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      TCL集團(tuán)股票分析報告（5篇）
      
        
       時間：2019-05-14 00:46:04下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《TCL集團(tuán)股票分析報告》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《TCL集團(tuán)股票分析報告》。

      
	
      

      第一篇：TCL集團(tuán)股票分析報告
      

      TCL集團(tuán)股票分析報告
      班級：會計084班學(xué)號：200816013320姓名：肖懷金
      一、TCL集團(tuán)股份有限公司概述
      TCL集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱TCL或TCL集團(tuán)）創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類店子企業(yè)集團(tuán)之一，其總部位于廣東省惠州市，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618)。
      經(jīng)過接近30年的發(fā)展，TCL借中國改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻(xiàn)、創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。
      二、TCL集團(tuán)投資價值分析
      （一）TCL的行業(yè)狀況
      近年來，我國電子信息產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運行一直保持良好發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)集中度明顯提高，知名品牌、優(yōu)勢企業(yè)和產(chǎn)業(yè)基地逐步形成，國際競爭力大大增強(qiáng)。
      未來幾年，電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將面臨一個更好的體制環(huán)境。當(dāng)然，在面臨機(jī)遇的同時，經(jīng)濟(jì)運行中也面臨一些不利因素。由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍存在一些不確定因素，2011年電子信息產(chǎn)業(yè)所面臨的形勢，仍然是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。但從總體上看，我國電子信息產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持快速、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。
      （二）TCL的經(jīng)濟(jì)區(qū)位分析
      1、自然條件與基礎(chǔ)條件
      惠州市位于廣東省東南部，珠江三角洲東北端，南臨南海大亞灣，與深圳、香港毗鄰，屬三角洲經(jīng)濟(jì)區(qū)。目前，惠州已形成現(xiàn)代化立體交通網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑起發(fā)達(dá)的現(xiàn)代信息高速公路網(wǎng)絡(luò)。
      2、政府產(chǎn)業(yè)政策
      改革開放30年來，惠州市堅持“工業(yè)立市”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅定不移地走發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)的道路，不斷為投資者營造良好的投資環(huán)境，培養(yǎng)出一批大型國有企業(yè)集團(tuán)以及一批民營企業(yè)集團(tuán)，建立起一批全國性的市場網(wǎng)絡(luò)。
      3、經(jīng)濟(jì)特色
      創(chuàng)立了TCL電話機(jī)、TCL王牌彩電、TCL手機(jī)、富紳襯衫、德賽電池等一批工業(yè)產(chǎn)品名牌。引進(jìn)了日本的索尼、松下，韓國的三星、LG和中國聯(lián)想等國內(nèi)外著名廠商、跨國公司在惠州建立生產(chǎn)和研發(fā)基地，逐步構(gòu)建起以國有企業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)多種經(jīng)濟(jì)成份一齊上，電子信息制造業(yè)為支柱的開放型經(jīng)濟(jì)格局。
      目前，惠州已成為世界最大的電池生產(chǎn)基地，亞洲最大的電話機(jī)、電腦主板生產(chǎn)基地，中國最大的電視機(jī)、高級電工產(chǎn)品基地之一，成為中國華南地區(qū)發(fā)展最快、最具活力和最具潛力的城市之一。
      （三）TCL的產(chǎn)品分析
      1、TCL的競爭優(yōu)勢
      1)成本優(yōu)勢
      TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。憑借著自身的成本優(yōu)勢，2010年TCL品牌價值達(dá)408.69億元人民幣，蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
      2)技術(shù)優(yōu)勢
      創(chuàng)新造就核心技術(shù)優(yōu)勢。致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌，是TCL一貫的經(jīng)營策略。TCL始終堅持強(qiáng)化自主創(chuàng)新的品牌意識，積極參與國際化競爭，自2004年以來，TCL成功研發(fā)主動背光調(diào)節(jié)等多項核心技術(shù)。
      3)質(zhì)量優(yōu)勢
      1998年集團(tuán)以各子公司和事業(yè)部的研發(fā)機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)成立了“TCL數(shù)字信息技術(shù)研究開發(fā)中心”，集團(tuán)直屬的研發(fā)機(jī)構(gòu)開始形成。TCL集團(tuán)消費電子產(chǎn)品工藝研發(fā)能力較強(qiáng)，設(shè)計出世界水平的快速裝配線，精密組裝、精密電子貼片、模具設(shè)計能力都較強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量水平得以很大的提高。
      隨著規(guī)?；a(chǎn)和技術(shù)領(lǐng)先的確立，同時引進(jìn)世界先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，再加上與各廠家所建立的良好互動關(guān)系和與經(jīng)銷商的結(jié)成同心盟友，TCL在行內(nèi)已經(jīng)建立起技術(shù)、品質(zhì)和總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
      2、TCL的品牌戰(zhàn)略
      TCL最新發(fā)布的品牌戰(zhàn)略，即把“TCL”解釋為“The Creative Life”。遵循“創(chuàng)意感動生活”的品牌戰(zhàn)略，TCL將在產(chǎn)品外觀、使用界面、品質(zhì)上不斷推出獨具匠心的設(shè)計，給廣大用戶帶來的喜悅和感動。同時，TCL集團(tuán)希望以新品牌戰(zhàn)略為牽引，打造以消費者洞察系統(tǒng)為基礎(chǔ)的三大競爭力——設(shè)計力、品質(zhì)力、營銷力，在未來十年內(nèi)成為中國最具創(chuàng)造力的企業(yè)。
      3、TCL的產(chǎn)品市場占有情況
      據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年TCL彩電一季度市場占有率達(dá)到18.9%，位居行業(yè)首位。另據(jù)《紐約時報》5月22日最新數(shù)據(jù)，08年第一季度TCL旗下的RCA牌電視在全美占到了46%的市場份額，居第一位。
      2009年TCL的產(chǎn)品銷售公布，TCL液晶彩電首季銷量翻番，銷售約120萬臺。在通訊業(yè)務(wù)方面，1至3月銷售手機(jī)及數(shù)據(jù)卡2276115臺。3月全球銷量環(huán)比增長達(dá)到61.44%，其中海外銷量環(huán)比增加46.32%。
      三、TCL公司主要財務(wù)指標(biāo)及分析
      為了更好地反映TCL集團(tuán)的財務(wù)狀況，將采用“比率分析法”分別對TCL集團(tuán)2008—2010年度償債能力、營運能力以及盈利能力進(jìn)行分析。
      1、償債能力
      償債能力分為短期償債能力和長期償債能力。短期償債能力包括流動比率和現(xiàn)金流動負(fù)債比；長期償債能力包括：資產(chǎn)負(fù)債比率、長期負(fù)債比率、股東權(quán)益比率。TCL
      根據(jù)我們所知，流動比率等于2的時候比較好。從上表可以看出，TCL集團(tuán)近三年短期償債能力較差，長期償債能力也一般。
      2、營運能力分析
      營運能力包括存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率三個指標(biāo)。TCL集團(tuán)2008—2010年度營運能力見下表：
      一定時期內(nèi)，存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率越高，說明存貨、應(yīng)收賬款的利用效果越好，其標(biāo)準(zhǔn)值分別為5、6，且總資產(chǎn)均將達(dá)到每年周轉(zhuǎn)兩次，根據(jù)上表，TCL集團(tuán)營運能力良好。
      3、盈利能力分析
      盈利能力就是企業(yè)賺取利潤的能力。無論投資者還是債權(quán)人都認(rèn)為盈利能力十分重要，因為健全的財務(wù)狀況必須由較高的盈利能力來支持。其代表性的財務(wù)指標(biāo)有：銷售凈利率、投資報酬率、凈資產(chǎn)收益率。TCL集團(tuán)2008—2010年度營運能力見下表：
      一般來說，銷售凈利率為0.08、投資報酬率為0.16、凈資產(chǎn)收益率為0.4時，企業(yè)盈利正常。根據(jù)上表，TCL集團(tuán)銷售凈利率比較差，投資報酬率雖逐年上升，但依然很差，凈資產(chǎn)收益率也不好，整個集團(tuán)近三年盈利能力很差。
      通過財務(wù)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，近幾年來TCL集團(tuán)在發(fā)展中面臨著許多問題和挑戰(zhàn)。由于該行業(yè)隨經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，TCL集團(tuán)所處的市場環(huán)境競爭異常激烈，使得盈利不太可觀。不過總的來看，TCL集團(tuán)各方面財務(wù)狀況不斷趨于良好。
      四、TCL集團(tuán)投資技術(shù)面簡析及預(yù)測
      接下來將對TCL集團(tuán)近期K線圖走勢、成交量以及一些技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行簡單的投資分析及預(yù)測。
      從TCL集團(tuán)近十幾日K線圖可看出，股價處于下跌趨勢。雖然這幾天下跌不大，有望形成新的趨勢支撐線托起全盤，然而結(jié)合相應(yīng)的成交量看，近期成交量一直萎縮，使股價短期無法提升。
      MACD指標(biāo)：
      分析TCL集團(tuán)近期平滑異同移動平均線。首先，可得知近期DIF和DEA曲線均為負(fù)值，大勢屬于空頭市場。另外從圖中看出，DIF正向下跌破DEA，發(fā)出賣出信號。
      RSI指標(biāo)：
      利用其相對強(qiáng)弱指標(biāo)RSI探測市場對該股買、賣的意向和實力，進(jìn)而對TCL股價走勢判斷。由圖可看出，短期RSI<長期RSI，屬于空頭市場。短期RSI正從下往上上升，若持續(xù)并突破長期RSI線，是個買入機(jī)會。
      綜合上述各類技術(shù)指標(biāo)及分析，目前股價走勢還不明朗。我們投資者應(yīng)盡量保持“多看少動”，持續(xù)觀望，等待機(jī)會。
      五、總結(jié)
      TCL集團(tuán)由于受到近期市場調(diào)整的影響，TCL集團(tuán)良好的競爭力和盈利價值
      預(yù)期在股價上并未得到相應(yīng)的體現(xiàn)。所以，總的來說，無論從短期還是中期投資來分析，當(dāng)前該股股價已經(jīng)具有明顯的投資價值，隨著公司在液晶電視領(lǐng)域核心競爭力的進(jìn)一步加強(qiáng)，尤其是作為珠三角發(fā)展綱要、新一輪家電以舊換新、新的智能電視技術(shù)、亞運會品牌提升等諸多板塊受益者，公司業(yè)績有望不斷獲得釋放，對其股價將形成強(qiáng)有力的支持，建議保持重點關(guān)注，在市場錯殺中獲取價值洼地。4
      第二篇：TCL集團(tuán)調(diào)研報告（精選）
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      第一部分 集團(tuán)發(fā)展
      TCL集團(tuán)在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團(tuán)之一，并正在通過進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對TCL集團(tuán)的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團(tuán)的成功原因是不同的。TCL集團(tuán)目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團(tuán)1997年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點討論它97年以后的經(jīng)營管理。
      一、早期發(fā)展
      從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團(tuán)，TCL集團(tuán)1997年以前的發(fā)展大體分為兩個階段：
      （一）81——89年，原始積累階段，主要進(jìn)行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機(jī)形成了規(guī)模。
      TCL集團(tuán)公司自1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進(jìn)口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中，TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業(yè)。
      在這一創(chuàng)業(yè)過程中，TCL進(jìn)行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。
      TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。TCL電話機(jī)從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機(jī)“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      TCL集團(tuán)就是這樣靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了89年產(chǎn)值1.5億元的規(guī)模。
      （二）90——96年，高速發(fā)展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模，96年達(dá)到全國第4名。
      這是TCL真正達(dá)到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運作、實現(xiàn)高速發(fā)展的階段。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70%。
      90年，TCL提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導(dǎo)”的觀點，這在當(dāng)時是很有爭議的。TCL認(rèn)為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面，但是根據(jù)公司當(dāng)時的情況和產(chǎn)品的特點，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認(rèn)為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為此，TCL將品牌從電話機(jī)拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動去認(rèn)識、培育和推動市場；結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動TCL品牌，推動TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。
      TCL銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財富。因為TCL有自己的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。正是因為TCL有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說TCL擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。
      在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進(jìn)，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴(kuò)張。因此，93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是，TCL通過電話機(jī)項目上市、彩電項
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項目，更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。
      97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。
      二、創(chuàng)業(yè)新階段
      基于1996年底三個TCL專業(yè)集團(tuán)撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團(tuán)的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團(tuán)開始進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段?？紤]第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團(tuán)的基礎(chǔ)比前兩個基礎(chǔ)要好，所以該階段的時間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標(biāo)要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整，TCL集團(tuán)確定了這一階段的目標(biāo)為建立世界級中國企業(yè)。隨著500強(qiáng)峰會在上海召開，TCL集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步明確，就是進(jìn)入世界500強(qiáng)，聯(lián)系世界1998年500強(qiáng)的情況，具體確定為銷售額1500億元。
      97年制訂的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略
      1997年初，李東生總裁在合并后的集團(tuán)員工大會上做工作報告，提出了TCL集團(tuán)新的發(fā)展思路。其中關(guān)于TCL集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和方向是：
      1、以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司“九五”規(guī)劃的總目標(biāo)；
      2、到2000年銷售總額達(dá)到150億元，利稅總額15億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元；
      3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展；
      4、經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展；
      5、發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本。
      6、到本世紀(jì)末進(jìn)入中國電子“五強(qiáng)”，世界電子“五百強(qiáng)”行列。
      在過去的3年里，TCL集團(tuán)繼續(xù)保持很高的增長速度。1999年，TCL集團(tuán)銷售額為150億元，利稅14億元，出口額2.4億美元，分別比上年增長53%、70%
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      和28%。這是TCL集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強(qiáng)的排名上，TCL集團(tuán)1999年銷售額為132億元。
      除了上述數(shù)字，TCL集團(tuán)在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在：
      1、國家520戶重點支持企業(yè)之一（最早的300戶之一）；
      2、銷售額和利潤額均排名中國電子百強(qiáng)第3名；
      3、廣東省83戶重點企業(yè)中綜合實力排名第1名；
      4、彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機(jī)年產(chǎn)銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。
      TCL集團(tuán)已經(jīng)提前實現(xiàn)了進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo)，但是是否進(jìn)入世界電子五百強(qiáng)不明確。后來，集團(tuán)更加明確的提出來，要進(jìn)世界500強(qiáng)，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標(biāo)是銷售額1500億元。
      三、工作思路
      為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)，1997年李東生總裁在報告中也提到了達(dá)到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。
      1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機(jī)制的調(diào)整
      首先，實施品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化市場拓展。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽(yù)度。隨著集團(tuán)的重組，集團(tuán)公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)公司對TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的CI設(shè)計，對新聞報導(dǎo)和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立TCL的企業(yè)形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
      其次，著手開拓國際市場，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)一步擴(kuò)充TCL電子(香港)有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當(dāng)時機(jī)將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟(jì)競爭是TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。
      以市場為導(dǎo)向，時刻把握市場需求的脈搏，這是TCL生存和發(fā)展的基本點。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      制。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業(yè)集團(tuán)合并后，機(jī)構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。
      2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革
      為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進(jìn)行改造試點，主要包括三方面：（1）部分企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營者和員工參股改造的試點；
      （2）集團(tuán)內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；（3）主導(dǎo)大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。
      通過一系列改制要達(dá)到五個目的：
      （1）通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；
      （2）將集團(tuán)公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進(jìn)行適度分離，以集精力、人力、財力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè)；
      （3）理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離；
      （4）建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)主體；
      （5）通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險和利益的結(jié)合，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機(jī)制以進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風(fēng)險利益。
      3、文化建設(shè)和人才隊伍培養(yǎng)
      TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀念來規(guī)范、組織、運行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團(tuán)隊精神的企業(yè)文化。這正是TCL反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合金”文化。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。做好人才的引進(jìn)工作，下大功夫、花大力氣引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運作。
      4、技術(shù)進(jìn)步及產(chǎn)品系列延伸
      TCL集團(tuán)早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術(shù)進(jìn)步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進(jìn)一步做好四方面工作。
      （1）及時了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進(jìn)世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。
      （2）在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從VCD、錄像機(jī)、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。
      （3）在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機(jī)附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進(jìn)一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。
      （4）結(jié)合市場需求，時刻跟進(jìn)世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的3C融合的新產(chǎn)品。
      5、綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施
      綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進(jìn)效應(yīng)，并結(jié)合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。
      四、回顧評價
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      （一）第一個三年過去了，TCL集團(tuán)在實施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實際狀況是這樣的：
      1、品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產(chǎn)品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關(guān)系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團(tuán)形象。
      2、銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)，銷售能力大幅度增強(qiáng)。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進(jìn)一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務(wù)的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外，TCL集團(tuán)其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷售能力。
      3、國際化市場開拓方面，TCL集團(tuán)的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)水平，次于創(chuàng)維。集團(tuán)正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進(jìn)展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。
      4、對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。
      5、多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。
      6、消費類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強(qiáng)。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。
      7、投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機(jī)繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達(dá)到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      8、關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預(yù)期效果。TCL集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團(tuán)的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團(tuán)的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。
      9、技術(shù)戰(zhàn)略方面，TCL集團(tuán)發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強(qiáng)的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機(jī)等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。
      10、企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教，TCL集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強(qiáng)，取得了一定效果。但是，TCL集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實之處。
      11、人力資源管理方面，TCL集團(tuán)在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團(tuán)對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在TCL集團(tuán)高速發(fā)展的同時，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。
      （二）觀察TCL集團(tuán)1997年以來的發(fā)展，除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件：
      1、進(jìn)行了TCL集團(tuán)有限公司，也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點；
      TCL集團(tuán)子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好，為把TCL整個集團(tuán)建成世界級的中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。但是，對任何大型企業(yè)集團(tuán)
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      來說，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級中國企業(yè)邁進(jìn)。
      不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。
      在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團(tuán)公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營者獲得了民營企業(yè)式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。
      2、進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
      TCL很早就意識到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ⑦M(jìn)行了嘗試。在TCL集團(tuán)屬下的通訊業(yè)務(wù)下滑、電工業(yè)務(wù)總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務(wù)上的虧損，作為要把TCL集團(tuán)帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。所以，就是在1997年當(dāng)年，TCL加大了進(jìn)入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐，并且在1998年進(jìn)軍PC從而正式宣布大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。
      信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠為TCL集團(tuán)的增長做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個新興的產(chǎn)業(yè)對TCL的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。
      2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團(tuán)要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。
      TCL集團(tuán)正式大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業(yè)（尤其是彩電業(yè)），而是聯(lián)想等老牌IT企業(yè)，當(dāng)然，不排除遇到包括其他老牌家電企業(yè)在內(nèi)的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      CISCO等國際IT巨頭的必然性。問題是TCL集團(tuán)行嗎？
      第二部分 組織結(jié)構(gòu)
      一、高層管理
      作為一家國有控股的企業(yè)集團(tuán)，通過1996年底的三大專業(yè)集團(tuán)合并、1997年的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，TCL集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。
      這個組織的高層管理是決策層和經(jīng)營層合一的集體。最高決策層即TCL集團(tuán)公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團(tuán)的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負(fù)責(zé)人（銷售公司有3人參加集團(tuán)公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團(tuán)公司的董事會。作為國有控股企業(yè)，TCL集團(tuán)的“老三會”和“新三會”關(guān)系密切，黨委成員基本是董事會成員。
      TCL集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡40多歲。除吳士宏副總裁外，集團(tuán)其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。而整個TCL集團(tuán)的管理人員平均年齡30多歲。
      2000年初，經(jīng)李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團(tuán)公司現(xiàn)董事會成員如下：
      李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務(wù)副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務(wù)董事）、呂忠麗（CFO，負(fù)責(zé)財務(wù)）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統(tǒng)總經(jīng)理）、高孝先（通訊公司總經(jīng)理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經(jīng)理）、楊利（銷售公司總經(jīng)理）、楊偉強(qiáng)（電腦公司總經(jīng)理）和趙忠堯（銷售公司副總經(jīng)理）。
      二、管理體制
      TCL集團(tuán)的管理以分權(quán)為最大特色。集團(tuán)對下屬子公司的管理多是指導(dǎo)性，并沒有太多約束性的規(guī)章。
      （一）集團(tuán)層面的管理
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      在集團(tuán)總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權(quán)）管理等，具體的業(yè)務(wù)則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權(quán)經(jīng)營。
      在人力資源方面，TCL集團(tuán)一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，其他人由各子公司自己管理。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團(tuán)人力資源部門每年舉行集團(tuán)人力資源管理大會，主要目的是在集團(tuán)范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗。有時也搞一些培訓(xùn)活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行講解，幫他們充電。如2000年6月的培訓(xùn)，內(nèi)容包括“管理心理學(xué)”、“崗位設(shè)計”、“職業(yè)生涯設(shè)計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管TCL屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強(qiáng)調(diào)。集團(tuán)招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。以前，TCL集團(tuán)人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務(wù)功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。今后，集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。
      投資管理方面，一方面，對集團(tuán)內(nèi)部各子公司國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進(jìn)行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團(tuán)總部還曾經(jīng)設(shè)立有項目發(fā)展部，專門負(fù)責(zé)新項目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項投資就是在這個部門完成的。
      TCL集團(tuán)總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，但是集團(tuán)內(nèi)的信息化程度卻比較低。TCL集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)使用很少，沒有太多功能?；ヂ?lián)網(wǎng)網(wǎng)站004km.cn作為公司對外溝通的主網(wǎng)站，是由TCL電器銷售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。集團(tuán)人員的e-mail帳戶一般都是互聯(lián)網(wǎng)上的免費帳戶，而沒有在004km.cn的域名下予以分配。據(jù)說，TCL集團(tuán)正在準(zhǔn)備在集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，可以肯定，以TCL集團(tuán)的財力，建設(shè)內(nèi)部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內(nèi)建立。包括人的計算機(jī)使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。
      TCL集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。1999年初，TCL商標(biāo)被國家權(quán)威部門評為“中國馳名商標(biāo)”。1999年末，TCL商標(biāo)被評為“中國最有價值品牌”第TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      8名，品牌評估價值為75.56億元。
      TCL電子集團(tuán)曾經(jīng)是國內(nèi)最早導(dǎo)入CIS的國有企業(yè)之一（1992年），統(tǒng)一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經(jīng)起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，尤其是三個專業(yè)集團(tuán)合并以及后來發(fā)展的多元化業(yè)務(wù)的需要，也不能完全跟上時代發(fā)展的需要。1999年，集團(tuán)重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團(tuán)的CI重新設(shè)計。
      由于集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)和推廣TCL品牌，對包括公共關(guān)系等關(guān)乎TCL形象的活動均由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，為此，集團(tuán)每年投入大量費用。對于使用集團(tuán)這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。
      （二）對下屬公司的管理
      作為TCL集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系，基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，已經(jīng)實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。
      例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔(dān)任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團(tuán)隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。
      對下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實到人，相應(yīng)的激勵措施也比較容易制定。TCL集團(tuán)一貫非常強(qiáng)調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。
      但是，由于缺少足夠的、相應(yīng)的約束和協(xié)調(diào)措施，因為分權(quán)表現(xiàn)出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。
      三、當(dāng)前結(jié)構(gòu)
      現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)如下：
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      集團(tuán)董事會監(jiān)事會總裁副總裁廣東TCL數(shù)字信息技術(shù)開發(fā)研究中心海外業(yè)務(wù)本部資財管理本部人力資源管理本部經(jīng)營管理本部國際業(yè)務(wù)部進(jìn)出口部財務(wù)結(jié)算中心審計部投資管理部財務(wù)部黨群工作部教育培訓(xùn)部勞動福利部人事部總裁辦行政部管理信息部公共關(guān)系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)公司總部四個管理功能本部設(shè)立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強(qiáng)對子公司的協(xié)調(diào)管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應(yīng)地，子公司與集團(tuán)公司總部在部門工作關(guān)系上的對口會比較容易。但是，現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團(tuán)總部管理部門對子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實質(zhì)性加強(qiáng)。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長。
      四、結(jié)構(gòu)調(diào)整
      TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。目前，TCL集團(tuán)正在專家的支持下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，目的是提高管理和服務(wù)的效率，避免集團(tuán)在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險。
      新的調(diào)整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業(yè)本部暫時未調(diào)整外），因為現(xiàn)行本部制的結(jié)構(gòu)不僅沒有能夠取得預(yù)期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問題。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      調(diào)整后的集團(tuán)公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財務(wù)部、審計部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。新組織架構(gòu)將對每個崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。
      集團(tuán)總部的未來發(fā)展和功能定位是：
      1、戰(zhàn)略管理、投資管理；
      2、管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；
      3、保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時予以糾正。
      新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠為整個集團(tuán)共享。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質(zhì)性進(jìn)展。
      總的來說，TCL集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是，TCL集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過程的控制。
      第三部分 產(chǎn)權(quán)改革
      TCL集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)體制改革是國有企業(yè)中最成功的例證之一。通過對集團(tuán)公司實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段?？梢哉f，TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。
      也正是在這一點上，TCL集團(tuán)的新的“合金”模式——國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。
      一、國有優(yōu)勢
      1998年以前，TCL集團(tuán)公司是純粹國有企業(yè)。1998年以后，隨著改革方案
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 的兌現(xiàn)，TCL變成國有控股企業(yè)。TCL集團(tuán)的這種國有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優(yōu)勢。
      （一）早期的優(yōu)勢
      TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質(zhì)，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢，有更大的機(jī)會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。
      成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟(jì)體制下最大和順暢的電話機(jī)銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。
      另外，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業(yè)，所以作為國有性質(zhì)的TCL集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。
      （二）改革的優(yōu)勢
      作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國有企業(yè)改革中，政府對TCL集團(tuán)這樣的重點企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。
      國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個系統(tǒng)的國有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營。
      TCL集團(tuán)與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團(tuán)提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。
      1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團(tuán)接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。
      在政府重點項目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢。如，中國政府決定中國自己要
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團(tuán)。
      政策的優(yōu)勢方面，TCL集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認(rèn)可的300家國家重點企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。TCL集團(tuán)在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。
      下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。
      1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點協(xié)議。試點方案實施以后，TCL不再是完全的國有企業(yè)，而是國有控股企業(yè)。而根據(jù)TCL的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，國有股份在TCL集團(tuán)中仍將進(jìn)一步下降。但是，TCL集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。
      二、授權(quán)經(jīng)營
      國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經(jīng)營者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵制度不到位也是重要的原因。
      1997年，TCL三大專業(yè)集團(tuán)重組合并成TCL集團(tuán)有限公司后不久，TCL集團(tuán)公司就整個集團(tuán)體系的國有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營問題，與惠州市政府達(dá)成一致。TCL集團(tuán)成為惠州市第一家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的試點單位。
      主要內(nèi)容：
      政府將4.23億元凈資產(chǎn)（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下：
      1、以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10%為目標(biāo)，超過10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎勵全部以股權(quán)計算；
      2、如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      3、政府在TCL集團(tuán)投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；
      4、在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。作為保證，李東生以個人的全部資產(chǎn)做抵押；
      5、在對核心經(jīng)營層的獎懲中向第一負(fù)責(zé)人傾斜，李東生占整個獎懲的一半；
      6、后來政府在應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出20%作為技能股獎勵給技術(shù)、管理等骨干。
      隨著上述國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團(tuán)有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。
      目前，國有股權(quán)在TCL集團(tuán)所占的比例在60—70%。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計在10%左右，中層骨干人員持股約20%。在公司股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團(tuán)公司的股份。
      三、子公司改制
      由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，不允許國內(nèi)個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。
      其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經(jīng)營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。
      具體做法是：
      1、先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團(tuán)承擔(dān)），并評估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無形資產(chǎn)）；
      對于使用TCL品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）；
      2、將這些凈資產(chǎn)價值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購；
      這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。
      3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強(qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營者和員工之間在股份上的差別較大。
      通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。
      1996——1999年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。
      四、主導(dǎo)企業(yè)上市
      TCL集團(tuán)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當(dāng)時募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)，募集資金10.5億港元。
      通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。通過第二次上市發(fā)行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經(jīng)營管理上向國際規(guī)范企業(yè)靠攏，進(jìn)一步為公司成為世界級企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。
      這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。但是總的來說，TCL集團(tuán)在國內(nèi)股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好，只是在1999年通過配股又募集了1.85億元資金。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。
      但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團(tuán)從5000財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業(yè)之一—
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      —TTK家庭電器公司。TCL電話機(jī)公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUS PACIFIC互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。
      TCL的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。
      TCL集團(tuán)在下屬子公司的財務(wù)管理方面比較規(guī)范。集團(tuán)公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團(tuán)公司財務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。
      第四部分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域
      TCL集團(tuán)從事過的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團(tuán)在1996年底三個專業(yè)集團(tuán)（電子集團(tuán)、通訊集團(tuán)和房產(chǎn)集團(tuán)）整合成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時投資分散有關(guān)。經(jīng)初步過整合，TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)逐漸向四個核心靠攏，收縮。
      一、主要領(lǐng)域
      目前，經(jīng)整合后的TCL集團(tuán)業(yè)務(wù)主要是四個領(lǐng)域：家電、電話機(jī)、電工和IT。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。
      1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：
      1、家電>70%，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；
      2、電話機(jī)<20%；
      3、電工約1.5%；
      4、IT不足10%；
      5、其他比例較小。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團(tuán)的未來發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。
      二、彩電業(yè)務(wù)
      TCL的家電業(yè)務(wù)主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為：AV產(chǎn)品（影碟機(jī)、音響等）3.45億元、白家電9億元。
      目前，TCL集團(tuán)的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產(chǎn)量分別為：
      1996 160萬臺 1997 270萬臺 1998 450萬臺 1999 557萬臺
      彩電業(yè)務(wù)包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分?jǐn)⑹?。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。如1999年，制造系統(tǒng)制造了557萬臺彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺。
      TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。其中惠州廠是中心，承擔(dān)計劃功能。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。TCL不是特別強(qiáng)調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備，但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強(qiáng)。
      TCL進(jìn)入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降，TCL彩電業(yè)務(wù)仍然有5%的純利潤），所以TCL決定進(jìn)入。主要過程如下： 1、1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      降低成本和價格，提高性價比，創(chuàng)造了較強(qiáng)的產(chǎn)品力；
      2、在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強(qiáng)化自己的市場銷售網(wǎng)絡(luò)和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長城電子達(dá)成合作，由長城OEM生產(chǎn)彩電； 3、1994、1995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權(quán)，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內(nèi)上升到第6位； 4、1996年，由于長城電子領(lǐng)導(dǎo)人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達(dá)成彩電項目兼并協(xié)議，注資1.5億元，占60%；以國有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項目兼并當(dāng)年實現(xiàn)贏利5000萬元以上；
      彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強(qiáng)大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)充分利用競爭導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機(jī)會，低成本地整合行業(yè)中劣勢企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠的國有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強(qiáng)了TCL彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進(jìn)入了中原和華北地區(qū)市場，帶來銷售上的大幅增長。
      目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國家統(tǒng)計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。所以，TCL王牌彩電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢。
      比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。
      三、通訊業(yè)務(wù)
      通訊業(yè)務(wù)是TCL起家的業(yè)務(wù)。TCL的最初成功正是依靠電話機(jī)項目上的成功，并被稱為“中國電話機(jī)大王”的基礎(chǔ)而成功的。
      80年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商合作時就發(fā)現(xiàn)電話機(jī)市場將成為中國
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      電子行業(yè)最有前途的市場之一，所以借款60萬美元共出資63萬美元占70%股份與港商合資成立TCL電話公司。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強(qiáng)私人感情投資等手段，并且公司較早實現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)?；唾|(zhì)量的穩(wěn)定化，TCL電話機(jī)順利進(jìn)入郵電壟斷市場。
      TCL通訊業(yè)務(wù)為TCL集團(tuán)發(fā)展做出的最大貢獻(xiàn)是“中國電話機(jī)大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“TCL”品牌的最初發(fā)展。
      TCL電話機(jī)已經(jīng)連續(xù)九年產(chǎn)銷量為全國第一（89年以來，目前約300萬臺），到1993年上市為止運行狀況較好。但是，1994年以后TCL通訊的發(fā)展出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)停滯不前，財務(wù)狀況也越來越差，到1999年甚至嚴(yán)重虧損。
      而且盡管電話機(jī)產(chǎn)銷量第一，然而在整個通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如程控交換機(jī)等占的比例更大，相應(yīng)地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經(jīng)嚴(yán)重落后。
      即使在普通電話機(jī)市場上，在TCL停滯的同時，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是TCL自己的問題。在無繩電話等迅速成長的市場，步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢。
      “關(guān)鍵的不是做什么，而是怎么做?！痹斐蒚CL集團(tuán)的通訊業(yè)務(wù)這種狀況有多方面的原因：
      1、一直習(xí)慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機(jī)，沒有真正進(jìn)入市場；
      電話機(jī)作為居民消費品，其市場的渠道結(jié)構(gòu)中郵電渠道的地位已經(jīng)實質(zhì)性、大幅度地、不可逆轉(zhuǎn)地下降，所占比例越來越小。正是從這個意義上說，TCL電話機(jī)業(yè)務(wù)沒有真正走進(jìn)市場。同時，在市場環(huán)境發(fā)生變化時，TCL企業(yè)的變革沒有跟上。但是，與郵電系統(tǒng)的關(guān)系仍然是TCL通訊最重要的資產(chǎn)之一。
      2、上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)改造、銷售系統(tǒng)等投入很少；
      3、對行業(yè)的理解比較局限，錯過了行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，在新業(yè)務(wù)如集團(tuán)電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機(jī)會；
      4、內(nèi)部管理混亂，無切實可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效；
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      5、應(yīng)收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；
      6、士氣低落，創(chuàng)新意識差。
      TCL集團(tuán)公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對TCL股份公司的經(jīng)營發(fā)言權(quán)有限。1999年5月，TCL集團(tuán)增加了在TCL通訊股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重組了董事會，并派遣了原集團(tuán)公司總裁辦公室主任、經(jīng)營管理本部長高孝先擔(dān)任總經(jīng)理，同時調(diào)整了公司經(jīng)營班子，希望能夠扭轉(zhuǎn)頹勢。1999年TCL通訊的年報暴露了以前的大幅虧損，新領(lǐng)導(dǎo)班子輕裝上陣，準(zhǔn)備重振TCL在通訊行業(yè)的地位。
      TCL通訊公司近年來又發(fā)展了GSM手機(jī)、尋呼機(jī)、手機(jī)電池、來電顯示電話機(jī)等多項業(yè)務(wù)，希望能夠重新崛起。TCL集團(tuán)也在集團(tuán)的一些公共資源，如銷售平臺方面，對TCL通訊給予大力支持。
      最近，TCL通訊公司在無繩電話方面投入大量精力，推出“美之聲”牌清晰型無繩電話，與“步步高”等品牌正面競爭，意欲在電話機(jī)市場重新奪回自己的“大王”地位。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應(yīng)，取得了一定的市場效果，對步步高造成了一定沖擊。但是，TCL能否持續(xù)取得成功，并在財務(wù)報表上得到正面反應(yīng)，還需要時間考驗。
      四、電工產(chǎn)品
      TCL進(jìn)軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（1993年），進(jìn)軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“Clipsal”德賽集團(tuán)的下屬合資企業(yè)，世界電工市場的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成功為TCL做了示范，并且一定程度上為TCL培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才。
      除了電工產(chǎn)品外，TCL的電池項目也是與德賽集團(tuán)的下屬企業(yè)相同。德賽集團(tuán)與香港金山集團(tuán)合資的電池項目是世界最大的堿性電池生產(chǎn)基地。目前，TCL手機(jī)的配套電池大部分也是由德賽OEM制造的。
      1993年，TCL國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會頒發(fā)的長城認(rèn)證，1995——1998年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎，1997年在全國同行業(yè)
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      中首家通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的ISO9001品質(zhì)體系認(rèn)證。
      TCL電工的建筑電氣產(chǎn)品市場定位較高，主要為豪華開關(guān)和插座。由于較好地共享了TCL品牌，目前，TCL國際電工已經(jīng)與奇勝、松本同為中國最著名的電工產(chǎn)品供應(yīng)商，但不是最大的供應(yīng)商。
      TCL國際電工由公司自己的銷售隊伍獨立進(jìn)行。目前，TCL國際電工在全國設(shè)立了31個辦事處銷售機(jī)構(gòu)。
      從1993年至今，TCL國際電工公司的產(chǎn)量、銷量、利潤連年翻番。1994年銷售額760萬元，95、96、97年的銷售額分別為1872萬元、3510萬元和7371萬元，1998年突破了1.4億元，利潤1000多萬元，1999年銷售額達(dá)到2.3億元。TCL國際電工公司完成了創(chuàng)辦——提高——發(fā)展——名列全國行業(yè)前列的過程。
      但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在TCL集團(tuán)的銷售中占的比例較小。TCL國際電工是否能夠繼續(xù)保持高的增長速度，并成為TCL集團(tuán)真正的支柱性業(yè)務(wù)，并不是容易的事情。因為行業(yè)發(fā)展的空間限制，雖然這一業(yè)務(wù)和彩電業(yè)務(wù)幾乎是同時開始的，并且也年年翻番，今天也已經(jīng)達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)第二名，但是銷售額卻只有彩電業(yè)務(wù)的2%左右。
      五、思路回顧
      TCL集團(tuán)的成功原因之一是“行動超前”，但是正如公司自己的總結(jié)一樣，這主要是指90年代以前的創(chuàng)業(yè)階段?？偨Y(jié)TCL大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，TCL更是一個跟進(jìn)者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過自己優(yōu)勢的發(fā)揮，后來居上。
      前面已經(jīng)介紹了TCL集團(tuán)的部分項目跟在德賽集團(tuán)后面，由于德賽集團(tuán)下屬的合資企業(yè)大多數(shù)原來是主要針對出口市場的，而TCL集團(tuán)在國內(nèi)市場有豐富的經(jīng)驗，所以往往TCL集團(tuán)投資與德賽同樣的項目能夠后來居上。而德賽集團(tuán)在電話機(jī)項目上的投資也使得TCL集團(tuán)有同樣的感觸。
      以彩電業(yè)務(wù)為例，1992年，TCL剛剛開始搞彩電項目時，國內(nèi)已經(jīng)有多家彩電生產(chǎn)廠家，引進(jìn)的國外彩電生產(chǎn)線也已經(jīng)較多，但是TCL還是在激烈的競爭中站穩(wěn)了腳跟，并且參與到將競爭平臺提高的過程，不僅保住了自己的地位，而且
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      能夠利用行業(yè)分化的機(jī)會，低成本地整合弱勢企業(yè)。
      又如PC產(chǎn)業(yè)，TCL集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進(jìn)入已經(jīng)競爭激烈的PC市場，并且選準(zhǔn)家用PC作為突破口，利用公司的品牌效應(yīng)和生產(chǎn)管理能力，加上運作市場的經(jīng)驗，迅速進(jìn)入了行業(yè)的前五名。
      即使在TCL起家的通訊業(yè)務(wù)中，TCL也已經(jīng)變成了跟隨者。無繩電話市場近年來發(fā)展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優(yōu)勢地位，但是，處于困境的TCL通訊股份有限公司利用資金、品牌等優(yōu)勢，向步步高等發(fā)起正面挑戰(zhàn)。目前還不能肯定TCL集團(tuán)在彩電和PC業(yè)務(wù)上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務(wù)帶來同樣的運氣和結(jié)局。
      第五部分 變革創(chuàng)新
      進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的TCL集團(tuán)需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時，在思想觀念上整合來自原先相對獨立的各專業(yè)集團(tuán)的干部和員工，另一方面，無論哪個業(yè)務(wù)單位過去的成功經(jīng)驗都不足以保證TCL集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。變革創(chuàng)新就是TCL集團(tuán)企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過程。
      一、變革創(chuàng)新的必要性
      “合金”管理模式使得TCL集團(tuán)在體制上優(yōu)于國有企業(yè)，在資源上優(yōu)于民營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并且由于對中國文化的深入理解，TCL在管理上的許多做法更加符合中國的實際情況，所以，TCL集團(tuán)在過去幾年里表現(xiàn)出很高的增長率，年均銷售額增長50%。包括銷售體制、分權(quán)管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關(guān)鍵因素。
      但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。而且，對于TCL集團(tuán)來說，1996年底以電子集團(tuán)為主、三個專業(yè)集團(tuán)的行政整合給集團(tuán)帶來的不可回避的問題：
      在整個通訊行業(yè)迅速發(fā)展的背景下，TCL通訊集團(tuán)業(yè)績增長停滯，甚至表現(xiàn)出下滑；TCL房產(chǎn)集團(tuán)虧損嚴(yán)重；其他產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意，只有彩電業(yè)務(wù)在行業(yè)整體發(fā)展緩慢的情況下，TCL集團(tuán)確立了在第一集團(tuán)的地位，并繼續(xù)呈現(xiàn)良
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      好的發(fā)展勢頭。
      TCL集團(tuán)從1997年開始進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，李東生總裁從1997年提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號開始，1998年提出“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”，1999年提出“職業(yè)行為教育”，2000年提出繼續(xù)“夯實管理基礎(chǔ)”，每年的二次創(chuàng)業(yè)活動主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。而TCL集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)則調(diào)整得越來越宏大，從建“中國名牌，一流企業(yè)”，直到1999年提出“建世界級中國企業(yè)”的目標(biāo)。
      歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實際上同時是一場TCL集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的運動。TCL集團(tuán)通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團(tuán)上下全體員工和干部的熱烈討論，實現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL建成世界級中國企業(yè)”的努力上更加有方向。
      二、1998：“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”
      在1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，李東生總裁提出了“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團(tuán)上下形成一種關(guān)于“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。
      根據(jù)李總裁的講話，98年經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新活動的主要內(nèi)容是：
      （一）目標(biāo)
      1、根據(jù)國內(nèi)外市場發(fā)展的趨勢，外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身條件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并由此制定詳細(xì)的近期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略。
      2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制以實現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。
      3、在企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計、成本控制、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保障、市場營銷、售后服務(wù)、品牌管理等各個環(huán)節(jié)，對比國內(nèi)外企業(yè)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以優(yōu)秀企業(yè)的最佳水平為基礎(chǔ)確定趕超目標(biāo)，不斷改善管理，提高效率，提高競爭力。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面提高員工隊伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。
      （二）具體做法
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      1、只有打破原有的模式，才能實現(xiàn)經(jīng)營變革。
      經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)；從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。
      2、從上到下、從下到上開展經(jīng)營變革運動。
      各級管理干部要親自參與經(jīng)營變革工作，制定目標(biāo)和方案，并對實施的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動員工參加，鼓勵基層崗位的每一個員工，對自己的工作提出合理化建議，把改善工作的目標(biāo)、工作要求,傳遞到企業(yè)經(jīng)營的最基層單位和員工中去，明確每一個階段的目標(biāo)和任務(wù)，讓大家積極參與，共同推進(jìn)變革目標(biāo)。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。
      3、邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭取盡快取得成果，加強(qiáng)變革。
      4、堅定變革決心，排除障礙，達(dá)到目標(biāo)。
      全體員工特別是管理干部能夠主動積極參與各種變革創(chuàng)新活動。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動，推動企業(yè)向前發(fā)展。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理要求的部門和管理人員。
      （三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動，弘揚(yáng)敬業(yè)、團(tuán)隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神。
      全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力的過程中，逐步達(dá)成對共同的價值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識，從而形成能保障企業(yè)實現(xiàn) “創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”目標(biāo)的企業(yè)文化體系。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價值觀，并系統(tǒng)表述為：
      1、經(jīng)營目標(biāo):創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)；
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      2、經(jīng)營宗旨:為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為社會創(chuàng)造效益；
      3、企業(yè)精神:敬業(yè)、團(tuán)隊、創(chuàng)新。
      三、1999：“職業(yè)化行為教育”
      1999年，TCL集團(tuán)進(jìn)一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。
      職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動的深入，將能在內(nèi)部提高競爭力。
      （一）職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)
      根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求，TCL公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在TCL集團(tuán)內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務(wù)，進(jìn)而到每個TCL員工，都必須按TCL事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進(jìn)取。每位管理者和員工都應(yīng)達(dá)到一種職業(yè)化的境界，即按TCL整個事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價值，提高工作效率，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價值。
      職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。
      （二）職業(yè)化的具體目標(biāo)
      1、總體目標(biāo)就是要提高整個企業(yè)組織運行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。
      2、通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。
      3、通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊伍的建設(shè)，在TCL事業(yè)持續(xù)發(fā)展。
      4、通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運共同體。使員工認(rèn)同企業(yè)
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 的目標(biāo)和文化，并形成心理契約，主動承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自主管理。
      5、通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強(qiáng)團(tuán)隊精神建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，強(qiáng)化集團(tuán)的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢
      （三）職業(yè)化的做法
      1、培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。自我教育就是每個TCL員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動去向書本學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。
      2、培養(yǎng)職業(yè)化行為的關(guān)鍵在于建立起三個機(jī)制和三個體系。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個機(jī)制：內(nèi)在動力機(jī)制、目標(biāo)牽引機(jī)制和規(guī)范約束機(jī)制。而三個機(jī)制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。
      3、系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動，注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標(biāo)、有計劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評價。
      （四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求
      1、對TCL高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信，使自己成為TCL事業(yè)的推動者，成為TCL核心價值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      2、對TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。
      3、全體TCL基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。企業(yè)的每個工作崗位、每項工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關(guān)系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。
      第六部分 銷售系統(tǒng)
      TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是TCL集團(tuán)市場競爭力的最重要來源之一。這張網(wǎng)絡(luò)為TCL的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對象。
      一、系統(tǒng)形成
      TCL集團(tuán)在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場的意識，并且意識到，在家電領(lǐng)域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。1991年，TCL集團(tuán)開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。1992年，當(dāng)TCL集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時，這個網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。
      從TCL集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到，TCL集團(tuán)自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業(yè)務(wù)的積累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說，TCL
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      集團(tuán)的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是TCL集團(tuán)近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢。
      這里所說的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。1996年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的TCL電器銷售公司。TCL國際電工、TCL電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對次要地位。1998年以來，TCL集團(tuán)一直希望能夠整合TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享。當(dāng)然，TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價值。這個整合工作仍正在進(jìn)行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。
      在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)：
      1、銷售公司的市場綜合部長與制造系統(tǒng)的計劃部部長合一；
      2、集團(tuán)內(nèi)按照內(nèi)部價格原則首先實行價格轉(zhuǎn)移和利潤的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團(tuán)還有其他協(xié)調(diào)。
      TCL王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時機(jī)包裝到TCL國際控股公司里去。這時，期望的TCL銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和TCL國際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進(jìn)一步調(diào)整解決。
      二、公司組織
      目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機(jī)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下：
      （一）總部機(jī)構(gòu)
      總部機(jī)構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：
      1、管理支持部門
      （1）計劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      （2）財務(wù)、審計部門，負(fù)責(zé)資金流管理；
      TCL非常強(qiáng)調(diào)資金的管理。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團(tuán)公司總部資金結(jié)算中心的帳上。
      （3）信息部，負(fù)責(zé)IT建設(shè)和管理；
      1997年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)所有分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。（4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)；
      TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認(rèn)同?！靶枪馐拐摺笔荘C服務(wù)方面的第一個注冊品牌。（5）品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；
      --TCL的品牌意識較強(qiáng)，尤其強(qiáng)調(diào)在品牌的傳播方面。--TCL品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創(chuàng)新。
      --TCL集團(tuán)在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。
      （6）市場推廣中心，負(fù)責(zé)有計劃地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。
      2、產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門--TV事業(yè)部--AV事業(yè)部--白家電事業(yè)部
      產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與P&G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。
      （二）銷售網(wǎng)絡(luò)
      深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是TCL銷售體制最有特色的部分。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      基于“要抓住市場，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識，從91年在上海成立第一個分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。
      從層級上看，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：
      1、片區(qū)
      從1997年開始，隨著TCL集團(tuán)各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎(chǔ)上實行按照片區(qū)管理。經(jīng)過試點后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。
      片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：
      （1）區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機(jī)構(gòu)，而不是經(jīng)營實體；
      （2）片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時為他配備副手：總監(jiān)財務(wù)助理、總監(jiān)市場策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；
      （3）區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；
      （4）區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負(fù)責(zé)。
      2、分公司
      片區(qū)下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設(shè)在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣3-5億元，最高達(dá)到9億元人民幣。
      3、經(jīng)營部
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      分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級城市或較發(fā)達(dá)的縣級城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。
      4、基層辦事處
      基層辦事處是針對小的區(qū)域市場的分支機(jī)構(gòu)。
      TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。
      TCL銷售公司還在全國開了100多家連鎖店，銷售TCL產(chǎn)品。
      三、主要原則
      TCL的銷售原則主要包括：
      （一）有計劃地市場推廣
      TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略。
      “有計劃地市場推廣”是1992年底起借助外腦開始形成的。1992年底，TCL聘請一家市場調(diào)查公司做一個華東地區(qū)市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認(rèn)識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識的，企業(yè)不是完全被動的。
      有計劃地市場推廣，簡單地說，就是廠家通過對一個區(qū)域市場的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產(chǎn)品占領(lǐng)了多少分額，該占多少分額，對手是水，實力如何，然后根據(jù)自己的實力做好推廣計劃，從公共關(guān)系、推廣策劃、價格策劃、銷售方法、產(chǎn)品配套、目標(biāo)銷售量等諸多方面著手，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，在特定區(qū)域內(nèi)投入重兵打有計劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅戰(zhàn)”。
      這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當(dāng)時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場，尤其是商家接受。所以，TCL當(dāng)時經(jīng)過對北京地區(qū)市場容量、競爭態(tài)勢、消費、購買習(xí)慣等的綜合仔細(xì)研
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      究，制定了有計劃的市場推廣策略。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進(jìn)入了13家商場，并因為良好的產(chǎn)品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩(wěn)腳跟。
      通過“有計劃地市場推廣”的成功實踐，TCL集團(tuán)成功地把握了彩電市場推進(jìn)的脈搏，也把握了彩電生產(chǎn)計劃的脈搏。
      （二）精耕細(xì)作
      根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。通過銷售網(wǎng)點布置的合理密度和深度，“精耕細(xì)作”，提高競爭力。
      精耕細(xì)作最主要的一條就是對市場加強(qiáng)控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對中小批發(fā)商和零售商。這一點在1996年長虹發(fā)起彩電降價引起的競爭中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。19996年后，長虹也學(xué)習(xí)TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。
      當(dāng)然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對零售的批發(fā)。但是，由于TCL自己建立了較細(xì)致的銷售網(wǎng)絡(luò)，在TCL機(jī)構(gòu)所在地，一般不設(shè)批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品批發(fā)到更下級的區(qū)域市場）不在禁止之列。
      從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。
      四、存在問題
      以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是：
      （一）資源的浪費
      盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團(tuán)其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是
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      銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機(jī)構(gòu)。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在：
      1、品牌資源的浪費；
      2、通路資源的浪費（平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；
      3、傳播資源的浪費；
      4、公共關(guān)系資源的浪費。
      （二）成本太高，引起生存困難
      由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。
      從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。TCL自己并不生產(chǎn)白色家電，而是通過OEM定牌生產(chǎn)供銷售的TCL白色家電產(chǎn)品。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強(qiáng)TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的贏利能力和競爭力。
      更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險能力下降，自我改造、適應(yīng)市場的能力下降。而能力的下降將是長期致命性的。
      五、網(wǎng)絡(luò)整合
      出于上述對網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行改造。最重要的一點是在TCL集團(tuán)內(nèi)部首先進(jìn)行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。
      1998年TCL集團(tuán)提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。但是實際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機(jī)產(chǎn)品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。
      除了各產(chǎn)品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：
      1、銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；
      2、銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉(zhuǎn)換，人才不夠；
      總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。
      從網(wǎng)絡(luò)自身建設(shè)方面看，TCL銷售公司把強(qiáng)化核心競爭力的終點放在網(wǎng)絡(luò)隊伍職業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)管理信息化兩個方面，通過這兩方面的進(jìn)一步強(qiáng)化，保持公司與競爭對手的差距不被縮短。
      為加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)隊伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個星期六的上午進(jìn)行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
      在網(wǎng)絡(luò)管理的信息化方面，經(jīng)過97年以來的建設(shè)，TCL銷售系統(tǒng)已經(jīng)有較成熟的進(jìn)、銷、存監(jiān)控系統(tǒng)，還將利用TCL集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)方面的能力，進(jìn)一步改造，加強(qiáng)商務(wù)電子化，并最終實現(xiàn)電子商務(wù)化的目標(biāo)。
      另外，TCL銷售公司也已經(jīng)通過改制成為員工和經(jīng)營者持股的公司，產(chǎn)權(quán)制度改革提供的激勵也是大多數(shù)競爭對手公司的銷售體系所沒有的。
      第七部分 進(jìn)軍IT TCL進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)是無論家電業(yè)還是信息產(chǎn)業(yè)都不能忽視的重大事件。根據(jù)TCL宣稱的戰(zhàn)略發(fā)展方向，TCL集團(tuán)將“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商”。所以，TCL集團(tuán)的信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)不僅反映了信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)層面上的策略，而且反映了公司長期發(fā)展戰(zhàn)略層面的重大方向轉(zhuǎn)型。
      一、進(jìn)入原因
      TCL集團(tuán)進(jìn)軍IT是一個長期的過程，不僅表現(xiàn)在今后的發(fā)展上，而且從較早之前就表現(xiàn)出來。進(jìn)入IT行業(yè)的原因主要是三個：
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      （一）IT業(yè)的高贏利能力
      投資信息產(chǎn)業(yè)和投資其他業(yè)務(wù)一樣，首先是因為這項投資是可以贏利的，而且可以贏利較豐厚。因為信息產(chǎn)業(yè)代表的是高科技，高科技就意味著高風(fēng)險、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。
      李東生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技術(shù)公司——JUKO，成立不到3年，憑生產(chǎn)一種VGA芯片，年贏利1億港元以上，而且上市后，股票接連翻番。而TCL當(dāng)時已經(jīng)經(jīng)營8年的電話機(jī)年贏利只有JUKO的十分之一，所以IT蘊(yùn)藏的贏利機(jī)會給了李東生深刻的印象。這個故事后來被稱做“李東生的IT情結(jié)”。
      因為有這個對IT高贏利的認(rèn)識，所以TCL一直嘗試進(jìn)入IT。盡管經(jīng)過早期投資壽華（JUKO在國內(nèi)投資的做計算機(jī)主板的合資公司）的失敗，也有了對IT高風(fēng)險的認(rèn)識，但是李東生和TCL集團(tuán)一直沒有放棄，并且一直在做準(zhǔn)備。其中重要的一步就是成立了TCL信息技術(shù)公司，這家公司雖然投資規(guī)模不大，但是收留了壽華解散后留下的人才，做一些IT技術(shù)上的跟蹤研究和業(yè)務(wù)發(fā)展。
      （二）IT產(chǎn)品的銷售規(guī)模潛力
      除了對IT能夠高贏利的認(rèn)識之外，IT能夠有較大的銷售額也是重要的原因。在TCL集團(tuán)努力擴(kuò)大規(guī)模，把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為目標(biāo)之一的時候，彩電行業(yè)不斷降價，市場成長速度下降，電話機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢甚至畏縮，電工產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的銷售規(guī)模也離期望差距很遠(yuǎn)，TCL集團(tuán)需要其他的高銷售額的項目支撐公司規(guī)模的高速成長。
      IT正是可以實現(xiàn)高銷售收入的行業(yè)之一，尤其是市場已經(jīng)較高度發(fā)展的PC行業(yè)。以每臺PC的價格5000元計算計算，銷售10萬臺PC的銷售額就是5億元。如果TCL在PC上的銷售規(guī)模能夠達(dá)到與彩電相當(dāng)?shù)乃?，則TCL的規(guī)模無疑可以跨上新臺階。而且更重要的是PC市場仍然處于較高速度的成長階段，兼容機(jī)為主的現(xiàn)狀更決定優(yōu)勢企業(yè)有利用規(guī)模、服務(wù)的優(yōu)勢進(jìn)行整合的機(jī)會，大的銷售額對TCL集團(tuán)這樣的擁有資本和制造經(jīng)驗的企業(yè)來說并不是不可能。在PC增長速度相對放慢的同時，單價15000左右的筆記本電腦的銷售增長率仍然達(dá)到50%左右，IT業(yè)蘊(yùn)藏的銷售規(guī)模潛力正是TCL集團(tuán)所需要的。
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      從總的銷售規(guī)模來說，TCL的電話機(jī)做到10億元就到頂了，彩電到100億元也基本到頂了，而電腦（IT）的數(shù)量級可以上到500-1000億元。
      （三）對3C融合的趨勢的認(rèn)識
      企業(yè)生存的環(huán)境正由于社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等基本因素的快速發(fā)展而不斷變化，而且關(guān)于未來發(fā)展方向的準(zhǔn)確判斷越來越困難。
      在電子產(chǎn)品領(lǐng)域，關(guān)于3C融合的話題正是前一段時間，乃至最近社會上討論最熱情的話題之一。李東生總裁在1996年底到歐美考察之后，就認(rèn)為電腦（Computer）、家電（Consumer）、通訊（Communication）這所謂的“3C融合”將是今后發(fā)展的趨勢。當(dāng)時，TCL集團(tuán)已經(jīng)有家電和通訊，只差電腦了。
      對3C融合問題的討論還沒有結(jié)束，這一判斷是否準(zhǔn)確還很難說。但是，TCL集團(tuán)已經(jīng)據(jù)此做出了進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策。
      隨著微軟公司的“維納斯計劃”的推出，3C融合、信息家電迅速升溫。TCL根據(jù)自己的判斷參加了“維納斯”陣營，接受了微軟公司的Windows CE操作系統(tǒng)，并在國內(nèi)幾乎是最早推出了信息家電產(chǎn)品（基于Windows CE操作系統(tǒng)）。TCL公司的這款信息家電產(chǎn)品類似于一般所說的機(jī)頂盒，其中包括了基本的、主要的計算機(jī)和通訊產(chǎn)品的功能，最重要的就是上網(wǎng)。
      另外，彩電的一些型號，如M2000，只要接上鍵盤和主機(jī)就可以做電腦。在TCL集團(tuán)內(nèi)部的消費電子和信息電子的融合已經(jīng)在不止一個方面進(jìn)行了。
      二、進(jìn)入條件
      TCL集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商進(jìn)軍IT業(yè)既有自己的優(yōu)勢，又面臨許多困難。
      在優(yōu)勢方面，TCL集團(tuán)相比于IT業(yè)內(nèi)企業(yè)來說主要有：
      1、品牌優(yōu)勢，TCL品牌在消費者心目中的知名度很高，超過絕大多數(shù)PC廠家及其他IT領(lǐng)域的供應(yīng)商；
      2、客戶優(yōu)勢，TCL產(chǎn)品已經(jīng)擁有龐大的用戶群。一方面，消費者在使用TCL產(chǎn)品時的滿意會轉(zhuǎn)化成良好的口碑和品牌忠誠；另一方面，TCL掌握了大量的39
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      消費者信息數(shù)據(jù)；
      3、銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL所具有的遍布全國、深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)是傳統(tǒng)PC廠商所不具有的；
      4、市場化運作產(chǎn)品的經(jīng)驗，TCL長期以來置身于市場激烈競爭的環(huán)境之中，根據(jù)市場的規(guī)律運作，較之傳統(tǒng)PC廠商更加有經(jīng)驗；
      5、生產(chǎn)制造和品質(zhì)管理能力，TCL作為家電制造企業(yè)在生產(chǎn)制造和品質(zhì)管理方面的能力是歷史較短的IT企業(yè)無法比擬的。在劣勢方面，TCL也是明顯的：
      1、IT行業(yè)是技術(shù)導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向的，而家電行業(yè)的銷售導(dǎo)向較重，對人的觀念要求不同；
      2、IT企業(yè)的管理與傳統(tǒng)家電企業(yè)不同，尤其是企業(yè)文化更加趨于平等、開放、獨立，而家電企業(yè)則較嚴(yán)謹(jǐn)；高水平的、有IT行業(yè)豐富從業(yè)經(jīng)驗的管理人員也是TCL不具有的；
      3、TCL在信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)方面也基礎(chǔ)薄弱，積累不足。
      但是，總的來說，TCL集團(tuán)在進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)方面由于很早就一直在準(zhǔn)備，條件還是相對成熟，例如：
      1、TCL集團(tuán)的信息技術(shù)公司一直在從事IT方面的研究、開發(fā)和市場運作；
      2、TCL集團(tuán)的企業(yè)文化相對于其他家電企業(yè)更加接近于IT業(yè)的文化；
      3、TCL集團(tuán)在長期發(fā)展中積累了豐富的與其他企業(yè)合作的經(jīng)驗，包括OEM管理的經(jīng)驗等。
      所以，1998年開始，以大舉投資PC為標(biāo)志，TCL正式進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)。
      三、進(jìn)入步驟
      TCL集團(tuán)進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的步驟時間跨度較長，不考慮當(dāng)初投資壽華的經(jīng)歷，也不考慮早期成立的TCL信息技術(shù)公司，TCL進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)可以從1997年開始計算。
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      （一）在IT業(yè)收購和投資
      1997年，TCL集團(tuán)為了加快企業(yè)的物流和決策等的反應(yīng)速度，并向現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代管理體系轉(zhuǎn)化，決定在集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)ERP系統(tǒng)（銷售公司的進(jìn)銷存監(jiān)控系統(tǒng)就是重要的成果之一）。在多家企業(yè)參與競標(biāo)的過程中，開思公司在接觸時還表示了愿意被TCL收購的意思。投資ERP需要數(shù)千萬元，而只需要幾百萬元就可以擁有一家專做ERP的公司，于是TCL出資700萬元，收購開思公司的100%股權(quán)，并把其中部分股權(quán)留給公司骨干，同時將10%留給公司原所有者——科海集團(tuán)。通過這次收購，TCL集團(tuán)第一次擁有了軟件公司。但是，TCL對開思的管理基本上沒有參與，只是充當(dāng)了“土財主”的角色，這與TCL在IT企業(yè)管理上缺經(jīng)驗有關(guān)。
      1997年底，TCL開始著手進(jìn)軍PC，終于在1998年初與臺灣的GVC公司（致福電腦，是臺灣最大的電腦OEM提供商之一。）達(dá)成協(xié)議，注資5000萬元，雙方合資組建TCL致福電腦公司，以家用電腦作為突破口，正式進(jìn)軍IT的主戰(zhàn)場。
      TCL電腦公司的目標(biāo)是“3553”，即三年進(jìn)入前5名，5年進(jìn)入前3名。后來，GVC由于在合作上的原因推出了合資公司，但是在總經(jīng)理楊偉強(qiáng)的帶領(lǐng)下，TCL電腦公司1999年經(jīng)過努力已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前5名，并實現(xiàn)盈虧平衡，為以后的發(fā)展奠定了好的基礎(chǔ)。
      1998年，在開思之后，TCL又投資350萬元控股了北京東通系統(tǒng)集成公司，致力于大型電腦網(wǎng)絡(luò)安全保護(hù)技術(shù)的開發(fā)和推廣，以及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。
      開思和東通在IT行業(yè)都是小公司，與TCL集團(tuán)希望謀求的地位不相稱。1999年4—5月，TCL集團(tuán)又先后出資收購了在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成方面居國內(nèi)領(lǐng)先地位的金科公司和在教育類應(yīng)用軟件方面具有較強(qiáng)實力的翰林匯公司。TCL將東通裝進(jìn)了金科公司，而對翰林匯公司的期望則是該公司的基于VCD的教育軟件可以與TCL機(jī)頂盒產(chǎn)品形成相互支撐的局面。
      1999年7月，在深圳高交會上，TCL又通過股權(quán)互換的方式與美國NASDAQ上市的蓮花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成為該公司的第一大股東，雙方在深圳成立合資公司，生產(chǎn)用于寬帶上網(wǎng)的Cable Modem和路由器，同時，在上海合資成立天訊公司，主營ICP業(yè)務(wù)，并將與上海廣電合作，準(zhǔn)備發(fā)展Cable
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      上網(wǎng)。
      在上述收購活動中，一個重要的人物是嚴(yán)勇。嚴(yán)勇是北京大學(xué)計算機(jī)專業(yè)博士，斯坦福商學(xué)院MBA，在外資公司的駐華機(jī)構(gòu)和對華機(jī)構(gòu)任過職。嚴(yán)勇當(dāng)時任TCL集團(tuán)公司的項目發(fā)展部（目前該部門已經(jīng)被撤消）部長，現(xiàn)任信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁、上海天時公司的總經(jīng)理，并負(fù)責(zé)香港上市的TCL國際控股的事務(wù)。
      （二）信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的建立和整合
      上述所有TCL在IT領(lǐng)域的投資，除了PC業(yè)務(wù)是公司新建、公司保持了較強(qiáng)的控制權(quán)（后來致福退股，TCL全資擁有）之外，其他收購來的公司基本上沒有進(jìn)行很好的整合。以金科公司為例，除了李東生擔(dān)任金科公司的董事長外，TCL僅派遣了一名財務(wù)總監(jiān)到金科任職?？梢哉f，TCL集團(tuán)在IT領(lǐng)域的這些投資還沒有發(fā)揮出整體的效應(yīng)。
      用李東生自己的話來說，本來希望通過在IT領(lǐng)域投資“布子”，這些“認(rèn)了宗”的表兄弟可以在市場上發(fā)生互動，大家相互提攜，但是事實證明這種想法比較單純。李東生自己表示不知道該如何做，希望能夠請一個內(nèi)行的認(rèn)來把它們變成拳頭。
      1999年年中，TCL集團(tuán)請來著名IT經(jīng)理人、前微軟中國公司總經(jīng)理吳士宏到TCL集團(tuán)擔(dān)任集團(tuán)副總裁。1999年10月11日，TCL信息產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）有限公司正式成立，吳士宏任總經(jīng)理，楊偉強(qiáng)、嚴(yán)勇任副總經(jīng)理。新成立的TCL信息產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）有限公司將作為TCL集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的旗艦，著手整合TCL在信息產(chǎn)業(yè)的已有投資，包括收購的企業(yè)和自己投資新建的PC和TCL信息技術(shù)公司等。
      目前，設(shè)在深圳電子科技大廈的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的架構(gòu)正在落實之中，在信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的總部共設(shè)有30多崗位，目前已經(jīng)到位約20人，預(yù)計7月份末可以全面到位。由于集團(tuán)公司組織的影響，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的工作，特別是下屬企業(yè)的整合工作還沒有特別有效地進(jìn)行。吳士宏能否將下屬的“表兄弟”整合起來，需要時間證明。
      不過，由于吳士宏作為著名職業(yè)經(jīng)理人，一方面對這些公司的整合確實有自己的想法，另一方面，個人在行業(yè)內(nèi)的聲望較高，初步整合成功的可能性應(yīng)該較大，但是整合的合力能夠發(fā)揮多少還不能預(yù)見。吳士宏整合這些企業(yè)的方法主要
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      是文化和利益兩條紐帶。
      1、在利益方面，信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立了一個“綜合業(yè)務(wù)部”，專門負(fù)責(zé)尋找合適的項目然后把可以利用的資源整合成“解決方案”。平時大家各干各的，但是一旦需要，“綜合業(yè)務(wù)部”將通過一些大的單子使各個“表兄弟”一起獲利，也使集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)可以迅速拓展，關(guān)鍵的是，不是給它們多找個老板，而是多找個賺前的道。
      2、在文化方面，吳士宏的加入也使TCL有機(jī)會輸出自己的管理和文化。這個管理和文化已經(jīng)不是原有TCL的家電管理和文化，再加上PC業(yè)務(wù)的初步成功。其他企業(yè)也開始愿意接受。TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的交流增加明顯，特別是再吳士宏與它們探討內(nèi)部管理、發(fā)展戰(zhàn)略時態(tài)度積極得多。
      而不管TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對內(nèi)整合的結(jié)果怎樣，TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)自身相對于TCL集團(tuán)來說也是相對獨立的。一方面，IT業(yè)確實需要與傳統(tǒng)家電業(yè)不一樣的文化氛圍和管理方法，相對獨立對IT業(yè)務(wù)集團(tuán)的發(fā)展有益處，另一方面，相對獨立的IT業(yè)務(wù)集團(tuán)又帶來了信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與整個集團(tuán) 整合的新難題，并且在缺少整合的情況下，怎樣把TCL集團(tuán)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商成功地轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商還是疑問。
      四、未來策略
      2000年4月10日，TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在北京舉行名為“世紀(jì)春天的旋律”的首次戰(zhàn)略發(fā)布會，吳士宏宣布TCL集團(tuán)的下一個目標(biāo)是：“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商”。同時，推出了所謂“天、地、人、家，伙伴天下”的信息產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。
      （一）“天、地、人、家，伙伴天下”
      吳士宏把TCL面向互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略頗為“藝術(shù)化”地稱為“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵蓋了面向家庭消費的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和服務(wù)、信息產(chǎn)品的物流平臺、多種接入設(shè)備等三大領(lǐng)域。
      1、所謂“天”，是指互聯(lián)網(wǎng)門戶與網(wǎng)絡(luò)增值信息服務(wù)。TCL構(gòu)想自己所做的網(wǎng)絡(luò)門戶是與傳統(tǒng)ICP有很大區(qū)別的。這個門戶應(yīng)該是TCL的用戶通過任何互
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      聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)的第一站，或者說，這是直接內(nèi)嵌在硬件里面的一個通道。當(dāng)然，通過這個通道，用戶可以到達(dá)任何傳統(tǒng)ICP網(wǎng)站。雖然具體這個平臺要怎樣運作TCL還沒有詳細(xì)的計劃，因為還缺少這方面的一些資源，特別是人。但是有了這樣一個通道，TCL的眾多用戶將可以與TCL建立一個永久的互動關(guān)系。
      另外，網(wǎng)絡(luò)增值信息服務(wù)以后肯定會被放到這個平臺之上，構(gòu)成TCL網(wǎng)站的“內(nèi)容”。由于TCL傳統(tǒng)的家電銷售體系是深入到用戶家中的，所以對用戶個性化需求的了解往往比一般的ICP要準(zhǔn)確很多。于是提供經(jīng)過編輯歸類的個性化信息服務(wù)被TCL作為了一個在互聯(lián)網(wǎng)上的主要發(fā)展方向。而且這種服務(wù)應(yīng)該是基于動態(tài)數(shù)據(jù)庫的，更具人性化的信息定制。
      以上兩方面內(nèi)容，TCL預(yù)計將在年內(nèi)推出，從戰(zhàn)略角度來看，它們應(yīng)該與接入設(shè)備一樣，是作為一種“非硬件”產(chǎn)品，來圍繞互聯(lián)網(wǎng)接入進(jìn)行集成的。
      2、所謂“地”是指把覆蓋全國的強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)改造為電子化、網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)，形成支撐連接互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)商業(yè)之間的社會公用平臺。TCL將在2000年至2002年投入5億元人民幣來建設(shè)這一平臺。
      這個社會公用平臺當(dāng)然是有一定范圍的，預(yù)計最初開放的很有可能是TCL物流配送已經(jīng)相當(dāng)成熟的家電領(lǐng)域。實際上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社會公用平臺”，而在于實現(xiàn)TCL自己的B2B和B2C系統(tǒng)，因為做到這一點，是前面提到的“天”所必須的支撐力量，也是整個TCL轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)后連接整個體系正常運轉(zhuǎn)的“鏈條”。而如果做到這一步，將其進(jìn)一步拓展為“公用”就已經(jīng)很容易了。
      現(xiàn)在TCL已經(jīng)有了一套商務(wù)電子體系，但是這個體系是單向的信息收集系統(tǒng)，不具備動態(tài)的信息流、資金流、甚至控制流同時跑起來的能力。預(yù)計明年TCL將在局部實現(xiàn)B2B能力。
      3、所謂“人”和“家”，是指以全線互聯(lián)網(wǎng)接入終端設(shè)備服務(wù)于最廣泛的中國人和中國家庭。TCL稱“將從一個成功的家電制造和銷售廠商向全線互聯(lián)網(wǎng)接入終端設(shè)備供應(yīng)商拓展”，并以互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)為導(dǎo)向，加大研發(fā)與投入，將電腦、電視、無線接入設(shè)備等整合到“互聯(lián)網(wǎng)接入產(chǎn)品”這個統(tǒng)一的戰(zhàn)略
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      框架之內(nèi)。
      “3C融合”也要面對互聯(lián)網(wǎng)，TCL集團(tuán)要把產(chǎn)業(yè)方向調(diào)整到互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)接入設(shè)備上來。TCL集團(tuán)通過對行業(yè)定義的這種調(diào)整使自己的視野一下子寬闊起來。一方面，以前各不相干的通訊、家電和PC被“包到了一個皮兒”里面，這對以后開發(fā)和推廣TCL未來的主要產(chǎn)品——信息家電是大有好處的。另一方面，TCL需要更多的資源來滿足在這個大得多的新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。
      4、“伙伴天下”實際上說的是一種合作戰(zhàn)略。TCL認(rèn)為自己在互聯(lián)網(wǎng)方向上的核心優(yōu)勢應(yīng)該定位在IT產(chǎn)品應(yīng)用方面的整合能力上。信息產(chǎn)業(yè)比任何一個行業(yè)都更強(qiáng)調(diào)資源的整合，因為你不可能什么都自己做好。而TCL因為與市場最接近，所以能找到市場最需要的產(chǎn)品，并且提供出來，但是這個產(chǎn)品的技術(shù)不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“關(guān)節(jié)技術(shù)”。TCL以后會在技術(shù)應(yīng)用和整合上去爭取新的突破。把“伙伴天下”與品牌和營銷能力作為自己的核心優(yōu)勢。
      “伙伴天下”正是TCL集團(tuán)化解新產(chǎn)業(yè)景框?qū)Y源需要的基本策略：說起來什么都做，實際上主要做“關(guān)節(jié)”部分，通過“關(guān)節(jié)”部分的優(yōu)勢整合整個行業(yè)的資源。
      5、TCL集團(tuán)的信息化改造
      TCL集團(tuán)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變，首先要完成的就是TCL集團(tuán)自身的信息化改造。
      盡管1997年起，TCL集團(tuán)著手建設(shè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，但是，直至今日，TCL集團(tuán)內(nèi)部管理的信息化程度還是很低。除了TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)體系之間有一個單向收集信息的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)外，集團(tuán)整體基本上還沒有真正實現(xiàn)管理的信息化。這在TCL集團(tuán)收購了數(shù)家IT領(lǐng)域的企業(yè)之后是不正常的，所以，吳士宏也提出TCL集團(tuán)自身的信息化改造方案，這在“天、地、人、家，伙伴天下”的戰(zhàn)略里也有表現(xiàn)。
      吳士宏作為TCL集團(tuán)的CIO，重要職責(zé)是用信息技術(shù)整合TCL內(nèi)部的原有資源，這不僅僅是為了支持信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，更重要的是要通過信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)帶動整個TCL向信息產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)。而在這方面擺在第一位的就是對原有銷售網(wǎng)絡(luò)的45
      TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告
      改造，因為這是TCL傳統(tǒng)資源與新戰(zhàn)略的第一個實打?qū)嵉慕Y(jié)合點。TCL原有的家電銷售網(wǎng)絡(luò)可是相當(dāng)了得，上萬人的隊伍，有豐富的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，但是上面還缺少一個理性的系統(tǒng)——計算機(jī)管理系統(tǒng)。但是這套系統(tǒng)不能說安就安，必須照顧現(xiàn)有的平衡，所以要按照先商務(wù)電子化（這方面TCL已經(jīng)有一定基礎(chǔ)），再電子商務(wù)化，先建立“模型”再橫向移植的進(jìn)程循序漸進(jìn)。
      吳士宏還是TCL集團(tuán)“信息家電工作委員會”的“召集人”，任務(wù)是整合公司內(nèi)部的產(chǎn)品。3C融合在TCL內(nèi)部過去一直都合著說，分著做，以后必須要合著做。
      TCL信息產(chǎn)業(yè)在未來一年中可能首先要做的就是開通TCL“垂直門戶”網(wǎng)站。因為如果真的明確資源將要向信息家電傾斜、整合TCL在各個領(lǐng)域的資源的話，打通互聯(lián)網(wǎng)是關(guān)鍵。
      而且對于TCL的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來說，只有看到互聯(lián)網(wǎng)可以明顯為自己帶來利益的時候，這些資源往往才會積極主動地靠過來。這個問題不是TCL一個企業(yè)面臨的問題。
      總的來說，吳士宏在整合TCL資源、向互聯(lián)網(wǎng)方向拓展的時候，并不是大刀闊斧，而是更多采用了一種穩(wěn)健和“溫柔”的風(fēng)格。從TCL公布的“并行策略”，即互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展并行，投資與融資并行，國內(nèi)與國際并行來看，可以預(yù)料在戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變之后，TCL會在局部出現(xiàn)一些新的亮點，這主要是要以最快的速度完成戰(zhàn)略部署。但是從整體角度來看，TCL的變化很可能會被分解到相當(dāng)細(xì)微的地方，以至于一般人很難在短期內(nèi)看到差別。
      第八部分、附 錄
      一、TCL集團(tuán)發(fā)展大事記
      ? 1980 年 在惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科的基礎(chǔ)上，組建惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司，開始TCL集團(tuán)的早期創(chuàng)業(yè)。
      ? 1981 年 與港商一起創(chuàng)辦全國最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。
      ? 1985 年 興辦中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”。
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      ? 1986 年 TCL商標(biāo)在國家工商行政管理局商標(biāo)局注冊。
      ? 1986 年 開發(fā)出我國最早的揚(yáng)聲免提按鍵式電話機(jī)，通過生產(chǎn)鑒定并創(chuàng)立“TCL”品牌。
      ? 1989 年 “TCL”電話機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一名直至今日。? 1990 年 公司合并重組為“惠州市電子通訊工業(yè)總公司”。
      ? 1991 年 在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、武漢、成都等地建立銷售分支機(jī)構(gòu)，成為今天TCL全國性營銷網(wǎng)絡(luò)的早期雛形。? 1992 年研制生產(chǎn)TCL王牌大屏幕彩電，投放市場后一炮走紅。同時，著手導(dǎo)入CI系統(tǒng)，成為國內(nèi)較早實施CIS的國有企業(yè)之一。
      ? 1993 年 TCL將品牌拓展到電工領(lǐng)域并成立“TCL電子(香港)有限公司”。? 1993 年 TCL通訊設(shè)備股份有限公司股票在深交所上市，是全國通訊終端產(chǎn)品企業(yè)中第一家上市公司。
      ? 1994 年 率先推出國內(nèi)第一臺無繩電話機(jī)。
      ? 1995 年 公司改組為“TCL集團(tuán)公司”。下設(shè)“通訊”、“電子”、“云天”三大集團(tuán)。
      ? 1995 年 TCL通訊設(shè)備股份有限公司順利通過ISO9001國際國內(nèi)雙認(rèn)證，TCL電話機(jī)、TCL王牌彩電、TCL國際電工產(chǎn)品屢獲殊榮，TCL電話機(jī)獲國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所授予的“中國電話大王”稱號。
      ? 1996 年 TCL集團(tuán)兼并香港陸氏公司彩電項目，開創(chuàng)國企兼并港資企業(yè)并使用國有品牌之先河。
      ? 1996 年 TCL集團(tuán)公司被國家經(jīng)貿(mào)委和中國人民銀行列入國家300戶重點發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)之一。
      ? 1997 年 TCL集團(tuán)公司調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，撤消了三個專業(yè)集團(tuán)，重組為TCL集團(tuán)有限公司。
      ? 1997 年 TCL集團(tuán)公司成為惠州市首家國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點企業(yè)。? 1997 年 TCL集團(tuán)公司與河南美樂集團(tuán)實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立河南TCL-美樂電
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      子有限公司。
      ? 1998 年 TCL集團(tuán)公司與臺灣致福集團(tuán)合作，成立TCL致福電腦有限公司，TCL介入信息業(yè)。
      ? 1998 年 中國進(jìn)出口銀行與TCL集團(tuán)公司簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信額度框架協(xié)議”，為TCL開拓海外市場，增強(qiáng)競爭新優(yōu)勢提供有力資金支持。
      ? 1999年1月5日，“TCL”商標(biāo)被國家工商局認(rèn)定為“中國馳名”商標(biāo)。? 1999年2月，TCL向市場推出“TCL”電冰箱、洗衣機(jī)，大舉進(jìn)軍白色家電領(lǐng)域。
      ? 1999年3月6日，TCL集團(tuán)將1999年“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的主題定為“職業(yè)化行為年”，李東生總裁在動員大會上作了題為《認(rèn)真開展職業(yè)行為教育，提升企業(yè)綜合競爭實力》的報告。
      ? 1999年3月29日，TCL集團(tuán)躍居中國電子百強(qiáng)第五名，比上年的第十名前進(jìn)了5名。
      ? 1999年4月~~5月，TCL集團(tuán)大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，斥巨資控股翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)公司和金科集團(tuán)。
      ? 1999年5月7日，TCL集團(tuán)在“中關(guān)村”電腦節(jié)上隆重推出中國第一款信息家電產(chǎn)品。
      ? 1999年7月1日，TCL特靈通移動通信公司成為第一家獲得國家信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的手機(jī)入網(wǎng)許可證的中國企業(yè)，并批量上市。
      ? 1999年7月26日，TCL愛思科微電子公司在深圳正式宣告成立，標(biāo)志著TCL在核心技術(shù)領(lǐng)域邁出了重要一步。
      ? 1999年8月21日，李東生總裁作了題為《我們的目標(biāo)：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)》的報告，正式提出向世界級企業(yè)邁進(jìn)。
      ? 1999年9月19日，內(nèi)蒙古TCL王牌電器有限公司宣告成立，原內(nèi)蒙彩虹電視機(jī)廠無償劃撥TCL經(jīng)營，探索出一條國企改革新路。
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      ? 1999v年10月，TCL集團(tuán)成功舉辦第二界職工運動會。
      ? 1999年10月6日，TCL與美國Lotus Pacific公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，聯(lián)手進(jìn)軍internet。
      ? 1999年10月11日，TCL信息產(chǎn)業(yè)（集團(tuán)）有限公司成立，前微軟公司中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏出任總經(jīng)理。
      ? 1999年11月26日，TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市，共籌得資金10.5億港元。
      ? 1999年12月“TCL”品牌在99中國最有價值品牌評價中，品牌價值75.56億元，名列中國最有價值品牌第八位。
      ? 1999年12月27日，TCL集團(tuán)在廣東省重點扶持的83家大企業(yè)集團(tuán)綜合評估中名列第一位。
      ? 1999年12月，TCL集團(tuán)技術(shù)中心被國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、海關(guān)總署及稅務(wù)總局確認(rèn)為享受優(yōu)惠政策的企業(yè)（集團(tuán)）技術(shù)中心。
      ? 2000年4月，TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在北京召開首次新聞發(fā)布會，推出“天地人家，伙伴天下”的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并宣布，TCL集團(tuán)要由成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。
      二、TCL銷售網(wǎng)絡(luò)分布（省略）
      第三篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析
      TCL集團(tuán)跨國并購案例分析
      TCL集團(tuán)
      TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團(tuán)之一，2009年TCL品牌價值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。
      湯姆遜公司
      湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。
      并購情況簡介
      2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當(dāng)時的Thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”。
      由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務(wù)模式。落后的產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內(nèi)所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團(tuán)隊。本打算從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產(chǎn)品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。
      歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進(jìn)入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團(tuán)虧損的主要原因。
      并購的總結(jié)
      收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術(shù)，還有就是忽視了專利技術(shù)也是有生命周期的，過時的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會被市場淘汰；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后，產(chǎn)品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對跨國并購的不夠?qū)徤髟斐傻模亟M瘦身就是必然了。
      當(dāng)然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經(jīng)濟(jì)，在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，中國企業(yè)家積累的經(jīng)驗，能不能照搬到國外市場。國外已經(jīng)有幾十年“以消費者為中心”的經(jīng)營模式。在海外，不是你生產(chǎn)什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經(jīng)過一系列的努力，效果還是很明顯的。
      第四篇：TCL集團(tuán)財務(wù)報表分析
      TCL集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表趨勢分析 TCL集團(tuán)(000100)資產(chǎn)負(fù)債表水平分析表
      項目
      2010-12-31（單位：元）
      2009-12-31（單位：元）
      25946400000.00410166000.002567260000.009641990000.0030753700.00954003000.00
      16304410000.001613257000.00變動額
      變動%
      流動資產(chǎn) 貨幣資金交易性金融資產(chǎn)應(yīng)收票據(jù)
      169.10% 169.10% 379412300.001233.71%
      應(yīng)收賬款預(yù)付款項應(yīng)收利息其他應(yīng)收款存貨
      流動資產(chǎn)合計非流動資產(chǎn) 持有至到期投資長期股權(quán)投資投資性房地產(chǎn)固定資產(chǎn)原值累計折舊固定資產(chǎn)凈值固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備固定資產(chǎn)凈額在建工程無形資產(chǎn)開發(fā)支出商譽(yù)
      長期待攤費用遞延所得稅資產(chǎn)其他非流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)合計
      資產(chǎn)總計流動負(fù)債 短期借款
      吸收存款及同業(yè)存放拆入資金交易性金融負(fù)債應(yīng)付票據(jù)
      5541620000.00669931000.00143533000.001558480000.007688760000.0044526100000.00
      2121500.001236620000.00733308000.005577920000.002545090000.003032830000.00152320000.002880510000.002040360000.00893724000.0055326000.00562046000.0050587800.0057663000.00439680000.008951940000.00
      53478100000.00
      ***.00108824000.00480000000.00175064000.001698210000.00
      5741030000.00628892000.0018769000.00950357000.006636080000.0024601900000.00
      0.00
      867267000.00248205000.005772040000.002595370000.003176670000.00107620000.003069050000.00436652000.00419033000.0038883300.00440127000.0040741200.0037244600.0035375500.005632580000.0030234400000.00
      5013670000.00116858000.00150000000.006798350.001336150000.00
      (199410000.00)41039000.00 124764000.00 608123000.00 1052680000.00 19924200000.00 2121500.00 369353000.00 485103000.00(194120000.00)(50280000.00)(143840000.00)44700000.00(188540000.00)1603708000.00 474691000.00 16442700.00 121919000.00 9846600.00 20418400.00 404304500.00 3319360000.00 23243700000.00 8444130000.00(8034000.00)330000000.00 168265650.00 362060000.00-3.47% 6.53% 664.73% 63.99% 15.86% 80.99%
      100.00% 42.59% 195.44%-3.36%-1.94%-4.53% 41.54%-6.14% 367.27% 113.28% 42.29% 27.70% 24.17% 54.82%
      1142.89% 58.93%
      76.88%
      168.42%-6.88% 220.00% 2475.10%
      27.10%
      應(yīng)付賬款預(yù)收款項應(yīng)付職工薪酬應(yīng)交稅費應(yīng)付利息應(yīng)付股利其他應(yīng)付款
      一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債其他流動負(fù)債流動負(fù)債合計
      6653100000.001238640000.00613145000.00(28793500.00)71435600.001116550.003613480000.001492000000.00943058000.0030517100000.00
      6805330000.00757751000.00495560000.00(37680300.00)15521700.001116140.003800790000.00192680000.00764643000.0019419200000.00
      (152230000.00)480889000.00117585000.008886800.0055913900.00
      410.00
      (187310000.00)1299320000.00178415000.0011097900000.00
      -2.24% 63.46% 23.73%-23.58% 360.23% 0.04%-4.93% 674.34% 23.33% 57.15%
      非流動負(fù)債 長期借款應(yīng)付債券長期應(yīng)付款遞延所得稅負(fù)債其他非流動負(fù)債非流動負(fù)債合計負(fù)債合計所有者權(quán)益 實收資本(或股本)資本公積盈余公積一般風(fēng)險準(zhǔn)備未分配利潤外幣報表折算差額歸屬于母公司股東權(quán)益合計少數(shù)股東權(quán)益
      所有者權(quán)益(或股東權(quán)益)合計負(fù)債和所有者權(quán)益(或股東權(quán)益)總計
      水平分析
      一、總資產(chǎn)變動情況
      1929290000.001975500000.0016681000.0022945900.00924113000.004868530000.0035385600000.00
      4238110000.005694300000.00567053000.00
      360766.00(241699000.00)16217600.0010274300000.007818090000.00***.0053478100000.00
      2074420000.00
      0.00
      19588800.0010403100.00282424000.002386830000.0021806000000.00
      2936930000.002451170000.00567053000.00
      360766.00(674237000.00)11342400.005292620000.003135810000.008428430000.0030234400000.00
      (145130000.00)1975500000.00(2907800.00)12542800.00641689000.002481700000.00***.00
      1301180000.003243130000.00
      0.000.00
      432538000.004875200.004981680000.004682280000.009663970000.0023243700000.00
      -7.00% 100.00%-14.84% 120.57% 227.21% 103.97% 62.27%
      44.30% 132.31% 0.00% 0.00%-64.15% 42.98% 94.13% 149.32% 114.66% 76.88%
      1、流動資產(chǎn)本期增加1992420萬元，增長的幅度為80.99%。非流動資產(chǎn)本期增加了331936萬元，增長的幅度為58.93%，兩者合計使總資產(chǎn)增長了2324370萬元，增長幅度為76.88%。
      2、本期總資產(chǎn)的增長主要體現(xiàn)在流動資產(chǎn)的增長上，原因是貨幣資金以及應(yīng)收票據(jù)與存貨的增加。貨幣資金本期增長1630441萬元，增長幅度為169.10%。應(yīng)收票據(jù)本期增長161325萬元，增長幅度為169.10%。而應(yīng)收賬款減少可能
      原因是結(jié)算方式是以承兌的方式。在建工程的增加，存貨的增加，說明企業(yè)加大了生產(chǎn)能力。
      3.在非流動資產(chǎn)項目中，在建工程增長160370.8萬元，增長幅度為367.27%。無形資產(chǎn)與投資性房地產(chǎn)分別增長113.28%與195.44%也對非流動資產(chǎn)產(chǎn)生了影響。
      二、權(quán)益總額的變動情況
      1、負(fù)債本期增加1357960萬元，增長的幅度為62.27%；股東權(quán)益本期增加了966397萬元，增長的幅度為114.66%，兩者合計使權(quán)益總額本期增加了2324370萬元，增長幅度為76.88%。
      2、本期權(quán)益總額增長主要體現(xiàn)在負(fù)債的增長上，流動負(fù)債是其主要方面。流動負(fù)債本期增加1109790萬元，增長幅度為57.15%，可能導(dǎo)致公司償債壓力的加大及財務(wù)風(fēng)險的增加。流動負(fù)債增長主要表現(xiàn)在兩個方面：一是短期借款，本期增加844413萬元。二是一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債的增加應(yīng)付賬款本期增加了129932萬元。這些項目的增長將給企業(yè)帶來巨大的償債壓力，如不能按期支付，會對企業(yè)的信用產(chǎn)生不良影響。應(yīng)交稅費本期減少了888.68萬元，反映企業(yè)今年營業(yè)收入的減少。非流動負(fù)債本期增長了248170萬元，增長幅度為103.97%。主要變動原因是應(yīng)付債券，應(yīng)付債券本期增長了197550萬元，增長幅度為103.97%。
      3、股東權(quán)益本期增加966397萬元，增長幅度為114.66%。主要變動原因是歸屬于母公司股東權(quán)益合計與少數(shù)股東權(quán)益增長。其中歸屬于母公司股東權(quán)益合計增長了498168萬元，增長幅度為94.13%。
      TCL集團(tuán)(000100)資產(chǎn)負(fù)債表垂直分析表
      項目
      2010-12-31（單位：元）
      2009-12-31（單位：元）
      25946400000.00410166000.002567260000.005541620000.00669931000.00143533000.001558480000.007688760000.0044526100000.00
      2121500.001236620000.00733308000.005577920000.002545090000.003032830000.00152320000.002880510000.002040360000.00893724000.0055326000.00562046000.0050587800.0057663000.00
      0.00
      867267000.00248205000.005772040000.002595370000.003176670000.00107620000.003069050000.00436652000.00419033000.0038883300.00440127000.0040741200.0037244600.009641990000.0030753700.00954003000.005741030000.00628892000.0018769000.00950357000.006636080000.0024601900000.00
      0.00% 2.31% 1.37% 10.43% 4.76% 5.67% 0.28% 5.39% 3.82% 1.67% 0.10% 1.05% 0.09% 0.11% 結(jié)構(gòu)2010
      結(jié)構(gòu)2009
      變動情況%
      流動資產(chǎn) 貨幣資金交易性金融資產(chǎn)應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收賬款預(yù)付款項應(yīng)收利息其他應(yīng)收款存貨
      流動資產(chǎn)合計非流動資產(chǎn) 持有至到期投資長期股權(quán)投資投資性房地產(chǎn)固定資產(chǎn)原值累計折舊固定資產(chǎn)凈值固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備固定資產(chǎn)凈額在建工程無形資產(chǎn)開發(fā)支出商譽(yù)
      長期待攤費用遞延所得稅資產(chǎn)
      48.52% 0.77% 4.80% 10.36% 1.25% 0.27% 2.91% 14.38% 83.26%
      31.89% 0.10% 3.16% 18.99% 2.08% 0.06% 3.14% 21.95% 81.37%
      0.00% 2.87% 0.82% 19.09% 8.58% 10.51% 0.36% 10.15% 1.44% 1.39% 0.13% 1.46% 0.13% 0.12%
      16.63% 0.67% 1.65%-8.63%-0.83% 0.21%-0.23%-7.57% 1.89%
      0.00%-0.56% 0.55%-8.66%-3.83%-4.84%-0.07%-4.76% 2.37% 0.29%-0.03%-0.40%-0.04%-0.02%
      其他非流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)合計
      資產(chǎn)總計流動負(fù)債
      短期借款
      吸收存款及同業(yè)存放拆入資金交易性金融負(fù)債應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付賬款預(yù)收款項應(yīng)付職工薪酬應(yīng)交稅費應(yīng)付利息應(yīng)付股利其他應(yīng)付款
      一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債其他流動負(fù)債流動負(fù)債合計
      非流動負(fù)債
      長期借款應(yīng)付債券長期應(yīng)付款遞延所得稅負(fù)債其他非流動負(fù)債非流動負(fù)債合計負(fù)債合計所有者權(quán)益
      實收資本(或股本)資本公積盈余公積一般風(fēng)險準(zhǔn)備未分配利潤外幣報表折算差額歸屬于母公司股東權(quán)益合計少數(shù)股東權(quán)益
      439680000.008951940000.00
      53478100000.00
      ***.00108824000.00480000000.00175064000.001698210000.006653100000.001238640000.00613145000.00(28793500.00)71435600.001116550.003613480000.001492000000.00943058000.0030517100000.00
      1929290000.001975500000.0016681000.0022945900.00924113000.004868530000.0035385600000.00
      4238110000.005694300000.00567053000.00
      360766.00(241699000.00)16217600.0010274300000.007818090000.00
      35375500.005632580000.00
      30234400000.00
      5013670000.00116858000.00150000000.006798350.001336150000.006805330000.00757751000.00495560000.00(37680300.00)15521700.001116140.003800790000.00192680000.00764643000.0019419200000.00
      2074420000.00
      0.00
      19588800.0010403100.00282424000.002386830000.0021806000000.00
      2936930000.002451170000.00567053000.00
      360766.00(674237000.00)11342400.005292620000.003135810000.00
      0.82% 0.12% 16.74%
      18.63%
      100.00%
      100.00%
      25.17% 16.58% 0.20% 0.39% 0.90% 0.50% 0.33% 0.02% 3.18% 4.42% 12.44% 22.51% 2.32% 2.51% 1.15% 1.64%-0.05%-0.12% 0.13% 0.05% 0.00% 0.00% 6.76% 12.57% 2.79% 0.64% 1.76% 2.53% 57.06%
      64.23%
      3.61% 6.86% 3.69% 0.00% 0.03% 0.06% 0.04% 0.03% 1.73% 0.93% 9.10% 7.89% 66.17% 72.12%
      7.92% 9.71% 10.65% 8.11% 1.06% 1.88% 0.00% 0.00%-0.45%-2.23% 0.03% 0.04% 19.21% 17.51% 14.62%
      10.37%
      0.71%-1.89%
      0.00%
      8.58%-0.18% 0.40% 0.30%-1.24%-10.07%-0.19%-0.49% 0.07% 0.08% 0.00%-5.81% 2.15%-0.77%-7.16%
      -3.25% 3.69%-0.03% 0.01% 0.79% 1.21%-5.95%-1.79% 2.54%-0.82% 0.00% 1.78%-0.01% 1.71% 4.25%
      所有者權(quán)益(或股東權(quán)益)合計
      負(fù)債和所有者權(quán)益(或股東權(quán)益)總計
      垂直分析
      一、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析
      ***.0053478100000.00
      8428430000.0030234400000.00
      33.83% 100.00%
      27.88% 100.00%
      5.95% 0.00%
      本期該企業(yè)流動資產(chǎn)比重為83.26%,而非流動資產(chǎn)的比重僅為16.74%,該企業(yè)資產(chǎn)流動性較強(qiáng),資產(chǎn)風(fēng)險較小。本期該企業(yè)流動資產(chǎn)的比重上升了1.89%，非流動資產(chǎn)的比重下降了1.89%。除貨幣資金上升了16.63%，應(yīng)收賬款下降了8.63%以外，其他項目比重變動幅度不大，說明該企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，但是有些項目也有較大的調(diào)整。
      二、資本結(jié)構(gòu)分析
      該企業(yè)股東權(quán)益比重為66.17%，負(fù)債比重為33.83%，資產(chǎn)負(fù)債率還是比較高的，財務(wù)風(fēng)險較大。股東權(quán)益比重上升了5.95%，負(fù)債比重減少了5.95%，財務(wù)實力略有上升，各項目變動不大，表明該企業(yè)資本結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定。
      根據(jù)TCL集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表可以發(fā)現(xiàn)，流動資產(chǎn)比重為83.26%，流動負(fù)債比重為57.06%，屬于健全結(jié)構(gòu)。短期償債能力分析
      流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債
      2010年流動比率=44526100000÷30517100000≈1.459045 2009年流動比率=24601900000÷19419200000≈1.266885
      流動比率提高了，反應(yīng)了企業(yè)償債能力增強(qiáng)。速動比率=速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債
      2010年速動比率=36837340000 ÷30517100000≈1.20 2009年速動比率=17965820000.÷19419200000≈0.93
      TCL集團(tuán)10年的流動比率較09年有所提高，高于公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)1，反映出蘇寧的短期償債能力有所提高，表明公司即期償債能力還是畢比較樂觀的。
      長期償債能力分析
      資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額
      10年資產(chǎn)負(fù)債率=35385600000÷53478100000≈0.66 09年資產(chǎn)負(fù)債率=21806000000÷30234400000≈0.72
      從計算結(jié)果可知，公司的資產(chǎn)負(fù)債率在下降，說明公司的長期償債能力在增強(qiáng)。產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債總額÷所有者權(quán)益
      10年產(chǎn)權(quán)比率=***÷35385600000≈1.96 09年產(chǎn)權(quán)比率=8428430000÷21806000000≈2.59
      產(chǎn)權(quán)比率10年較09年降低了，說明每百元所有者權(quán)益要負(fù)擔(dān)的負(fù)債10年要比09年要少，表明公司長期償債能力在增強(qiáng)。
      第五篇：TCL投資分析報告
      TCL 集團(tuán)股份有限公司投資報告分析
      一、公司基本情況
      TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。A股上市公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。
      TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居中國內(nèi)地同行前列。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強(qiáng)企業(yè)中列第6名，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在中國知名品牌中排第5名。
      二、行業(yè)背景分析
      從這兩張圖中可以看出，公司在市場競爭方面表現(xiàn)嚴(yán)重不足，市場規(guī)模雖然在增長，但業(yè)務(wù)規(guī)模卻沒有什么增長。
      TCL集團(tuán)旗下有很多的業(yè)務(wù)，可見其龐大的規(guī)模是創(chuàng)維、海信所不能比擬的，但是也正因為如此，也導(dǎo)致了TCL集團(tuán)的資源配置顯得臃腫，所以如果TCL能夠精簡自身不必要的和虧損的企業(yè)和業(yè)務(wù)，相信以TCL的規(guī)模，可以在多媒體行業(yè)占據(jù)有利的地位。
      三、公司分析
      (一)業(yè)務(wù)回顧與展望
      報告期內(nèi),公司實現(xiàn)營業(yè)總收入 145.49 億元,同比增長 8.79%,其中銷售收入 143.54 億元,同比增長
      10.11%,實現(xiàn)凈利潤 7,137.78 萬元,同比下降 80.20%;歸屬于上市公司股東的凈利潤 3,842.08 萬元,同比
      下降 82.77%,另上市公司資本公積增加 3,443.91 萬元;扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為-7,018.03 萬元。
      公司利潤下滑主要原因為華星光電業(yè)務(wù)處于產(chǎn)量爬坡階段,正在逐步完善生產(chǎn)工藝技術(shù),且正處全球
      行業(yè)周期的低谷,導(dǎo)致華星光電出現(xiàn)虧損 1.24 億元。其次,受全球手機(jī)市場需求放緩和海外智能手機(jī)產(chǎn)品
      客戶認(rèn)證延誤影響,TCL 通訊的手機(jī)銷量沒有達(dá)到預(yù)期,利潤 2,072 萬元,同比大幅減少 86.37%。此外，母公司本季度確認(rèn)的財政專項項目補(bǔ)助較 2011 年同期下降了 9,500 萬元,并因股票期權(quán)激勵計劃確認(rèn)了
      1,304 萬元的非付現(xiàn)期權(quán)費用。報告期內(nèi)除 TCL 通訊外,公司各主要產(chǎn)業(yè)銷售收入、利潤同比均有增長。
      公司貫徹基于 “提升工業(yè)能力和技術(shù)能力,堅持全球化運營能力”的戰(zhàn)略,主要業(yè)務(wù)(除通訊業(yè)務(wù))的市場占有率和資產(chǎn)運營效率同比提升,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,整體競爭力得到了有效增強(qiáng),公司管理層對 2012 年全年經(jīng)營形勢持樂觀態(tài)度。
      (二)分產(chǎn)業(yè)經(jīng)營情況分析
      公司業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)為“4+6”,4 個核心產(chǎn)業(yè)為 TCL 多媒體、TCL 通訊、TCL 家電集團(tuán)和華星光電,四 家企業(yè)占公司主營業(yè)務(wù)收入的 75%,6 項其他業(yè)務(wù)單位為系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司和房地產(chǎn)公司。
      報告期內(nèi)TCL多媒體實現(xiàn)LCD電視機(jī)銷量322萬臺,較去年同期增長67.0%(本公司含商用顯示器的 LCD電視機(jī)整體銷量為328.5萬臺,較去年同期增長70.4%)。按區(qū)域劃分,海外銷量151.3萬臺,同比增長
      153.4%;國內(nèi)市場銷量170.6萬臺,增長28.2%。報告期內(nèi)LED背光液晶電視機(jī)、智能/網(wǎng)絡(luò)和3D電視機(jī)的銷量均實現(xiàn)了大幅增長,占LCD電視機(jī)銷量的比重分別達(dá)到62.8%、17.1%和7.8%;中國及海外新興市場的LCD 電視機(jī)銷量增長尤為顯著,同比分別上升28.2%和181.2%。
      單位:萬臺
      2012 年 1-3 月 2011 年 1-3 月 變化(%)
      LCD 電視機(jī) 321.9 192.8 67.0
      其中:LED 背光液晶電視機(jī) 202.2 59.9 237.6
      智能/網(wǎng)絡(luò)電視 55.1 8.4 556.0   3D 電視 25.0234-
       
      
    
      

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