第一篇：給員工犯錯的機會

給員工犯錯的機會

1、犯經驗不足的錯誤，要給他成熟的機會；

2、犯能力不夠的錯誤，要給他調整工作；

3、犯道德缺陷的錯誤，應讓他打包走人；

4、做同一件事，犯一次錯誤是經驗問題，犯兩次錯誤是能力問題，犯三次錯誤是道德問題。

第二篇：給學生犯錯的機會

教學案例

給學生犯錯的機會

山西呂梁中陽一中張懷義

在我們日常教學中，經常有學生犯這樣那樣的錯誤，為了避免學生犯錯，很多老師采取了壓制或引導的辦法，盡量避免學生犯錯，以免影響教學。本人認為，這樣做，很不科學，甚至扼殺學生的創(chuàng)新能力，思維發(fā)散能力。為此，我對此問題做了更進一步的分析。

一、什么是錯誤

“學生犯錯”也不外乎兩種含義，一是做了一些不符合邏輯是事情，要么就是做了一些老師眼中不正確的事情或者行為。

結合上述的解釋，“處理學生犯錯”就是老師們主觀上認為學生犯了錯，然后按照自己的理解方式，使用自己的一些手段和方法，去處理學生所犯的錯誤，最終給犯錯學生，給自己，也給其他同學一個說法或者結論。那么老師對于學生犯錯的處理是否都是正確并有效的呢？不妨來一起探討一下。

二、學生犯錯歸類

從工作經歷來看，中學生的犯錯一般歸為以下幾類：學習上的不按時交作業(yè)、借鑒作業(yè)、抄襲作業(yè)、不寫作業(yè)。課堂常規(guī)中的遲到、上課走神、玩手機、聽音樂。行為常規(guī)中的打掃衛(wèi)生不認真、說臟話、不按時歸寢睡覺、擅自離校、打架斗毆。

其實總結起來學生大多數的犯錯都是一些雞毛蒜皮的小事，加以正確引導學生都能夠認識到錯誤并及時改正，但是往往很多班主任或者科任老師卻操之過急過狠，最終不僅沒能很好解決問題，還導致錯誤越犯越嚴重，甚至其他學生的效仿。下面擇取三個案例來研究一下。

三、案例分析

案例一：教育是愛心，不是懲罰。

我的一位同仁，工作幾年來，踏實勤奮，認真負責，很快做出了很多成績，得到了領導和同事的肯定，但最近她的一篇負面報道卻上了多家知名媒體。原來她班上一名學生由于作業(yè)中的幾個字沒寫好，放學后被罰抄幾百遍，導致很晚才走出校門。學生家長一氣之下將此事訴之報社。

現在想想，本來很小的事情，最終鬧得學生、家長和學校都很受傷。其實在整個事件的過程中有很多機會可以改變最后的結果，甚至有跟好的收獲，卻因為當事人沒能很好把握住而流失。

A老師認為嚴師出高徒。家長愛子情深。學校理由是教育體制下的無奈。

面對學生的這樣錯誤，有沒有較好的解決方式？

首先我想到一位優(yōu)秀教師的一句話：“孩子終究是孩子，不可能不犯錯。”從人的心理和生理成長角度來看，中學生在學習中犯錯是再平常不過的事情，面對錯誤我們取代幾百遍的罰抄，可以是十遍，五遍甚至一遍的罰抄。有思想的老師可能不會選擇罰抄，取而代之的他們用紅筆寫出的幾句真心話語，或者是把學生叫到跟前說的幾句關愛的言詞。罰抄只是沒有 “大腦”參與下的機械重復，而 1

話語是其銘刻心頭的諄諄教誨。罰抄是耽誤學生時間、擠占他們的青春。關心才是為學生的發(fā)展指一盞明燈。時值全國課改的關鍵時期，我們不能再本末倒置的填鴨式教學，而是應該應該發(fā)掘教育本身的魅力，引導學生去愛課本，愛知識，感受文化的魅力！

案例二：沖動是魔鬼，細節(jié)定成敗。

2010年，開學不久，我發(fā)現有一名學生上課玩手機，我站在講臺上向該同學詢問情況，學生開始認錯態(tài)度不好也不承認，我就變成大聲質問，結果學生越加沖動地也向我大聲叫嚷，我讓學生到辦公室，叫來家長，并責令聽課反思。但第二天我進教室，發(fā)現學生不再像以前那樣熱情高漲，我預感到問題的嚴重性，馬上給犯錯學生家長打電話，把學生叫來，并向學生承認自己的沖動，學生聽完，發(fā)現學生態(tài)度馬上變了，主動承認自己的不對，并想我賠禮道歉，之后筆記有恢復了以前的狀態(tài)。

在處理學生問題之前，教師應該把握好幾個方面，即什么時候什么地點什么方式處理問題，如果發(fā)生意外事件，應該怎樣應急處理。把握幾個原則就是盡量保護學生的自尊心，同時也要保護好自己在學生心目中的形象。當發(fā)生重大問題后，要做好善后工作。例如此事件中，老師和學生發(fā)生這樣的沖突后，能夠找個合適的時間和恰當的方式，向全班同學做一個合理的引導的溝通，避免了一個班級的不良影響。

案例三：時間和耐心是轉化犯錯學生的靈丹妙藥。

還有一位老老師，經驗雖不豐富，但卻長于思考，通過幾年的工作，總結出了自己的一套轉化行為習慣較差學生的方法，收服了幾個所謂的年級金剛。C老師剛接手一個新班級，得知其班上有位“知名”女生，善于拉幫結派，油鹽不進，打扮妖孽。

對于這樣的情況該師沒有像其他老師那樣不分三七二十一，三板斧，鎮(zhèn)住學生。C老師認為，學生的現狀，冰凍三尺非一日之寒，想要轉變也不是一朝一夕可以達成。應該先分析總結該生的特點，例如學習情況、家庭背景、中學成長歷程、交往人群、不良習慣等。摸清情況后，首先找學生談話，針對教師對該生的評價和該生的自我評價進行意見交換，期間對學生進行引導和未來一段時間內的行為規(guī)范。并制定賞罰規(guī)則，然后按月進行總結。出于對學生的尊重，第一個月中，老師會用眼神與該生進行交流，不公開指責。月底總結中，由學生自己進行錯誤總結，老師進行有賞獎勵。突然的角色轉換，讓該名女生深深震撼，也欣然地接受了約定好的懲罰。第二個月，學生犯錯的情況明顯減少，主動剪掉了怪異的發(fā)型，怪異的裝束也消失了。同時，在老師與該生家長的交流中對學生的進步進行了充分的肯定，相應老師的工作也得到了家長方便的充分支持。第三個月，該生逐漸脫離了以前的小圈子，開始坐在教室中安靜看書，幾乎每天能夠正常交作業(yè)了，即使做得不盡如人意。宿舍生活老師也會在周末的通報中對其進行表揚。第四個月，該生會主動承擔班級活動中的任務。C老師也會在班會中恰當的給她一些展示機會，樹立其在班級中的新形象。半年過后，曾經讓人擾心的學生也學會里體諒老師的辛苦，學會了與同學們共同品嘗班級的快樂和成功，她的周圍也換了一群新人。

給學生機會，給學生空間，給學生尊重，給學生信心，最重要的是給學生時間讓其完成破繭化蝶的過程。冰凍三尺非一日之寒，在祛除寒冷時，很多老師的教育手段僅僅像短暫的熊熊烈火，自己很熱，學生很冷；當學生開始感覺溫暖時，由于老師耐心有限，那團火已經幾近熄滅。所以老師應該將熊熊烈火變成心頭的那團溫暖，慢慢暖化學生的寒冰。

四、辯證思考學生犯錯

一方面，教師應該以一種辯證的眼光來處理學生的錯誤。在教學實際中，發(fā)現有些時候由于老師的古板和思想脫離時代，對學生的行為誤判并進行了嚴格的處理。所以在分清錯誤的類型、嚴重程度的基礎上，更要看清錯誤的本質，結合實際情況客觀的處理學生的犯錯。由于時代和環(huán)境的變化，中國的教育中暴露出很多問題，在面對學生犯錯的這個問題上，我們要做到與時俱進。例如在有些問題上我們要換位思考，思考一下學生的心理狀態(tài)；有些問題上要培養(yǎng)新的交往方式，學會師生相互尊重；還有些問題上要做好溝通，避免出現感情付出上的一廂情愿，老師很熱心，學生不領情不理解。只有做到辯證的思考并結合教育教學的實際情況，才能更為有效的處理好學生的犯錯，更好的完成對學生的教育培養(yǎng)任務。

另一方面，學生的犯錯也給了老師成長和進步的機會。對于犯錯學生體罰和心罰只是教師最為無效和低能的手段，能夠科學高明地處理學生的錯誤、糾正他們的行為才是教師進步的圖騰。因此，正確處理犯錯給學生心里點亮了一盞人生的明燈，也為我們的工作增添了奪目的光彩。

第三篇：給犯錯員工開聽證會

給犯錯員工開聽證會

作者: 嚴衛(wèi)國

處罰要尊重員工，舉行聽證會，可以申辯、申訴；扣罰要自己交現金，而不直接扣工資。

本文引自《誰剃光了企業(yè)的利潤：中小企業(yè)轉型升級之路》，網絡電子閱讀鏈接地址：http://read.10086.cn/www/bookDetail?bid=37115848作者：嚴衛(wèi)國

出版方：藍獅子、浙江大學出版社

出版時間：2012年3月

【潤藍托管嚴衛(wèi)國】處罰要尊重員工，舉行聽證會，可以申辯、申訴；扣罰要自己交現金，而不直接扣工資。殼牌公司的這些措施達到的效果遠遠比直接扣罰、開除好，不僅教育了當事人，也作為活生生的案例教育了其他員工。

筆者的好友廖總是英荷皇家殼牌集團(簡稱“殼牌公司”)某合資公司的人力資源總監(jiān)。談起殼牌公司的人力資源管理，在國有企業(yè)工作了12年、在殼牌公司工作了6年的廖總深有感觸。

第一，出現事故召開聽證會，員工可申辯。這樣既能保證處罰公平，又可以通過現場聽證，以案例教育員工。在殼牌公司，如果因為操作工人的原因，出現生 產、質量事故，人力資源部門會馬上舉行聽證會，邀請員工家屬、班組成員、員工親戚朋友及相關的職能部門參加。會議會充分討論事故原因，仔細分析是主觀原因 還是客觀原因造成的，分析員工的能力;然后根據事故責任以及造成的損失和影響，考慮是開除員工還是有針對性地對其進行操作技能、安全意識培訓。

第二，績效考核的目的是肯定成績找差距，而不作為扣罰和獎金分配的依據。殼牌公司反對將績效考核結果作為分配獎金的依據，績效考核的主要目的是肯定員工的 成績，找出員工的差距，確定員工的培訓需求。在殼牌，績效目標分解為5個主要指標，45%的權重考核個人能力，55%考核分析溝通能力。殼牌認為，沒有哪 個人是全能的，所有工作的完成都需要團隊合作解決。因此，分析溝通能力占的權重比個人能力的權重高。公司考核采取270度考核評分方式，其中部門經理評分 占60%，副經理評分占20%，其他部門經理評分占20%，評分人數不超過5人?？己送旰?，人事部門將進行匯總并分類，再由主管與被考核對象進行業(yè)績溝 通。被考核人覺得不合理的話，可以進行申訴，公司會安排一對一的談話，談話時間不能少于一個小時。所有考核結果必須進行反饋，如果考核不公正，將舉行聽證 會。最終，公司根據考評結果來進行薪資浮動的調整，評為A級的薪資加9%、B級6%、C級3%(抵消物價上漲的因素)。

第三，自己的薪資掌握在自己手里，老板只是給你定標準。殼牌的基本薪酬構成分為兩塊，一是崗位工資，分10級，每一級有一個薪酬差，如人力經理每月1 萬～1.8萬元;二是年功工資，每年有一個系數，比如9，體現在年功里面。如人力經理崗位工資達到1.8萬元以后，就可以換崗位，進入新的職業(yè)發(fā)展通道，公司提供一個薪水的增長幅度。一般情況下，員工薪資每年都有一個增長。

公司很注重對員工技能的考核，比如操作工進來以后要先干一年，一年后就要求達到考核的水平?？己朔謶蛻獣?，應知為書面考試，應會由5人組成小組，到現場評估。5人中有4人表示通過，才可以晉級。工人操作分5級，主要考核操作熟練水平、能否有技術創(chuàng)新。公司將這兩個模塊進行分解，技術工人可以自己申 請參加考核。新員工技能工資都是零，每年發(fā)13個月的工資，每干滿5年獎勵一次，由總經理頒獎。通過技能考試，就可以增加技能工資。因此，很多主要操作工 人的薪酬水平比班長還高。

第四，培訓由自己寫要求，培訓結束后寫書面報告給所有員工分享。培訓可由自己提出，在預算范圍內，由老板簽字，然后由部門經理統籌安排，最后由人力資源部門匯總。培訓結束后要寫書面報告，說明這次培訓對自己的能力有什么幫助，并發(fā)送給所有的員工共享。

第五，任何情況下，不容許扣員工工資，處罰的話要員工拿現金支付，而不是扣罰。

在筆者【潤藍托管嚴衛(wèi)國】看來，上述措施其實就是對所有員工(包括犯錯員工)的尊重。這種“以人為本”的管理思想，值得很多動不動就咆哮和大罵員工、成天琢磨著扣罰員工的企業(yè)經營者好好反思和借鑒。

第四篇：員工犯錯

員工犯錯，聰明領導如何批評？

如何有效地糾正員工的錯誤是所有優(yōu)秀管理者都必須思考的問題。尤其是對于越來越多極具個性的80后、90后員工，如果批評太過嚴厲，他們會產生強烈的抵觸情緒;如果批評太過含蓄，他們又很難意識到問題的嚴重性，為此不少管理者頭疼不已。

實際上，任何一次有效的批評，都應該經過深思熟慮，把握住幾處關鍵要素。立場是否客觀公正?

所有理性的批評者都應該贊同這樣一個前提，批評是為了改進而非發(fā)泄。那么，無論作為上級還是同事，批評他人的工作之前，首先要問自己的就是，自己批評的理由是否充足?對方的做法是否完全欠妥?如果只是簡單地遵循自己的習慣、價值觀以及思維方式去評判他人，那么這種批評往往會令人難以接受，還容易引起不必要的矛盾。

明萬歷五年，大學士張居正的父親在湖廣江陵去世，按規(guī)定他應當遵循三年之喪的古訓停職回原籍守制。張居正照例報告丁憂，但當時皇帝只有十五歲，國家大事和御前教育仍然需要首輔大臣的襄助。于是，皇帝在和兩位皇太后商量之后，決定“奪情”讓張居正在職居喪。張居正出于孝思，繼續(xù)提出第二次和第三次申請，卻都未獲批準。最后一次的批示上，皇帝還特意說明慰留張居正是出于太后的懿旨。

但是，消息傳出后卻引起了官員們的不滿，他們不相信張居正請求離職丁憂的誠意，懷疑“奪情”一說并非出自皇室的主動，并以不守孝道為由對張居正進行了瘋狂的彈劾，以至于在朝廷引發(fā)了一場不小的**。

如果排除政敵的有意刁難，那些單純出于以孝治國的道德標準，就對張居正進行彈劾的官員顯然并不理智，他們缺乏對明王朝當時局勢的仔細考量，不假思索的批評也在很大程度上破壞到了朝廷的政治運行。

因此評價必須以事實為基礎，以顧全大局為出發(fā)點，這就要求我們在批評他人前，一定要弄清事實的真相，再站在對方的立場上，以關懷、愛護、誠心誠意的態(tài)度來對待他，不能捕風捉影僅憑主觀感受和臆斷去上綱上線。如果批評超出了事實范圍，甚至轉變?yōu)槿松砉?，就會嚴重傷害對方的自尊心，很可能將其推到自己的對立面，衍生出更加難以解決的問題。

選誰作為批評的靶子?

當組織中很多人都出現某種錯誤或不良傾向時，選擇誰作為批評的靶子?一個有趣的現象是很多管理者都會有意或無意地選擇自己平時比較欣賞的員工開刀，從而形成越優(yōu)秀的員工被批評越多的現象，最典型的例子就是墨子怒責耕柱子。

春秋戰(zhàn)國時期的耕柱子是墨子最出色的門生，但他平時卻被墨子責罵最多。耕柱子為此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比別人差，為什么老師偏偏總挑自己的毛病。

一次，墨子又對耕柱子發(fā)火了，耕柱子忍不住問：“老師，我真的就那么差勁，以至于您每天都要訓我嗎?”墨子聽后不動聲色地問：“假設現在要去太行山，我是應該驅策良馬呢，還是驅策老牛呢?”耕柱子答：“當然是驅策良馬。太行山路遠，唯有良馬可擔此大任?！蹦有χ鸬溃骸拔抑詴r常責罵你，正是因為你能夠擔負重任，值得我一再教導匡正啊。”耕柱子這才恍然大悟，從墨子的解釋中得到寬慰和激勵。

從故事本身的結果來看，墨子對耕柱子的這種高標準、嚴要求似乎既合理又正確，但人的性格不盡相同，并不是所有被批評者都能像耕柱子一樣說出自己的困惑，他們很有可能因為遭受了比別人更多的批評而蒙上心理陰影。縱然是耕柱子，在鼓足勇氣爭辯之前，也背負了很沉重的思想包袱，這種壓力如果得不到合理的疏導，很有可能向著與管理者初衷相反的方向發(fā)展。

因此，批評并非必須“對事不對人”，但“對人”時一定更要注意把握批評對象的感受，才能達到預想的激勵效果。

怎樣的方式更加巧妙?

職場中的每個人都或多或少會有一些無關原則卻有礙工作的小缺點或陋習，特地強調未免令人感到小題大做，放任不管又擔心小不改則釀大錯。這時嘗試采取一種比較溫和巧妙的批評方式效果最佳。

據說，美國前總統柯立芝有一位女秘書，人長得非常漂亮，工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“你今天穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐?！边@樣的贊美讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮。”

果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。事后朋友問起柯立芝的靈感來由，柯立芝回答：“這很簡單，理發(fā)師給人刮胡子時都要先涂些肥皂水，這樣顧客就不會感覺到疼痛?！?/p>

這個故事后來也被管理學界稱為“肥皂水效應”，即把對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，以減少批評的負面效應，從而使被批評者愉快地接受。

或許有人會認為，柯立芝這個巧妙的方法如果放在當下與年輕員工的溝通中，會有些生硬，但其在近一百年前所傳達的管理理念卻非常值得借鑒，需要把握的只是對方最希望得到認可的點以及恰當的表達時機。

營造容易讓人接受的批評氛圍還有很多種方式，比如可以先談自己的缺點和錯處，這樣可以給對方一個輕松的心理暗示，讓他懂得你并不是要大動干戈、興師問罪，也就不會激起他的戒備和防衛(wèi)心理，而且還會讓其產生同類意識。在此基礎上再去批評對方，他就不會有傷害自尊的感覺，也就更加容易接受你的建議。

如何確保批評效果?

批評的另一個誤區(qū)在于沒有及時地跟進。不少管理者在批評過后往往疏于對效果的檢視，直至他們再次發(fā)現同樣的問題，又開始或憤怒或無奈地抱怨員工將自己的批評當耳旁風。實際上，大多數情況下只要員工沒有表示強烈的反對，就說明他在心里基本上是能夠接受這個批評的，即使不能完全認可，在行為上也會或多或少地有所改變。但是，對于大部分人而言，將這種改變繼續(xù)下去需要持續(xù)的動力。

比如上文例中的女秘書，如果她并不是一個上進心極強的人，那么很有可能只認真幾天，又逐漸懈怠下來。到了這時如果再用同樣的方法進行激勵自然收效甚微，而如果轉而采取粗暴態(tài)度則又有失風度，前功盡棄。

所以一項非常值得注意的要點就是批評過后及時加以跟蹤鞏固。如：“今天不錯，幾乎沒出任何差錯”“你的表現越來越出色了”等，都是促使員工繼續(xù)保持的最佳動力。不要小看這些簡單的語句，這是非常有效的積極心理暗示。

縱然是對徹底改變尚有些抵觸情緒的員工，在得到這樣的肯定后也必定會更加努力，因為他發(fā)現管理者并不是高高在上只會挑毛病，而是將自己的一點一滴都看在眼里，彼此的接受度和認可度也就大大提高了。

第一次鼓勵成功后，不妨遵循艾賓浩斯曲線，適當地延長下次鼓勵的周期，從一天、三天，到七天、半月，不斷提醒員工繼續(xù)堅持。心理學研究表明，如果某種行為重復21天以上，就會形成習慣;如果重復90天以上，就會形成穩(wěn)定意識，到那時改進就已成定式，自然而然。

批評是一門藝術，并沒有一個萬能的法則。然而，想把批評做得恰到好處卻也需要下一番功夫，明確批評的目的，研究對象的心理，掌握批評的尺度，關注批評的效果。

第五篇：請給員工一個機會

請給員工一個機會

在給中關村一家軟件公司培訓調研的時候，我的命題是發(fā)生在公司最感動的事情。一位中層經理給我講了一個值得分享的感動故事。這是發(fā)生在一次到北京周邊一位客戶那里收費的經歷。因為客戶位于北京周邊河北地界，所以這位客戶經理是當天去當天回。可是由于客戶離北京較遠，這位經理回到公司的時候已經接近深夜12點了。但是同事們沒有一個放棄，一直在公司等他回來再下班。這位經理很感動。聽到這個故事你也許也會感到一絲溫暖。但是我卻充滿了疑問。為什么這位經理不派其他的人去呢？他給我的回答是；這活，別人干不了。我很驚訝，為什么在一個部門里只有經理才能干這活別人不能去？如果企業(yè)這樣長期發(fā)展下去如何能發(fā)展呢？

強大的企業(yè)是靠強大的員工支撐著，不是靠幾個人的英雄氣節(jié)就可以完成強大的使命。作為中層經理不是做一名業(yè)務高手，而中層的目標就是使本部員工逐漸的成長起來并且變得強大。如果一個中層就是簡單地靠業(yè)務能力管理部門的話，那一定不稱職。不能為了業(yè)績而什么都自己干。要有戰(zhàn)略意識，舍去短暫利益換來一支強大的團隊是值得的，戰(zhàn)略性增長遠比苦苦支撐強。作為老板也是如此。

請給員工一個機會。讓他們放開手腳去干。即使他們弄得一塌糊涂，即使他們讓你等的著急，甚至他們讓你難堪。因為用這樣的代價換來的是團隊的未來。就像當初的你從什么都不會到業(yè)務精通也需要一個過程。即使放開也不一定所有人都能成長起來。況且，沒有機會的話員工就更難成長起來。如果，哪天員工離開你或者代替你的話，你應該感到高興。因為是你讓他們成長起來了。假如，你手里經常出比爾·蓋茨的話，那么你就是最偉大的導師。還用擔心學會徒弟餓死師傅么？還用擔心沒飯碗么？還用擔心賺不到錢嗎？所以，員工必須成長，你必須讓員工成長。

摘自：《易友》

摘錄：萬東亮