第一篇：系統(tǒng)管理的整改方案

系統(tǒng)管理的整改方案

一．權(quán)限按照欄目進行分類放置

二．角色在進行選擇的時候可

三．設(shè)置部門的權(quán)限（新增加用戶后，可繼承部門的權(quán)限，本部門默認有一個部門角色來設(shè)

置部門的權(quán)限）

當創(chuàng)建一個部門的同時創(chuàng)建一個部門默認角色來放置默認權(quán)限

四．選擇角色所包含的人員時可直接通過選擇某部門來選擇部門的所有人員

五．添加用戶新成員時，提示是否繼承成員所在部門權(quán)限，可設(shè)置的顯示的成員角色的描述

可復選，對于新添加的用戶需要提問的項目

1． 是否為部門副經(jīng)理(含)以上職務

2． 是否為部門助理或秘書

3． 是否為高級工程師以上職員

4． 有何特殊的權(quán)限

第二篇：準朔辦公室加強系統(tǒng)管理整改方案

準朔項目部綜合辦公室加強系統(tǒng)管理工作整改方案

根據(jù)2011年8月21日李勇總要求準朔項目部各部室進行自查整改工作流程，確保系統(tǒng)管理流暢有序的工作要求，結(jié)合綜合辦公室工作的工作流程實際情況，特提出如下整改措施：

一、存在的主要問題

在2011年8月22日～8月28自查階段，綜合辦公室共自查問題4條。經(jīng)過分析、歸納和梳理，我們認為，主要存在以幾個問題：

一是關(guān)于進一步加強食堂衛(wèi)生、提高服務質(zhì)量的問題；二是關(guān)于加強內(nèi)部系統(tǒng)管理，順暢工作關(guān)系的問題；三是關(guān)于綜合協(xié)調(diào)進一步提高服務質(zhì)量的問題；四是關(guān)于強化車輛的管理和使用加大對駕駛員安全培訓，杜絕酒后駕車的問題。

二、整改的目標

通過整改，使準朔綜合辦公室的全體人員在理想信念，服務觀念，自身素質(zhì)，自我管理能力和工作能力，工作水平等方面均有明顯的提高；使辦公室的服務、協(xié)調(diào)、綜合管理等各項工作都有明顯的進步和增強，工作效率更高，參謀助手作用發(fā)揮得更好。

三、整改的主要措施

（一）牢固樹立服務意識，提高服務質(zhì)量

1、樹立“五個”服務思想。即為領(lǐng)導、架子隊、為黨務工作者服務、為項目部各部室和全體同志服務的思想和“能辦的事，要不講 1

條件馬上辦；可能辦得到的事，要創(chuàng)造條件盡快辦；在目前的條件下辦不到的事，要耐心講明情況，待條件成熟后立刻辦”的服務思想。

2、確立“四個到位”的工作原則。即“工作到位、服務到位、態(tài)度到位、語言到位”。

3、處理好“一個關(guān)系”。即正確處理好按規(guī)章制度辦事與“以人為本”的關(guān)系，在不違背規(guī)章制度的前提下，按照“以人為本”的原則，盡量做到服務工作的“人性化”。

4、加強與各部門的溝通、協(xié)調(diào)工作，配合黨工委做好為員工的服務工作。

（二）加強系統(tǒng)管理，提高工作效率和水平

1、實行問責制。進一步明確工作職責和工作分工，規(guī)范工作程序，嚴格工作要求。對不履行工作職責，違反工作程序的人和事，嚴格按規(guī)章制度的規(guī)定進行處理。使綜合辦公室的各項工作逐步走上制度化、規(guī)范化的軌道。

2、對項目部現(xiàn)行黨內(nèi)有關(guān)文件、規(guī)定進行清理，編印《項目部黨務工作文件匯編》。

3、制定和完善《勞資管理辦法》、《公章使用管理辦法》、《績效工資考核管理辦法》等規(guī)章制度，形成綜合管理長效機制。真正做到“用制度管人管事”。

4、加強與有關(guān)部門的聯(lián)系的溝通，確保各項工作順暢有序進行。

5、認真學習綜合辦公室工作、后勤管理工作和黨務管理工作等業(yè)務知識，提高工作效率和質(zhì)量。

（三）提高綜合協(xié)調(diào)的能力，發(fā)揮參謀助手作用

1、擺正位置，明確職責。辦公室是項目部的一個服務部門、綜合協(xié)調(diào)部門，是領(lǐng)導的參謀和助手，不是領(lǐng)導部門。因此，在工作中要多做協(xié)調(diào)工作，不越位，不越權(quán)，不指手畫腳。

2、當好聯(lián)絡(luò)員和播音員。在工作中，主動與項目部各部室負責人交流、溝通，充當項目部各部室之間的聯(lián)絡(luò)員和播音員，幫助各部室疏通信息交流渠道。

3、牢固樹立大局意識和全局思想，積極協(xié)助領(lǐng)導處理好內(nèi)外關(guān)系。多為領(lǐng)導決策出主意、想辦法，當好領(lǐng)導的參謀、助手。

（四）嚴格執(zhí)行《公務用車管理辦法》，加強車輛管理和使用。

1、依據(jù)項目部實際進一步修改和完善項目部《用車管理辦法》。

2、嚴格執(zhí)行項目部《用車管理辦法》，對項目部現(xiàn)有的所有車輛，實行統(tǒng)一調(diào)配，在保證領(lǐng)導工作用車和施工現(xiàn)場用車的前提下，最大限度地保證項目部各部室工作用車。

3、綜合辦公室的全體人員要自覺遵守和執(zhí)行《用車管理辦法》。所有的公務用車和工程用車，均由辦公室統(tǒng)一調(diào)配。未經(jīng)辦公室分管領(lǐng)導同意，任何人不得私自動用車輛。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將嚴格按照項目部《用車管理辦法》中的相關(guān)規(guī)定進行處理。

準朔項目部綜合辦公室

2011年8月27日

第三篇：施工現(xiàn)場安保系統(tǒng)管理方案

施工現(xiàn)場安保系統(tǒng)管理方案

一、管理目標

1、非本項目人員未經(jīng)允許不得進入本項目；

2、非本項目車輛未經(jīng)允許不得進入本項目；

3、項目人員出入均保留記錄；

4、外方人員除施工外不得進入本項目；

5、確保本項目物資、設(shè)備、財務不發(fā)生被盜事件；

6、杜絕外來人員破壞項目設(shè)備、設(shè)施；

7、杜絕外來人員隨意拍照等情況。

二、實施細則

1、各大門功能劃分

東門：小型車輛及中方人員出入通道。

北門：工程車輛出入。

辦公區(qū)：管理人員、后勤保障人員出入。

管理人員生活區(qū)門禁：管理人員、后勤保障人員出入。

外方工人生活區(qū)：外方作業(yè)人員出入。

2、東大門管理

（1）車輛出入管理

項目車輛憑“車輛出入證”進出本項目，項目部及各分包單位車輛在項目部登記后領(lǐng)取“車輛出入證”，車輛出入證具有獨立編號，證書上注明車牌號碼。

本項目車輛包括技術(shù)組所屬車輛、管理組所屬車輛、合作局代表車輛、項目外方代表車輛，此類車輛先行統(tǒng)計告知出入現(xiàn)場無需登記。

各分包單位車輛出入本項目需對車輛上人員數(shù)量進行登記，返回時需進行核對，往返人數(shù)要交圈，不得有外來人員滯留本項目或本項目人員在外滯留。

分包車輛及后勤保障車輛駛出現(xiàn)場不得攜帶任何物資，如需攜帶物資需佩戴項目部工作證的管理人員簽字確認后方可駛出。

無出入證的車輛不得進入，來訪人員需提前聯(lián)系項目部人員進行對接，項目部管理人員憑工作證可在簽字確認后帶領(lǐng)外來車輛進入本項目，進入人員需按要求進行登記并領(lǐng)取“來訪證”。

（2）人員管理

項目部管理人員憑門禁卡出入東大門，無門禁卡人員不得出入。分包人員出入東大門需填寫《勞務人員外出申請表》。

來訪人員需提前聯(lián)系本項目人員，在本項目人員帶領(lǐng)下簽字領(lǐng)取來訪證，來訪證領(lǐng)取需抵押來訪人員有效身份證明證件（如駕照、護照等），并進行登記，本項目員工需簽字確認。被訪人僅為項目技術(shù)組、管理組人員，勞務人員不得私自帶領(lǐng)非本項目人員進入。

東門禁止任何屬地施工人員出入，項目輔助人員如現(xiàn)場保潔、保安、幫廚等從東門出入需辦理東門門禁卡，保潔、保安摩托車停靠在場外空地處，不得停放在項目內(nèi)部，項目外空地處搭建遮陽棚。

（3）人員配備

白天東大門需設(shè)置一名中外雙語人員作為安保負責人，另外配備兩名屬地安保人員配合。夜間設(shè)置兩名屬地安保人員執(zhí)勤。

（4）硬件配備

車輛出入證：車輛出入證分為兩種，項目部自有車輛出入證以及分包

單位車輛出入證；

門禁卡：項目所有員工配備門禁卡（同時具備指紋識別功能）； 門禁系統(tǒng)：兩套，具備刷卡、指紋識別功能； 監(jiān)控系統(tǒng)：攝像頭兩個；

遮陽棚：東大門摩托車遮陽棚，可容納20（根據(jù)屬地后勤輔助人員數(shù)量確定）輛摩托車。

3、北大門管理

（1）車輛出入管理

北門僅允許工程車輛出入，轎車、SUV等車輛不得從本門進出本項目。工程車輛進入現(xiàn)場需填寫《車輛進場登記表》（表2）記錄進場時間、車牌號、所裝載的貨物等信息，詳見表格。車輛出廠需檢查是否載有物資，空車在登記后可以直接出場，裝有貨物的車輛需經(jīng)項目部管理人員確認簽字后方可離場。車輛進入現(xiàn)場時需記錄車輛上乘坐人數(shù)，出場時進行核對，不得遺留非本項目人員在項目內(nèi)，乘坐人員不匹配的車輛不得離場。

（2）人員管理

項目管理人員可憑工作牌（或安裝門禁）在早晨7：00-晚8：00期間出入北大門。

（3）人員配備

白天需設(shè)置一名中外雙語人員作為安保負責人，兩名屬地安保人員配合。夜間設(shè)置兩名屬地安保人員執(zhí)勤。

（4）硬件配備

監(jiān)控系統(tǒng)、一套門禁系統(tǒng)。

4、外工生活區(qū)門禁管理

（1）人員管理

外工生活區(qū)大門僅供屬地作業(yè)人員及項目管理人員出入，屬地員工憑借門禁卡出入，門禁卡張貼人員信息卡片，卡片上包括人員基本信息及照片。人員進出現(xiàn)場使用刷卡式門禁系統(tǒng)（或采用進出登記方式）；門禁卡辦理由一名屬地員工負責，每張門禁卡收取5美金押金，離場時退還。屬地員工負責登記屬地作業(yè)人員檔案，并制作人員信息卡。除作業(yè)時間外屬地作業(yè)人員不得在項目場區(qū)內(nèi)停留，夜間下班后大門封閉。

（2）人員配備

設(shè)置一名屬地員工，用于管理屬地勞務人員，要求能夠熟練使用電腦編輯中文文件、熟練掌握中外雙語，另外配備兩名屬地安保人員配合。

（4）硬件配備

門禁系統(tǒng)（刷卡通過）兩套、門禁防雨棚、保安崗亭、電腦、監(jiān)控攝像頭兩個。

5、管理人員生活區(qū)門禁管理

指紋門禁系統(tǒng)管理，與辦公區(qū)門禁鏈接。硬件設(shè)施：指紋（刷卡）門禁、保安廳 人員配備：白班、夜班各一名屬地安保人員

6、門禁權(quán)限劃分

項目管理人員權(quán)限：東大門、北大門、管理人員生活區(qū)、辦公區(qū)、外方生活區(qū)

管理組人員權(quán)限：管理人員生活區(qū)、東大門、辦公區(qū)

分包人員權(quán)限：中方工人生活區(qū)、分包管理人員開通辦公區(qū)權(quán)限

外方作業(yè)人員權(quán)限：外方生活區(qū)

輔助人員權(quán)限：東大門、管理人員生活區(qū)、辦公區(qū)

三、配套管理表格

1、中方勞務人員出入申請表

2、外方作業(yè)人員信息登記表

3、車輛出入登記證

4、外方作業(yè)人員信息卡

5、車輛出入登記記錄（東門）

6、來訪人員登記表

7、車輛出入登記記錄（北門）

8、各門崗管理制度標牌（中外雙語）

第四篇：給水系統(tǒng)管理

給水系統(tǒng)管理范圍界定

物業(yè)管理公司對給水系統(tǒng)的管理，各地政府都有規(guī)定。通常管理職責如下：高層樓宇以樓內(nèi)供水泵房總計費水表為界，多層樓房以樓外自來水表井為界。界限以外的供水管線及設(shè)備由供水部門負責，界限以內(nèi)(含水表井)至用戶的供水管線及設(shè)備由物業(yè)管理公司負責維護、管理。

給排水設(shè)備驗收接管制度

給排水設(shè)備驗收執(zhí)行國家驗收規(guī)范，凡不合格者，不能接管。

給排水設(shè)備驗收接管要點

給排水設(shè)備驗收接管時應注意以下要點：

(1)管道應安裝牢固，控制部件啟閉靈活、無滴漏；

(2)水壓試驗及保溫、防腐措施必須符合GBJ242的要求；

(3)高位水箱進水管與水箱檢查口的設(shè)置應便于檢協(xié)；

(4)衛(wèi)生間、廚房內(nèi)的排污管應分設(shè)，出戶管長不宜超過8m，不應用陶瓷管、塑料管；

(5)衛(wèi)生器具質(zhì)量好，接口不得慘漏安裝應平整牢固，部件齊全，啟閉靈活；

(6)水泵應安裝平穩(wěn)，運行時無較大振動。

給排水設(shè)備日常檢查巡視制度

修管人員應全面了解設(shè)備的性能和用途，加強日常檢查巡視，做好設(shè)備的保養(yǎng)維護工作。

日常檢查巡視的要點

檢修人員在日常檢查巡視中應注意以下要點：

(1)各上下水井口封閉是否嚴實，防止雜物落人井中；

(2)雨水井及其附件有無白灰、砂子、碎磚、碎石等建筑材料，防止它們被雨水沖人管道造成管道堵塞；

(3)樓板、墻壁、地面等處有無滴水、積水等異?，F(xiàn)象；

(4)重點檢查廁所、廚房和盥洗室設(shè)備管道工作狀況；露天空間管道及設(shè)備，須定期檢查，涂刷防腐材料。

給水系統(tǒng)管理

為了保證給水系統(tǒng)正常工作，必須建立管理制度，具體內(nèi)容如下：

(1)建立正常供水、用水管理制度。定期進行水質(zhì)化驗，保證水質(zhì)符合國家標準。

(2)防止跑、冒、滴、漏，發(fā)現(xiàn)閥門滴水、水龍頭關(guān)不住情況應及時修理。

(3)對供水管道、節(jié)門、水表、水泵、水箱進行經(jīng)常性維護和定期檢查。

(4)保持水箱水池清潔衛(wèi)生，防止二次污染，定期進行水箱消毒工作。(5)嚴防供水系統(tǒng)與排水系統(tǒng)混流。

水泵房管理

水泵房是提供住(用)戶生活用水和消防用水的要地，必須制定相應的規(guī)章制度，如強管理。

水泵房管理內(nèi)容

水泵房加強管理的內(nèi)容大體有以下幾方面：

(l)水泵房及地下水池、消防系統(tǒng)全部機電設(shè)備由機電專業(yè)人員負責定期檢查、保養(yǎng)、維修、清潔，并認真做好記錄；

(2)水泵房內(nèi)機電設(shè)備由機電工進行操作，其他人員不得操作，無關(guān)人員不得進機房；

(3)生活水泵、消防水泵、恒壓水泵、污水泵在正常情況下選擇開關(guān)位置及自動位置，所有操作標志均應簡單明確；

(4)消防泵定期保養(yǎng)，每半年進行一次自動和手動操作檢查，每年進行一次全面檢查；(5)水泵房每周打掃一次。

給水管道的養(yǎng)護

給水管道的養(yǎng)護內(nèi)容通常有：

(1)給水管道檢查；

(2)保溫防凍工作；

(3)對凍裂事故的處理等。

給水管道的檢查

維修養(yǎng)護人員應十分熟悉給水系統(tǒng)，經(jīng)常檢查給水管道及閥門的使用情況，經(jīng)常注意地下有無漏水、滲水、積水等異常情況，如發(fā)現(xiàn)有漏水現(xiàn)象及時處理。

保溫防凍工作

在冬季來臨之前，維修人員應注意做好水表箱、閥門井消防栓、栓井以及室內(nèi)外管道、閥門、消防栓等的防凍保溫工作。

對凍裂事故的處理

對已發(fā)生冰凍的上水管道，宜采用澆溫水逐步升溫或包保溫材料，讓其自然化凍的方法。對已凍裂的水管，可根據(jù)情況，采取電焊或換管的方法處理。

給水管道維修方法

滲漏管道的維修一般有兩種方法：

(l)哈夫夾堵漏法；

(2)換管法。

哈夫夾堵漏法

哈夫夾堵漏法是用鉛?；蚰灸４蛉硕囱蹆?nèi)，然后墊以2~3mm厚的橡皮布，最后用尺寸合適的哈夫夾夾固。

換管法

對于銹蝕嚴重的管段需要進行更換，地下水管的更換有時需鋸斷管子的一頭或兩頭，再截取長度合適的新水管，用活接頭予以重新連接。

水咀的常見故障

水咀的常見故障通常有兩種：

(1)水咀螺蓋漏水；

(2)水咀關(guān)不嚴漏水。

水阻螺蓋漏水

水咀螺蓋漏水是由于水咀在使用過程中，螺桿與填料相互間摩擦產(chǎn)生空隙而造成的。修理方法為拆開螺蓋、換上新填料。

水咀關(guān)不嚴漏水

水咀關(guān)不嚴漏水多數(shù)情況是皮線被磨損，也有由于芯子折斷或閥座被劃傷及閥桿滑扣造成的，修理辦法根據(jù)具體情況換皮線或芯子等。

閥門螺蓋漏水故障及修理

閥門螺蓋漏水，多是填料受到磨損。修理辦法是關(guān)閉閥門，更換填料。

閥門開不動故障及修理

閥門開不動的主要原因是長期不開動間門，采取方法是在容易銹處用小錘輕輕敲擊閥桿或用鈑手、管鉗轉(zhuǎn)動手輪。

閥門打開后不通水故障及修理

閥門打開后不通水，其主要原因可能是閥桿滑扣，修理辦法是更換閥桿或整個閥門。如果是閥芯同閥桿脫節(jié)，需重新連接起來。

閥門關(guān)不住或關(guān)不嚴故障及修理

閥門關(guān)不住或關(guān)不嚴，多半是閥芯與閥座間有異物，如水垢、砂粒等卡?。换蛴捎趧潅?、蝕傷等原因而造成的。采取方法可取出異物和采用研磨的方法，消除傷痕使之閉合嚴密。

排水系統(tǒng)管理范圍界定

根據(jù)有關(guān)規(guī)定，室內(nèi)排水系統(tǒng)由物業(yè)管理公司維護管理，道路和市政排水設(shè)施管理職責如下(以3.5m路寬為界)：

(l)凡道路寬在3.5m(含3.5m)以上的道路下市政排水設(shè)施，由市政部門負責維護管理；

(2)凡道路寬在3.5m以下的，由物業(yè)管理公司負責維護管理。居住小區(qū)內(nèi)各種地下設(shè)施的檢查，井蓋的維護、管理，由地下設(shè)施檢查井的產(chǎn)權(quán)單位負責。有關(guān)產(chǎn)權(quán)單位也可委托物業(yè)管理公司維護、管理。

排水系統(tǒng)管理

為了保證排水系統(tǒng)暢通，必須強化排水系統(tǒng)的管理，其主要內(nèi)容是：

(1)定期對排水管道進行養(yǎng)護、清通；

(2)定期檢查排水管道和節(jié)門等是否有生銹和滲漏等現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)隱患及時處理；

(3)室外排水拘渠應定期檢查和清掃，清除淤泥和雜物。

室外排水管道維修的主要內(nèi)容

室外排水管道出現(xiàn)的問題主要是管道坡度做反形成倒返水和管道堵塞兩種，其維修內(nèi)容也主要針對這兩種。

管道坡度做反形成返水故障及維修

管道坡度做反形成返水的故障常見于新建的房屋中，主要原因是未按圖紙要求放坡，或溝底未做墊層，加上接口封閉不嚴，管道滲漏而造成不均勻下沉，造成排水不暢，嚴重時會引起水倒流，污水外溢。維修方法是按設(shè)計圖紙和規(guī)范要求重做。

管道堵塞故障及維修

管道堵塞主要是雜物堵住排污管。維修方法是：首先檢查井中的沉積物，并用錦勺掏清，隨后用毛竹片進行疏通，再用中間扎有刺鐵絲球的麻繩來回拉刷，同時放水沖淤。

室內(nèi)排水管道滲漏故障及維修

室內(nèi)排水管道滲漏，多發(fā)生在橫管或存水彎上的砂眼、裂縫等處。因砂眼滲漏可采用打鉛模、木模的辦法堵漏；對于較小的裂縫，可采用哈夫夾的辦法堵墻漏；對于承插接口滲漏可用水泥重新打封口；對于塑料管接處滲漏，可用膠封，對管身開裂不大的，可采用墊塑料焊接補漏。

雨水排除方式

目前我國雪雨水排除方式一般有三種：

(1)檐溝排水；

(2)天溝外排水；

(3)內(nèi)排水。

檐溝排水

檐溝排水(水落管外排水)多用于一般居住建筑、屋面面積較小的公共建筑。檐由多為鋁皮制戚，水落管多用白鐵皮管或持聯(lián)管。

天溝外排水

通常利用屋面構(gòu)造上所形成的天溝本身容量和坡度，使雨雪水向建筑物兩端泄放，井經(jīng)墻外立管排至地面或雨水道。

雨水的內(nèi)排水

當屋面面積大或曲折，尤其是屋面有天窗、多跨度、鋸齒形屋面等，須在建筑物內(nèi)部設(shè)置雨水管系統(tǒng)。內(nèi)排水管道組成：

(l)雨水斗；

(2)懸吊管；

(3)立管及排出骨；

(4)埋地橫管及檢查井等。

高位水箱的故障

屋頂高位水箱的故障主要是兩個方面：

(l)高位水箱浮球閥出現(xiàn)故障；

(2)高位水箱滲漏故障。

屋頂高位水箱浮球閥故障

屋頂高位水箱浮球閥的常見故障是：

(1)關(guān)不嚴；

(2)浮球閥不出水。

關(guān)不嚴故障及維修

關(guān)不嚴，浮球雖已升到最高點，仍然出水，其原因是膠皮芯屠損變薄。修理時，根據(jù)具體情況更換閥芯膠皮墊或連同閥芯一起更換。

浮球閥不出水故障及維修

浮球閱不出水有以下幾方面的原因：

(1)閥芯挑桿銹蝕，維修辦法是除銹后重新安裝；

(2)閥座出水眼被堵，維修辦法是用細鐵絲進行疏通水眼；

(3)閥芯銹蝕不能自如地活動，維修辦法是將閥芯用細紗布打磨，除銹后重新安裝。

高位水箱滲漏故障及維修

高位水箱出現(xiàn)滲漏后，立即找出水箱滲水裂縫，在裂縫.中心鑿出或鉆出灌注孔，可采用壓力灌注環(huán)氧樹脂進行補漏。

高位水箱的清洗消毒

高位水箱由于多種原因以致異物侵入造成水質(zhì)污染，而達不到生活用水標準，故應每年進行一次水箱清洗工作，每三年進行一次水箱的消毒工作。

給水地下管道漏水的修理

發(fā)現(xiàn)地面上積水，可肯定是給水管泄漏。修理辦法是弄清地下管道走向，順著冒水處往下挖，沿管線找到泄漏處。如嚴重漏水，則應關(guān)閉該管段控制閥門，進行搶修。

排水地下管道漏水的修理

排水地下管堵塞是造成地面陰濕積水的主要原因。維修方法是按管道走向下方找污水井，用竹劈、鋼絲等進行疏通。

地上管道漏水的修理

地上管道漏水容易發(fā)現(xiàn)，但地上給水管多設(shè)在室內(nèi)，不但障礙多，而且管道多架設(shè)在較高的空間，維修時應先關(guān)閥門或用打卡子的辦法止住漏水，再換管或焊接。

衛(wèi)生設(shè)備

衛(wèi)生設(shè)備通常包括大便器、小便器、洗臉盆、拖布池和家具盆、淋浴器及澡盆等

第五篇：企業(yè)文化系統(tǒng)管理

企業(yè)文化的系統(tǒng)管理

北京長青基業(yè)管理咨詢公司董事長〓劉孝全

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首先非常高興，我們能夠一起來到潞安，感受文化、學習經(jīng)驗、解答困惑。上半場，孟老師深入淺出的講解，我相信給大家很多啟發(fā)；下半場，我會繼續(xù)順著這個思路，和大家共同探討，共同交流。我們回頭看一下，數(shù)千年前，天上出現(xiàn)過九個太陽，所以潞安把她的文化演譯為后弈射日。那么，今天在企業(yè)文化的天空上不止九個太陽，是成千上萬個太陽。我今天和大家一起交流，實際上企業(yè)文化就相當于天上的太陽，而我對企業(yè)文化的理解只不過是一個手指。所以請大家不要只關(guān)注我的語言而是要關(guān)注天上的太陽。我力求保證這一個手指頭對了。我有兩個承諾。第一個承諾，我會確保我今天所講的東西都是真實的；第二個承諾，我會確保我今天所講的東西都是新的。本來這兩點是通用的學術(shù)精神，是不用承諾的。但是為什么要承諾？因為這兩點已經(jīng)被破壞了，所以我對大家做了承諾。

所謂的文化指什么？追根到底是一種心靈關(guān)系，那么今天，我們也正在努力構(gòu)建一種心靈關(guān)系。對于我們這種心靈關(guān)系，我一定提出我的準則。我能做到的東西就是剛才講的兩點。同時我也希望大家做到兩點：一是請不要做記錄。如果做記錄，只看到我的手指，沒有看到太陽。為什么到后來很多課不敢講了？如果僅僅讓課講得生動是沒有問題的。只要你堅持一點講下去，你就會贏得一部分人的批判，一部分人的贊揚。大家就記住你了。但問題是記住了有什么用呢？你按著一個偏執(zhí)的觀點做下去，最后的結(jié)果是你做不下去。無論是管理還是文化，它最核心的一點是度的把握。所有的道理都對，所有的道理都不對。關(guān)鍵是你怎么去用的問題。死的理論堅持下去只有死路一條。所以，當我在強調(diào)某一點的時候，可能會引起某些人對某一點的注意，但是他忽略了另外一點，這個東西在你的企業(yè)是有用的，而在另外一個企業(yè)就是沒用了。這樣就會把大家害了。所以，我建議大家用心來聽和體會，而不是記這個字，記這個詞，不是看那個手指頭。二是請大家不要做錄音、錄像處理。開篇就講這兩點。

接下來，我們從什么問題去切入？從一個揣測，揣測在座各位今天為什么千里迢迢穿過如此迷茫的大霧來到潞安？你們想干什么？我也一樣，昨晚一兩點才到了潞安，也沒有休息好。大家是有目的來的吧？別的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解決工作中的困難和遇到的的問題，學學別人的經(jīng)驗，然后再聽聽專家指點，看能不能解決。如果有所收獲，你這趟就沒白跑，否則的話，你一出門就可能會罵人。

大家究竟在工作中遇到什么樣的困難呢？四百多人我就不挨個問了，我已經(jīng)問過了四千多人，所以我就猜一下。第一，我們在工作中主要是企業(yè)文化工作中，不管是干了半年還是一年或者干了三年，一直苦惱的是我們的文化成績在什么地方？怎么來說？說給誰聽？誰能聽得懂？董事長明白不明白？董事長明白了，其它中層干部明白了沒有？他們都明白了，我們的員工能不能認可我們的成績？如果他們都不能認可我們的成績的話，從上到下，那么這兩三年來，我們只是導演了一個自言自語的話劇而已。如果我們連成績都說不清楚，一直這樣說不清楚下去的話，誰會給我們企業(yè)文化和企業(yè)文化工作者存在的理由？我想這個問題可能每個人都會存在或面臨。如果大家說這個問題你解決了，請一定要舉起你的手告訴我。那么，我會號召大家向你學習的。

第二，我們企業(yè)文化提了這么多年了，有的已經(jīng)啟動了，有的還沒有啟動。不管已經(jīng)啟動的還是沒有啟動的，他都曾經(jīng)遇到過一個難題。什么難題呢？就是究竟什么樣的文化理念適合我這個企業(yè)、這個決策問題怎么定才是最科學，最靠得住的？比如說，潞安這個理念好不好？好。我們能用嗎？不能用。那么董事長提出了一套體系好不好？不敢說，要敢說的話，要咨詢公司干什么呀？那么反過來，咨詢公司提出的這套理念體系你就敢用嗎？也不敢用。那么，究竟應該用誰的理念體系？這個決策一直拿不準，導致的結(jié)果是以妥協(xié)而告終，時間耗不起了。

第三，也是最普遍遇到的問題，在座各位企業(yè)家究竟用什么樣的路徑，用什么樣的策略來完成它。這個路徑一直摸不著，我總結(jié)了一下，所有的企業(yè)在做企業(yè)文化貫徹的時候，一共只有五個版本。哪五個版本呢？第一招，大會動員學習，大會動員，我們要啟動企業(yè)文化了，董事長往臺上一坐，開始大會號召，大會號召完之后，發(fā)現(xiàn)仍然不行，接著怎么辦？組織學習，發(fā)行企業(yè)文化手冊讀本，光學習不管用，怎么辦？要開展考核和競賽，最后還出考試題。從這里面抽ABCD來選擇。然后再搞得活一點，知識競賽搶答。那么僅僅把這些做完發(fā)現(xiàn)仍然不夠，還會組織活動、參觀、學習、考察，這里面包括搞個籃球比賽、打個乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚會。這些都搞完之后，接著怎么辦？到年底了，該總結(jié)表彰了。你這個部門，圖稿比較多，就給你一個企業(yè)文化最佳組織獎；他參與人數(shù)比較多，又給個推動獎等等。這些做完了怎么辦？該考慮明年新的主題了，明年是搞學習型組織，我們繼續(xù)按這個思路往下辦就好了。企業(yè)文化按這個思路做就可以了嗎？如果可以的話，企業(yè)文化就不會遇到這些問題了。

我想大家可能都是帶著問題來的，而這三個問題可能是最基本的問題。如果有人說這三個問題我這個企業(yè)已經(jīng)不存在了，請一定要留下你寶貴的聯(lián)系方式。我會到你的企業(yè)深入學習的。

那么，問題是究竟為什么會有這些問題存在呢？我們企業(yè)文化搞了多長時間了？剛才孟老師總結(jié)了，在中國將近有24年歷史了。已經(jīng)不短了。那么為什么這些問題仍然存在呢？按照我的理解來講，這里面有兩個基本問題。

第一個，來自于理論上的問題。理論上的問題指的是什么？到目前為止，我們對于企業(yè)文化的理解和認識仍然停留在比較浮淺和粗泛的階段。換句話說，我們對于企業(yè)文化的理解仍然不夠深入和具體。24年所有的著作翻開一看，上面就寫出了四個大字叫“企業(yè)文化”。這四個大字中間畫了四個圓圈，俗稱“四蛋餅”。也就是說，企業(yè)就是四個層次——核心層、制度層、行為層、物質(zhì)層。你打開所有的書來看，上面寫來寫去，就是這四句話。那么，我們在實踐工作中，也就是按這四句話來做的。這四句話總結(jié)的對不對？對，非常對。簡單不簡單？非常簡單。科學不科學？也非?？茖W。但是，最困難的就是它用不下去。我們今天來的煤炭企業(yè)比較多，北京有個煤炭企業(yè)叫京煤集團，它的企業(yè)文化負責人姓李。2004年的時候，我們在一起碰面的時候，他就跟我說：“劉老師，我只問您一個問題。我們企業(yè)在2003年的時候，請××專家給我們搞了一套企業(yè)文化方案。我們就是按照這四個層次去做的?；瞬簧馘X?，F(xiàn)在我們的企業(yè)文化做到這個程度，員工一看見我，就想拿磚頭拍我。煩死啦!”為什么會出現(xiàn)這樣的問題?最核心的一點就是對企業(yè)文化的理解過于單

一、片面了，沒有深入具體下去。第二個，來自于實踐上的問題。從實踐方面講，我們在做企業(yè)文化的過程中，手段太粗劣、太粗糙了。企業(yè)文化是什么東西呀?文化是個細活，是個針線活。我們在拿什么銹針呢?在拿鐵鍬，沒有恰當?shù)墓ぞ?，神仙也沒有辦法。企業(yè)精細管理講到今天了，6S已經(jīng)深入人心了，所有的管理都精確到位了。我們的財務能夠精確到一天一分錢花到什么地方的程度。董事長只要想看，一調(diào)開財務系統(tǒng)，就看得清清楚楚?？墒牵I(lǐng)我們現(xiàn)代管理的企業(yè)文化的管理水平到了什么程度呢?到了誰也說不清的程度。我給它總結(jié)為停留在原始社會的巫師階段。告訴你這個東西很神，很有用。但為什么有用不告訴你。你把這個符貼在家里門上，貼在墻上，貼地鼻子上。保管你管用，你這個企業(yè)就不會倒閉。至于為什么有用?究竟哪道符最適合我?是不是男男女女一道符就OK了，還是張三王五兩道符要不一樣?這個問題一直沒有得到很好的解答。

今天，為什么要給大家講企業(yè)文化的系統(tǒng)管理呢?這能給大家提供一個思路，一定程度上幫助大家破解以上難題。

一、企業(yè)文化系統(tǒng)的內(nèi)容

那么，企業(yè)文化的系統(tǒng)管理究竟指的是什么呢?今天，我給大家講三點。第一點，企業(yè)文化的系統(tǒng)管理包括哪些內(nèi)容?第二點，企業(yè)文化工作系統(tǒng)工程怎樣做?第三點，做為企業(yè)文化貫徹者，應該如何系統(tǒng)地貫徹?

企業(yè)文化系統(tǒng)究竟包括哪些內(nèi)容呢?肯定包括剛才所講的四個層次。但是，肯定不僅僅只有這四個層次。如果只按這四個層次去做，那你只做到了冰山之一角而已。為什么這么說呢?四個層次是一種高度概括的東西，中間有很多過渡地帶。如果你不能夠把這些過渡地帶填充起來，你的理念和制度就連接不起來。它就不能自動運轉(zhuǎn)起來。它就是死的。

那么，這些過渡地帶包括哪些內(nèi)容呢?深入挖掘的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，你的企業(yè)有著遠遠比四個層次更豐富的內(nèi)涵。我舉上海移動的例子給大家聽聽。上海移動的核心理念中有一條叫“核心素質(zhì)”。按照四個層次的觀點來理解，“核心素質(zhì)”屬于哪個層次呢?難道上海移動錯了嗎?也就是說，你的企業(yè)里面肯定會有很

多遠遠超越四個層次的內(nèi)容。我們要做的就是把它挖掘出來，并且讓它運轉(zhuǎn)起來，讓它和四個層次對接起來。這并不是有意要批判四個層次。企業(yè)文化系統(tǒng)包含12個要素。但是對企業(yè)來說最有效的要素是7個。第一個要素就是企業(yè)精神。這是非常核心的一個點，判斷一個企業(yè)的文化是否已經(jīng)進入到一個境界，第一個指標就是看這個企業(yè)有沒有形成一個精神。這并不是隨時想就能形成的。潞安集團已經(jīng)形成潞安精神了。

對于一個成立三到五年，甚至十年的企業(yè)來講，它的精神就能形成了嗎?不可能!無論怎么講，它都講不起精神這兩個字來。精神是什么?它是一個企業(yè)靈魂的活化石。它的形成是有規(guī)律的。不僅要經(jīng)歷成功，而且要經(jīng)歷失敗。不僅要經(jīng)歷一次成功，一次失敗，而且要經(jīng)歷兩次成功，兩次失敗。經(jīng)過反反復復的堅持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可為而為之，這才叫精神。

順著這個核心內(nèi)涵，大家自己分析一下自己企業(yè)的精神。你會發(fā)現(xiàn)風馬牛不相及。不要把信念、思想和精神混為一淡。我們能說超越是一種精神。但如果說服務客戶也是精神，那是瞎扯!

第二個要素就是企業(yè)的思想。企業(yè)思想體現(xiàn)在方方面面。時間關(guān)系，就不展開了。

第三個要素是企業(yè)的意識。那么，有人要問了，思想和意識有什么不同?大不相同!舉個通俗的例子來講。我們都提搞能源的，如果說思想是汽油的話，那么意識充其量只能是地底下的石油。它們之間有明顯的不同。如果一個企業(yè)連意識都做不到的話，這個企業(yè)的思想就不可能形成。

第四個要素是企業(yè)的情感。千萬不要忽略了這一點。在所有企業(yè)文化的要素中間，企業(yè)的情感是非常獨特的一點，思想和意識是一種無形資源，取之不盡，用之不竭，但情感不是如此。任何一名員工對企業(yè)的情感都有衰竭的一天，請一定要保護好它們。對于企業(yè)的寶貴情感，千萬不要把它當成不盡的資源，不斷地惡性開采。對于高速成長的企業(yè)來說，這個問題非常容易被忽略。五年的迅速發(fā)展，我們付出的代價是什么呢?是員工們休息時間、思想、精力、智力的大量投入!

第五個要素是員工的需求。

第六個要素是整個企業(yè)的行為和習慣。

最后一個要素是企業(yè)的整體能力方向。不要把“方向”兩個字丟掉!人力資源研究的是企業(yè)能力的水平；而企業(yè)文化則講的是企業(yè)能力的方向。所謂企業(yè)能力的方向指的是你這個企業(yè)已有的能力資源的狀態(tài)，是否符合企業(yè)下一步問題的解決和發(fā)展方向。比方說，你這個企業(yè)要走創(chuàng)新道路了，而企業(yè)正在培養(yǎng)的資源卻是按部就搬的、穩(wěn)定的執(zhí)行能力和遵守規(guī)章制度的能力。這種情況下，這個企業(yè)的發(fā)展方向能夠堅持到位嗎?顯然是很困難的。

整個文化系統(tǒng)，這么多資源整合在一起，它有什么樣的特點呢?企業(yè)文化系統(tǒng)有六個顯著的特點。第一個特點是企業(yè)文化是不斷變化的；第二個是企業(yè)文化是一種非常寶貴的資源；第三個，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中具有非常重要的價值；第四個，企業(yè)文化的變化是有規(guī)律的；第五個，企業(yè)文化是由企業(yè)的系列矛盾主宰的；第六個，企業(yè)文化的資源是呈非常有內(nèi)在邏輯的結(jié)構(gòu)化狀態(tài)存在的。

今天，我就講企業(yè)文化是不斷變化的這個最簡單的特點。

我們都是搞能源的，就舉能源的一個例子。在2001年，世界能源行業(yè)發(fā)生了一個非常著名的事件。美國一個叫“安然”的公司在2001年12月2日倒閉了。一個月后，所有的人開始總結(jié)它為什么會倒閉。搞戰(zhàn)略的總結(jié)戰(zhàn)略方面的問題；搞財務的總結(jié)財務方面的問題；搞企業(yè)文化的總結(jié)文化方面的問題。2002年1月12日《華盛頓油報》發(fā)表了一篇文章。它總結(jié)出了安然倒閉的原因。就文化而論，是因為這個企業(yè)有兩個畸形的文化特征——“只能成功”和“只重結(jié)果”。分析得對不對?對!因為“只能成功”，萬一成功不了怎么辦?那就只有造假、說謊；“只重結(jié)果”讓它忽略了過程，忽略了人性。但是讓我們回頭看看。在1999年，安然倒閉之前的頭兩年，大家曾總結(jié)是什么原因讓安然在短短10年時間內(nèi)從一個15人的小公司變成美國第七大能源公司。專家從文化角度總結(jié)出了它的兩大成功基因。同樣是“只能成功”和“只重結(jié)果”!真是“成也蕭何，敗也蕭何”!

福特曾說過“當別人在夸狀我成功的時候，我已經(jīng)開始擔心失敗已經(jīng)來臨了”。的確如此，回頭看看我們的企業(yè)文化工作。我們用一套理念體系做下去之后，就已經(jīng)開始準備好一百年不動搖了。在這種情況下，何以保證我們的企業(yè)文化不再像安然那樣?

我們再來看看這個企業(yè)文化系統(tǒng)，它在企業(yè)里究竟會有哪些路徑存在呢?有四條存在的路徑。

第一個路徑是存在于這個企業(yè)的生存和發(fā)展過程中的很多頭鍵層面上。中國人喜歡講中國式管理。那么，中國式管理講哪幾個概念呢?講“勢”、“道”、“法”、“術(shù)”、“氣”。企業(yè)文化對于“勢”、“道”、“法”、“術(shù)”、“氣”又是如何表達出來的呢?我們首先講“勢”。企業(yè)文化集中體現(xiàn)的是這個企業(yè)將來的發(fā)展趨勢。所以我們在做企業(yè)文化咨詢的時候，第一個和老板溝通的就是對企業(yè)將來發(fā)展趨勢的理解。其次，我們講“道”。企業(yè)反映的是什么呢?就是企業(yè)多年來成長的規(guī)律。企業(yè)講“道”。就是去摸索這個企業(yè)的成長規(guī)律。第三，企業(yè)講“法”，即這個企業(yè)的經(jīng)營策略及其戰(zhàn)略。就是你怎么順著你的規(guī)律來布你的局。你的資源如何分配?你是應該放到技術(shù)上，還是放到市場上?還是給大家分發(fā)了?“術(shù)”講的是什么呢?講的是企業(yè)文化里的要素和內(nèi)容對你的企業(yè)的經(jīng)營和管理的每一個環(huán)節(jié)如何影響和干預。

企業(yè)是掙錢的，掙錢不是一口子一下吃出來的。是一步步一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)套出來的，中間每一個環(huán)節(jié)如果發(fā)生了偏差，錢就掙不到了。所以就有人開始鼓勵細節(jié)決定成敗，同樣是一個偏執(zhí)。它是對有些人有用的，但對有些人是沒有用的，并不是說你把細節(jié)做好了就OK了，但是在每一個細節(jié)中間，文化都發(fā)生著影響和干預，我們的精神，我們的思想，我們的意識，對我們的客戶，對我們的安全生產(chǎn)，對我們的每個動作，有沒有產(chǎn)生影響?這是講的“術(shù)”，文化很重要的一點工作是怎么樣把文化這個要素切入到每個流程中間去，參與整個企業(yè)的經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，這是企業(yè)家最迫切需要得到的東西，恰恰得不到，為什么沒人能幫助他做到這一點?那除此之外還有“氣”。在這里面，所有的文化最后都將落實到一點，所有的成長都將落實到一點，那就是人的成長、員工素質(zhì)的成長、員工的素質(zhì)不僅僅指知識素質(zhì)，剛才孟老師也講了很多案例，知識不代表素質(zhì)、能力也不代表素質(zhì)。它是一個綜合性的東西。企業(yè)文化到最后一點，如果它不能幫助企業(yè)的每一個員工開始不斷地進行自我提升，從改變自己的人生追求，從提升自己的人生境界，從改變自己的需求層次去入手的話，這個文化做到最后，它仍然會沒有核心競爭力的。為什么?無水之淵，你只能在原來重復的層面上不斷地重復而已，你不能開發(fā)出新的核心競爭力出來。所以有很多人講，文化的核心是以人為本，沒有錯，但是這句話講的一步跨得太高了，它把中間大量的過程忽略掉了，這是值得疑問的。那么從這個角度深入講下去的話，文化管理實際上是管理哲學的高度凝練。它能消除一對矛盾，即管理與被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理與被管理，這是一個核心的精髓，我不再展開講了。它會消除管理與被管理之間的矛盾而不是加劇這對矛盾。它是通過自我管理來消除這個矛盾的。

第二條路徑是參與了企業(yè)整個職能的扭轉(zhuǎn)過程，對于人力資源部門，對于財務部門，對于市場部門，對于服務部門，對于生產(chǎn)部門，每一個職能部門之間都會產(chǎn)生影響和干預。

第三條路徑，按人的線索來看，文化對于整個企業(yè)也會產(chǎn)生影響，從招人、培養(yǎng)人、提拔人、重用人到最后開除，這也是存在的，這是人的這條路徑。

第四條路徑，它對管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個細節(jié)都起作用。管理由四個環(huán)節(jié)組成的，PDCA，計劃、決策、監(jiān)督、反饋等合在一起組成完整的鏈條，在每一個小的環(huán)節(jié)中間，文化仍然發(fā)生著很多干預，對每一個細小的決策行為都發(fā)生著干預，左手拿鈑子、還是右手拿，它也會發(fā)生影響和干預。順著這個思路下去，我們就會找到不同的路徑。

二、如何搞好企業(yè)文化工作系統(tǒng)

接下來，我們講一講企業(yè)文化工作這個系統(tǒng)怎么來做好。企業(yè)文化工作與企業(yè)文化是兩個不同的概念，一定要把它們區(qū)分開來。如果區(qū)分不開，肯定是個糊涂蛋，如果區(qū)分清楚了才能弄明白。企業(yè)文化工作也是一個系統(tǒng)，它不僅是一個系統(tǒng)，還是一種科學。這種科學由四個環(huán)節(jié)組成。第一個環(huán)節(jié)就是對企業(yè)文化的分析。企業(yè)文化的決策，用我們表達方式來講，孟老師剛才也說了叫企文審計。沒錯。更準確的表達應該叫企業(yè)文化的分析。在整個企業(yè)文化工作中，很多企業(yè)只注重建設(shè)，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。這就是為什么一直做不下去的原因所在，你用盡全身的力氣，落不下去，你是個樹葉子，太輕了，只是如此而已。企業(yè)文化的分析為什么如此至關(guān)重要?如果你連自身的文化資源都摸不清楚，自身的問題都找不到的話，然后你就開始開藥方，那不是瞎開嗎?誰敢吃啊?你明明是上火，偏偏給你開大補的藥；你明明是虛寒，偏偏給你吃巴豆。你看見人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好嗎?不好!就是說你對自己的資源的狀態(tài)沒有摸清楚。整個文化是個軟資源，軟資源也分為優(yōu)劣的，就像我們的礦一樣，有

一部分優(yōu)質(zhì)軟資源，有一部分是劣質(zhì)軟資源，優(yōu)質(zhì)軟資源是什么概念?能夠幫我們掙更多錢的叫優(yōu)質(zhì)軟資源。反之叫劣質(zhì)資源。任何企業(yè)都會有優(yōu)質(zhì)軟資源，我們做的第一步就是把它扒拉出來，把它保護好，把劣質(zhì)軟資源也扒拉出來，并消化掉。如果做不到這一點，最后結(jié)果不是幫助這個企業(yè)發(fā)展而是害了這個企業(yè)，你說老板會給你發(fā)獎金嗎?老板會因此而開除你，不是做多少工作就會有多少成績，企業(yè)文化的成績并不是完全依靠企文工作而實現(xiàn)得了的。你企業(yè)文化工作搞得再好，不等于你企業(yè)文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成績不能都往自己身上攬，過錯也不能都往自己身上推。

企業(yè)文化工作是個系統(tǒng)，尤為重要的第一個階段—分析階段，所以說，要下大力氣去做。我們會發(fā)現(xiàn)，到醫(yī)院去看病，花你最多精力和錢的事情是診斷，照CT、做B超，所有的先進儀器都一一應用，最終的目的是想知道，你究竟是感冒了還是肝癌。不管是什么病，只要找準了病因，沒準這個藥方就會非常簡單。兩塊五或兩毛五的藥就解決問題?，F(xiàn)在，由于我們對自己缺乏自信，更多的精力放在了藥上面，不管生什么病，反正藥越多越好，最新的，最全的，最完善的藥都抓過來，但實際上，往往管用的藥就是兩毛五的黃連素。這個問題對于企文建設(shè)過程中同樣存在。

第二個環(huán)節(jié)是建設(shè)。對于我們企業(yè)文化建設(shè)來講，我們的手段過于單一。

第三個環(huán)節(jié)是管理對于我們企業(yè)文化建設(shè)的管理來講，過于片面。目前能夠做到的是報紙刊物、網(wǎng)站、小手冊、展覽板再加些活動，我們還有什么方法?所有這些加在一起，對整個企文的貫徹來講，只能代表一個層面的東西，還有更多廣泛的領(lǐng)域根本就沒有動用。你做得再多，只是在企文的靜態(tài)宣傳方面下足了功夫，但是，企文的靜態(tài)宣傳它所起到的作用只是對某一些人的，某一領(lǐng)域有作用，但是對其它人和其它領(lǐng)域是沒有作用的。這是我們經(jīng)過大量的時間統(tǒng)計出來的結(jié)果，在這個問題上，我再舉個例子。企文貫徹推廣，我們很多單位都習慣于開展多種活動，有的單位習慣于發(fā)福利用品，尤其是過去的國企。還有一種方法，不停地出報紙、出刊物、出畫冊。這三種方法都在用，但究竟哪一種方法最有效，對什么人最有效?沒有人去深入研究。我可以告訴大家答案。類似發(fā)福利用品，它對企業(yè)提升員工歸屬感來講，非常好，但這對提升職工的使用感是沒有用的，問題在哪里?如果你這個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在遇到的瓶頸是人才頻繁流動和跳槽的話，就企文工作而言，你必須努力提高員工的歸屬感，那么發(fā)福利品就發(fā)對了。但是反過來，如果你現(xiàn)在的員工一個個都坐在那里，一張報紙一杯茶，一個月的工資不少拿。這種情況下，老板最著急的是如何讓每個人都活起來，反映到文化工作上來講，你要努力從自己的渠道提升員工的使命感和成就感。不同的貫徹形式和路徑會產(chǎn)生不同的效果。有些報紙能遞到老板那里，有些是遞不到的。決策層的文化需不需要管?當然需要管!是不是所有決策層的文化都完善了?并非如此。同樣道理，有些文化載體或形式你能影響到中層，有些影響不到；有些影響員工，有些也影響不到。搞個藍球比賽，搞個乒乓球比賽，把你的文化理念摻進去，能夠影響到廣大員工，但是這種方法要影響高層就很困難了。一是他沒有這個時間，二是他覺得這種方式太低級了。他就會說你們企文部門能不能整點好一點的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳沒有錯，它是一種貫徹的形式，它對員工是有用的，但是問題是，如果在這個階段，你的企業(yè)的問題并不是出在員工身上而是出在中層干部，甚至高層領(lǐng)導身上，那么你這種方法，最后結(jié)果不就是讓員工越來越煩嗎?如果我們把企業(yè)當成一個整體來看，它不是鐵板一塊的，明明是頭疼卻偏偏在醫(yī)腳，為什么?我們不敢惹那個頭，難道還不能藝術(shù)地惹嗎?員工為什么會煩?所有提到員工煩的企業(yè)，我判斷它的問題的集中點說錯了。

第四個環(huán)節(jié)是企業(yè)文化的考核和評估。不是重要的東西你就不要去考核它，反之，非常重要的東西就必須去考核它。它們之間的一個顯著區(qū)別就在于關(guān)鍵性。重要的東西就是關(guān)鍵的東西，你一定要通過關(guān)鍵的考核把重要的東西提出來。我很擔心企業(yè)文化的測量和企業(yè)文化的考核。三年前是由我一手推動的的，但現(xiàn)在它正在被庸俗化，被很多人當作一個手到擒來的工具，能夠抵擋上下的壓力，只要是考核，只要是評估，只要是測量，不管它是什么東西拿過來就用，這是非常危險的。如果你的考核指標是錯誤的，是不正確的，你把大家的注意力和資源全部都引到一些細枝末節(jié)的話，那么最關(guān)鍵的問題就無人去關(guān)注，最后直接影響這個企業(yè)的績效。那么這些關(guān)鍵性的指標是怎么來的?它是一點點總結(jié)歸納和提煉出來的，并不是拍腦袋想出來的。我三年前提出的企文化考核指標是在考核實踐中一點一點總結(jié)出來的，是在五百多家企業(yè)一點一點實踐出來的。今天，許多人都在提企文考核量化指標，在座的任何一位都可以提。但是那是你

假想出來的，能不能管用?我們關(guān)于世界有無數(shù)種假想。我認為世界并不是從宇宙出來的，女媧補天，上帝造人，都是各種各樣的假想?？茨懿荒苡茫枰a(chǎn)生效益的，不能隨便假想，尤其是用到實踐中去。企文量化考核指標在用的時候一定要慎重，一定要準確和實用。一般情況下，我不提倡企業(yè)自己來研究考核指標，這里面水太深了。這也就是為什么我越做企文，越緊張，越不敢開口，越膽戰(zhàn)心驚。對于明年來講，這個工作的挑戰(zhàn)會更大，山東的、江蘇的、陜西的、北京的、這幾家已經(jīng)委托我們開始做企文的貫徹和實施了。這里面要有直接見效益的東西，也可能會成，也可能會敗，但是這個工作必須要有人來推動。二十多年來，整個企業(yè)文化的軟肋在于沒有成功的企文案例。沒有說哪家公司通過咨詢公司把自己企文搞好了，最后企業(yè)掙好多錢了，不斷成長了，一直難以找出令人信服的實例來。而整個企文最大的不恥在于把失敗當作成功的案例在喋喋不休地宣傳，不以恥為恥，反以恥為榮。這是整個企文咨詢界現(xiàn)在很大的一個弊病。這樣說，并不是想抵毀我們的同行，而是想讓大家有個清醒的認識。

三、企業(yè)文化的貫徹工作

接下來我們繼續(xù)講企業(yè)文化貫徹工作。企業(yè)文化貫徹工作也是一個系統(tǒng)工程，這種短期的企業(yè)文化工作，你用一年的解決方案就OK了，叫企業(yè)文化貫徹推廣方案，可以解決問題，但是解決不了根本問題。如果想解決根本問題，就有必要建立起你的企業(yè)文化的長效貫徹機制。也就是說，你要努力使你這個企業(yè)文化部門變成這個企業(yè)的職能部門，象財務部門和人力資源部門那樣，而不能變成一個接待性的辦公室。你會發(fā)現(xiàn)很多單位，它的企業(yè)文化工作只是個辦公室而已，是個臨時性的設(shè)置，干完了撤了吧!既使有些單位叫的是企業(yè)文化部，但仍然干的是相當于辦公室的事，臨時性的東西太多，沒有形成常規(guī)化的運作。所以說長效機制的建立非常重要。

企業(yè)文化運行的長效機制包括哪些內(nèi)容呢?簡單地說，包括七個模塊。第一個模塊，企業(yè)文化的目標。說起來非常簡單，做起來非常復雜。它有四個層次，有根本目標，資源的目標，關(guān)鍵目標，表象的目標。說一千道一萬，企業(yè)的目標是什么呀?是為了實現(xiàn)這個企業(yè)的和諧發(fā)展，為了化解管理與被管理的矛盾，為了提升企業(yè)絞績。說得抽象一點，就是優(yōu)化軟資源，通過軟資源的優(yōu)化提升硬資源。人的心情好了，一分錢當做兩分錢花了。企業(yè)文化最核心的工作就是要做到這一點，除此之外還要把自身的直接的目標實現(xiàn)我這一年要干哪些事情?我們的企業(yè)要培訓哪些員工?員工培訓的應該達到什么效果?考核有兩方面是必不可少的，第一，過程考核，第二，結(jié)果考核。結(jié)果考核的比重不得低于50%。企業(yè)文化的目標一定要一級一級分解下去，愿景能不能分解下去?如果企業(yè)愿景不能分解，就只是一張圖畫而已。不能分解的愿景是得不到認可和支持的。孟老師講了馬克思主義的愿景是如何與老百姓結(jié)合起來的，毛主席開出的藥方就是打土豪、分田地。企業(yè)的愿景為什么不能得到落實?部門不能分解，員工不能分解。這里面需要技術(shù)、需要支持。我們企業(yè)文化部門要提供這樣的支持。

第二個模塊是企業(yè)文化價值系統(tǒng)。不是只有好的價值，還有壞事的可能，企業(yè)文化只有兩種可能。要么起好的作用；要么起壞作用，不存在第三條道路。有的企業(yè)老板說我的企業(yè)文化不好也不壞，那完全是不懂。為什么呢?企業(yè)是不斷發(fā)展的，要么順它，要么逆它，你站著不動就是逆它而為。實現(xiàn)這個價值有哪些路徑，我們要一點一點辯開來，剛才講的四種路徑，實際上就是企業(yè)文化的價值路徑。怎么樣能看到企業(yè)文化的價值元素?舉例來講，企業(yè)的精神怎么樣影響了我企業(yè)的流程，打開輔助流程來看，怎么樣把我的精神切入進去。在其它因素不變的條件下，我們把企業(yè)精神切入進去了，這個企業(yè)的服務質(zhì)量是否得到了提升。路徑有四條，但并不一定都去用，你要選擇你現(xiàn)在最迫切最主要問題。也就是說，對于你這個企業(yè)來講，當前最迫切的問題只有一個。你就順著這個問題下去，打開，破解它，把文化切入進去。這是路徑問題，除此之外還有企業(yè)的內(nèi)容問題。

第三個模塊是企業(yè)文化內(nèi)容。企業(yè)文化的內(nèi)容是什么呢?剛才講了7個要素，實際上還有12個要素，企業(yè)文化分為兩個領(lǐng)域，理性和非理性。企業(yè)文化不是社會文化，企業(yè)的規(guī)章制度也要從文化角度來看，在聯(lián)想做企業(yè)文化宣傳工作的時候，我們每天做的第一項工作并不是講聯(lián)想的理念，聯(lián)想的愿景，而是配合企劃部門開始做企業(yè)整個戰(zhàn)略目標的修改，通過互動研討，大家提出目標，最后這個目標定下來了，那么這個目標怎樣一步一步分解下去，讓所有的員工都能認同并且支持這樣一個愿景，在這個前提下再談文化、就有切入點了，要不然的話，你仍然是漂在水面上的。企業(yè)文化的內(nèi)容不僅僅只有剛才講的文化的內(nèi)

容，還有一些非文化的內(nèi)容納入我們的工作范圍之內(nèi)。更深入地講，它背后仍然有一個理論體系在支撐。生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和勞動者這三者是任何生產(chǎn)所不可逃避的三要素。企業(yè)文化必須把這三者融合在一起。第四個模塊是企業(yè)文化的主體系統(tǒng)。企業(yè)文化主體系統(tǒng)，就是誰來做企業(yè)文化的問題，是我們企業(yè)文化部門來做嗎?企業(yè)文化是老板的文化，老板究竟應該怎么做，他應該發(fā)揮什么樣的職能，承擔哪些職責，做哪些事情，你告訴他，你不告訴他，他肯定不知道。因為你是專家呀!他只能起到?jīng)Q策的作用，決策完之后，路徑你要告訴他，告訴他最近應該做什么，什么時候應該講什么內(nèi)容，為什么要這么講，是用來解決我們企業(yè)的哪些問題，這些問題是怎么產(chǎn)生的，這樣的話，除了老板之外，人才資源部部長要不要做?宣傳部部長、生產(chǎn)部部長要不做?每個人都有自己的職責，承擔企業(yè)文化的職責在里面。

第五個模塊是企業(yè)文化的客體，有主體就有客體。企業(yè)文化是做給誰的?是做給外面來的專家看的嗎?不是，除了做給廣大員工看，還要做給我們的客戶看，還要做給關(guān)注我們的政府官員們看以及做給影響我們的行業(yè)協(xié)會的人看。文化對里對外都不能偏頗，它們同樣是需要我們管理的對象，專家需要我們有什么樣的文化；我們就要做什么樣的文化，消費者需要什么樣的文化，我們就要做什么樣的文化。因為做無數(shù)的廣告，最后結(jié)果是離消費者越來越遠。

第六個模塊是企業(yè)文化的形式，即傳播、貫徹的途徑、載體，剛才已經(jīng)講了，企業(yè)文化的傳播載體包括動態(tài)的、靜態(tài)的和生存心理的，每個企業(yè)的形式都不同，比如上海移動，它把企業(yè)文化的載體和傳遞文明結(jié)合起來了，派客服人員每周到老干部家中做關(guān)懷，去和他們交流。這種方式間接地把我們的企業(yè)文化直接打下上海領(lǐng)導高層，多好的載體呀!是他們的創(chuàng)新。國電華北公司、他們利用網(wǎng)絡(luò)做為載體，他們建了一個網(wǎng)絡(luò)電視臺，履蓋了海外員工，全球員工都可以及時地看到大年三十兒晚上，他們的領(lǐng)導帶著干部去慰問職工群眾，他們被感動得熱淚盈框，像這樣的載體有很多很多，大家一定要結(jié)合自己的實際廣泛地去開發(fā)。再比如珠海的一家企業(yè)，人家把唱歌唱到極至了，它每年組織在全國巡演，一個給自己的客戶看，一個給自己的員工看。同樣是唱歌跳舞，人家把它變成了自己文化傳播的載體，而且還掙錢了!

第七個模塊是企業(yè)文化的組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)講的是什么呢?所有的工作都是靠人來做的，你一個人是做不完的，現(xiàn)在上萬人的大企業(yè)的企業(yè)文化工作只有一個企業(yè)文化部門的小兵在頂著，出規(guī)劃、出總結(jié)、出文化手冊都是他一個人，這個組織怎么去建?跟老板要人麻煩了，究竟多少人比較合適?這里面有個科學比例，除了專職人員之外，一定要善于借力，內(nèi)部的，外部的都要善于借。外部的如中企聯(lián)的力量為什么不借呢?一定要善于借力，內(nèi)部還要建立自己的隊伍，誰的信息量大就用誰。還有人會問，我這個部門建立后放在哪比較合適呢?企業(yè)文化做成一個部門好呢?還是放在人力資源里面好呢?還是合并在黨委宣傳部里好呢?給大家提供三條路。上策，獨立成立一個部門，把黨政部門全部融合了；中策是老板經(jīng)常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒體、抓宣傳。即使你是個獨立的部門，也要考慮、加強與其它部門的整合，加強和領(lǐng)導溝通，加強自己傳播渠道的構(gòu)建，沿著這個思路做下去就不會有大問題，但是如果出發(fā)點錯了就會把企業(yè)害了，所以我為什么一直不敢強調(diào)某些東西，就是怕偏執(zhí)。

講的不對的地方請大家多多包涵!

謝謝!