第一篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)感想

班級：12級人力資源2班

姓名：敖登格日樂

《組織行為學(xué)》學(xué)習(xí)感想

通過對《組織行為學(xué)》的學(xué)習(xí)，使我了解到組織行為學(xué)是研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其客觀規(guī)律，提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用，人們從事工作的心理活動和行為反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。它采用系統(tǒng)分析的方法，綜合運用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、生理學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和政治學(xué)等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對人的行為預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)。組織行為學(xué)研究的終極目標(biāo)是組織績效的提升，而組織績效的提升有賴于管理者對組織中個體及群體行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力的改善，所以，個體及群體行為規(guī)律就是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)。

《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程，它是管理科學(xué)中一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科之上的學(xué)科，本人在工作中作為一名管理者，通過對該課程的學(xué)習(xí)，體會到對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助，并能使管理層合理的實用人才，改善人際關(guān)系，增強團隊的凝聚力，提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善管理層與員工的關(guān)系，更好的有助于團隊的發(fā)展和公司的發(fā)展。

人際關(guān)系在組織管理中至關(guān)重要。“人生不能無群”，世界上任何人都不是孤立存在的，總要與他人結(jié)成一定的關(guān)系，從呱呱墜地那天起，人就逐漸地被固定于各種關(guān)系中，與父母、兄弟姐妹的關(guān)系，與同伴、朋友、老師的關(guān)系，與同事、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等等，人就是在這樣一張由關(guān)系結(jié)成的大網(wǎng)中生活的。世界上只要有人就會有人際關(guān)系的存在。人際關(guān)系是任何組織和群體存在的基本特征。美國卡耐基工業(yè)大學(xué)的學(xué)者曾對一萬個人的個案記錄進行分析，發(fā)現(xiàn)智慧、專門技術(shù)、經(jīng)驗只占成功因素的15%，其余85%的因素取決于良好的人際關(guān)系。人際關(guān)系對于群體凝聚力、工作效率，對于組織的決策、目標(biāo)的達成，對于個體身心健康、事業(yè)的成敗等諸方面均具有不可忽視的影響。

人際關(guān)系在公共組織中的重要作用表現(xiàn)為：

1、人際關(guān)系影響公共組織的氛圍和凝聚力。在具有良好和諧人際關(guān)系的公共組織中，組織成員感情融洽，能夠開誠布公地進行溝通，心理上十分貼近，組織的凝聚力很高。而在人際關(guān)系不和諧或緊張的公共組織中，人們之間相互猜疑、戒備、敵視、爭權(quán)奪利、拉幫結(jié)伙，這樣的公共組織氛圍常常使人感到情感壓抑、不舒暢，公共組織也很難形成凝聚力，組織成員的士氣低落。

2、人際關(guān)系影響組織成員的工作滿意感和身心健康。與他人建立良好的人際關(guān)系是人們的基本需要。在合作、友好、支持性的人際關(guān)系氛圍中工作，會增強組織成員的工作滿意感，使他們心情舒暢，身心健康。相反，在缺乏良好人際關(guān)系的公共組織中，組織成員會感到壓抑，表現(xiàn)得敏感和自我防衛(wèi)，導(dǎo)致心理失衡，誘發(fā)各種身心疾病，工作滿意度和幸福感都會降低。班級：12級人力資源2班

姓名：敖登格日樂

3、人際關(guān)系影響公共組織工作效率和目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的人際關(guān)系有利于信息的溝通和人與人之間的合作。心情愉悅、相互融洽，會促進組織成員工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而大大提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。反之不良的人際關(guān)系則會在信息溝通中起到阻力作用，組織成員之間難以合作，無法使組織這部機器順利運轉(zhuǎn)，從而影響工作效率的提高及組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

有效的溝通是改變?nèi)穗H關(guān)系的重要手段。溝通的基本過程就是信息的發(fā)送者將信息進行編碼，通過信息溝通的渠道傳遞給信息的接收者，信息的接收者在接收信息時要對信息進行解碼，而且往往要對發(fā)送者進行反饋。溝通主要有以下作用：

1、獲取信息。溝通是信息傳遞的基本方式。在各類群體和組織的工作和實踐中，溝通為群眾提供了工作的方向、資料、情報和知識等外部環(huán)境信息。

2、增進了解。溝通使人們在獲取信息的同時，也增進雙方的相互認識和了解。在一個群體或者組織中如果缺乏溝通，便容易使彼此產(chǎn)生神秘感、危機感和恐懼感，人們之間互相猜忌、防范，形成許多的隔閡、誤解、分歧或矛盾。

3、傳遞組織文化。組織和群體中的一些正式的規(guī)則、制度等要得到成員的了解和遵守，往往需要通過各種正式的通道進行溝通和傳遞。

作為一名從事人力資源管理的管理者來說，通過這門課程，更使我覺得提出問題、規(guī)劃、決策、執(zhí)行、檢查，這是作為一個管理者需要用清晰的思維把握好的，是基礎(chǔ)，為管理者對一個問題或者活動做出決策、資源的分配、指導(dǎo)別人的活動從而使工作目標(biāo)以高效的、合理的方式完成，在整個管理過程中，管理者的職能就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。通過周密，詳細的方案設(shè)計，布局承擔(dān)任務(wù)的擔(dān)當(dāng)者，如何把任務(wù)進行分類，做出怎樣的決策，都應(yīng)該組織好，從而體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)的能力，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)管理的決策水平。

《組織行為學(xué)》是一種文化，一種魅力，是一種激勵的體現(xiàn)。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位、公司中非常重要的手段。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

《組織行為學(xué)》是以激勵為核心，強調(diào)團隊協(xié)作的精神。從課程學(xué)習(xí)過程中，理解了激勵和管理目標(biāo)，工作設(shè)計和職業(yè)生涯規(guī)劃和建立有效的獎懲體系的重要作用，激勵能夠鼓舞教職員工，提高素質(zhì)，增強組織凝聚力，本人看來，在一個組織中，激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。

《組織行為學(xué)》是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，是溝通的藝術(shù)。在溝通的時候我們要做到四點：聽、看、問、說。要學(xué)會傾聽，考慮對方的需求點，分析說話的語氣所要表達的意思，分析心理，讓對方感覺你很尊重對方。要觀察當(dāng)事人說話的神情和手勢、身體動作、眼神等，最主要的是聽懂對方所要表達出來的意思問，往往是當(dāng)局者迷旁觀者清，從一些客觀的方面循序漸進的問些關(guān)鍵的問題，所有都做完了，就根據(jù)以上的觀察說一些對方需要的話。說話要注意自己的身份、語氣等。在溝通中包括對上級、與平級和對下級的溝通。對不同的對象有同的溝 班級：12級人力資源2班

姓名：敖登格日樂 通技巧。在溝通的時候要擺好自己的位置，做好自己的工作，在遇到意見相同的時候要強烈的反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的意見，意見有些差異時首先要表示贊同上級的意見，再添加自己不同的意見，在持相反意見的時候不要當(dāng)場頂撞或者否認領(lǐng)導(dǎo)的意見，要耐心聽完，用引申式的方法說出自己的想法，當(dāng)然還要考慮好當(dāng)時的場景。在與對平級溝通的時要彼此尊重,從自己先做起.要在自己的立場也要考慮到對上的立場，了解情況，在合適的時候闡述自己的觀點，知己知彼達到上方都想要的結(jié)果。與下級溝通時:先不著急說，聽對方想說什么，多說小話,少說大話，不要講些空洞的口號和什么規(guī)章制度，語氣要和藹親切。對提出來的意見要虛心接納，對于有錯的先批評在曉之以情，動之以理。

綜上所述，在經(jīng)濟全球化的今天，組織中個體的復(fù)雜性和來源的多樣化，如何跨文化管理將是管理者面臨的最重要的挑戰(zhàn)之一。當(dāng)今的管理理念較以前也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，最大限度的激勵、激發(fā)成員的積極性、創(chuàng)造性，逐步使成員獲得更多的權(quán)利，使其參與到組織的決策與管理過程中來。在以后，人員的活化性將越來越受到人們的關(guān)注，要讓成員感到自己很重要，使他們在工作環(huán)境中可以愉快的工作，回家之后也可以有愉快的心情，這些可以更好的發(fā)揮出成員的自身潛力，這些，從某方面來講，將比賺多少錢有更加深遠的意義。人在組織中地位的不斷提高，人的價值也會因此得到不斷的提升。

第二篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)感想

談?wù)劇督M織行為學(xué)》學(xué)習(xí)的一點體會

自己的工作本身就是管理，說管理即談到“人”，談到“人”即想到行為，而行為的目的又是為了組織，由此見，組織行為學(xué)實在是一門實用的科學(xué)，帶著排疑解惑的心情參與到課堂中去，可一學(xué)完，突然讓我對此有個說法，有個概念，想了許久，實在自覺說不好，說不圓，說不周全。因為這是一門讓人容易入手的科學(xué)——講來講去它就是身邊的那些事；這又是一門極難理順的學(xué)問——身邊的那些事分細了不是、合多了又不是。初學(xué)這樣的學(xué)問，實在不是啟人心智，而是把人心攪得更糊、拌的更亂、倒置的抹都抹不開，讓你不知道該怎樣去下手，讓你不知道怎樣去看透，因為一切都好像不是原來的一切，一切都變的更加復(fù)雜；可是又讓你產(chǎn)生了這樣一種感覺，感覺模模糊糊，所有可分析的點都勻勻稱稱放在那里聚成一團，可這一團中似乎有一條線，彎彎曲曲，把每一個點連在了一起，這種感覺，真是難以琢磨，卻真是妙不可言。

就好像在用人之道的分析上，在決策點的概括上，在群體管理的講解上，每一點都排列的井然有序，每一個層次都面面俱到，讓你明白事情原來是這樣的，變化原來可以像這樣自由的。當(dāng)把每一個問題都放在那里的時候，在腦海顯現(xiàn)出來的不僅僅是一個個機械排列的問題，而是一條串聯(lián)的線，可以突然蹦出現(xiàn)實工作中的一兩個點子，一兩個解決的辦法。

比如公司正在搞的績效考核辦法的改革和修訂，本意是把企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)作為驅(qū)動，把設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)作為載體，通過

采用一些管控辦法和訂立幾個操作環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對各層各類人員工作績效的衡量、監(jiān)督、指導(dǎo)及獎懲，以調(diào)動全員積極性、發(fā)揮各崗位優(yōu)勢，進而提高整個公司的績效水平?？墒菍嵤┑淖詈螅镜哪繕?biāo)并沒有像預(yù)計的那樣被逐層分解，人員的積極性沒有和想象中那樣被充分的調(diào)動起來，工作的進程也沒有完全按原先設(shè)計的軌道前進。仔細想來，或許是因為社會大環(huán)境不合適，亦或員工技能與績效目標(biāo)制定不匹配，再或績效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到課件中的這句時——阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效的溝通，我的心有一種豁然的感覺。

按著這個思路走不難想到，社會大環(huán)境是組織和個人同樣需面臨的不為任何人左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；員工技能是員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；績效制度是組織目標(biāo)達成的手段、辦法，也是客觀因素，在一定程度上我們能通過分配有限資源來改變。而最難的是什么呢？是怎么把制定好的這一切有效的應(yīng)用在“管理人”和“被管理人”中間。因為只有“人”是最具有主動性、能動性的因素；只有“人”的主動性、積極性提高了，“管理人”和“被管理人”的思想統(tǒng)一了，企業(yè)的目標(biāo)和“人”的目標(biāo)一致了，績效管理的體系才能更完善，企業(yè)的凝聚力和動力才能同時相聚到發(fā)展的軌道上來，對于目標(biāo)的達成更能有事半功倍的成效。

而怎么去把制定好的目標(biāo)、制度有效的應(yīng)用在“管理人”和“被管理人”中間呢？孫非老師告訴我們——有效的溝通。溝通得當(dāng)，可

以減少重復(fù)、低效、錯誤的工作，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量，可以對員工起到激勵、鼓舞的作用，有效地保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。我認為，做到有效的溝通，企業(yè)應(yīng)在“效”字下功夫：

1.針對企業(yè)各層管理人員、員工導(dǎo)入組織關(guān)系概念，樹立關(guān)系溝通意識。現(xiàn)在，績效管理這一系統(tǒng)工具已廣泛應(yīng)用于各企業(yè)的管理體系當(dāng)中，但是從企業(yè)的高級管理人員、部門管理人員到員工，幾乎都只是片面的從達成任務(wù)指標(biāo)的角度出發(fā)，各自為政，缺乏長遠性、戰(zhàn)略性和大局觀，而要改變這一現(xiàn)狀，就必須對組織內(nèi)部人員進行溝通意識的導(dǎo)入，樹立組織目標(biāo)實現(xiàn)是需要各部門相互協(xié)作這一概念，使組織內(nèi)部管理人員深刻領(lǐng)會組織協(xié)作關(guān)系對組織系統(tǒng)功能發(fā)揮的重要作用。拿我公司績效管理體系的建設(shè)來講，從績效目標(biāo)的定位到績效指標(biāo)的制定、考核，都是經(jīng)過人力資源、生產(chǎn)能耗、技術(shù)質(zhì)量、技改裝備等部門數(shù)十次的討論、修改，再放到經(jīng)營計劃部門進行全面預(yù)算，從而制定當(dāng)年的績效指標(biāo)。經(jīng)過這樣的一系列操作，不僅可以使各層次、各部門管理人員打破各自為政的狹隘意識和觀念，更有益于公司整體戰(zhàn)略與績效目標(biāo)的鋪展，使當(dāng)年的績效水平維持在一個較公平、較規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)上，極大的促進了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)、企業(yè)戰(zhàn)略的布局。

2.在溝通的基礎(chǔ)上，按照部門業(yè)務(wù)組合類別進行工作分析，繪制組織關(guān)系圖、目標(biāo)分解圖。還是接上文我公司績效管理體系建設(shè)的論述，在各部門的溝通協(xié)作下，在各項績效指標(biāo)均已制定的前提下，如何使績效制度順暢的執(zhí)行下去，如何使各部門的業(yè)務(wù)、職能真正地納

入到組織績效管理系統(tǒng)當(dāng)中去？這就驅(qū)使我們要在各職能部門、生產(chǎn)單元的宏觀業(yè)務(wù)關(guān)系上進行梳理，在企業(yè)績效目標(biāo)的分解上進行分析，以明確各管理層次與各部門的工作范圍，形成層次分明的組織工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖、組織目標(biāo)分解圖。而這些范圍、關(guān)系、目標(biāo)分解是否科學(xué)合理，是必須通過各管理層次間、不同部門間不斷的溝通并付諸實踐，并在實踐中不斷改進才能順利實現(xiàn)。在這一環(huán)節(jié)部門間的溝通主要是業(yè)務(wù)上的協(xié)作與協(xié)同，從組織績效實現(xiàn)的最佳路徑來探討、交流，來明晰彼此的職責(zé)邊界與權(quán)責(zé)邊界，并考慮需要彼此協(xié)作的地方與環(huán)節(jié)。

3.以企業(yè)價值觀為指導(dǎo)，樹立系統(tǒng)的溝通文化，建立全通道的溝通機制。仍以我公司績效管理體系的建設(shè)說明，當(dāng)企業(yè)的績效目標(biāo)已經(jīng)確立、績效制度已經(jīng)制定、部門關(guān)系也已清晰，下階段最重要的工作則是執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成的基礎(chǔ)在于各部門的執(zhí)行力，而樹立系統(tǒng)的溝通文化，將使組織內(nèi)的信息得到最大限度的共享，使員工的活性得到較大的釋放，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)更為積極。相應(yīng)的，在組織各層次間建立全通道的溝通機制，會使任意一個執(zhí)行行為、分解目標(biāo)都放到一個統(tǒng)一且相對公正的平臺上來。當(dāng)對分解目標(biāo)的執(zhí)行行為出現(xiàn)偏差時，可能在獨立的部門間是一個看不到的盲點（因習(xí)慣、理解等原因造成的差異），但當(dāng)這樣的行為放到更為開放的平臺上時(溝通機制越暢通，平臺越大)，將更有益于產(chǎn)生積極、有效的解決方案，最大限度的使企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的軌道上來。同時，系統(tǒng)的溝通文化將拉近高級管理人員、一般管理人員和員工之間的距離，使

組織內(nèi)部處于一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，為企業(yè)目標(biāo)的執(zhí)行營造安全的環(huán)境；全通道的溝通機制將管理信息、管理反饋信息在管理層和執(zhí)行層之間反復(fù)的傳遞，為企業(yè)目標(biāo)的執(zhí)行不斷輸送新鮮的血液。

4.量化溝通指標(biāo)，固化溝通程序，完善績效管理體系。組織內(nèi)部通過反復(fù)的實踐、溝通、實踐，以磨合各部門之間交叉行為、職責(zé)邊界的同時，還應(yīng)通過量化溝通指標(biāo)的方法，使企業(yè)上下保持在一個持續(xù)溝通狀態(tài)；通過固化溝通程序的方法，把不斷出現(xiàn)的問題及經(jīng)過檢驗的解決措施及時修訂到企業(yè)管理程序中。將溝通的形式和重要性用量化指標(biāo)、固化程序的方法加入到績效管理體系中去，比如量化溝通培訓(xùn)的次數(shù)、標(biāo)定組織專題討論的頻率、定期舉辦年終優(yōu)秀人物報告會等，從績效反饋報告、溝通型組織構(gòu)建經(jīng)驗匯總、部門員工焦慮度評估分析報告等結(jié)論中得到溝通的結(jié)果，并量化為幾個層次（如A、B、C、D）進以考核部門溝通型組織的建立情況，從考核層面上提高管理人員對溝通重要性的認識，進而形成組織處事原則、組織公民行為，完善績效管理體系，真正支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.在有效溝通的基礎(chǔ)上，構(gòu)建長效的企業(yè)發(fā)展循環(huán)機制。當(dāng)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)已確立，績效制度已制定，各部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)已明確，信息傳遞的渠道已暢通，下一步就應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建長效的循環(huán)機制——PDCA環(huán)。PDCA環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，在溝通渠道暢通的基礎(chǔ)上，對已處理問題的結(jié)果進行總結(jié)，成功的經(jīng)驗加以肯

定并適當(dāng)推廣，更為有效的程序定以標(biāo)準(zhǔn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。P、D、C、A這四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。而這個循環(huán)構(gòu)建的基礎(chǔ)是我們從上文逐漸梳理下來了這個有效果、有效率的溝通機制。只有通過組織內(nèi)部不同部門、不同層次、不同人員、不同績效行為間不斷的溝通并付諸實踐，并有一個長效的機制使這些實踐得到反復(fù)的改進，組織的創(chuàng)新能力才能得到有效提升，組織績效的實現(xiàn)才能找到最佳路徑，企業(yè)的發(fā)展才能適應(yīng)不斷變化的外部大環(huán)境。

曾經(jīng)看過一則故事：一把鋼鑄的大鎖掛在鐵門上，粗壯的鐵桿費了九牛二虎之力還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我力氣這么大，卻怎么也打不開，而你一個小不點卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心?！?/p>

無論對于管理者，還是被管理者，都應(yīng)力圖成為一把心靈的鑰匙，人與人之間的溝通，應(yīng)該是為君子的一種品質(zhì)，為勞動者的一種職業(yè)素養(yǎng)。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造企業(yè)發(fā)展競爭力。有句俗語，叫做“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句話是指在一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的。但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有方向明確的車頭（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)）之外，還應(yīng)該有動力強勁的馬達（績效制度），材質(zhì)堅韌的車輪（執(zhí)行力），貫穿前后的車皮（信

息通道），可高速運行的軌道（循環(huán)機制），只有這些條件全部具備且運行良好，企業(yè)才能像火車一樣在目標(biāo)的引領(lǐng)下，高速行進在發(fā)展前進的道路上。

第三篇：組織行為學(xué)學(xué)習(xí)感想

學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后。結(jié)合各種資料、實例，就其中的激勵機制與行為影響談幾點自己的體會。

《組織行為學(xué)》是一門十分實用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。

學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

一、對激勵機制的概述

《組織行為學(xué)》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。

所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

二、激勵機制在團體中的具體應(yīng)用實例

國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我就本人搜集的幾個具體例子對此進行闡述。

這是國外和國內(nèi)兩個比較著名的公司所運用的激勵機制。它們很好地體現(xiàn)了激勵機制在具體工作中的應(yīng)用。在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》之前，我是一向不去注意這些例子的。但現(xiàn)在通過這兩個例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵機制的要點。

第一個是GE公司的員工激勵機制。GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：?我不喜歡這個想法，但那個主意非常好?。這樣的交流更有創(chuàng)意?！?/p>

在今天GE的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。

接下來要談的是聯(lián)想集團。它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹?。?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實例。

三、領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響

我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴(yán)重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。

我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領(lǐng)導(dǎo)為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當(dāng)有部分員工知道他的過去后，領(lǐng)導(dǎo)就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進過監(jiān)獄?而對他產(chǎn)生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。”

而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應(yīng)了“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

一次，他在上班時間玩牌。這是僅有的一次，可恰好被領(lǐng)導(dǎo)看到。當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)本身心情就不好，立刻對他批評起來。他有些不服氣，頂了幾句。一來二去，雙方就大吵起來?；蛟S是氣昏頭了，領(lǐng)導(dǎo)突然冒出一句“你這個死不悔改的勞改犯！”。頓時，現(xiàn)場氣氛一下子就凝固了。當(dāng)時周圍有很多人，可謂 “大庭廣眾”，包括那些不知道他進過監(jiān)獄的員工。他的臉色立刻就發(fā)白了。然后猛地從一旁抽出一空心鐵棍，往領(lǐng)導(dǎo)腦門劈去。幸虧領(lǐng)導(dǎo)閃得快，躲過此劫。而鐵棍劈在欄桿上，已斷成兩截。眾人忙將他勸住……

從此，無論如何開導(dǎo)，他在工作上再也不像原先那么勤懇了。做事待人也變得吊兒郎當(dāng)。終于有一天又進了監(jiān)獄……

人是經(jīng)濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。對這個事例來說，盡管那位青年工人本身心理也有一定缺陷，但關(guān)鍵因素——領(lǐng)導(dǎo)的言行是不可忽視的。一次不恰當(dāng)?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。這是激勵機制中“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行”對個體影響的一個活生生的反例。

管理層的表率行為確是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。

這就是我要說的第二個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！

公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場大火將其辛苦經(jīng)營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。

特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)階層的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。實質(zhì)上，以上領(lǐng)導(dǎo)者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當(dāng)然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體?？磥?，在實行激勵原機制中，對于語言、行為的暗示，若

無法很好地把持，所導(dǎo)致的后果確是相當(dāng)嚴(yán)重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。

四、總結(jié)

以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制至關(guān)重要。需多參照他人的實例，結(jié)合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。

這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學(xué)》的體會吧！

第四篇：組織行為學(xué)感想

組織行為學(xué)感想

新的一學(xué)期，我接觸到一門新的課程組織行為學(xué)。這門課是對之前學(xué)習(xí)的管理學(xué)的擴充與深化。在學(xué)習(xí)到這門課后，我對資源管理的部分知識有了新的理解，并且增加了新的知識。認識到組織中所包含的各個部分對整體的影響，雖然它們在我們生活中是普遍存在的，但歸咎到整體，它們所發(fā)揮的意義又是不同的。

在學(xué)習(xí)中，我發(fā)現(xiàn)之前我所了解的關(guān)于激勵理論的是少之又少。我所認為的激勵只是別人以不同的方式鼓勵，激發(fā)一個人的斗志。在這本書組織行為中，我不僅僅從了解到激勵這一理論的基本知識，還知道了一些相關(guān)的論點與論據(jù)。首先，學(xué)習(xí)了激勵理論相關(guān)的基本概念。關(guān)于激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。而為了達到激勵的目的，設(shè)置目標(biāo)是必須符合一些條件：1）設(shè)置目標(biāo)的目的，不僅是為了滿足組織成員的個人需要，最終還是有利于完成組織目標(biāo)。因此在設(shè)置目標(biāo)的時候，必須將組織目標(biāo)納入其中或者將組織行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動，使成員只能在完成組織目標(biāo)后才能達到個人的目標(biāo)。若沒有組織目標(biāo)，沒有目標(biāo)導(dǎo)向行動，盡管滿足了成員的需要也不能稱之為激勵。2）目標(biāo)的設(shè)置必須是受激勵者所迫切需要的。已經(jīng)滿足了的需要不可能激發(fā)動機或激發(fā)出來的動機強度不高。3）目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，應(yīng)該是通過努力可以達到的，而不努力而不達到的。4）設(shè)置目標(biāo)最好讓下級參與討論，這樣不僅可以使目標(biāo)定得合理，還有助于對目標(biāo)導(dǎo)向行動的深刻理解，同時滿足了職工參與感，使職工工作更加努力。

在學(xué)習(xí)激勵理論中，人們所激發(fā)的潛能是為了達到規(guī)定的目標(biāo)，并且滿足需要。因而在這理論中人們傾向于研究人們的需要。正因為需要，才能創(chuàng)設(shè)出滿足人們的條件。激勵的實質(zhì)在于滿足人們的需要，促使其按組織所需要的方式行事，因此激發(fā)動機，調(diào)動人們的積極性。從激勵理論中而延伸的需要理論，是現(xiàn)在社會上普遍所關(guān)切的。各個層次的，不同階層的人們需要時不一樣，因而對他們所用的激勵方法又是不同的。在人們所研究的需要理論中，以馬斯洛的需要層次理論是最著名的。馬斯洛的需要理論有三個要點：1,人類的多種需要分為五個層級，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。其中生理需要時人類生存最基本的需要，安全需要是保障人事安全等的需要，社交需要是友誼、結(jié)社、是歸屬，尊重需要是自尊和被人尊重的需要，自我實現(xiàn)需要是要實現(xiàn)個人的理想、抱負，最大限度的發(fā)揮個人潛力并獲得成就，實現(xiàn)自我價值。2 這五種需要之間的遞進規(guī)律，人的需要遵循遞進規(guī)律，在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要強度不會很大，更不會成為主導(dǎo)的需要。當(dāng)層次的需要獲得相對的滿足之后，下一代較高層次的需要就占了主導(dǎo)地位，成為驅(qū)動行為的主要動力。3 認得需要的個體差異性 由于隔熱板的需要結(jié)構(gòu)發(fā)展的狀況不同，這五種需要在體內(nèi)形成的優(yōu)勢位置也不同，但是任何一種需要并不因為高層次的需求獲得滿足而自行消失，只是對行動的影響比重減輕而已。此外，當(dāng)一個人的低級和高級需要得到滿足時，人們往往會追求高級需要，因為高級需要更加有價值，只有當(dāng)高級需要得到滿足時，人們才會具有更加深刻的幸福感和滿足感。

在學(xué)習(xí)了馬斯洛的需要層次理論后，更深層次的知道人們的行為，那是一個遞進的規(guī)律，它是一個比較科學(xué)的而理論框架，使我進一步剖析了人類從低級到高級的發(fā)展形式。而在與馬斯洛理論不同的基礎(chǔ)上，赫茲伯格的雙因素理論更加深化了激勵理論。它們的理論是兼容并蓄的。雙因素主要包括保健因素和激勵因素。在他的理論中，向 我們展示了一個事實：采取了某項激勵措施后并不一定就帶來滿意，更不等同于勞動生產(chǎn)力就能提高。同時，要調(diào)動人們積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，對人精神的鼓勵。他們的理論學(xué)廣泛用于現(xiàn)今的企業(yè)中，在我所了解中，各個企業(yè)采取不同的措施激發(fā)員工的才能，提高積極性。但是還存在一些問題，所采用的措施是否真的能起到激勵，也可能會導(dǎo)致消極影響。在未接觸到組織行為學(xué)這一門課時，對激勵這一方式只是知道最基本的。甚至認為在采取一些措施，滿足人們的需求后，激勵便能起到鼓舞的效果，不曾想到這一激勵的方式會不會起到反效果，嚴(yán)重忽視了這一方面，忽略了事物存在的兩面性。它還從心理、物質(zhì)、精神等方面進一步的詮釋了激勵這一理論，使我受益良多。

第五篇：組織行為學(xué)感想

組織行為學(xué)作業(yè)

組織行為學(xué)

學(xué)生在學(xué)習(xí)了由教授主講的《組織行為學(xué)》后，感觸頗多。首先老師的授課深入淺出，課堂氣氛活躍，能夠抓住學(xué)生求知的心理，在和我們交流的時候絲毫沒有距離感，而且還會教給我們許多關(guān)于如何做事、如何做人的建議，使我受益匪淺。作為管理科學(xué)中的一門交叉學(xué)科，《組織行為學(xué)》以個體行為、群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為和組織行為為研究對象，并將這些行為和管理聯(lián)系到一起，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。結(jié)合研究生的具體學(xué)習(xí)生活和工作，從以下部分

1.如何正確的面對工作壓力和挫折

工作壓力是組織中的一個重要問題，處理得不好，就會對個體產(chǎn)生挫折，降低工資績效。因此了解工作壓力、挫折產(chǎn)生的原因、后果以及應(yīng)對措施，對做好管理工作，調(diào)動人的積極性，有著極大的意義。

進入研究生階段，我們的壓力主要來自畢業(yè)和就業(yè)兩個方面。首先，管經(jīng)院對畢業(yè)的要求是至少在符合昆明理工理工大學(xué)要求的C類核心期刊發(fā)一篇文章，并且能夠順利完成碩士論文答辯；如果能在昆明理工理工大學(xué)要求的B類核心期刊發(fā)一篇文章，可以提前半年畢業(yè)，即兩年半畢業(yè)；如果能在B類核心期刊發(fā)表兩篇及以上文章的學(xué)生，可以申請兩年畢業(yè)。對我們而言，是否能夠順利畢業(yè)，寫論文的數(shù)量和質(zhì)量是對我們一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！研一的學(xué)習(xí)生活已經(jīng)進入尾聲，但是我的論文進展情況卻很不順利。主要問題包括以下兩個方面：第一不知道寫什么。我的專業(yè)是教育經(jīng)濟與管理，寫論文的方面相對較寬，涉及教育、經(jīng)濟和管理的內(nèi)容均可?？烧怯捎趯懽鞣秶膶拸V，導(dǎo)致我在擬定題目的時候無從下手。后來選擇了自己感興趣的方向，擬定了題目，在和師兄交流的過程中卻發(fā)現(xiàn)題目不夠新穎，內(nèi)容的創(chuàng)新性不高。第二，不知道怎么寫，在寫論文初期，我閱讀了大量的文獻，后來發(fā)現(xiàn)在自己實際的寫作過程中，還是摸不著頭腦，清楚寫作的思路，而且整篇文章連貫性不高。我想這些問題應(yīng)該是每位學(xué)生在寫論文中都會遇到。但是如何解決論文帶給我們的壓力呢？除了個人通過時間管理法、增強體育鍛煉，進行放松訓(xùn)練等，更重要的是通過組織途徑去解決。學(xué)院為老師和學(xué)生配備了工作室，這就為不同年級學(xué)生之間和學(xué)生與導(dǎo)師之間的交流提供了良好的平臺。面對以上問題，我們可以通過加強團隊的溝通和提高參與程度等方面來解決。比如，師兄在給我們交流如何寫論文的時候曾經(jīng)提到到很多方法，其中一條是模仿。模仿并不意味著抄襲，而是模仿優(yōu)秀論文的思路，在閱讀大量文獻的前提下，不斷探索到論文的寫作思路，看的多了，思考的問題多了，思路自然就打開了，問題迎刃而解。

其次，就業(yè)問題也是我們所要面對的。我認為現(xiàn)階段最關(guān)鍵的是要明確自己的職業(yè)方向，只有明確了目標(biāo)，才能付出行動去實現(xiàn)它。

2.激勵在組織中的重要作用

激勵一詞來自古拉丁語movere，其原意是指移動?，F(xiàn)在，人們已經(jīng)將其引申到有關(guān)員工的激勵方面，并且將其定義為鼓舞、導(dǎo)向人的行為，使人們朝向某一特定目標(biāo)行為的傾向。激勵更夠激發(fā)人的潛能，使其充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標(biāo)奉獻自己的熱情。

在去年12月份，研究生院舉行了文藝比賽，在這次比賽中，我參加了《俏花旦》的群舞演出。記得上次跳舞還是在幼兒園，在以后的學(xué)習(xí)生活中也沒有接觸跳舞，因此，我的舞蹈基礎(chǔ)是整個團隊里比較差的，但是文藝部部長和舞蹈隊的其他人員沒有放棄我，我們每天都堅持練舞。在臨近比賽的時候，文藝部長說我跳的越來越好，雖然只是短短的一句話，但是這是對我付出的肯定，也確實取得了很大的進步，此后，我更加努力的練習(xí)。通過這個小小的事例我們可以進一步體會到激勵是“需要→行為→滿意”的一個連鎖過程。一個人從有需要直到產(chǎn)生動機這是一個“心理過程”，比如當(dāng)一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時，如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會導(dǎo)致好的“結(jié)果”，最后達到下屬和上司都“滿意”的成效。3.領(lǐng)導(dǎo)的行為在組織中的作用

對于領(lǐng)導(dǎo)這個詞，大家都不陌生，但是真正認識領(lǐng)導(dǎo)是什么還是在學(xué)完組織行為學(xué)之后，它不僅是個名詞也是個動詞。領(lǐng)導(dǎo)者的表率行為是很重要的。研究表明人是很容易進入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。

有這么一個個例子：1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——日本八佰伴宣布破產(chǎn)！公司創(chuàng)始人阿信當(dāng)年挑著扁擔(dān)賣蔬菜，后來辦起了蔬菜派送公司。盡管它在創(chuàng)業(yè)之初就遇到重創(chuàng)，1950年的一場大火將其辛苦經(jīng)營多年的蔬菜鋪燒個精光，阿信就租了溫泉浴室，帶領(lǐng)大家重新干。由此而出的“扁擔(dān)精神”成了公司文化的重要組成部分，成為領(lǐng)導(dǎo)和員工們奮斗的精神指南。

盡管破產(chǎn)原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響，決策的失誤等等。但比較關(guān)鍵的因素是：公司末代掌門人和田一夫的親弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。多年的匯報是假的，財務(wù)報表是假的，公司的繁華是假的。和田一夫本人因為丟了“扁擔(dān)精神”，變得奢華，懶惰，甚至自我封閉。他花費天文數(shù)字的錢在香港置了豪宅，并常年在那里享福。特別要提到的是，他的辦公桌是一塊100平方米的玻璃，為了把這塊玻璃放進去而把房頂打開，用直升飛機吊裝，玻璃花去近百萬美元，吊裝也花了近百萬美元。而這一放不當(dāng)緊，更重要的是，老板的行動深深地“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。最后，直到破產(chǎn)，和田一夫才幡然醒悟，可大勢已去。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止直接影響到下屬員工和整個團隊。而整個團隊的氛圍及行為直接決定著團隊的最終命運。因而，把握“領(lǐng)導(dǎo)階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關(guān)鍵和重要的工作。

時間過得很快，一轉(zhuǎn)眼，這學(xué)期就結(jié)束了，我們組織行為學(xué)這門課程也告一段落了，課程雖然結(jié)束了，但是并不意味著對組織行為學(xué)這門課程的學(xué)習(xí)也結(jié)束了，在今后的學(xué)習(xí)生活中，我們所學(xué)到的東西仍會繼續(xù)沿襲，同時不斷的補充對這門課程的認識。