第一篇：部門內(nèi)部對標總結(jié)(前期部)

內(nèi) 部 對 標 總 結(jié)

根據(jù)公司管理提升活動安排，2013年X月X日前期部與安質(zhì)部進行了對標工作。主要從項目的前期工作辦理與項目建設過程中配合等工作事項進行了各方面的對標，查找差距與優(yōu)點，促進今后部門管理水平不斷提升。

一、前期工作支持性文件辦理對標情況

前期部前期工作中主要負責的支持性文件辦理有：地災評估、水土、環(huán)評等專項，安質(zhì)部前期工作中主要負責項目安全預評價等。通過對標后，共同認為掌握政府辦事流程、充分加強內(nèi)部、外部溝通聯(lián)系，是提高公司項目前期工作辦理效率的有效途徑。同時在外委托單位的選擇上應該更嚴謹，應選擇有資質(zhì)的單位，并加強市場調(diào)查與信息收集，并建立一套合作單位檔案，跟蹤、分析合作單位的動向，在選擇這些單位時，不僅考慮其資質(zhì)和業(yè)績，而且更加注重了其區(qū)域協(xié)調(diào)能力和項目具體人員的配置，從而有效地推進了各項前期工作辦理。

二、與外部溝通工作的對標情況

前期部主要與發(fā)改委、環(huán)保局、水保局、國土局等政府相關系統(tǒng)部門工作的接洽與溝通，安質(zhì)部主要與安監(jiān)局、電監(jiān)辦等政府相關部門工作的接洽與溝通。通過對標后，共同認為與政府相關部門加強溝通，通過定期信息報送、專項匯報、走訪聯(lián)系等多種方式，主動密切與政府相關職能部門關系，爭取得到理解和支持、縮短項目前期的申報時間。

三、內(nèi)部工作配合的對標情況

前期部與安質(zhì)部配合的事項主要有前期工作辦理如安全預評價，建設過程中資源收集設備驗收、技術措施/方案評審等工作事項。通過對標后共同認為：對項目前期工作的進展情況要及時溝通交流，以便及時開展工作，從而縮短整個項目的審批時間；對項目/工程驗收工作，共同商議解決在項目/工程驗收前存在的問題，提前確定驗收方案及相關事項，確保驗收工作順利開展。

前期部 2013年X月X日

第二篇：內(nèi)部對標管理工作實施細則

關于鹿洼煤礦內(nèi)部對標管理工作實施細則

一、總則

為進一步貫徹落實濟寧市國資委《關于開展對標管理工作的通知》的文件精神，根據(jù)山東魯泰控股集團有限公司《關于全面開展對標管理的實施意見》（魯泰發(fā)〔2013〕138號）文件要求，為落實對標管理職責與分工，全面開展單位內(nèi)部對標工作，結(jié)合我礦實際，特制訂本實施細則。

二、全面對標管理實施細則的適用范圍

礦內(nèi)部機關各職能部門、各區(qū)隊（廠）、班組（車間）、崗位。

三、對標管理工作總體計劃

1.加大區(qū)隊之間對標管理工作力度，加強區(qū)隊趕超最新標桿值的激勵措施，持之以恒的把全面對標管理工作深入開展。

2.按集團公司盡快開展區(qū)隊內(nèi)部對標管理工作的要求。3.針對我礦實際，確定兩項對標主題，并制定實施方案。4.區(qū)隊經(jīng)過對標項目化運作，形成最佳實踐，并確定自己內(nèi)部的最佳工作標準，投入應用。

5.完成集團公司及礦規(guī)定的其他另行規(guī)定的對標管理工作。

四、實施細則

1.領導機構：各單位內(nèi)部成立對標管理小組，要有專職對標管理員，報企管科備案。

主要職責：

（1）按礦對標管理實施細則，組織實施本區(qū)隊（廠）具體對標業(yè)務；

（2）結(jié)合實際，明確對標重點，突出關鍵業(yè)務、關鍵流程和關鍵崗位的業(yè)務對標；

（3）及時收集、統(tǒng)計、匯總本區(qū)隊（廠）的對標數(shù)據(jù)，分析差距及其原因，采取措施，達標創(chuàng)標；

（4）負責班組、重點崗位的對標數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、評價工作，及時公布對標結(jié)果，反饋對標信息,糾正工作偏差；

（5）及時總結(jié)對標管理成果和經(jīng)驗，加以推廣應用，并及時上報對標管理工作機構。

2.確定標桿值：單位內(nèi)部要對歷史數(shù)據(jù)進行分析，按月度統(tǒng)計確定內(nèi)部標桿值，形成指標體系和數(shù)據(jù)庫。內(nèi)部標桿值內(nèi)容主要有：

（1）任務：區(qū)隊、班組、崗位最高任務完成量。

（2）單位材料消耗量：材料消耗與任務量相比，數(shù)值最小的為標桿值。

（3）每班效率：月度每班累計任務量與作業(yè)天數(shù)相比，數(shù)值最大的為標桿值。

（4）機械事故率：月度每班累計任務量與累計機械事故影響時間相比，數(shù)值最小的為標桿值。

（5）出勤率：月度實際出勤工數(shù)與在冊應出勤工數(shù)比，數(shù)值最大的為標桿值。

（6）其他細化項目：單位內(nèi)部標桿值指標體系報企管科備案。3.與標桿值對標：單位內(nèi)部班組、崗位對應標桿值每月要有對標分析資料，對達到標桿值的班組要認真總結(jié)經(jīng)驗，對好的工作標準和工作步驟認真分析并加以推廣，形成成果。對未達到標桿值的班組要找出差距，分析原因，取長補短，迎頭趕上。對比分析要有完整的分析資料，每月10日前報企管科審查后裝訂成冊備案存檔。

4.內(nèi)部對標：單位內(nèi)部班組、崗位之間要展開全面對標工作，礦將按綜采、炮掘、輔助、地面按月分口進行考核。對標主要內(nèi)容及占分比例暫定為：安全20分，質(zhì)量15分，任務40分，單位材料消耗15分，人工效率10分。具體操作為：單位內(nèi)部對標班組按四大項分別統(tǒng)計累計數(shù)(安全以零事故和零罰款為基礎數(shù))，累計數(shù)除以對標班組個數(shù)確定基礎數(shù)，按基礎數(shù)給每個班組打分，每提高1%加1分，最后按分數(shù)排名，確定對標先進班組。單位內(nèi)部對標管理工作資料，每月10日前報企審科備案審查，并與其他資料單獨裝訂成冊備案存檔。

5.最佳工作標準：單位內(nèi)部通過對標管理工作，結(jié)合本單位實際，爭取10月底前形成本單位的工作標準，并在今后的工作中逐漸改進完善。

五、要求

1.單位內(nèi)部對標管理工作要高度重視，按實施細則迅速展開全面對標管理工作。

2.各單位要結(jié)合本單位實際，在企管科指導下制定出符合自己的對標管理實施細則，主要內(nèi)容包括:領導機構、對標標桿值、對標評分標準及內(nèi)部對標市場化收購標準。單位內(nèi)部對標管理工作要與市場化工作緊密結(jié)合，對達標、創(chuàng)標班組和崗位制定內(nèi)部收購標準，對標排名第一和排名最后的班組要制定增加收入和支出標準，鼓勵以與先進“對標”找差距為手段，牢固樹立標桿意識和差距意識，全方位對照先進水平找差距，放大優(yōu)勢。

3.各單位要注意培養(yǎng)典型，通過表彰、經(jīng)驗交流會等形式，總結(jié)、交流、推廣先進的做法，把對標管理工作與日常生產(chǎn)經(jīng)營工作有機的結(jié)合起來，不斷調(diào)整標桿單位和標桿值，改進方案和措施，促進對標管理工作規(guī)范化、日常化，逐步形成長效機制。

4.企管科負責指導單位內(nèi)部對標管理工作，對標管理工作實行市場化考核，對不按要求、時間開展對標的單位負責人、對標管理員分別罰款500元、300元。

第三篇：前期工程部部門工作匯報總結(jié)

工程部工作匯報總結(jié)

光陰荏苒，時光流逝，山西中南鐵路通道15標五分部項目經(jīng)理部已經(jīng)成立一年了。這一年是緊張而忙碌的一年，工程部在各級領導的帶領下，與其他幾個部門攜手完成了本標段線路的主體工程施工。工程部全體成員在一年的工作中勤勤懇懇、任勞任怨，積極主動地完成項目領導交給的任務，過程是艱苦的，結(jié)果是美好的。在這一過程中體現(xiàn)了我們工程部年輕人的朝氣，同時也暴露出我們許多的不足，下面以下幾個方面對我們這一年的工作做一下總結(jié)：

一、業(yè)主及指揮部制定的節(jié)點工期及完成情況

1、節(jié)點工期：路基主體工程于8月10日前完成，橋涵工程于

7月30日前完成，軌道工程于8月15日前滿足鋪架條件。

2、完成情況：路基主體工程于8月20日完成，橋涵工程于8

月10日完成，軌道工程于9月20日完成。

二、工期延誤主要原因：

1、與當?shù)匕傩贞P系沒有處理到位，在工地施工的過程中經(jīng)常

出現(xiàn)阻工的現(xiàn)象，一定程度上影響了施工的進度。

2、對施工隊施工能力估計不足，搶工期間要求施工隊上人上

設備，遲遲不能到位，嚴重耽誤施工進度。

3、自身管理方面：工程部對施工隊的施工進度慢，采取了一

系列的措施，但是力度不夠，未能從本質(zhì)上改變施工隊技術水平差，管理能力弱，質(zhì)量意識淺的缺點。

4、思想認識方面：搶工期間工程部部分成員無思想緊迫感，干事拖拉，當天的可以完成的任務未能當天完成，另外，與其他部門之間缺乏溝通，導致一些出現(xiàn)的問題未能及時得到解決，影響了施工進度。

三、前期工程部主要工作和存在的不足

1、前期工程部主要工作：

（1）、工程部與測量班、實驗室、安質(zhì)部、物資部構成項目部技術指導實施和質(zhì)量控制的主要機構。

（2）、前期工程部負責完成了各項施工組織設計方案、施工計劃方案的編制，落實完成了技術交底到施工班組并會簽制度；審核完成本標段施工圖紙的設計要求結(jié)構尺寸和量差等工作，為施工控制做好指導和后續(xù)變更索賠留下依據(jù)。

（3）、工程部負責了在施工現(xiàn)場對路基施工、橋涵施工的施工過程進行控制，對施工班組進行技術指導，積極與施工班組之間的溝通配合，對施工進度及質(zhì)量進行把關。

2、工作的不足：

（1）、溝通不足：與測量班在工作上沒有做好配合，對其測量的數(shù)據(jù)沒有進行復核，導致施工過程中多次出現(xiàn)測量放線錯誤的現(xiàn)象，從人力、物力、財力上對項目部造成了損失；與安質(zhì)部在質(zhì)量控制上沒有做好溝通，沒有很好的監(jiān)督落實個別施工重要工序施工方案的落實情況，出現(xiàn)了多處的質(zhì)量問題；與物資部門在提材料計劃上沒有配合到位，搶工期間多次出現(xiàn)因提物資計劃的問題，導致工地缺少材料無法施工影響施工進度。

（2）、管理執(zhí)行力不足：雖然制定了一系列的技術要求文件，如技術管理辦法、技術交底制度、施工計劃管理制度等，但都沒有100%的得到落實執(zhí)行，出現(xiàn)了個別工點施工多次返工，雖然最終整改規(guī)范，但仍然給監(jiān)理單位、指揮部留下了不好的印象，在驗工計價方面由于現(xiàn)場技術人員平常記錄工作不到位，對一些合同外用工不規(guī)范簽字，給計劃部門造成了諸多難度。

（3）、人才的培養(yǎng)方面：工程部成員大多都是剛畢業(yè)的新手，雖然執(zhí)行了帶徒制度，但是由于工期壓力大，人員配置少，不得不讓他們分到某個崗位上擔任重責，雖然對個人能力的提高起到了作用，但由于實踐經(jīng)驗缺乏，難免走了一些彎路，同時給項目的一些工作造成了不同程度的延誤。

（4）、內(nèi)業(yè)資料的管理力度不夠，本標段線路不是特別長，在內(nèi)業(yè)資料這方面相對簡單一點，這樣我們放松了對內(nèi)業(yè)資料的監(jiān)督，每次對內(nèi)業(yè)資料的周考核，雖然沒有大的問題，但是總是小問題不斷，就是對內(nèi)業(yè)資料沒有認真復核造成的。

四、下一步的計劃

1、圍繞一個目標“成本”，確定兩個重點“質(zhì)量”與“安全”，雖然這個目標兩個重點確定了專門的職能部門去負責，但與工程部的工作是息息相關的，沒有技術做支撐，這一個目標兩個重點也是很難完成到極致的。

項目主體工程已經(jīng)結(jié)束，剩下的只是附屬工程，認真落實附屬工程的技術指導及質(zhì)量控制；項目馬上面臨的竣工，結(jié)合項目竣

工收尾的實際情況，下一步工程部的重點是落實技術管理辦法，重視內(nèi)業(yè)資料和設計變更手續(xù)的收集并完善。

（2）、專業(yè)知識的學習：項目部技術人員年輕，富有朝氣，都是剛跨出學校的門檻，對現(xiàn)場施工的管理與指導都沒有經(jīng)驗，到了后期，外業(yè)相對少了，我們準備組織他們每周對專業(yè)知識進行學習，熟悉規(guī)范，讓一些老同志跟他們傳授點施工經(jīng)驗，給他們以后的工作打好基礎，讓這批新同志成為項目或是公司未來的技術骨干。

我們工程部是一個年輕的團體，一個充滿生機和活力的團體，前期工作取得了一定的成績，但是也暴露出許多的不足，要進一步加強施工技術的學習，總之，我們部門一定會揚長避短，不斷完善，不斷進取，在以后工作中更上一個新臺階。

中南鐵路通道15標五分部工程技術部2011年11月1日

第四篇：內(nèi)部市場化及對標管理匯報材料

渦北煤礦內(nèi)部市場化及對標管理匯報材料

進入2018年以來，按照集團公司內(nèi)部市場化建設整體要求，以“減員、降本、提質(zhì)、提效、增量”為手段，強力推進內(nèi)部市場化和對標管理工作，不斷提升市場化運行質(zhì)量，不斷學習對標單位經(jīng)驗。

一、內(nèi)部市場化建設

主要做法：

1、成立內(nèi)部市場化管理領導機構。

2、制定并嚴格落實內(nèi)部市場化規(guī)章制度。礦各單位建立和完善三四級市場單價，明確價格管理制度和管理辦法，建立日清日結(jié)運作辦法、三四級市場價格修正管理辦法、日清日結(jié)仲裁制度、獎罰標準等，明確價格制定職責分工，規(guī)范價格制定程序，科學制定測算方法，并經(jīng)單位職代會通過，確保價格公平公正，交易價格有據(jù)可依。

3、強化信息化支撐保障作用。完善區(qū)務大廳功能，強化對原始記錄單據(jù)審核、錄入、公示、查詢、督導，實現(xiàn)對科區(qū)結(jié)算集中管控。固化并優(yōu)化內(nèi)部管理流程，建立信息化管控平臺，各級市場間結(jié)算標準化、表格化和流程化，實現(xiàn)各級市場化數(shù)據(jù)綜合查詢、統(tǒng)計、分析，構建統(tǒng)一的全面市場化綜合信息平臺。

存在的亮點：

1、后勤市場化助推崗位自主管理。通過實施“崗位收購、業(yè)務承包、租賃經(jīng)營”等方式對后勤物業(yè)進行市場化運作。職工食堂通過公開招標進行租賃經(jīng)營，引入服務水平較高的餐飲公司入駐，同時礦加大對食堂的日常監(jiān)管，并與物業(yè)科管技掛鉤考核。辦公樓、宿舍全部自掃門前雪實現(xiàn)單位自主管理；對小車駕駛員實行按來往淮北趟數(shù)考核計件；對洗衣房實行每日洗衣烘干工作服件數(shù)計件考核；衛(wèi)生保潔、武保等實行業(yè)務承包和崗位收購相結(jié)合的方式，增人不增資，減人不減資，提高了物業(yè)職工的工作積極性，現(xiàn)有物業(yè)職工人數(shù)已降至集團公司兄弟礦井最低。

2、物聯(lián)網(wǎng)+信息化促進市場化管理上升新臺階。以往通過車皮票，現(xiàn)場交接等人工考核結(jié)算，手續(xù)繁雜，管理落后，效率低下。礦車數(shù)量多、滯留長、周轉(zhuǎn)慢一直困擾著我們，為消除這一瓶頸，通過物流配送智能信息化、運輸服務市場化的經(jīng)濟手段，很好地解決這個問題，推動內(nèi)部市場化管理不斷走向創(chuàng)新。物聯(lián)網(wǎng)+礦車物流系統(tǒng)有效運用規(guī)范了車皮管理流程，明確各單位職責。車皮考核工作全部實行了信息化，車皮在網(wǎng)上“先審批，后配送；先計劃，后使用”，運輸區(qū)按照網(wǎng)上計劃按時準點配送到指定地點。未按照流程辦理，運輸區(qū)無市場化工資；未按時間點送達扣罰運輸區(qū)市場化工資；車皮到達指定地點，未能夠及時卸裝，按超時處罰責任單位市場化工資，形成了車皮閉合管理，促進內(nèi)部市場化管理水平上升新臺階。

3、每月中旬定期召開全礦經(jīng)營分析例會。對上月和累計礦下達的各類經(jīng)濟指標完成情況進行通報，2018年所有經(jīng)營考核項目全部帶指標運行，明確主要領導，分管領導、職能部門主要職責。加強工作目標落實，層層分解指標，逐級落實措施，一級對一級，一級促一級，一級抓一級，實行五級問責。對于完不成礦生產(chǎn)、安全、經(jīng)營任務的單位加大對干部的處罰力度，并直接體現(xiàn)在市場化工資結(jié)算中。同時分析存在的問題，明確應采取的措施，節(jié)支降耗，獎罰分明，促進經(jīng)營效果不斷改善。

4、改革機關單位、管技人員薪酬結(jié)算模式。對地面、機關單位設定考核項目，實行月度核心職能完成情況考核。對全礦的管技人員、機關工作人員月度薪酬與工作任務完成執(zhí)行、完成質(zhì)量掛鉤，實行契約化管理，按照考核結(jié)果兌現(xiàn)市場化工資，由各單位正職對副科及以下管技人員市場化工資進行二次分配，按照優(yōu)質(zhì)、高效的原則，同崗不同酬，同級不同酬。

5、積極拓展內(nèi)部市場范圍。堅持能自修不外修，能自己干堅決不外包的原則，對外廠進行徹底清理，其加工、修理的職能全部由礦機電科來承擔。對 礦內(nèi)工廣管網(wǎng)改造、工廣綠化維護、機電設備維修等項目明碼標價，有償任修，由單位、職工競標承攬，變行政指令為市場競標，實現(xiàn)職工增收、礦井減支“雙贏”的效果。

下一步打算： 1、2018年內(nèi)部市場化建設二級市場價格體系全部更新完畢，價格合理性還需要實踐去檢驗。礦按照價格修正管理流程，每半年對價格體系進行一次調(diào)整和充實，全面客觀真實反映價格的經(jīng)濟杠桿作用，激發(fā)職工勞動積極性更加高漲。

2、作為內(nèi)部市場化的基礎，重點推進科區(qū)對班組、班組對個人三四級市場價格體系和結(jié)算體系。

3、將崗位寫實、對標管理融入到內(nèi)部市場化建設中去，促進市場化工作更有效開展。

4、規(guī)范操作流程，各類價格的制定、結(jié)算，按照規(guī)定的程序和手續(xù)辦理，維護市場化結(jié)算的嚴肅性。

二、對標管理

對標實施情況：

1、完善對標體系。按照集團公司《淮北礦業(yè)2018年內(nèi)部市場化建設及對標管理實施意見》規(guī)定和要求，我礦認真開展對標管理工作，制定并下發(fā)《渦北煤礦2018年對標管理實施方案》，從對標管理的原則、組織機構、對標內(nèi)容、對標步驟、問責等方面對我礦的對標工作進行了重新梳理，更新了對標管理基本值和標桿值以及對標循環(huán)路線圖。在去年以礦長、書記為組長，分管礦長和副總為副組長，各主管部門負責人的組織架構的基礎上，進一步細化，明確任務到人、責任到人，重新確定了各基層單位對標聯(lián)系人，保障了對標工作的常態(tài)化和規(guī)范化。通過確定目標、制定方案、分解指標、制定措施等手段不斷加強對標管理工作的落實力度，確保對標管理在我礦落地生 根，取得實效。

2、創(chuàng)新對標形式。根據(jù)《渦北煤礦2018年對標管理實施方案》計劃，采煤、通防系統(tǒng)選定朱仙莊煤礦,輔助及地面單位選定朔石礦業(yè)為標桿,計劃上半年至少開展1次對標活動，實地學習先進做法和經(jīng)驗，并要求必須撰寫學習心得和感受，對照標準，量化差距，通過親身感受和體驗，真正地將兄弟單位的先進做法學習落實到工作中去。

3、優(yōu)化對標方法。優(yōu)化標桿單位和對標值，立標環(huán)節(jié)必須堅持“可比可學”原則，以高目標為引領，遵循先進性原則，確保標桿單位和對標值的先進性、可比性和可操作性。

4、建立對標分析制度。計劃每半年召開一次對標分析會，進一步細化對標管理工作，對往年有代表性的對標案例進行詳細分析，并就“如何確定對標內(nèi)容、如何選擇分析標桿單位、如何制定標桿值”等基礎知識進行講解，為對標工作開展打下良好基礎。

下一部安排：

1、加強宣貫，利用礦網(wǎng)站、微信平臺等多種手段加強一季度成果宣傳，確保傳達到位，提高基層科區(qū)對標的積極性。

2、總結(jié)一季度對標工作開展情況，謀劃2018年二季度度工作。

三、人力資源管理方面

2018年集團公司給我礦下達減員分流指標為200人，“兩個打通”地面轉(zhuǎn)井下10人，輔助轉(zhuǎn)采掘80人。針對指標礦印發(fā)《渦北煤礦2018年人力資源管理實施意見》落實減員分流及“兩個打通”指標，主要實施方案：

減員分流方面：

1、減員帶指標運行。將減員200人按照人力資源規(guī)劃分解按月到基層單位，對未完成減員分流計劃的單位，除不予結(jié)算市場化工資外，按未完成減員分流指標人數(shù)，扣減單位內(nèi)部市場化工資每人每月10000元，同時礦將嚴肅問責單位領導；單位通過優(yōu)化勞動組織、提高工效減少使用人員的，執(zhí)行減員分流激勵政策，在完成單位減員指標的前提下，每減員分流1人增加 4 單位市場化工資5000元，次月納入單位內(nèi)部市場化工資總額。

2、嚴格勞動紀律，加強勞動用工管理。嚴肅電子考勤制度，做到考勤系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)對接，實現(xiàn)人力資源動態(tài)管理，考勤結(jié)果作為內(nèi)部市場化工資分配和職工懲處的重要依據(jù)。以兩個“專項整治”為契機，專項整治各類違規(guī)用工。規(guī)范病事假，嚴控零出勤人員，每月依法依規(guī)對符合解除(終止)勞動合同條件的職工，及時辦理解除(終止)勞動合同手續(xù)。嚴把人員倒流紅線，禁止井下職工向地面、機關單位倒流，嚴控采掘單位職工向輔助單位倒流。

3、拓寬分流渠道，規(guī)范內(nèi)部退養(yǎng)管理。適度鼓勵符合集團公司規(guī)定條件的職工辦理內(nèi)退、自愿離崗待退、協(xié)議中斷勞動關系、女管技員工轉(zhuǎn)技能崗位退休。

4、推進崗位整合及“四化三減”。大力推進崗位整合，強推“大工種”，鼓勵職工“一人多崗、一專多能”，實行操檢合一。推行“四化三減”，鼓勵機械化減人、自動化換人，實現(xiàn)減崗提效。

“兩個打通”方面：

1、從修護預備區(qū)從事抽調(diào)22名職工調(diào)往綜掘一區(qū)充實掘進隊伍缺員。

2、保運區(qū)皮帶機隊按照服務對象將人員統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)致采掘單位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由綜掘二區(qū)管理，待8106出煤后交由綜采二區(qū)；北下延一部、二部皮帶10人交由綜掘一區(qū)管理；北下運皮帶和石門皮帶及煤眼、轉(zhuǎn)載機等15人交由綜采一區(qū)管理。（移交皮帶機巡視、維護、煤眼工），共37人。

3、輔助轉(zhuǎn)采掘：運輸區(qū)南下延軌道7人交由綜掘二區(qū)管理；北下延軌道7人交由綜掘一區(qū)管理，北上延軌道7人交由綜采一區(qū)管理。（已交絞車司機、軌道信號扒鉤、機電軌道維護等工種），共21人。

4、鋸房8人調(diào)至運輸區(qū)下料隊，從加工、裝料、下料整個流程“一體化”管理，避免了推諉扯皮現(xiàn)象，還可解決應急加工、大量加工引起的人員不足問題。

5、物業(yè) 5 科機電隊6人劃至保運區(qū)。

6、下一步為鼓勵地面職工轉(zhuǎn)井下崗位(或至采掘崗位)、輔助至采掘崗位，按照本人自愿申請的原則，地面崗位調(diào)到井下崗位的，給予一次性激勵工資4000元；輔助崗位調(diào)到采掘崗位的，給予一次性激勵工資6000元；地面崗位調(diào)到采掘崗位的，給予一次性激勵工資8000元。

第五篇：綜合部 月度對標分析

7月混崗勞務工預算對標分析

一、月初預算及實際完成情況

混崗勞務工7月份預算情況是:徽州制梁場提梁班工費為32000元，徽州制梁場后勤所有人員工費為69647元，徽州制梁場拌合站116200元，屯溪制梁場架橋隊工費為111590元。

2、月末預算完成情況

混崗勞務工7月末實際完成情況是:徽州制梁場提梁班工費為34300元，徽州制梁場后勤所有人員工費為70359元，徽州制梁場拌合站110681元，屯溪制梁場架橋隊工費為109620元。

二、月度預算收入偏差原因分析

7月份混崗勞務工工費預算與實際產(chǎn)生偏差的原因：

1、7月末新進場人員增加

2、人員崗位和工資標準有所變動