據(jù)做得好與不好，易上易下。

阿米巴與包產(chǎn)到戶(hù)、自主經(jīng)營(yíng)體的比較

從上述簡(jiǎn)單介紹可以看出，包產(chǎn)到戶(hù)、自主經(jīng)營(yíng)體和阿米巴一樣，都是奉行“大企業(yè)做小，小企業(yè)做大”的原則，以解決大企業(yè)官僚習(xí)氣，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性，但是，在以下幾個(gè)方面存在著差異：

1．利益分配。包產(chǎn)到戶(hù)強(qiáng)調(diào)交足國(guó)家的，留足集體的，剩下全是自己的，自主經(jīng)營(yíng)體強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)成果留足集團(tuán)后在自主經(jīng)營(yíng)體里面分配，都是圍繞利益激勵(lì)做文章。而阿米巴經(jīng)營(yíng)則不然。這更多地體現(xiàn)了中日兩國(guó)人民對(duì)利益機(jī)制的不同感受和看法。日本作為發(fā)達(dá)國(guó)家，整體生活比較富足，在生理、安全需求得到較好滿(mǎn)足的基礎(chǔ)上，更加追求高一些層面的需求，強(qiáng)調(diào)榮譽(yù)和自我實(shí)現(xiàn)。而目前受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，中國(guó)民眾對(duì)物質(zhì)利益的向往和追求相對(duì)強(qiáng)烈。

2．組織形式。自主經(jīng)營(yíng)體是倒三角的組織形式，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是自主經(jīng)營(yíng)體的基礎(chǔ)，但客戶(hù)戰(zhàn)略更多地讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人”來(lái)決策，海爾在推進(jìn)國(guó)際化的過(guò)程中，就碰到了一些這方面的沖突。在此舉一個(gè)例子說(shuō)明。2011年海爾兼并日本的三洋家電，兼并過(guò)來(lái)之后，把自主經(jīng)營(yíng)體模式（也稱(chēng)人單合一雙贏管理模式）推行過(guò)去，包括超利分配等方式，一開(kāi)始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢地接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單，而不是像原來(lái)那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí)，在歐洲和美國(guó)，海爾當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。

3．哲學(xué)文化。包產(chǎn)到戶(hù)純粹是經(jīng)濟(jì)物質(zhì)方面的變革形式，自主經(jīng)營(yíng)體也主要是經(jīng)營(yíng)模式的變革，我們?cè)絹?lái)越多地感受到海爾在經(jīng)營(yíng)管理方式方面變革帶來(lái)的巨大影響力，但是海爾的企業(yè)文化并沒(méi)有更多地被人推崇。而稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的使命是在追求員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)，正因如此，稻盛和夫提出了諸如敬天愛(ài)人、大義使命、六項(xiàng)精進(jìn)等經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)是與稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相輔相成的。

正確看待并應(yīng)用阿米巴

前面提到了羅萊家紡等企業(yè)應(yīng)用阿米巴碰到了諸多問(wèn)題，也分析了阿米巴經(jīng)營(yíng)與包產(chǎn)到戶(hù)、自主經(jīng)營(yíng)體的異同，那么，對(duì)于現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)應(yīng)用阿米巴有何建議呢。

1.阿米巴解決動(dòng)力機(jī)制，戰(zhàn)略模式引領(lǐng)正確方向

企業(yè)一要解決發(fā)展方向問(wèn)題，二要解決動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題，缺一不可。阿米巴強(qiáng)調(diào)人要正確地做事，而對(duì)于做正確的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的導(dǎo)入能夠解決企業(yè)的任何問(wèn)題。邁克爾·波特說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)兩方面決定的，日本企業(yè)更擅長(zhǎng)于第二個(gè)層面即運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)，像精益生產(chǎn)等運(yùn)營(yíng)層面的管理方式為全球企業(yè)管理理論和實(shí)踐都作出了偉大的貢獻(xiàn)，但日本企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略不夠重視，稻盛和夫也認(rèn)為，沒(méi)有比讓員工努力工作更好的戰(zhàn)略了。對(duì)于這點(diǎn)，如果應(yīng)用到現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)，筆者并不認(rèn)同。第一，我們處在一個(gè)變革的全球化時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)等深刻而持久地改變了人們的工作和生活方式，我們要擁抱這種變革；第二，中國(guó)正處在翻天覆地的變化中，一年一變樣，三年大變樣，我們要適應(yīng)國(guó)家的偉大變革；第三，各行各業(yè)正由生產(chǎn)稀缺向供應(yīng)過(guò)度轉(zhuǎn)變，大量中小企業(yè)逐步衰亡，行業(yè)集中度不斷提升，大企業(yè)集團(tuán)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局面正逐步形成，這種情形下，很多企業(yè)家非常迷茫，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是大多數(shù)企業(yè)面臨的重要而緊迫的課題。所以，在這樣大變革的歷史階段，既需要導(dǎo)入阿米巴等提升運(yùn)營(yíng)效率的經(jīng)營(yíng)方式，更要從戰(zhàn)略模式的高度，前瞻性地思考企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。而且，為了防止阿米巴經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)間的割裂，需要以明確的戰(zhàn)略形成企業(yè)內(nèi)部共識(shí)，起到海爾戰(zhàn)略體的作用和效能。

2.欲導(dǎo)入阿米巴，先引入稻盛哲學(xué)，追求員工物質(zhì)和精神兩方面的滿(mǎn)意

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放三十多年的大發(fā)展，中國(guó)社會(huì)物質(zhì)生活已經(jīng)極大豐富了，我們既要教導(dǎo)員工適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，更要引領(lǐng)員工超越這個(gè)時(shí)代，在個(gè)人追求上要適當(dāng)領(lǐng)先于其他企業(yè)。也就是說(shuō)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，在阿米巴效益核算基礎(chǔ)上，給予員工相應(yīng)的物質(zhì)利益獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)畢竟不是生活在真空里，它要面臨著員工在本企業(yè)的收獲與其他企業(yè)的比較，在其他企業(yè)還普遍將經(jīng)營(yíng)效益與個(gè)人物質(zhì)利益簡(jiǎn)單掛鉤的情況下，導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)一定程度上也要體現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)。但同時(shí)，更要在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立正確的價(jià)值觀，弘揚(yáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，如果只是簡(jiǎn)單地給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從赫茨伯格的雙因素理論分析，它只是消除了員工的不滿(mǎn)意，但不能給員工帶來(lái)滿(mǎn)意，這也就是現(xiàn)代中國(guó)人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感卻沒(méi)有同步提升的重要原因。從這點(diǎn)上說(shuō)，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)之前，應(yīng)該先導(dǎo)入稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。3.以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈劃分阿米巴

阿米巴經(jīng)營(yíng)要防止出現(xiàn)只抓一點(diǎn)不及其他，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，只顧自己不顧整體的本位主義出現(xiàn)，更要防止因?yàn)榘⒚装投鴮?dǎo)致內(nèi)部沖突和矛盾。

企業(yè)在劃小核算單元的時(shí)候，最好以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈為原則來(lái)劃分阿米巴，原因是根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域劃分的阿米巴之間關(guān)聯(lián)度小，而價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度大。稻盛和夫在京瓷實(shí)行阿米巴的時(shí)候，就碰到過(guò)這樣的問(wèn)題。京瓷把生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等都當(dāng)做阿米巴來(lái)核算，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)阿米巴和營(yíng)銷(xiāo)阿米巴之間出現(xiàn)矛盾，生產(chǎn)不關(guān)注市場(chǎng)客戶(hù)，只關(guān)注與營(yíng)銷(xiāo)阿米巴的內(nèi)部交易，反而抱怨?fàn)I銷(xiāo)訂單不及時(shí)（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而營(yíng)銷(xiāo)阿米巴抱怨生產(chǎn)阿米巴供貨不及時(shí)，生產(chǎn)價(jià)格高還不如外部采購(gòu)等等。稻盛和夫的做法是取消了營(yíng)銷(xiāo)的阿米巴核算，營(yíng)銷(xiāo)改成提成制了，大家都面向市場(chǎng)客戶(hù)，這樣使得大家的目標(biāo)一致。另外還有一種做法，就是以產(chǎn)品、區(qū)域而非價(jià)值鏈來(lái)劃分阿米巴，正如海爾三原則之一的“端對(duì)端”，在阿米巴內(nèi)從客戶(hù)需求到客戶(hù)滿(mǎn)意形成閉環(huán)，只有大家都面向客戶(hù)，才是一個(gè)沒(méi)有矛盾的、整體利益一致的阿米巴?！觯▉?lái)源：企業(yè)管理雜志網(wǎng)）

第二篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

這一個(gè)多月來(lái)，結(jié)合公司要求，每個(gè)部門(mén)根據(jù)自身情況，組織安排學(xué)習(xí)《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，我們車(chē)間也是如此，當(dāng)拜讀完這本書(shū)，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式：阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、全員共同參與的經(jīng)營(yíng)體制，它把公司分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位，通過(guò)每個(gè)單位自行制定工作計(jì)劃并依靠全員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)，從而進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ)，進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，并且培養(yǎng)一批又一批有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理者，為公司的長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)配力量。可以說(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。

當(dāng)我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，我們也是有一個(gè)個(gè)阿米巴組成的體制，雖然每個(gè)部門(mén)沒(méi)有明確的進(jìn)行獨(dú)立核算運(yùn)行，但也有明確的經(jīng)濟(jì)考核制度及指標(biāo)，現(xiàn)在各部門(mén)也都在進(jìn)行節(jié)能挖潛，這也這是如阿米巴經(jīng)營(yíng)中所說(shuō)的：經(jīng)費(fèi)最小化；不足之處，就是現(xiàn)在員工的智慧和努力還沒(méi)有開(kāi)發(fā)到最大程度，以及員工沒(méi)有真正以主人公的身份為公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，這也是我們作領(lǐng)導(dǎo)的沒(méi)有做好的地方，不過(guò)我們正在盡心盡力，開(kāi)拓創(chuàng)新，集思廣益，想方設(shè)法調(diào)動(dòng)員工的積極性并讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓其共同參與經(jīng)營(yíng)，從而與公司共進(jìn)退，這樣一是可以提高工作能效，二是節(jié)能降耗。

就拿我們質(zhì)檢部門(mén)來(lái)說(shuō)：現(xiàn)在人員緊缺，并且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)下，我們另辟蹊徑，開(kāi)拓創(chuàng)新，制訂了一系列的激勵(lì)措施，并通過(guò)多種渠道鼓勵(lì)員工開(kāi)動(dòng)腦筋，發(fā)揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產(chǎn)和商貿(mào)部做好服務(wù)，并做好公司的眼睛，監(jiān)督和協(xié)助好各項(xiàng)試驗(yàn)項(xiàng)目，為公司的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)；雖然我們?nèi)〉昧艘欢ǔ尚В覀兊娜蝿?wù)還很艱巨，離我們的目標(biāo)還很遠(yuǎn)，加上要上的項(xiàng)目及試驗(yàn)還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設(shè)法努力培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、能力強(qiáng)的檢測(cè)隊(duì)伍，以及努力探索研究新的檢測(cè)工藝，逐步完善各項(xiàng)檢測(cè)工藝，做到數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確，才能夠滿(mǎn)足公司迅速發(fā)展的要求。

我們也一定會(huì)把阿米巴經(jīng)營(yíng)理念深入地融入我們質(zhì)檢部門(mén)的管理當(dāng)中，充分發(fā)揮其作用，身為領(lǐng)導(dǎo)的我們必將會(huì)身體力行，努力提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平及協(xié)作能力，以公司的利益為上，摒棄個(gè)人利益，公平、公正、公開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理，讓全體員工共同參與，充分發(fā)揮其自身價(jià)值，打造一個(gè)強(qiáng)有力的阿米巴。

化驗(yàn)室：徐海濤

第三篇：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀后感

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)之作，他在40年的時(shí)間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀、精辟的語(yǔ)言讓我受益非淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可依葫蘆畫(huà)瓢的照抄照搬，要結(jié)合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際結(jié)合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng)新自己的管理。

長(zhǎng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命。思想上的高度統(tǒng)一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。

通過(guò)閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢(shì)利導(dǎo)?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新;但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的工作。

一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?首先，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹(shù)立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀;要以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn)滴做起，關(guān)愛(ài)員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要達(dá)到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護(hù)，才能充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

管理者要堅(jiān)持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習(xí)和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現(xiàn)形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費(fèi)者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價(jià)值、廠商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵(lì)廣大員工以強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感全身心投入到工作中來(lái)。

稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”;第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”;第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題;合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵(lì)核算機(jī)制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提。

阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機(jī)械地學(xué)習(xí)和模仿，而是要在消化的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們的實(shí)際情況加以總結(jié)、運(yùn)用。

綜述，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考稻盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一定要結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應(yīng)該向稻盛和夫先生學(xué)習(xí)，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，真正地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和企業(yè)的共贏。也是落實(shí)公司管理者關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀的具體表現(xiàn)，更是企業(yè)集團(tuán)快速發(fā)展的重要手段和保障。

第四篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感1

久仰大名，但是初度，感覺(jué)并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)，都是這樣來(lái)做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾是典型的例子，自己對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以，并不是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，是我們很多人理解的有問(wèn)題。

試想，如果僅僅靠讀一本書(shū)，就能拿來(lái)使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)，那商業(yè)也太簡(jiǎn)單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書(shū)就能解決的。一本書(shū)，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開(kāi)啟進(jìn)一步學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，這本書(shū)是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒(méi)有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。

管理咨詢(xún)公司及咨詢(xún)顧問(wèn)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢(qián)請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)管理方式，成就了華為后來(lái)的騰飛，阿米巴管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的增長(zhǎng)。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢(xún)公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司來(lái)實(shí)現(xiàn)管理方式的`改進(jìn)。

在中國(guó)，有盛和墅，準(zhǔn)備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)及相關(guān)管理思維。

實(shí)際上本書(shū)雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒(méi)有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書(shū)中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績(jī)。你對(duì)待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過(guò)的快樂(lè)、充實(shí)和幸福。

有時(shí)候很敬佩日本人，他們對(duì)生活，對(duì)工作，甚至是對(duì)生命充滿(mǎn)著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來(lái)對(duì)待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感2

這應(yīng)該是我第二次讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，距離第一次讀阿米巴快兩年了。第一次讀是在畢業(yè)半年后，作為初入職場(chǎng)的菜鳥(niǎo)，外加公司性質(zhì)的原因，當(dāng)時(shí)的我并未對(duì)阿米巴有很深的感觸。再讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，我已身入私企，和領(lǐng)導(dǎo)談薪酬時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)提到了阿米巴，我的第一反應(yīng)是拒絕，盡管最終我還是答應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)先配合她做出方案，恰逢春節(jié)假期，我再次翻出了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。

第二次讀，算得上精讀。雖然里面的某些知識(shí)對(duì)我而言還是有些晦澀難懂，但我還是在書(shū)中尋找到了一些寶藏，至少于我而言，這本書(shū)值得一讀再讀。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式其實(shí)就是把一個(gè)企業(yè)劃分成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小型組織，每個(gè)小型組織都有一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按單位時(shí)間核算，最大限度的激發(fā)員工的潛力和動(dòng)力，從而使企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)，達(dá)到利潤(rùn)最大化。

首先，要權(quán)責(zé)分明，制度健全。這一點(diǎn)我的感觸比較深，一件很簡(jiǎn)單的事情，因?yàn)闄?quán)責(zé)不明，有時(shí)候找四五個(gè)人還找不到負(fù)責(zé)的人，最終領(lǐng)導(dǎo)一句，如果沒(méi)人負(fù)責(zé)你就暫做著，能者多勞，莫名其妙到了你身上，身心疲憊，要么就是一件事情幾個(gè)人重復(fù)做，浪費(fèi)人力物力。

其次，要重視人才的培養(yǎng)。這一點(diǎn)我覺(jué)得特別重要，培養(yǎng)不是培訓(xùn)，培養(yǎng)人才是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，尤其是銷(xiāo)售型公司，人員變動(dòng)較大，公司花時(shí)間精力培養(yǎng)好的'員工，最終給別人做了嫁衣，一邊招人，一邊流失，陷入死循環(huán)中去。

再者，要有“利他精神”。公司劃分為幾個(gè)部門(mén)，以部門(mén)為小集體形成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，然而，往往很多人會(huì)為了自己團(tuán)隊(duì)的利益，惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致客戶(hù)流失。

然后，要對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)者充分信任、授權(quán)，這一點(diǎn)我不做解釋?zhuān)瑱?quán)利太過(guò)集中和太過(guò)分散都有很大的弊端。

最后，是資產(chǎn)健全管理，資產(chǎn)的健全管理，也意味著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)做依據(jù)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，才能真正意義上實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間核算。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感3

我之前不知道《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，現(xiàn)在讀了這本書(shū)，讓我明白，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個(gè)應(yīng)有的責(zé)任感，就能夠激發(fā)出員工們的激情與熱情?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，形成獨(dú)立的利潤(rùn)中心?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。通過(guò)成本管理，想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)更低，以最少費(fèi)用創(chuàng)造最大價(jià)值，以達(dá)到附加值的最大化。這樣既提高了員工的'成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。

傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費(fèi)用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊(duì)，這才是可以創(chuàng)造的無(wú)限附加值。員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的最大成效。稻盛和夫先生創(chuàng)立的日本京瓷公司的經(jīng)營(yíng)理念是“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。

由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當(dāng)作“自己的公司”，把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關(guān)系不是經(jīng)營(yíng)者與工人的關(guān)系，而是為了同一個(gè)目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識(shí)。所以由此不難看出，一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)往往會(huì)對(duì)員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是現(xiàn)實(shí)全體參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，更要有一套能使全體員工毫無(wú)疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感4

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥遥_(kāi)始熟悉工作的`時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫(xiě)了血書(shū)，提出了強(qiáng)硬的要求――——“如果不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_(kāi)始經(jīng)營(yíng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來(lái)的待遇”的話(huà)，那是在撒謊。所以稻盛說(shuō)“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽(tīng)不進(jìn)去。

最后稻盛先生最后一搏，對(duì)這些年請(qǐng)員工說(shuō)：“你們?nèi)绻杏職怆x開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話(huà)一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：

第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；

第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；

第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

由于稻盛先生在初期對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說(shuō)的常識(shí)，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這類(lèi)全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。

正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感5

這本書(shū)說(shuō)實(shí)話(huà)已經(jīng)買(mǎi)了幾個(gè)月了，也未曾翻過(guò)，但最近我在我服務(wù)的企業(yè)中遇到了很多問(wèn)題，我并不是這企業(yè)的所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務(wù)。我自己這樣想!為了能讓我所服務(wù)的企業(yè)能有一個(gè)更好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問(wèn)題。基于以上原因，我開(kāi)始讀這本書(shū)。

本沒(méi)打算出來(lái)做分享，因?yàn)槲冶臼莻€(gè)不善于表達(dá)的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來(lái)的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻(xiàn)丑。現(xiàn)基于有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對(duì)阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點(diǎn)和補(bǔ)充。

我想我的分享對(duì)各位企業(yè)家們應(yīng)該是也有很多幫助的。

下面我就來(lái)談?wù)?，我?duì)這本書(shū)的總結(jié)和感受。

經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)，可以說(shuō)是車(chē)的兩個(gè)輪子，兩者結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮出巨大的威力。阿米巴經(jīng)營(yíng)的背后有著強(qiáng)大的.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功重點(diǎn)源于他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。我把經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理解為一種企業(yè)文化，也許這樣理解并不準(zhǔn)確，但不影響我們對(duì)它的思考，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也好，企業(yè)文化也好千差萬(wàn)別，曾經(jīng)與前輩討論，其實(shí)一個(gè)企業(yè)里面最核心的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該就是企業(yè)文化。對(duì)于阿米巴的成功來(lái)講，它的核心就是它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，復(fù)制困難就源于此。

它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)描述了作為一個(gè)企業(yè)，作為一個(gè)人，應(yīng)該是一種怎樣的姿態(tài)，以及要達(dá)到這種姿態(tài)而需要遵循的行為規(guī)范。具有普遍性的正確做人的判斷標(biāo)準(zhǔn)。光有還不夠，還需要全體員共同學(xué)習(xí)，共同討論，加深理解并認(rèn)同。其實(shí)這就相當(dāng)于需要企業(yè)里的每一位員工都認(rèn)同這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一樣，大家想一想是不是有點(diǎn)難度呢?稻盛先生在拯救日航的時(shí)候首先干的一件事就是通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)改變員工的思想意識(shí)，說(shuō)白了就是洗腦，進(jìn)行思想教育。

說(shuō)到這，我想各位企業(yè)家朋友需要思考，在您的企業(yè)里的企業(yè)文化是什么?您的企業(yè)文化能不能幫助您使員工為了企業(yè)利潤(rùn)積極的去奮斗?企業(yè)文化是個(gè)看不見(jiàn)摸不著的東西，也許您覺(jué)得它沒(méi)有價(jià)值，不能直接的產(chǎn)生利潤(rùn)。但它對(duì)員工心理的影響確是巨大的，進(jìn)而影響員工的行為，那您說(shuō)員工的行為重不重要呢?

總結(jié)：企業(yè)的健康發(fā)展，需要有強(qiáng)大的，積極向上的企業(yè)文化，并被全體員工所認(rèn)同。

阿米巴經(jīng)營(yíng)讀后感6

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱(chēng)為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見(jiàn)解。

所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥?，開(kāi)始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫(xiě)了血書(shū)，提出了強(qiáng)硬的要求――——“如果不保證我們的'將來(lái)，我們就辭職”?？傻臼⒑头騽傞_(kāi)始經(jīng)營(yíng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來(lái)的待遇”的話(huà)，那是在撒謊。所以稻盛說(shuō)“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽(tīng)不進(jìn)去。

最后稻盛先生最后一搏，對(duì)這些年請(qǐng)員工說(shuō)：“你們?nèi)绻杏職怆x開(kāi)公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話(huà)一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：

第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；

第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；

第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”；

由于稻盛先生在初期對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說(shuō)的常識(shí)，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛(ài)等，這類(lèi)全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。

正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。

第五篇：阿米巴經(jīng)營(yíng)心得

稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)心得

小結(jié)一下，其實(shí)是做了三件事情：績(jī)效→更績(jī)效 人才培養(yǎng) 員工激勵(lì)

另外重要經(jīng)營(yíng)手法：

1、時(shí)刻調(diào)整組織，優(yōu)化組織

2、定價(jià)公平、公正

3、領(lǐng)導(dǎo)是公正的裁判，裁判的依據(jù)就是正確的做人原則

4、讓德才兼?zhèn)?，?duì)工作充滿(mǎn)熱情的人成為領(lǐng)導(dǎo)

5、不斷從外部引進(jìn)能力與人品兼?zhèn)涞娜瞬?/p>

6、根據(jù)職能設(shè)立組織，并明確職能

7、單位時(shí)間核算制，解決了部門(mén)之間協(xié)作的問(wèn)題?？臻e的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門(mén)的總時(shí)間就會(huì)減少，接受支援部門(mén)的總時(shí)間就會(huì)增加。整體上是有效地利用了時(shí)間。

8、一一對(duì)應(yīng)原則：物資和票據(jù)一一對(duì)應(yīng)

9、雙重確認(rèn)原則

10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標(biāo)

11、肌肉型經(jīng)營(yíng)原則：消除任何不能產(chǎn)出利潤(rùn)的庫(kù)存和設(shè)備等多余資產(chǎn)。

12、玻璃板、般透明的經(jīng)營(yíng)原則

制定目標(biāo)→分解月度目標(biāo)，通過(guò)確定目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一方向，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃等，都和我們現(xiàn)在推進(jìn)的績(jī)效管理不謀而合。

總結(jié)：

1、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)先行

2、阿米巴小單位核算經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了：靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、追求效率、人才培養(yǎng)、績(jī)效考核、員工激勵(lì)、成本控制等。

今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航的CEO。我很奇怪日航為何會(huì)選擇一個(gè)如此高齡的老人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份重任。

簡(jiǎn)單了解之后，便對(duì)稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時(shí)間他創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。

稲盛和夫在接手日航后說(shuō)：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的一整套現(xiàn)場(chǎng)調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神的會(huì)計(jì)體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)的閱讀，才對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)他處處沖在第一線(xiàn)，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說(shuō)是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開(kāi)始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無(wú)與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項(xiàng)工作做到極致。

綜合幾個(gè)因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨(dú)立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實(shí)在日語(yǔ)中阿米巴又稱(chēng)變形蟲(chóng)，變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達(dá)到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

京瓷公司就是運(yùn)用這個(gè)模式經(jīng)營(yíng)的一個(gè)成功范例。整個(gè)公司由3000多個(gè)“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個(gè)“阿米巴”指的是工廠、車(chē)間中形成的最小的工作單位，指的是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。

這樣一個(gè)訂單來(lái)了，三五個(gè)人，二三十個(gè)人，甚至100多個(gè)人，組成一個(gè)行動(dòng)組(項(xiàng)目組)，由這個(gè)小組獨(dú)立開(kāi)發(fā)、落實(shí)生產(chǎn)、再交付客戶(hù)。這個(gè)過(guò)程完結(jié)，這個(gè)組織也就解散了。一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎(chǔ)。阿米巴組織可以使每個(gè)人最大限度地接近一線(xiàn)，減少了層級(jí)官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的項(xiàng)目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤(rùn)中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個(gè)獨(dú)立核算的阿米巴來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和知名度。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模能夠快速地?cái)U(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了。所以今年伊始，我們就要求以各個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個(gè)都項(xiàng)目當(dāng)做一個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要有獨(dú)立核算的意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。

由于阿米巴這種經(jīng)營(yíng)模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來(lái)效仿在自己的企業(yè)里實(shí)施阿米巴。對(duì)此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的“經(jīng)營(yíng)訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項(xiàng)制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

比如說(shuō)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營(yíng)者的我個(gè)人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實(shí)的道理。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對(duì)此，我希望每一個(gè)有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來(lái)認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條使得興業(yè)源能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我也真誠(chéng)希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財(cái)富，價(jià)值和快樂(lè)，真正地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共贏。

學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗(yàn)，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索，完全靠自己的試探，盡管自己的印象會(huì)很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，容易走彎路，付出的代價(jià)勢(shì)必會(huì)很高。英文有個(gè)詞，叫 Learning Curve，學(xué)習(xí)曲線(xiàn)，我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線(xiàn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，其中講到這企業(yè)建立阿米巴組織的必要性，很重要的一點(diǎn)是讓員工有參與感，有自我認(rèn)同和成就感，都成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，最終形成一個(gè)員工和企業(yè)緊密地綁在一起，從而消除勞資雙方的對(duì)立，又能最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性。

企業(yè)部門(mén)能成為一個(gè)阿米巴組織的條件是：

1.該部門(mén)或單元能夠做到財(cái)務(wù)上的獨(dú)立核算；

2.該部門(mén)有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，或職能；

3.該阿米巴組織的建立能使得公司的大政方針得以貫徹和執(zhí)行，而不是相反。

上述條件是將企業(yè)內(nèi)部能成為一個(gè)阿米巴的條件，或者將組織細(xì)分的條件。但從宏觀上講，在中國(guó)是否合適推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式呢？

稻盛和夫講到了企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，必須具備一定的條件的。比如員工有比較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，能夠遵循“做人何為正確”的價(jià)值判斷。企業(yè)必須有“應(yīng)在追求全體員工的物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念，全體員工必須有公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等價(jià)值觀。企業(yè)如果具備這些，推行什么都沒(méi)問(wèn)題了，不是嗎？ 那么說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒(méi)有上述的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營(yíng)就缺乏了成功的條件。