第一篇：華為企業(yè)文化分析

華為企業(yè)文化分析

姓名：古麗玲

上課時(shí)間：周五78節(jié) 學(xué)號(hào)20*** 專業(yè) ：13商務(wù)英語B 成績(jī)_______ 一 華為的前身

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹(jǐn)慎的小羊。

深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠?jī)r(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營(yíng)方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國(guó)不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢(shì)迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國(guó)人眼中的華為雄心：國(guó)際化冷對(duì)傲慢與偏見

華為以開放的姿態(tài)對(duì)待國(guó)外客戶以及媒體人士，通過面對(duì)面交流改善國(guó)際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問華為，他記述的行程游記真實(shí)表現(xiàn)出一個(gè)外國(guó)人對(duì)中國(guó)的吃驚、不適應(yīng)，以及對(duì)華為和中國(guó)的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過多刪節(jié)。他的團(tuán)隊(duì)對(duì)華為有一個(gè)共識(shí)：

西歐運(yùn)營(yíng)商的態(tài)度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業(yè)維護(hù)等方面要求差異頗多；

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并沒有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，這家公司已經(jīng)加入了主流運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商行列，并在最大的市場(chǎng)中繼續(xù)鏖戰(zhàn)。2）國(guó)人的華為

--民眾：性比價(jià)高，比較實(shí)用，外形也很好看

--企業(yè)：將在中國(guó)占據(jù)更多市場(chǎng)份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡(jiǎn)單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚.從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國(guó)內(nèi)，在國(guó)外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長(zhǎng)近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長(zhǎng)，年年向上攀升。華為出口能力的增強(qiáng)，表明華為正向國(guó)際市場(chǎng)大步邁進(jìn)。

華為成為第一個(gè)獲得CMM四級(jí)國(guó)際認(rèn)證的軟件研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)公司。華為的研究開發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會(huì)議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)能力。提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為在軟件開發(fā)過程管理和質(zhì)量控制方面，也跨入了世界先進(jìn)行列。華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計(jì)6000多萬線，接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)3000多萬線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國(guó)二十多個(gè)省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動(dòng)智能網(wǎng)為主的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測(cè)試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通(行情股吧)、中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有2億多用戶。華為在技術(shù)上領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，使得在高科技含量的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中左右逢源，現(xiàn)在已在世界建立了40多個(gè)海外代表處，產(chǎn)品直接進(jìn)入40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50%以上都是華為提供。目前平均每?jī)蓚€(gè)上網(wǎng)的網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。華為從1995年起進(jìn)入北電、阿爾卡特等國(guó)際大公司壟斷的通信干線傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場(chǎng)份額。以前華為是思科、朗迅等世界級(jí)大企業(yè)的客戶，如今已成為了他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為的狼性文化，是它在市場(chǎng)中崛起的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見的。因?yàn)閺?qiáng)大可以?shī)Z天下，仁愛可以?shī)Z人心，所以一般企業(yè)都在頌揚(yáng)自己的強(qiáng)大或仁愛，不會(huì)想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W(xué)習(xí)。人對(duì)狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點(diǎn)卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個(gè)性，已不容易，還把這種個(gè)性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學(xué)習(xí)和模仿，但個(gè)性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個(gè)典例，本來模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，它是通過其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。認(rèn)識(shí)到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開創(chuàng)自己的經(jīng)營(yíng)之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會(huì)的高度關(guān)注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索。狼性企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力，那華為基本法就是競(jìng)爭(zhēng)力的基石和主導(dǎo)。華為基本法以書面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體地體現(xiàn)出來。華為基本法描述了構(gòu)建華為核心競(jìng)爭(zhēng)力各因素，對(duì)基礎(chǔ)層、載體層和轉(zhuǎn)換層的因素都進(jìn)行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點(diǎn)”，因而每個(gè)因素都具有不可缺少的重要作用。將競(jìng)爭(zhēng)要素羅列出來，可以幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為、督促核心能力形成，是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個(gè)重要部分，一部分是主要與基礎(chǔ)層因素相關(guān)的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉(zhuǎn)換層因素相關(guān)的基本經(jīng)營(yíng)政策。

華為公司宗旨包含四個(gè)方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。美國(guó)學(xué)者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認(rèn)為，價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過程的始終，也貫穿于管理活動(dòng)的始終。所以，核心價(jià)值觀在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建、提升和發(fā)揮中全程體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

--員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。--技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

--精神：愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

--利益: 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

--文化:資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

--社會(huì)責(zé)任: 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國(guó)企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)什么

1）要學(xué)習(xí)華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進(jìn)入通訊行業(yè)，敢于在高手如云的沙場(chǎng)叫陣。其實(shí)歸根結(jié)底在于二十多年前的一個(gè)簡(jiǎn)單的算式?？偛萌握窃f過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發(fā)成本是人家十分之一，有效的研發(fā)勞動(dòng)投入?yún)s是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對(duì)手，我們有時(shí)間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創(chuàng)業(yè)的好多年里，華為都是以二流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、三流的價(jià)格沖擊市場(chǎng)。產(chǎn)品不成熟，服務(wù)補(bǔ)！質(zhì)量有暇疵，價(jià)差補(bǔ)！相比之下，國(guó)際強(qiáng)手們對(duì)客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機(jī)了，十萬火急，國(guó)際強(qiáng)手說，你等著啊，技術(shù)員坐火車來了（技術(shù)員的資質(zhì)是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機(jī)來，碩士畢業(yè)，而且很敬業(yè)――――問題不解決，吃住都在客戶機(jī)房里了，絕對(duì)有誠(chéng)意！如此一來，客戶如何不愛他？

直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發(fā)的低成本！高科技產(chǎn)品，成本的大頭就是研發(fā)，研發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)賬就算得過來了。

中小企業(yè)，首先要學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略眼光，不要在不正確的地點(diǎn)與時(shí)間打不正確的戰(zhàn)。我們打的戰(zhàn)，應(yīng)該是有勝算之戰(zhàn)，是有把握之戰(zhàn)，是有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。

2）要學(xué)習(xí)華為的大氣 ：筆者97年進(jìn)入華為，當(dāng)時(shí)華為開始行業(yè)中后來稱之為“壟斷”人才的行動(dòng)。為了吸引人才，提供比行業(yè)最高水準(zhǔn)還高20%的薪酬。外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，高薪吸引過來，從基層干起，學(xué)習(xí)華為文化，認(rèn)同華為理念。筆者就是在外企任部門經(jīng)理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優(yōu)化添磚加瓦。當(dāng)年學(xué)通訊和計(jì)算機(jī)的應(yīng)屆畢業(yè)生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網(wǎng)打盡。業(yè)界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學(xué)華為的眼光，學(xué)華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學(xué)會(huì)不算。華為這樣做的時(shí)候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學(xué)習(xí)華為的狼性 ：華為是一個(gè)學(xué)習(xí)精神很強(qiáng)的企業(yè)，在中國(guó)本土市場(chǎng)以狼中小企業(yè)，要學(xué)習(xí)華為，該大氣的時(shí)候一定要大氣。

狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風(fēng) 喪膽。為在主流市場(chǎng)與主流對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，華為一改過去的戰(zhàn)法，開展了新一輪的大營(yíng)銷。大營(yíng)銷，是從公眾認(rèn)知入手，以公關(guān)為重要手段，爭(zhēng)取國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)的許可，先獲得意識(shí)形態(tài)的認(rèn)同，再實(shí)現(xiàn)銷售項(xiàng)目。在國(guó)內(nèi)的銷售策略是服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品，在國(guó)外，銷售策略成了產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格，價(jià)格的重要性退居第三。華為定出海外投標(biāo)策略，要求在價(jià)格上華為要排第三，在產(chǎn)品（方案）上華為要排第一。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，做懂得把握時(shí)局的人，才能做全球稱雄的企業(yè)家，這是中小企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)的。

4）學(xué)習(xí)華為的德治 ：華為是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，可是華為并沒有因?yàn)楦咚侔l(fā)展就遷就人才。華為發(fā)展這么多年，沒有出現(xiàn)過重大的高層內(nèi)訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長(zhǎng)治久安。放于利而行者，多怨。中小企業(yè)，較容易滑入任人唯親，拉幫結(jié)派的人事怪圈?？梢詫W(xué)學(xué)華為的用賢人掌權(quán)，用能人任事的用人之術(shù)。

第二篇：華為的企業(yè)文化分析

華為的企業(yè)文化分析

物電113班

尤明海

11223240

華為經(jīng)過短短十二年的時(shí)間，從剛起步時(shí)的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬多人。華為已成功地完成了一次創(chuàng)業(yè)，在中國(guó)的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？

我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營(yíng)企業(yè)靈活的機(jī)制。

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永 進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。

沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；在市場(chǎng)和在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流，確保公司渡過難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)行職務(wù)輪換與專長(zhǎng)培養(yǎng)。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。

在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，受其他投資機(jī)會(huì)所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開發(fā)基礎(chǔ)系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。

華為有很多企業(yè)文化理念。第一，狼性文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾铮t舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

此外，華為的企業(yè)文化還有還有諸多特點(diǎn)。

遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)。一個(gè)企業(yè)的成功，根源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求，在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷，企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運(yùn)，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。

尊重個(gè)性，集體奮斗。堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜，不推崇個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作，今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代，技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作，走集體奮斗之路。一個(gè)沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門，但溶不進(jìn)華為文化，也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)

結(jié)成利益共同體 企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。

公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配。華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵，是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則，從自身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到：知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，他的資本就有積累；另一方面，不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償，使勞動(dòng)、知識(shí)、管理成為一體，使分配更加合理。在對(duì)待報(bào)酬的態(tài)度上，華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報(bào)酬是多少，不要與別人比，想要得到高回報(bào)，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎！從這點(diǎn)上來看華為公司的文化，她是一種實(shí)事求是的文化，是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化，是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。

有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。而對(duì)于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

我認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一、軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是一方面到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第二，開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常必要的。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。

第三，企業(yè)文化說到底是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

華為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。

第三篇：深圳華為企業(yè)文化案例分析

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

A12 sparkle 目錄

part1企業(yè)概況.........................................................................................3

1.1總說...........................................................................................3 1.2近兩年的成就...............................................................................4 1.3華為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品介紹......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業(yè)文化之我見................................................................................6

2.1企業(yè)文化之自我理解.......................................................................6 2.2企業(yè)文化之文化特性.......................................................................7 2.3企業(yè)文化之功能.............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業(yè)文化總貌................................................................................9 Part 3企業(yè)文化透視.................................................................................10

3.1 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng).............................................................10 3.2雙重利益驅(qū)動(dòng)模式.......................................................................11 3.3人性化的軍隊(duì)式管理....................................................................12

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3.4無為而治的基本法.......................................................................13 Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡(jiǎn)述...............................................................14

3.1Policy——政治與法律環(huán)境...........................................................14 3.2Economic——經(jīng)濟(jì)環(huán)境.................................................................16 3.3Technology——技術(shù)環(huán)境..............................................................17 3.5Strength——優(yōu)勢(shì).......................................................................18 3.6Weakness——劣勢(shì).......................................................................19 3.7pportunity——機(jī)遇....................................................................20 3.8Threats——威脅.........................................................................21 3.9戰(zhàn)略分析...................................................................................21 3.10華為戰(zhàn)略分析...........................................................................23 3.11經(jīng)營(yíng)建議..................................................................................25 part4華為的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放.....................................26 4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟.....................................27 4.3現(xiàn)在趨勢(shì)：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越...............................28 4.4評(píng)價(jià)之我見................................................................................29 4.5建議之我說：.............................................................................30 4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設(shè)之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

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part1企業(yè)概況

1.1總說

技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年

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在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。

1.2近兩年的成就

根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2010年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中為數(shù)不多的沒有上市的公司，排名第397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營(yíng)業(yè)收入27355.7萬美元。

1.3華為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品介紹

華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)。華為業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，能夠?yàn)榭蛻籼峁┩ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù) 1.3.1華為定位

ICT基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為在運(yùn)營(yíng)商與個(gè)人消費(fèi)類業(yè)務(wù)之外的企業(yè)或行業(yè)提供產(chǎn)品獲解決方案。1.3.2優(yōu)勢(shì)

以云計(jì)算為依托，利用云計(jì)算平臺(tái)技術(shù)為基礎(chǔ)，為企業(yè)提供解決方案。

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1.3.3策略

“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術(shù)積累，保持開放合作，迅速做大企業(yè)業(yè)務(wù)。1.3.4華為的產(chǎn)品介紹

云業(yè)務(wù)與軟件、存儲(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)安全、OSS。

無線接入、固定接入、能源與基礎(chǔ)設(shè)施、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、核心網(wǎng)。

個(gè)人終端、家庭終端、企業(yè)終端。

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1.4華為的部門組成

Part 2企業(yè)文化之我見

2.1企業(yè)文化之自我理解

企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念、行為規(guī)范以及行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀。統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。企業(yè)文化需要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，也與社會(huì)文化背景有關(guān)，文化在經(jīng)營(yíng)過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導(dǎo)和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個(gè)公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉(zhuǎn)化為一種行為就需要得到全體員工的認(rèn)可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認(rèn)為華為企業(yè)的老總?cè)握窃谄髽I(yè)文化的建設(shè)上做的很好，在文化建設(shè)早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學(xué)習(xí)活動(dòng)，所以外界一直認(rèn)為他是采用管理軍隊(duì)的方式管理企業(yè)。任

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正非自己還親自發(fā)表許多演講和寫了許多文章解釋企業(yè)文化，現(xiàn)在我們回頭看就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是非常必要的。任正非說：“華為要的是成功，而不是口號(hào)。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會(huì)很深很急。那些很淺的水在石頭上流過，反而會(huì)總是泛起浪花?！苯?jīng)過多年的努力，華為的核心價(jià)值觀成為了扎根于華為人內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長(zhǎng)期堅(jiān)持、一致認(rèn)同的文化基因，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。我們相信，有優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)。2.2企業(yè)文化之文化特性 2.2.1歷史性

無論是民族文化還是企業(yè)文化，都是在一定的時(shí)空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展的。企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個(gè)時(shí)代，一個(gè)國(guó)家的一定時(shí)期，或者一個(gè)民族、一個(gè)地域，小到一個(gè)地方區(qū)域的經(jīng)濟(jì)與文化特征。2.2.2人本性

無論怎樣，企業(yè)文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。2.2.3復(fù)雜性

文化是在特定的環(huán)境條件下形成的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的不同會(huì)致使文化的不同。而企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)歷的事情，也會(huì)使企業(yè)文化由不同方面的精神所構(gòu)成。2.2.4動(dòng)態(tài)性

就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業(yè)的發(fā)展過程中，會(huì)有新的問題、挑戰(zhàn)出現(xiàn)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)文化也相應(yīng)的變化。呈現(xiàn)一種“呈螺旋式上升狀”。

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2.3企業(yè)文化之功能 2.3.1導(dǎo)向功能

企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。并且好的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，指導(dǎo)員工從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.3.2約束功能

良好的企業(yè)文化能夠約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的行為，形成一堵無形的墻，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工攔在法律和達(dá)到的底線之內(nèi)。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責(zé)。從而使他們時(shí)刻都能認(rèn)清自己的行為。

2.3.3凝聚功能

企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。2.3.4激勵(lì)功能

共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。激勵(lì)他們更加努力的為公司工作。用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。

2.3.5調(diào)適功能

優(yōu)秀的文化能使經(jīng)營(yíng)者和員工能科學(xué)地處理工作中的矛盾，自覺地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。

2.4選擇華為的原因

2.4.1實(shí)力是硬道理

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2008年，華為公司成為世界專利“申請(qǐng)數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國(guó)內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績(jī)，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長(zhǎng)11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。2.4.2逆潮發(fā)展

08年美國(guó)次貸危機(jī)波及全球，中國(guó)也沒能幸免。或多或少受到了一些影響。09年金融危機(jī)帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。很多企業(yè)因此倒閉。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達(dá)233億美元，總收入增長(zhǎng)速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長(zhǎng)19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元RMB，凈利潤(rùn)率12.2%。2009年的凈利潤(rùn)增幅超過100%。盡管08一年的國(guó)際金融危機(jī)讓整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜，但華為的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流達(dá)到217億元RMB，同比增長(zhǎng)237%。能夠在惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業(yè)文化的引導(dǎo)密不可分。

2.5企業(yè)文化總貌

自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領(lǐng)導(dǎo)全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號(hào)文化”等文化在內(nèi)的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業(yè)化，堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則和同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗的企業(yè)文化之魂。這種文化，引領(lǐng)華為走到

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現(xiàn)在、成就到現(xiàn)在。相信經(jīng)過不過的補(bǔ)充、修改、完善，華為的企業(yè)文化能促進(jìn)華為的進(jìn)一步發(fā)展，成就新的輝煌。

Part 3企業(yè)文化透視

提到華為，人們往往會(huì)首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。3.1 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)

任正非把國(guó)家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻(xiàn)的精神，并為著國(guó)家，企業(yè)的目標(biāo)長(zhǎng)期規(guī)劃而不斷努力著。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國(guó)、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。

華為企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力。目標(biāo)遠(yuǎn)大而毫無行動(dòng)的話遠(yuǎn)大追求也就成了空話。愛祖國(guó)不是空洞的口號(hào),要成長(zhǎng)為世界級(jí)公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的

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核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而華為企業(yè)在自主發(fā)明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數(shù)據(jù)可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，2）華在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道，華為2007年P(guān)CT國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)達(dá)到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。4）截至2009年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利42,543件。這也就很好的體現(xiàn)了“狼性文化”中敏銳的嗅覺。

3.2雙重利益驅(qū)動(dòng)模式

雙重利益驅(qū)動(dòng)原則：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業(yè)當(dāng)中，讓員工為國(guó)家為企業(yè)而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對(duì)企業(yè)發(fā)展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻(xiàn)。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，午休的時(shí)候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干?？梢哉f一張床墊半個(gè)家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。

華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅(jiān)持以物質(zhì)文明為基礎(chǔ)，建造精神文明。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當(dāng)然，人是注重自身利益的，一心奉獻(xiàn)而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個(gè)企業(yè)樂于奉獻(xiàn)，為國(guó)際企業(yè)而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質(zhì)需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設(shè)下了雙重保障。

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華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國(guó)、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,形成了雙重利益驅(qū)動(dòng)模式，更好的保證了員工的積極性。3.3人性化的軍隊(duì)式管理

在當(dāng)今世界，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力要強(qiáng)才能屹立與世界舞臺(tái)，同時(shí)，也不能缺少了“狼性文化”所體現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)精神。3.3.1軍隊(duì)化管理

軍隊(duì)中特別重要的一個(gè)特點(diǎn)是“團(tuán)隊(duì)精神”，而華為就十分強(qiáng)調(diào)“集體”這個(gè)概念，沒有個(gè)人的失誤，沒有個(gè)人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關(guān)系，而良好的關(guān)系是良好的工作氛圍的一個(gè)很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。在華為中，領(lǐng)導(dǎo)出行無專車，看病掛號(hào)照樣得排隊(duì)，這點(diǎn)更容易讓員工敢于發(fā)表自己的意見和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發(fā)展，公司權(quán)力集中而使得管理層 難以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在華為中，員工可以敢于反駁領(lǐng)導(dǎo)，提出自己的看法。每個(gè)員工都敢于發(fā)揮自己獨(dú)特的意見和看法。華為企業(yè)一直在努力給員工們營(yíng)造輕松的氛圍，有利于發(fā)揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發(fā)散。正是在這種尊重員工個(gè)性的氛圍下，華為的創(chuàng)新人才源源不斷，華為的產(chǎn)品才擁有核心的自主產(chǎn)權(quán)，這也是中國(guó)很多企業(yè)所缺乏的。這點(diǎn)很好的體現(xiàn)了狼性文化中的創(chuàng)新精神。

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3.4無為而治的基本法

無為而治是我國(guó)傳統(tǒng)文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個(gè)性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對(duì)員工的影響。華為基本法與其說是制度是規(guī)定，不如說是目標(biāo)，是驅(qū)動(dòng)力。下面介紹幾條重要的基本法。3.4.1員工

《華為基本法》第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。這一條法規(guī)充分體現(xiàn)了華為的團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)員工精神的重視。3.4.2利潤(rùn)

《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。華為企業(yè)看重企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和長(zhǎng)期利益，專注于自己的領(lǐng)域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業(yè)發(fā)展的方向，而不能為了一時(shí)的小利而迷失了方向。除了長(zhǎng)期規(guī)劃，華為還制定了短期內(nèi)的目標(biāo)，這樣才能保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而不至于偏離目標(biāo)，用每個(gè)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)到以完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這一點(diǎn)對(duì)于我們也是很適用。

顧客。《華為基本法》第七條：我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)要想擁有長(zhǎng)期顧客，其產(chǎn)品的質(zhì)量自然得是好的。堅(jiān)持做好質(zhì)量，有特色的產(chǎn)品，才能在消費(fèi)者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，也是對(duì)企業(yè)自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯(lián)想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實(shí)的保障了消費(fèi)者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業(yè)一直發(fā)展下去。

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3.4.3成長(zhǎng)速度

《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。這一條充分體現(xiàn)了“狼性文化”的進(jìn)攻，毫無畏懼。華為堅(jiān)信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領(lǐng)下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發(fā)展。

正是有著遠(yuǎn)大的民族，政治文化的融入，華為的企業(yè)文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發(fā)揚(yáng)和繼承優(yōu)良民族傳統(tǒng)美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個(gè)性，不搞個(gè)人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創(chuàng)意和發(fā)明，時(shí)刻掌握著技術(shù)的自主權(quán)，讓華為文化與時(shí)俱進(jìn)??

Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡(jiǎn)述

本部分主要分析華為的外部大環(huán)境和SWOT初步評(píng)述，探討華為的未來發(fā)展前景，總結(jié)成敗經(jīng)驗(yàn)，提出經(jīng)營(yíng)方面的建議。大環(huán)境評(píng)估，PEST分析 3.1Policy——政治與法律環(huán)境 3.1.1中國(guó)政府和政策的作用

在80年代時(shí)，中國(guó)政府將中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模作為交換使跨國(guó)公司向國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)，并積極推動(dòng)HJD-04的創(chuàng)新。通過統(tǒng)籌規(guī)劃，堅(jiān)定政策的決

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策，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過項(xiàng)目引導(dǎo)、轉(zhuǎn)向資金支持等為TD-SCDMA的發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境。三部委（國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)、科學(xué)技術(shù)部和信息產(chǎn)業(yè)部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程同步進(jìn)行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發(fā)中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應(yīng)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場(chǎng)。1996年6月1日，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國(guó)產(chǎn)交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場(chǎng)提供了契機(jī)、打下了不可或缺的重要基礎(chǔ)。

當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)寬帶化勢(shì)在必行 信息行業(yè)受益走強(qiáng)。今年2月16日在“2011年寬帶中國(guó)戰(zhàn)略服務(wù)信息化推進(jìn)大會(huì)”上 提出了“寬帶中國(guó)戰(zhàn)略”，而隨著“寬帶中國(guó)戰(zhàn)略”大幕的正式拉開，通信行業(yè)有望獲得國(guó)家層面的資金支持，包括設(shè)立普遍服務(wù)基金、財(cái)稅優(yōu)惠等。3.1.2國(guó)外科技立法趨勢(shì)

趨勢(shì)一：電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展 趨勢(shì)二：注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展 趨勢(shì)三：增強(qiáng)監(jiān)管主體監(jiān)管能力 趨勢(shì)四：電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同 趨勢(shì)五：降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻

趨勢(shì)六：融合立法同中存異立足國(guó)情靈活多樣 趨勢(shì)七：加強(qiáng)對(duì)頻率資源等有限資源的監(jiān)管 趨勢(shì)八：特殊消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)成為立法關(guān)注點(diǎn) 趨勢(shì)九：更加注重動(dòng)態(tài)的監(jiān)管方式 趨勢(shì)十：更加注重社會(huì)性管制 3.1.3企業(yè)的法律意識(shí)

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華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的糾紛。先是思科起訴華為侵權(quán)，指控涉及專利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等21項(xiàng)罪名，幾乎涵蓋了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟的所有領(lǐng)域。經(jīng)歷數(shù)月訴訟，最終思科和華為聯(lián)合發(fā)布公開聲明已簽署一份協(xié)議終止訴訟。

接著，2010年7月，與華為有過長(zhǎng)達(dá)10年合作關(guān)系的摩托羅拉同意將大部分網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對(duì)它將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密轉(zhuǎn)移給諾西的擔(dān)憂，華為在芝加哥聯(lián)邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經(jīng)就有關(guān)商業(yè)機(jī)密的長(zhǎng)期法律糾紛達(dá)成了和解。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業(yè)機(jī)密。在2010年7月16日提交聯(lián)邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀(jì)90年代早期，多名前員工(大多數(shù)是華裔)向華為提供過最新手機(jī)技術(shù)的詳細(xì)信息，包括摩托羅拉的“無縫移動(dòng)”(seamless mobility)技術(shù)。

再接著，在2011年4月28日，華為在德國(guó)、法國(guó)和匈牙利對(duì)中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權(quán)和商標(biāo)權(quán)。起訴內(nèi)容包括中興侵犯了華為有關(guān)數(shù)據(jù)卡和LTE技術(shù)的一系列專利，并且未經(jīng)華為許可，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上非法使用了華為的注冊(cè)商標(biāo)。

在歷經(jīng)這些糾紛的過程中，華為的法律意識(shí)在不斷增強(qiáng)、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用更加成熟，這對(duì)其不斷的拓寬市場(chǎng)起著重要作用。3.2Economic——經(jīng)濟(jì)環(huán)境 3.2.1社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)

世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。2008年全球遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。而西方富國(guó)由于

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紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這更為低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。

西方電信運(yùn)營(yíng)商和中國(guó)知名品牌的關(guān)系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運(yùn)營(yíng)商出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，贏利可觀，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關(guān)系開拓海外手機(jī)市場(chǎng)。3.2.2產(chǎn)業(yè)政策

1997年2月15日，占全球電信市場(chǎng)91％份額的69個(gè)WTO成員達(dá)成全球基礎(chǔ)電信協(xié)議（WTA），WTA的關(guān)鍵條款是市場(chǎng)準(zhǔn)入。發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)準(zhǔn)入較高，發(fā)展中國(guó)家一般維持較低的市場(chǎng)準(zhǔn)入。中國(guó)加入WTO后，按照WTO《基礎(chǔ)電信協(xié)議》取消各類服務(wù)地理限制的過渡期，但在外商股權(quán)、管理控制權(quán)、國(guó)際通信入口局方面，仍受國(guó)家限制。3.2.3Society——社會(huì)環(huán)境

華為在全球有九大市場(chǎng)，分別是：中國(guó)市場(chǎng)、亞太市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)、東太平洋市場(chǎng)、中東北市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)、南部非洲市場(chǎng)?？梢娙A為的全球化市場(chǎng)布局已經(jīng)形成，這為它今后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

然而，華為剛開始進(jìn)入這些市場(chǎng)并不容易，它歷經(jīng)了艱辛和考驗(yàn)，才走到今天這個(gè)局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進(jìn)入宏觀經(jīng)濟(jì)失調(diào)、多數(shù)電信設(shè)備制造商因回?zé)o短期利益而推出的俄羅斯市場(chǎng)；比如從2000年進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)后，它運(yùn)用與中國(guó)移動(dòng)合作智能網(wǎng)開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)，與泰國(guó)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AIS合作從而不再喝泰國(guó)市場(chǎng)份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰(zhàn)略方法。總而言之，華為是有繼續(xù)發(fā)展的潛力的。3.3Technology——技術(shù)環(huán)境

在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，?/p>

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面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)?？萍及l(fā)展日新月異，信息通信領(lǐng)域也不例外。信息通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。

而寬帶作為信息化的基礎(chǔ)，高效、立體化的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)將成為推動(dòng)兩化即深度融合，以及國(guó)家發(fā)展方式變革的加速器，對(duì)提升中國(guó)信息化水平，繁榮互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)都將起到至關(guān)重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優(yōu)勢(shì) 3.5.1雄厚的技術(shù)實(shí)力

華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研究，目前華為在美國(guó)、歐洲、印度以及上海、北京等地設(shè)立了１２個(gè)研發(fā)中心，建立了全球研發(fā)體系。因此它在未來產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與更新上的技術(shù)支持是能夠得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。研發(fā)人員的成本也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時(shí)間又比西方的長(zhǎng)，而華為研究經(jīng)費(fèi)的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發(fā)大大低于西方國(guó)家。這對(duì)它的研究的發(fā)展是有很大的優(yōu)勢(shì)的。3.5.3優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)

華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。

華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建

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立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。3.5.4優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

任正非無疑是華為成功的最重要因素。他勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。任正非有非常鮮明的個(gè)性，雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，處事低調(diào)，不喜張揚(yáng)，以治國(guó)之才治企，在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國(guó)際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。3.6Weakness——劣勢(shì) 3.6.1接班人與領(lǐng)導(dǎo)人問題

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“接班人”是個(gè)普遍的問題，“后任正非時(shí)代，華為的紅旗能扛多久”的言論說明了華為也不例外。專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。

而且，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤也很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績(jī)中，這對(duì)一家企業(yè)來說是極其致命的。3.6.2原創(chuàng)型創(chuàng)新少。

據(jù)國(guó)家專利總局統(tǒng)計(jì)，華為現(xiàn)已加入了45個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專利，專利申請(qǐng)連年高于10％增長(zhǎng)，專利申請(qǐng)量突破1000件，三年內(nèi)獲四項(xiàng)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。目前華為專利以平均每天申請(qǐng)10件的速度增長(zhǎng)。

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華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。而在通信設(shè)備制造行業(yè)中，技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略做不了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有靠科技創(chuàng)新才能做市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。3.6.3分散的股權(quán)制度

華為股份的設(shè)置方式，曾是拉動(dòng)員工和合作者奮進(jìn)的最大動(dòng)力，但面對(duì)下一步的上市，公司仍不可躲避地面對(duì)股權(quán)和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會(huì)成為華為步入國(guó)際化公司的最大障礙。3.6.4品牌問題

在發(fā)達(dá)國(guó)家的人看來，“中國(guó)制造”是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這種國(guó)外環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。而在國(guó)內(nèi)，人們普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力存在懷疑，華為的低價(jià)策略，也更容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。所以，未來的發(fā)展，還需要華為加大科研自主創(chuàng)新力度，獲得國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者的認(rèn)可 3.7pportunity——機(jī)遇 3.7.1國(guó)家政策的扶持

任正非曾說過：“華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)正從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的?！?/p>

他還說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒有國(guó)家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的。” 憑著任正非軍人背景的堅(jiān)忍不拔、國(guó)家的扶持政策、改革開放以來積累的財(cái)力物力以及整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國(guó)際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商。3.7.2金融危機(jī)帶來的機(jī)遇

2009年1月1日，北美最大電信設(shè)備制造商——北電宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，引起了全球電信業(yè)的震驚，同時(shí)，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機(jī)的席卷下，那些昔日昂揚(yáng)的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因?yàn)榇?/p>

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上中國(guó)3G發(fā)牌的快船，國(guó)內(nèi)電信制造商中興、華為們終于迎來一個(gè)空前發(fā)展機(jī)遇。

3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)的“入世”將給中國(guó)電信服務(wù)業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)是不容置疑的。尤其在最惠國(guó)待遇原則上，由于無條件最惠國(guó)待遇原則適用于基礎(chǔ)電信領(lǐng)域，因而其他未提交基礎(chǔ)電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場(chǎng)準(zhǔn)入的機(jī)會(huì)和待遇因此，市場(chǎng)上將增多許多的同行業(yè)跨國(guó)公司，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度將大大增加。3.8.2國(guó)際軟性貿(mào)易壁壘

金融危機(jī)過后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段也可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。3.8.3內(nèi)部資金危機(jī)

目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的陰霾仍未完全散去，而持續(xù)深化的歐債危機(jī)更是擾亂了全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的節(jié)奏，并且對(duì)中國(guó)的出口也產(chǎn)生了不小的影響。這種現(xiàn)象在電信行業(yè)更加嚴(yán)重，尤其是80%收入來自海外市場(chǎng)的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價(jià)的優(yōu)勢(shì)在世界各地?fù)屨际袌?chǎng)，利潤(rùn)率并不高。再加上近期瘋狂的擴(kuò)張，在一年內(nèi)擴(kuò)招了3萬多名員工，導(dǎo)致其持有的現(xiàn)金必然有限。如果是員工主動(dòng)參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機(jī)，當(dāng)然，對(duì)于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機(jī)，還需要更多的辦法。3.9戰(zhàn)略分析

3.9.1戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的意義。

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管理科學(xué)有三個(gè)層次:管理基礎(chǔ)、職能管理、戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程起著指針的作用。尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實(shí)施和控制，以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)嚴(yán)峻問題。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。面對(duì)日益復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境，企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中能否獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于有效的技術(shù)創(chuàng)新，建立和培育企業(yè)核心能力，用不斷更新的差異化產(chǎn)品來滿足顧客在質(zhì)方面的需求，不斷為顧客帶來有價(jià)值的差異化產(chǎn)品。

3.9.2影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè):一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，企業(yè)可以通過價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)環(huán)境面臨著眾多變幻競(jìng)爭(zhēng)及來自內(nèi)外部的環(huán)境壓力現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)具有一種嶄新的戰(zhàn)略觀。而新的戰(zhàn)略觀要求企業(yè)能更動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動(dòng)性，它也要求企業(yè)在核心能力方面領(lǐng)先，合作與競(jìng)爭(zhēng)并重，而不僅僅是在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個(gè)實(shí)體參

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與競(jìng)爭(zhēng)。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略。3.9.3戰(zhàn)略的制定

在制定戰(zhàn)略時(shí)，價(jià)值的評(píng)估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于其擁有的有價(jià)值的資源。

好的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)清晰描繪出企業(yè)在當(dāng)前機(jī)遇挑戰(zhàn)與能力所及范圍內(nèi)的發(fā)展前景，指明企業(yè)的前進(jìn)方向。在好的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)更容易把握住商機(jī)，揚(yáng)長(zhǎng)避短搶占發(fā)展先機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略可以令企業(yè)高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產(chǎn)出收益最大化的部分進(jìn)行生產(chǎn)，追求在逆境中的屹立不倒。

綜上所述我們可以很明確戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響。因此，研究一個(gè)企業(yè)，分析其戰(zhàn)略是必不可少的一步。3.10華為戰(zhàn)略改造

3.10.1采取以創(chuàng)新奪取市場(chǎng)的策略

在當(dāng)今社會(huì)，為了得到企業(yè)發(fā)展的先機(jī)，在當(dāng)今社會(huì)創(chuàng)新是必不可少的。創(chuàng)新是提升一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的好方法。有了自己專利技術(shù)的條件下，一個(gè)企業(yè)將有如下優(yōu)勢(shì)：

1）減低技術(shù)供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術(shù)，必然會(huì)受到技術(shù)支持方的限制。在自己自主擁有核心技術(shù)后，可以更自由的發(fā)展。

2）減少競(jìng)爭(zhēng)壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業(yè)無法擁有同等的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，無法用相同的成本獲得相同的利潤(rùn)。自主核心技術(shù)提升了企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。自主核心技術(shù)無疑會(huì)比外部企業(yè)提供的技術(shù)更適合企業(yè)自身需要或自身服務(wù)群體需要。因?yàn)楦私馇闆r，所

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以研制成果會(huì)更對(duì)陣下藥，從而減少技術(shù)到實(shí)踐的調(diào)整時(shí)間，讓企業(yè)能更高效的進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。

《華為基本法》里寫道：企業(yè)要長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。而事實(shí)證明，這一戰(zhàn)略確實(shí)為華為帶來不少好處，為華為成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)頂尖企業(yè)起了極大的推動(dòng)作用。

下面引用一段文字：2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast Company日前評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價(jià)值的合同，正是這些合同使得華為的市場(chǎng)份額翻番。Fast Company將華為09年的強(qiáng)勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計(jì)，華為09年專利申請(qǐng)總數(shù)為1847，排名世界第二。

3.10.2華為以以下四個(gè)特點(diǎn)創(chuàng)新 1）以實(shí)用為核心創(chuàng)新。

2）人人皆創(chuàng)新，發(fā)動(dòng)公司每一人參與其中。

3）技術(shù)拿來主義，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主研究開發(fā)。4）全球性合作，研究所全球開花。

正是這四個(gè)特點(diǎn)令華為可以迅速成長(zhǎng)。以實(shí)用為核心避免了大空范的誤區(qū)，令每一份研發(fā)投入都可以確保得到回報(bào)。人人皆創(chuàng)新則令整個(gè)公司始終保持創(chuàng)新的范圍，也令大家更能接受創(chuàng)新的成果。技術(shù)拿來主義一方面節(jié)約時(shí)間另一方面也使創(chuàng)新更快，從研究到投入生產(chǎn)的時(shí)間大大縮短，為搶占市場(chǎng)先機(jī)提供了優(yōu)勢(shì)。

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3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的目的是為了引起人們消費(fèi)，從而收回成本獲得利潤(rùn)。消費(fèi)是生產(chǎn)的目的，因此企業(yè)若想要占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大生產(chǎn)，不斷發(fā)展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產(chǎn)品盡可能貼近客戶需求。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的不斷提高，消費(fèi)者的觀念和購(gòu)買傾向也逐漸在改變。從單純的購(gòu)買商品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)注重商品和后續(xù)服務(wù)，這種轉(zhuǎn)變就要求企業(yè)必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費(fèi)體驗(yàn)。

在這一點(diǎn)上華為一直非常重視于為客戶服務(wù)。在《華為基本法》中也有不少提及：

1）華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。

我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。

2）顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。

華為很好的踐行了這些內(nèi)容，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，貼近需求的產(chǎn)品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰(zhàn)略絕對(duì)是成功而有效的。3.11經(jīng)營(yíng)建議 3.11.1走上市之路

華為目前還不是一家上市企業(yè)，資本不透明。從大的方面說，因?yàn)檎姆龀旨由袭a(chǎn)權(quán)透明，華為在很多國(guó)家和地區(qū)都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時(shí)也許無傷大雅，但一旦有巨額融

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區(qū)。在上市之后，雖然某方面企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)增大，但整體來說，利大于弊。3.11.2改進(jìn)企業(yè)文化中的某些不適合內(nèi)容

華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個(gè)性換取企業(yè)整體前進(jìn)。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識(shí)強(qiáng)烈的新一代人投身職場(chǎng)的浪潮下，華為必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做到在強(qiáng)調(diào)狼性的時(shí)候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與和諧，不斷吸引新人加入到建設(shè)華為的隊(duì)伍中，為企業(yè)未來帶來良好的條件。

part4華為的文化之路

千古興亡多少事，一江春水向東流。

正如浩瀚的歷史長(zhǎng)河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個(gè)年輕的企業(yè)擊垮。任正非曾經(jīng)說過：“資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息?！闭侨A為文化生生不息、不斷傳承與發(fā)展，才能使企業(yè)在風(fēng)雨中仍然挺立前進(jìn)。以下我們分三個(gè)階段論述華為文化的發(fā)展歷程。4.1初期：（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡(jiǎn)陋的居民房，建立了深圳華公司。因?yàn)橘Y金短缺、人員不足、加管理經(jīng)驗(yàn)，華為早期還未形成具體的系統(tǒng)的管理經(jīng)營(yíng)模式，只有把華為做

2.4萬元租為技術(shù)有限上沒有企業(yè)企業(yè)文化和大做強(qiáng)作為奮斗目標(biāo)，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神去招攬客戶、開拓市

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場(chǎng)，因此華為一度出現(xiàn)發(fā)展的“黃金時(shí)代”，每年銷售額增長(zhǎng)率都超過50%。與此同時(shí)，不同的發(fā)展思想與經(jīng)營(yíng)理念在華為的發(fā)展壯大中產(chǎn)生并發(fā)生碰撞。

然而，領(lǐng)導(dǎo)層聲音不明確最終導(dǎo)致思想混亂，主義林立，面對(duì)國(guó)內(nèi)強(qiáng)勁對(duì)手——中興通訊公司和長(zhǎng)虹通信設(shè)備公司投入研制端局?jǐn)?shù)字交換機(jī)和2000門數(shù)字交換機(jī)已進(jìn)入測(cè)試階段的壓力以及國(guó)外七巨頭的壓迫，華為不能及時(shí)作出有效應(yīng)對(duì)決策，以致華為電信市場(chǎng)份額被壓縮，經(jīng)營(yíng)陷入困境。

4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

因?yàn)楣蓶|之間出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，兩位股東退出，由任正非購(gòu)買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現(xiàn)象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。在創(chuàng)企業(yè)贏得生存的業(yè)務(wù)和發(fā)展

權(quán)。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業(yè)營(yíng)銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、業(yè)初期，狼性強(qiáng)烈的進(jìn)取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機(jī)制的建立，來引導(dǎo)狼文化的發(fā)展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經(jīng)中國(guó)人民大學(xué)的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時(shí)三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導(dǎo)下，組織形式得到合理的調(diào)整——雖然華為依然維持了中央集權(quán)式的直線職能結(jié)構(gòu)，但總裁下設(shè)了一個(gè)總裁辦公會(huì)議，共同對(duì)公司戰(zhàn)略性事務(wù)行使決策權(quán)，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發(fā)揮吃苦耐勞、敬業(yè)奉獻(xiàn)、勇于創(chuàng)新的精神，團(tuán)隊(duì)合作，積極拓展業(yè)務(wù)、開拓海外市場(chǎng)。

此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%，來自移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達(dá)

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到58%左右，首次超過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場(chǎng)。在移動(dòng)和海外這兩大市場(chǎng)，華為都取得了歷史性的突破。

4.3現(xiàn)在趨勢(shì)：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越

然而華為的中國(guó)式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法”時(shí)代的華為文化經(jīng)受考驗(yàn)的開始。4.3.1經(jīng)營(yíng)層

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“狼群”營(yíng)銷策略無法打破壁壘。4.3.2管理層

華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴(yán)厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強(qiáng)度最終導(dǎo)致近四十例跳樓死或累死案，引起社會(huì)的廣泛反響。為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)層修正了華為文化的相關(guān)核心價(jià)值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎(chǔ)上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識(shí)，學(xué)習(xí)外國(guó)企業(yè)的革創(chuàng)新，尋找適合華為在國(guó)色之路。除此之外，堅(jiān)持自

至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)放進(jìn)取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。因此，在08年金融危機(jī)全球經(jīng)濟(jì)衰退的狂風(fēng)

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浪潮之中，華為才能激流勇進(jìn)，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長(zhǎng)率。

4.4評(píng)價(jià)之我見

被贊譽(yù)為迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”的《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價(jià)值的分配”時(shí)，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵(lì)結(jié)構(gòu)（incentive structure），被應(yīng)用于實(shí)際的企業(yè)管理——規(guī)定了極高的分紅比例并且可以根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業(yè)思想的傳承性，促進(jìn)了文化生生不息的完善發(fā)展。

狼性文化在國(guó)際化的初期是比較有效的：?jiǎn)T工們對(duì)“頭狼“行為主張的普遍認(rèn)同有助于華為打造出規(guī)范有序的團(tuán)隊(duì)并從小型民間企業(yè)中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而推動(dòng)華為的不斷發(fā)展；狼群敏銳的嗅覺和強(qiáng)烈的進(jìn)攻能力使得華為人為侵占市場(chǎng)而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團(tuán)結(jié)合作、共同奮斗“的團(tuán)隊(duì)精神是華為長(zhǎng)期獲得高效率并且最終打開國(guó)際市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)保障。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)中依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。然而超度、殘酷的忍受，或離企業(yè)的員工“鐵腕“規(guī)由的觀念巨

強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪職或精神失常或累死，嚴(yán)重影響穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權(quán)威以及森嚴(yán)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，更多地體現(xiàn)任正非個(gè)人意志的企業(yè)文化，又該如何引導(dǎo)缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？

4.5建議之我說：

面對(duì)以上種種足以阻礙華為未來可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問題，變革文化已經(jīng)勢(shì)在必行。變革企業(yè)文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時(shí)一針見血地命中。為此我們提出以下幾點(diǎn)建議： 4.5.1以員工為本

骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，會(huì)對(duì)公司目前工作甚至將來發(fā)展產(chǎn)生諸多消極影響。根據(jù)赫茨伯格的激勵(lì)-保健理論，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定了工作的成敗，而員工對(duì)工作的態(tài)度取決于兩種因素，它們分別是：激勵(lì)因素，包括認(rèn)可、進(jìn)步、成長(zhǎng)等；保健因素，包括監(jiān)督、薪水、個(gè)人生活等。要提高員工的穩(wěn)定性達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而發(fā)揮最大生產(chǎn)力，就必須從激勵(lì)因素入手，例如：重視對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，給員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)感和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流活動(dòng)的頻率，增進(jìn)成員之間的了解，減緩工作壓力。4.5.2解放思想，與國(guó)際化接軌

在全球化背景之下，國(guó)際化是業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。要走國(guó)際路，進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，企業(yè)文化行。華為只有摒棄傳統(tǒng)的過于剛硬隘的條例規(guī)則，融合世界關(guān)于權(quán)

深圳有限公司坂田

每個(gè)企化道就要先死板狹利、自由與發(fā)展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導(dǎo)企業(yè)邁向國(guó)際化、規(guī)范化的軌道。

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4.5.3適度放權(quán)，推動(dòng)創(chuàng)造

雖然在一個(gè)成功的企業(yè)中，企業(yè)家的個(gè)人能力非常重要，但是“頭狼“過高的權(quán)威與權(quán)力，以及森嚴(yán)的等級(jí)思想容易出現(xiàn)決策的失誤，束縛員工的個(gè)性與企業(yè)的創(chuàng)造性。因此，在華為不斷發(fā)展成熟的過程，最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)適度放權(quán)，責(zé)任下放，給以員工更大的自由與發(fā)展空間，把”老板文化“轉(zhuǎn)型成更加成熟穩(wěn)定、適合大時(shí)代發(fā)展的”新企業(yè)文化“，讓企業(yè)在權(quán)力更替、朝代變遷時(shí)期依然保有生機(jī)活力，創(chuàng)造發(fā)展。4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設(shè)之深思

進(jìn)入21世紀(jì)的新時(shí)代，原有的企業(yè)文化已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越激烈的挑戰(zhàn)，需要為企業(yè)文化注入新鮮的血液，賦予其新的內(nèi)涵。如何避免企業(yè)重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應(yīng)用企業(yè)文化駕馭新興的管理手段，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不斷地發(fā)展，需要進(jìn)行企業(yè)文化的如下三點(diǎn)現(xiàn)代化建設(shè)。4.6.1企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展保證了企業(yè)旺盛的生命力，企業(yè)文化的內(nèi)容應(yīng)不斷地進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)，但核心理念不能拋棄。企業(yè)文化的功能是內(nèi)聚人心、外樹形象，但是過分注重形象工程的標(biāo)語式企業(yè)文化建設(shè)卻容易導(dǎo)致企業(yè)文化走向“假大空”的誤區(qū)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到口號(hào)式企業(yè)文化不利于員工很好的理解和執(zhí)行企業(yè)文化理念，對(duì)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒有產(chǎn)生積極作用。因此企業(yè)應(yīng)該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化有較強(qiáng)的可行性，真正實(shí)現(xiàn)理念和行為的并行高效。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，可能涉及不同地區(qū)與國(guó)家的文化交融，企業(yè)需要根據(jù)日益變幻的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境及時(shí)作出調(diào)整，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流。華為企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型為我們樹立了一個(gè)良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠(yuǎn)適合企業(yè)的生存發(fā)展，隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移與企業(yè)發(fā)展階段的改變，企業(yè)文化這種管理軟實(shí)力必將出現(xiàn)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象，因此我們要適時(shí)更新企業(yè)文化，來適應(yīng)企

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業(yè)不同的戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期，不同的社會(huì)環(huán)境的需求，確保企業(yè)文化的可堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的最高利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4.6.2企業(yè)文化的創(chuàng)新

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的爭(zhēng)力的重要支撐。沒有生命力的，而障礙。許多企業(yè)經(jīng)創(chuàng)新沒有跟上企業(yè)

動(dòng)力源泉，成為企業(yè)核心競(jìng)沒有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的營(yíng)失敗，就在于企業(yè)文化的的發(fā)展進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)在適用經(jīng)濟(jì)全球化的過程中提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升整體素質(zhì)，具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應(yīng)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這就要求廣大員工在價(jià)值理念上認(rèn)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過文化創(chuàng)新，強(qiáng)化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規(guī)范和價(jià)值理念，并自覺地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設(shè)和整合文化資源的環(huán)境支撐。4.6.3企業(yè)文化的完整性保持 企業(yè)文實(shí)，不持華為工流動(dòng)到：一

化再好再先進(jìn)，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業(yè)文化完整性，就要盡量減少由于企業(yè)員而帶來的文化淡化和稀釋。因此企業(yè)需要做是對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工的選擇過程把好關(guān)，要重視待選員工的思想價(jià)值觀念和企業(yè)文化理念應(yīng)有一定的切合度，這樣員工進(jìn)入企業(yè)后可以更好的接受、落實(shí)、傳承企業(yè)文化。二是企業(yè)應(yīng)積極努力的向“以人為本”的企業(yè)文化理念靠攏，關(guān)愛并尊重每一個(gè)員工，重視員工的權(quán)

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益，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，盡可能為員工創(chuàng)造更好的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，建立一個(gè)開放、自由的企業(yè)環(huán)境，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。雖然企業(yè)會(huì)付出更多的初期的成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看對(duì)企業(yè)是利大于弊的。三是在建設(shè)“學(xué)習(xí)型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業(yè)管理中來，就要不斷發(fā)掘現(xiàn)有企業(yè)文化在實(shí)施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業(yè)文化實(shí)踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規(guī)而不思改進(jìn)必將致使企業(yè)文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為條件，以系統(tǒng)思考為工具，不斷去樹立學(xué)習(xí)理念，改善心智模式，以達(dá)到個(gè)人乃至企業(yè)的自我超越的“學(xué)習(xí)型”企業(yè)文化。4.7制度文化的探索

制度與文化兩者之間是一個(gè)相互作用與反作用的關(guān)系，對(duì)于處于重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度可以造就一個(gè)結(jié)構(gòu)框架合理、運(yùn)轉(zhuǎn)程序規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)；而文化可以賦予這個(gè)企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價(jià)值動(dòng)力，引導(dǎo)其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)個(gè)性和管理特色。因此，文化理念的落實(shí)最終要靠制度去推進(jìn)，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設(shè)與文化構(gòu)造的原因。

4.7.1建設(shè)年輕化執(zhí)權(quán)隊(duì)伍

曾一度利于提高員工企業(yè)忠誠(chéng)度與生產(chǎn)積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創(chuàng)新性激發(fā)的一大障礙。華為內(nèi)部論資排輩的嚴(yán)格升遷制度導(dǎo)致資歷年長(zhǎng)的華為內(nèi)部元老持有數(shù)額龐大的一筆股票，幾無建樹亦能坐收豐碩利潤(rùn)；年輕的一輩雖然奮命拼搏，華為的招聘大軍

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但付出與回報(bào)不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無望，而我前途渺茫。要改變?nèi)A為年輕技術(shù)人員大量流失的現(xiàn)象，就要不拘一格用人才。在用人機(jī)制上，公司領(lǐng)導(dǎo)層大膽創(chuàng)新，以競(jìng)爭(zhēng)為法則，不排資論輩，強(qiáng)調(diào)能者上，許多年輕的骨干力量都充實(shí)到中層領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍中來，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的強(qiáng)大力量。4.7.2從硬性考察機(jī)制到人性化制度

華為長(zhǎng)期保持高速的創(chuàng)新發(fā)展有賴于員工的生產(chǎn)積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績(jī)效考評(píng)制起到了關(guān)鍵性的作用?！度A為基本法》中規(guī)定：“員工和干部的考評(píng)，是標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部效、工作態(tài)度與工作能力的一考核與評(píng)價(jià)。在各層上下級(jí)主立定期述職制度。各級(jí)主管與必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)

按明確的目的工作績(jī)種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任?！比欢?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜性，公司內(nèi)部出現(xiàn)種種派別與“小團(tuán)體”最終會(huì)導(dǎo)致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會(huì)因受到排擠得到差評(píng)從而失去重用機(jī)會(huì)，評(píng)核制度失去現(xiàn)實(shí)意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進(jìn)革新與創(chuàng)造，但是高度緊張的工作環(huán)境以及超高的負(fù)荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內(nèi)部出現(xiàn)精神緊張、過分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實(shí)現(xiàn)人事管理和考核制度的人性化創(chuàng)新。

4.7.3從個(gè)人英雄主義走向“聯(lián)席總裁制”

在華為，除任正非外，其他人都沒有絕對(duì)的權(quán)威可以讓另外的人絕對(duì)服從，任正非也一直被認(rèn)為是企業(yè)要想獲得高速增長(zhǎng)，沒的，但一個(gè)好的企業(yè)不可能

華為的“英雄”。一個(gè)好的有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能通過僅僅一個(gè)企業(yè)家的能力

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化，而接班人的問題一直深深困擾著華為，是華為的一個(gè)公開而嚴(yán)肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都是不合適的。因此，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來的管理應(yīng)采取“聯(lián)席總裁制”，也即EMT（華為員工持股會(huì)）成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據(jù)任期的業(yè)績(jī)就行評(píng)估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補(bǔ)了華為高層中缺乏絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷，化解了因爭(zhēng)奪華為最高控制權(quán)可能引發(fā)的矛盾與沖突，避免了個(gè)人獨(dú)裁主義。參考書目、文章、網(wǎng)站：

1.(美)彼得·圣吉，郭進(jìn)隆譯.第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海三聯(lián)書店，1994 2.邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京:中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社，1988 3.《企業(yè)戰(zhàn)略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫(kù)及百度知道

第四篇：華為企業(yè)文化

? 華為企業(yè)文化

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華為公司是一家專門從事系列程控交機(jī)及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國(guó)通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺(tái)，貢獻(xiàn)著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。

公司自1998年成立以來，一直堅(jiān)持“管理上學(xué)習(xí)日本，技術(shù)上瞄準(zhǔn)美國(guó)，始終以世界一流的為目標(biāo)，為民族通信工業(yè)作貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)方針，每年以近200%的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近1400億元資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開發(fā)隊(duì)伍，幾萬平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品C&C08數(shù)字程控局用交換機(jī)、EAST8000數(shù)字程控用戶交換機(jī)、JK1000程控端局交換機(jī)、HJD48程控用戶交換機(jī)均已通過部鑒定，公司也因此被專家評(píng)價(jià)為全部產(chǎn)品在同類機(jī)型中處于領(lǐng)先地位的交換機(jī)生產(chǎn)廠家，最新研制的智能平臺(tái)、無陰塞排除機(jī)均為世界一流產(chǎn)品，在0.5—0.6微米超大規(guī)模集成路線設(shè)計(jì)、光電一體化技術(shù)、模塊電源技術(shù)等專有技術(shù)已處于世界最前列。公司在全國(guó)各地城市和直轄市設(shè)立了27個(gè)辦事處，在美國(guó)硅谷建立了開發(fā)研究中心，在香港注冊(cè)了投資公司，與全國(guó)二十多個(gè)省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源的引進(jìn)、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場(chǎng)的國(guó)際化技術(shù)服務(wù)體系。

公司實(shí)現(xiàn)總裁領(lǐng)導(dǎo)下各系統(tǒng)、各部門分層負(fù)責(zé)的管理制度，并設(shè)立若干專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)(教)金，激勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級(jí)工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。

發(fā)展、振興民族通信也是華為的事業(yè)，也是每一個(gè)華為人的責(zé)任。為此，所有華為人正在不斷學(xué)習(xí)、吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和知識(shí)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，為民族通信事業(yè)的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。

深圳市華為技術(shù)有限公司

腳踏先輩世代繁榮的夢(mèng)想，背負(fù)著民族振興的希望，我們是一支誠(chéng)實(shí)向上的力量。 瞄準(zhǔn)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)日本的優(yōu)良管理，溶進(jìn)德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神，發(fā)展中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。高水平，高素質(zhì)地建設(shè)自己的隊(duì)伍，更好地服務(wù)于祖國(guó)和人民。

致新員的工書

您有幸進(jìn)入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗的橋梁和紐帶。

華為公司是一個(gè)以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國(guó)，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。

相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會(huì)在世界通信舞臺(tái)上，占據(jù)一個(gè)重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺(tái)，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。

進(jìn)入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇的，對(duì)新來員工，因?yàn)闆]有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個(gè)開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進(jìn)步就會(huì)很快。如果封閉自己，總是擔(dān)心淹沒自己的成果，就會(huì)延誤很長(zhǎng)時(shí)間，也許到那時(shí)，你的工作成果已沒有什么意義了。

機(jī)遇總是偏向于踏踏實(shí)實(shí)工作者。您想做專家嗎?一律從工人做起，進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實(shí)際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒有基層經(jīng)驗(yàn)的人來做高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作。遵照循序漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一級(jí)臺(tái)階對(duì)您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。

希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人的踏踏實(shí)實(shí)，德國(guó)人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功?，F(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)迅猛發(fā)展，真正精通某一項(xiàng)技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認(rèn)真地對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點(diǎn)。草率的提議，對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)了個(gè)環(huán)節(jié)的問題找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)、一點(diǎn)一滴地去做，不要嘩眾取寵。

實(shí)踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗(yàn)了您的才干和知識(shí)水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐再實(shí)踐，對(duì)青年學(xué)生尤其重要。唯有實(shí)踐后關(guān)于用理論去歸納總結(jié)，我們才會(huì)有飛躍有提高，才能造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。有一句名言：沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個(gè)人而言，何嘗不是如此?

公司采取以各部門總經(jīng)理為首的首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，它隸屬于各個(gè)以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會(huì)。各專業(yè)委員會(huì)委員來自相關(guān)的部門，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長(zhǎng)制中的片面性，自強(qiáng)、自律，這也是公司6年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。民主管理還會(huì)擴(kuò)展，權(quán)威作用也會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，這種大民主、大集中的管理，還需要長(zhǎng)期探索、不斷完善，希望您成為其中一員。

您有時(shí)可能會(huì)感到公司沒有真正的公平與公正。絕對(duì)的公平是沒有的，您不能對(duì)這方面期望值太高。但在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的，只要您努力，您的主管會(huì)了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考驗(yàn)。按受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓的前進(jìn)。沒有一定的承受能力，不經(jīng)幾番磨難，何以成為棟梁之才。一個(gè)人的命運(yùn)，畢竟掌握在自己手上。生活的評(píng)價(jià)，是會(huì)有誤差的，但決不致于黑白顛倒，差之千里。您有可能不理解公司而暫時(shí)地離開，我們歡迎您回來，只是您更要增加心理承受能力，連續(xù)工齡沒有了，與同期伙伴的位置拉大了。我們樣信您會(huì)加步趕上，但時(shí)間對(duì)任何人都是一樣長(zhǎng)的。

公司的各項(xiàng)制度與管理，有些可能還存在一定程度的不合理，我們也會(huì)不斷地進(jìn)行修正，使之日趨合理、完善，但在正式修改之前，您必須嚴(yán)格遵守。要尊重您的現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)，盡管您可能很有能力，甚至更強(qiáng)，否則將來您的部下也不尊重您。長(zhǎng)江后浪推前浪，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，永遠(yuǎn)是后面的人更有水平，不貪污、不腐化。嚴(yán)于律已，寬于待人。堅(jiān)持真理，善于利用批評(píng)和自我批評(píng)，提高自己，幫助別人。作為一個(gè)普通員工要學(xué)會(huì)做事，做一個(gè)高中級(jí)干部還要學(xué)會(huì)做人，做一個(gè)有高度責(zé)任心的真正的人。

在公司的進(jìn)步主要取決您的工作業(yè)績(jī)，也是與您的技術(shù)水平緊密相連的。一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)，沒有高素質(zhì)的員工是不可想象的。公司會(huì)有計(jì)劃地各項(xiàng)教育與培訓(xùn)活動(dòng)，希望能對(duì)您的自我提高、自我完善有所幫助。業(yè)余時(shí)間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀書學(xué)習(xí)。不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?dòng)，絕對(duì)禁止打麻將之類的消磨意志的活動(dòng)。公司為您提供了一些基本生活服務(wù)，可能還不夠細(xì)致，達(dá)不到您的要求，對(duì)此我們表示歉意。同時(shí)還希望您能珍惜資源，養(yǎng)成節(jié)約的良好習(xí)慣。為了您成為一個(gè)高尚的人，受人尊重的人，望您自律。

要關(guān)心時(shí)事，關(guān)心國(guó)家民族的前途命運(yùn)，提高自己的覺悟。不要卷入政治漩渦。要承認(rèn)只有共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)，否則就會(huì)陷入無政府主義。一個(gè)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，沒有穩(wěn)定，沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，是不可想象的，共產(chǎn)黨的缺點(diǎn)，應(yīng)該通過整黨和教育來解決。我們可以幫助她，但必須是善意的。

發(fā)展是生存的永恒主題。我們將在公司持之以恒地反對(duì)高中層干部的廉價(jià)腐化，反對(duì)工作人員的懈怠。不消除這些弊端，您在公司難以得到充分的發(fā)展；不清除這些沉淀，公司發(fā)展也將會(huì)停滯。

公司在飛速的發(fā)展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。

公司總裁：一九九四年十一月一日

員工守則

1、熱愛祖國(guó)，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀(jì)守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學(xué)習(xí)，踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯(cuò)，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。

6、團(tuán)結(jié)互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風(fēng)尚。

7、嚴(yán)守公司機(jī)秘，自覺維護(hù)公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務(wù)周全，維護(hù)公司形象。

9、謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，勇于批評(píng)與自我批評(píng)。

10、堅(jiān)持真理，堅(jiān)持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護(hù)公司財(cái)物，堅(jiān)持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費(fèi)。

12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強(qiáng)品德修養(yǎng)，倡導(dǎo)精神文明。

華為公司人事管理制度

第一章總則

第一條：為使本人事作業(yè)規(guī)范化、制度化和統(tǒng)一化，使公司員工的管理有章可循，提高工作效率和嗣責(zé)任感、歸屬感，特制定本制度。

第二第：適用范圍。

一、本公司員工的管理，除遵照國(guó)家和地方有關(guān)法令外，都應(yīng)依據(jù)本制度辦理。

二、本制度所稱員工，系指本公司聘用的全體從業(yè)人員。

三、本公司如有臨時(shí)性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，可聘用臨時(shí)員工，臨時(shí)員工的管理依照合同或其它相應(yīng)規(guī)定，或參照本規(guī)定辦理。

四、關(guān)于試用、實(shí)習(xí)人員，新進(jìn)員工的管理參照本規(guī)定辦理或訂之。

第二章錄用

第三條：本公司各部門如因工作需要，必須增加人員時(shí)，應(yīng)先依據(jù)人員甄選流程提出申請(qǐng)，經(jīng)本系統(tǒng)總經(jīng)理或主管副總裁批準(zhǔn)后，由人事部門統(tǒng)一納入聘計(jì)劃并辦理甄選事宜。

第四條：本公司員工的甄選，以學(xué)識(shí)、能力、品德、體格及適合工作所需要條件為準(zhǔn)。采用考試和面試兩種，依實(shí)際需要任擇其中一種實(shí)施或兩種并用。

第五條：新進(jìn)人員經(jīng)考試或面試合格和審查批準(zhǔn)后，由人事部門辦理試用手續(xù)。原則上員工試用期三個(gè)月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績(jī)優(yōu)秀者，可適當(dāng)縮短其試用時(shí)間。

第六條：試用人員報(bào)到時(shí)，應(yīng)向人事部送交以下證件：

一、畢業(yè)證書、學(xué)位證書原件及復(fù)印件。

二、技術(shù)職務(wù)任職資格證書原件及復(fù)印件。

三、身份證原件及復(fù)印件。

四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

第七條：凡有下列情形者，不得錄用。

一、剝奪政治權(quán)利尚未恢復(fù)者。

二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。

三、吸食毒品或有其它嚴(yán)重不良嗜好者。

四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。

五、患有精神病或傳染病者。

六、因品行亞劣，曾被政府行政機(jī)關(guān)懲罰者。

七、體格檢查不合格者。經(jīng)總裁特許者不在此列。

八、其它經(jīng)本公司認(rèn)定不適合者。

第八條：?jiǎn)T工如系臨時(shí)性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協(xié)議書”，雙方共同遵守。

第九條：試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時(shí)停止試用，予以辭退。第十條：?jiǎn)T工錄用分派工作后，應(yīng)立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。

第三章工作

第十一條：?jiǎn)T工應(yīng)遵守本公司一切規(guī)章、通告及公告。

第十二條：?jiǎn)T工應(yīng)遵守下列事項(xiàng)：

一、忠于職守，服從領(lǐng)導(dǎo)，不得有敷衍塞責(zé)的行為。

二、不得經(jīng)營(yíng)與本公司類似或職務(wù)上有關(guān)的業(yè)務(wù)，不得兼任其它公司的職務(wù)。

三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強(qiáng)化品質(zhì)意識(shí)，圓滿完成各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交付的工作任務(wù)。

四、不得攜帶違禁品、危險(xiǎn)品或公司規(guī)定其它不得帶入生產(chǎn)、工作場(chǎng)所的物品進(jìn)入公司工作場(chǎng)所。

五、愛護(hù)公物，未經(jīng)許可不得私自將公司財(cái)物攜出公司。

六、工作時(shí)間不得中途任意離開崗位、如需離開應(yīng)向主管人員請(qǐng)準(zhǔn)后方可離開。

七、員工應(yīng)隨時(shí)注意保持作業(yè)地點(diǎn)、宿舍及公司其它場(chǎng)所的環(huán)境衛(wèi)生。

八、員工在作業(yè)時(shí)不得怠慢拖延，不得干與本職工作無關(guān)的事情。

九、員工應(yīng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，同舟共濟(jì)，不得有吵鬧、斗毆、搭訕樊談、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。

十、不得假借職權(quán)貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。

十一、員工對(duì)外接洽業(yè)務(wù)，應(yīng)堅(jiān)持有理、有利、有節(jié)的原則，不得有損害本公司名譽(yù)的行為。

十二、各級(jí)主管應(yīng)加強(qiáng)自身修養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)所屬員工，同舟共濟(jì)，提高工作情緒和滿意程度，加強(qiáng)員工安全感和歸屬感。

十三、按規(guī)定時(shí)間上下班，不得無故遲到早退。

第十三條：公司實(shí)行每日七小時(shí)工作制公司總部：上午：8：00—11：45下午：2：15—5：30生產(chǎn)總部：上午：8：30—12：00下午：2：00—5：30以后如有調(diào)整，以新公布的工作時(shí)間為準(zhǔn)。

第十四條：部門經(jīng)理級(jí)以下員應(yīng)親自打卡計(jì)時(shí)，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。

第十五條：實(shí)行彈性工作制的，采取由各部門主管記錄工作人員的工作時(shí)間(含加班時(shí)間)，本人確認(rèn)，部門備案的考勤方法。

第十六條：?jiǎn)T工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規(guī)定處理：

一、遲到、早退。

1、員工均需按時(shí)上、下班，工作時(shí)間開始后十五分鐘內(nèi)到班者為遲到。

2、工作時(shí)間終了前十五分鐘內(nèi)下班者為早退。

3、員工當(dāng)月內(nèi)遲到、早退合計(jì)每三次以曠職(工)半日論。

4、超過十五分鐘后，才打卡者以曠職(工)半日論，因公外出或請(qǐng)假經(jīng)主管在卡上簽字或書面說明者除外。

5、無故提前十五分鐘以上下班者，以曠職(工)半日論。因公外出或請(qǐng)假者需經(jīng)主管簽字證明。

6、上、下班而忘打卡者，應(yīng)由部門在卡上或有效工作時(shí)間考核表上簽字。

二、曠職(工)

1、未經(jīng)請(qǐng)假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職以曠職(工)論處。

2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實(shí)，雙方均以曠職(工)論處。

3、員工曠職(工)，不發(fā)薪資及獎(jiǎng)金。

4、連續(xù)曠職三日或全月累計(jì)曠職六日或一年累計(jì)曠職達(dá)十二日者，予以除名，不發(fā)給資遣費(fèi)。

第四章待遇

第十七條：本公司依照兼顧企業(yè)的維持與發(fā)展和工作人員生活安定及逐步改善的原則，以貢獻(xiàn)定報(bào)酬、憑責(zé)任定待遇，給予員工合理的報(bào)酬和待遇。

第十八條：?jiǎn)T工的基本待遇有工資、獎(jiǎng)金和伙食補(bǔ)貼、季節(jié)補(bǔ)貼。員工成為責(zé)任人員后可享有安全退休基金和購(gòu)房減讓基金等待遇。

第十九條：月薪工資在月月底前發(fā)計(jì)算所或存入員工在內(nèi)部銀行的帳戶。新進(jìn)人員從報(bào)到之日起薪，離職人員自離職之日停薪，按日計(jì)算。

第五章休假

第二十條：按國(guó)家規(guī)定，員工除星期日休息外，還享有以下有薪假日：元旦：1天(元月一日)春節(jié)：3天(農(nóng)歷初一、二、三)勞動(dòng)節(jié)：1天(五月一日)國(guó)慶節(jié)：2天(十月一、二日)

由于業(yè)務(wù)需要，公司可臨時(shí)安排員工于法定的公休日、休假日照常上班。

第二十一條：一般員工連續(xù)工齡滿一年時(shí)間，每年可獲得探親假一次，假期為15天。員工探親假期間，原待遇不變。

第二十二條：成為責(zé)任人員的員工實(shí)行休假制度，不享受探親假一次，假期每年為15天，可以累積使用，不能提前支用。責(zé)任人員休假的路費(fèi)及食宿費(fèi)用自理。

第二十三條：探親可以報(bào)銷單程飛機(jī)經(jīng)濟(jì)倉(cāng)、回程硬座票及長(zhǎng)途汽車票，或者來硬臥票，此外超支由本人負(fù)責(zé)。未婚員工探親只能探父母，已婚員工探親只能探配偶。

第二十四條：夫妻在同一城市工作的員工不能享受探親的路費(fèi)報(bào)銷，可以享受假期。連續(xù)工齡每滿四年可報(bào)銷一次探望父母的路費(fèi)，不另給探親假。

第二十五條：?jiǎn)T工探親或休期一般不報(bào)銷醫(yī)藥費(fèi)，但經(jīng)批準(zhǔn)帶有療養(yǎng)性的休假的職工和因患重病或傳染病經(jīng)縣醫(yī)院證明的嗣，可適當(dāng)報(bào)銷醫(yī)藥費(fèi)。

第二十六條：春節(jié)休假或探親的員工，不在15天休假以外再增加春節(jié)假，在公司工作的職工按國(guó)家定假安排休息。需安排加班或值班的按規(guī)定雪給加班工資或值班補(bǔ)貼，如安排補(bǔ)休，則不計(jì)發(fā)加班工資和值班補(bǔ)貼。

第二十七條：對(duì)于放棄休假或探親假的員工，公司給予其應(yīng)休假當(dāng)月全部收入的獎(jiǎng)勵(lì)。

第六章請(qǐng)假

第二十八條：?jiǎn)T工請(qǐng)假和休假可分為八種，其分類、審批及薪資規(guī)定見本制度附表。

第七章加班

第二十九條：公在生產(chǎn)可于工作時(shí)間以外，指定員工加班；被指定的員工，除因特殊事由經(jīng)主管批準(zhǔn)者外，不得拒絕。

第三十條：生產(chǎn)系統(tǒng)人員加班，事先由主管人員填寫“加班申請(qǐng)表”經(jīng)部門經(jīng)理級(jí)人員批準(zhǔn)后加班，每人每月加班不得超過44小時(shí)。

第三十一條：加班費(fèi)的計(jì)算：一般員工加班工作時(shí)間記為員工的有效工作時(shí)間，以半小時(shí)為計(jì)算單位，加班工資按原工資標(biāo)準(zhǔn)的100%計(jì)算。在國(guó)家法定節(jié)假日加班，有效工作時(shí)間按實(shí)際加班工作時(shí)間的兩倍計(jì)算，加班工資按原標(biāo)準(zhǔn)的200%計(jì)算。

第三十二條：責(zé)任人員平時(shí)加班工作時(shí)間，經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)有效工作時(shí)間，不計(jì)發(fā)加班工資，在考核月度獎(jiǎng)金中加以考慮，但在法定節(jié)假日加班時(shí)，按原工資的200%計(jì)發(fā)加班工資。

第三十三條：嗣如在加班時(shí)間內(nèi)擅離職守者，除不計(jì)有效工作時(shí)間外，就其加班時(shí)間按曠職(工)論處。

第八章出差

第三十四條：公司要根據(jù)需要安排員工出差，受派遣的員工，無特殊理由應(yīng)服從安排。

第三十五條：?jiǎn)T工出差在外，應(yīng)注意人身及財(cái)物安全，遵章守法，按公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和使用交通工作，合理降低出差費(fèi)用。

第三十六條：公司對(duì)出差的員工按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)給報(bào)銷停費(fèi)用和交通費(fèi)用。并給予一定的生活補(bǔ)貼，具體標(biāo)準(zhǔn)見公司的意見辦理。

第三十八條：出差人員返回公司后，應(yīng)及時(shí)向主管敘職，并按規(guī)定報(bào)銷或核銷相關(guān)費(fèi)用。

第九章培訓(xùn)

第三十九條：為提高公同工的知識(shí)技能及發(fā)揮其潛在智能，使公司人力資源能適應(yīng)本公司日益迅速發(fā)展的需要，公司將舉行各種教育培訓(xùn)活動(dòng)，被指定員工，不得無故缺席，確有特殊原因，應(yīng)按有關(guān)請(qǐng)假制度執(zhí)行。

第四十條：新員工進(jìn)入公司后，須接受公司概況與發(fā)展的培訓(xùn)以及不同層次、不同類別的崗前專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間應(yīng)不少于20小時(shí)，合格者方可上崗。新員工培訓(xùn)由公司根據(jù)人員錄用的情況安排，在新嗣進(jìn)和公司的前三個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，培訓(xùn)不合格者不再繼續(xù)留用。

第四十一條：?jiǎn)T工調(diào)職前，必須接受將要調(diào)往崗位的崗前專業(yè)性培訓(xùn)，直到能滿足該崗位的上崗要求。特殊情況經(jīng)將調(diào)往部門的主管副總裁同意，可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間另行安排培訓(xùn)。

第四十二條：對(duì)于培訓(xùn)中成績(jī)優(yōu)秀者，除通報(bào)表彰外，可根據(jù)情況給予適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，未能達(dá)到者，可適當(dāng)延長(zhǎng)其培訓(xùn)期。

第四十三條：公司所有員工的培訓(xùn)情況均應(yīng)登記在相應(yīng)的《員工培訓(xùn)登記卡》上，《員工培訓(xùn)登記卡》由人事部保存在員工檔案內(nèi)。

第四十四條：公司對(duì)員工在業(yè)余時(shí)間(不影響本職工作和任務(wù)的完成)內(nèi)，在公司外接受教育和培訓(xùn)予以鼓勵(lì)，并視不同情況給予全額報(bào)銷學(xué)雜費(fèi)、部分報(bào)銷學(xué)雜費(fèi)、承認(rèn)其教育和培訓(xùn)后的學(xué)歷等支持。

第十章調(diào)職

第四十五條：公司基于業(yè)務(wù)上的需要，可隨時(shí)調(diào)動(dòng)員工的職務(wù)或工作地點(diǎn)，被調(diào)員工不得借故拖延或拒不到職。

第四十六條：各部門主管在調(diào)動(dòng)員工時(shí)，應(yīng)充分考慮其個(gè)性、學(xué)識(shí)、能力，務(wù)使“人盡其才，才盡其用，才職相稱”。

第四十七條：嗣接到調(diào)動(dòng)通知書后，限在一月內(nèi)辦委移交手續(xù)，前往新職單位報(bào)到。

第四十八條：?jiǎn)T工調(diào)動(dòng)，如駐地遠(yuǎn)者，按出差規(guī)定支給差旅費(fèi)。

第十一章保密

第四十九條：?jiǎn)T工所掌握的有關(guān)公司的信息、資料和成果，應(yīng)對(duì)系統(tǒng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)全部公開，但不得向其它任何或個(gè)人公開或透露。

第五十條：?jiǎn)T工不得匯露業(yè)務(wù)或職務(wù)上的機(jī)密，凡俱意見涉及公司的，漲上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)許或，不得對(duì)外發(fā)表。

第五十一條：明確職責(zé)，對(duì)于非本人工作職權(quán)范圍內(nèi)的機(jī)密，做到不打聽、不猜測(cè)，不參 道消息的傳播。

第五十二條：非經(jīng)發(fā)放部門或文件管理部門允許，員工不得私自復(fù)印和拷貝有關(guān)文件。

第五十三條：樹立保密意識(shí)，涉及公司機(jī)密的書籍、資料、信息和成果，員工應(yīng)妥善保管，若有遺失或人竊，應(yīng)立即向上級(jí)主管匯報(bào)。

第五十四條：發(fā)現(xiàn)其他員工有泄蜜行為或非本公司人員有竊取機(jī)蜜行為和動(dòng)機(jī)，應(yīng)及時(shí)陰止并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

第十二章考核

第五十五條：?jiǎn)T工考核分為：

一、試用考績(jī)：?jiǎn)T工試用期間(三個(gè)月)由試用部門主管負(fù)責(zé)考核，期滿考核合格者，填具“度用人員考核表”經(jīng)總經(jīng)理或主管副總裁批準(zhǔn)后正式錄用。

二、平時(shí)考核：由各部門依照通用的考核標(biāo)準(zhǔn)和具體的工作指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，通用的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核表由人事部與總裁辦共同擬制及及修訂，具體的工作指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)擬制及修訂。部門經(jīng)理及其以上人員每6個(gè)月考核一次，其他人員每三個(gè)月考核一閃，特殊人員可由主和副總裁決定其考核的密度。

第五十六條：部門經(jīng)理以下下人員的考核結(jié)果由各部門保存，作為確定薪酬、培養(yǎng)晉升的重要依據(jù)。部門經(jīng)理及其以上人員的考核結(jié)果由總裁辦保存，作為確定部門業(yè)績(jī)、對(duì)公司的評(píng)價(jià)、薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)職的依據(jù)。

第五十七條：考核人員，應(yīng)嚴(yán)守秘密，不得有營(yíng)私舞弊或貽誤行為。

第十三章獎(jiǎng)懲

第五十八條：?jiǎn)T工的獎(jiǎng)勵(lì)分為以下三種：

一、嘉獎(jiǎng)：由員工的直屬主管書面提出，部門經(jīng)理批準(zhǔn)，獎(jiǎng)給不超過二百元的現(xiàn)金或紀(jì)念品

二、表彰：由員工所在部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁批準(zhǔn)，獎(jiǎng)給不超過一千元的或紀(jì)念品，同時(shí)由主管副總裁簽署表彰證書。

三、特別獎(jiǎng)：由員工所在部門的經(jīng)理書面提出，主管副總裁，相關(guān)委員會(huì)評(píng)議后，總裁批準(zhǔn)，并由人事部備案，每年公布一次，員工除獎(jiǎng)給一定額度的獎(jiǎng)金和發(fā)給由公司總裁簽署的證書外，不可根據(jù)實(shí)際情況晉升1—3級(jí)工資。

第五十九條：有下列情形之一者，給予嘉獎(jiǎng)：

一、品性端正，工作努力，以； 時(shí)完成重大或特殊事務(wù)者。

二、教訓(xùn)考核，成績(jī)優(yōu)秀者。

三、熱心服務(wù)，有具體事實(shí)者。

四、有顯著的善行佳話，足為公司榮譽(yù)者。

五、在艱苦條件下工作，足為楷模者。

六、節(jié)約物料或?qū)U料利用，卓有成效者。

七、檢舉違規(guī)或損害公司利益者。

八、發(fā)現(xiàn)職責(zé)外的故障，予以速報(bào)或妥善處理防止損害者。

第六十條：有下列情形之一者，予以表彰：

一、對(duì)生產(chǎn)或管理制度提出改進(jìn)建議，經(jīng)采納實(shí)施，卓有成效者。

二、遇有災(zāi)難，勇于負(fù)責(zé)，處理得當(dāng)者。

三、遇有意外或?yàn)?zāi)害，奮不顧身，不避危難，因而減少損害者。

四、維護(hù)員工安全，冒險(xiǎn)執(zhí)行任務(wù)，確有功績(jī)者。

五、維護(hù)公司或工廠重大利益，避免重大損失者。

六、有其它重大功績(jī)者。

六十一條：有下列情形之一者，授予特別獎(jiǎng)：

一、研究發(fā)明，對(duì)公司有貢獻(xiàn)，并使綜合成本降低，利潤(rùn)增加較大者。

二、兢兢業(yè)業(yè)，不斷改進(jìn)工作，業(yè)績(jī)突出者。

三、熱情為用戶服務(wù)，經(jīng)常得到用戶書面表揚(yáng)，為公司贏得很高信譽(yù)，成績(jī)突出者。

四、開發(fā)新客戶，市場(chǎng)銷售成績(jī)顯著者。

五、對(duì)有其它特殊貢獻(xiàn)，足為全公司表率者。

第六十二條：?jiǎn)T工的懲罰分為五種：

一、罰款：由主管或有關(guān)部門負(fù)責(zé)人書面提出，員工所屬部門經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

二、批準(zhǔn)：由員工的主管或有關(guān)人員書面提出，報(bào)部門備案。

三、記過：由員工所屬經(jīng)理書面提出，主管副總裁審核、批準(zhǔn)，報(bào)人事部執(zhí)行，并下達(dá)通知，受記過者同時(shí)扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。

四、降級(jí)：由員工所屬部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁審核批準(zhǔn)后報(bào)人事部執(zhí)行。

五、除名：由嗣怕屬部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第六十三條：有下列情形之一者，予以罰款或批評(píng)：

一、工作時(shí)間，擅自在公司推銷非本公司產(chǎn)品者。職責(zé)所需，經(jīng)批準(zhǔn)者不在此限。

二、上班時(shí)間，躺臥休息，擅離崗位，怠慢工作者。

三、因個(gè)人過失致發(fā)生錯(cuò)誤，情節(jié)輕微者。

四、妨害工作或團(tuán)體秩序，情節(jié)輕微者。

五、不服從主管人呂合理指導(dǎo)，節(jié)輕輕微者。

六、不按規(guī)定穿著或佩帶規(guī)定上班者。

七、不能適時(shí)完成重大或特殊交辦任務(wù)者。

八、對(duì)上級(jí)指示或有期限的命令，無故未能如期完成。

九、在工作場(chǎng)所喧嘩、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。

十、對(duì)同事惡意辱或誣害、偽證，制造事端者。

十一、工作中酗酒以致影響自己和他人工作者。

十二、因疏忽導(dǎo)致機(jī)器設(shè)備物品材料遭受損失或傷及他人，情節(jié)較輕者。

十三、未經(jīng)許可攜帶外人到生產(chǎn)和科研場(chǎng)所參觀者。

十四、公司另文規(guī)定其它應(yīng)處罰款或批評(píng)的行為。

第六十四條：有下列情形之一者，予以記過：

一、擅離職守，致公司受較大損失者。

二、損毀公司財(cái)物，造成較大損失者。

三、怠慢工作擅自變更作業(yè)方法，使公司蒙受較在損失者。

四、一個(gè)月內(nèi)受到批評(píng)超過三次者。

五、一個(gè)月內(nèi)曠工職(工)累計(jì)達(dá)二日者。

六、儀器、設(shè)備、車輛等 和；安全性要求較高的工具，未經(jīng)使用人同意或違反使用制度，擅自操作者。

七、道德行為不合社會(huì)規(guī)范，影響公司聲譽(yù)者。

八、其它重大違反規(guī)定者。

第六十五條：有下列情形之一者，予以降級(jí)：

一、未經(jīng)許可，兼營(yíng)與本同類業(yè)務(wù)或在其它兼職者，或在外兼營(yíng)事務(wù)，影響本公司公務(wù)者。

二、一年中記過二次者。

三、散播不利于公司謠言或挑撥公司與員工的感情，實(shí)際影響較輕者。

四、在工作場(chǎng)所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。

第六十六條：有下列情形之一者，予以除名：

一、對(duì)同事暴力威脅、恐嚇，影響團(tuán)體秩序者。

二、毆打同仁，或相互斗毆者。

三、在公司內(nèi)賭博者。

四、偷竊公司或同事財(cái)物經(jīng)查屬實(shí)者。

五、無故損毀公司財(cái)物，損失重大，或毀、涂改公司重要文件者。

六、在公司服務(wù)期間，受刑事處分者。

七、一年中已降二次者。

八、無故放職三日或全月累計(jì)曠職六日或一年曠職累計(jì)達(dá)十二日者。

九、煽動(dòng)怠工或罷工者。

十、吸食毒品或有其它嚴(yán)重不良嗜好者。

十一、偽造或盜用公司印章者。

十二、故意泄露公司技術(shù)、營(yíng)業(yè)上的機(jī)蜜，致使公司蒙受重大損失者。

十三、營(yíng)私舞弊，挪用公款，收受賄賂者。

十四、利用公司名義在外招搖撞騙，使公司名譽(yù)受損害者。

十五、參加非法組織者。

十六、有不良行為，道德敗壞，嚴(yán)重影響公司聲譽(yù)或在公司內(nèi)造成嚴(yán)重不良影響者。

十七、其它違反法令、規(guī)則或規(guī)定情節(jié)嚴(yán)重者。

第十四章福利

第六十七條：試用人員試用期間不享受醫(yī)療保險(xiǎn)，其自理。

第六十八條：公司為一般員工辦理醫(yī)療保險(xiǎn)(含治療費(fèi)、藥品費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)等醫(yī)療費(fèi)用)，其費(fèi)用由公司支付。

第六十九條：責(zé)任人員在責(zé)任崗位工作期間除享受上述醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用外，還可報(bào)銷護(hù)理費(fèi)、療養(yǎng)費(fèi)保健費(fèi)用。有重大貢獻(xiàn)的特別責(zé)任人員必要時(shí)可去國(guó)外治療，費(fèi)用全部由公司承擔(dān)。

第七十條：公司負(fù)責(zé)組織新員工作進(jìn)行體檢，費(fèi)用由公司承擔(dān)。

第七十一條：?jiǎn)T工服從公司住房安排者，公司予以一定的住房補(bǔ)貼。

第七十二條：本公司依據(jù)有關(guān)勞動(dòng)法的規(guī)定，發(fā)給員工年終獎(jiǎng)金，終獎(jiǎng)金的評(píng)定方法及額度由公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況確定。

第十五章資遣

第七十三條：若有下列情形之一，公司可對(duì)員工予以資遣：

一、停業(yè)或轉(zhuǎn)讓時(shí)。

二、業(yè)務(wù)緊縮時(shí)。

三、不可抗拒力暫停工作在一個(gè)月以上時(shí)。

四、業(yè)務(wù)性質(zhì)變更，有減少員工的必要，又無適當(dāng)工作可安置時(shí)。

五、員工對(duì)所擔(dān)任的工作確不能勝任，且無法在公司內(nèi)部調(diào)整時(shí)。

第七十四條：?jiǎn)T工資遣的先后順序：

一、歷年平均考績(jī)較低者。

二、工作效率較低者。

三、在公司服務(wù)時(shí)間較短，且工作能力較差者。

第七十五條：?jiǎn)T工資遣通知日期如下：

一、在公司工作三個(gè)月以內(nèi)(含三個(gè)月)者，隨時(shí)通知。

二、在公司工作三個(gè)月以上未滿一年者，于十日前通知。

三、在公司工作一年以上未滿三年者，于二十日前通知。

四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。

第七十六條：?jiǎn)T工自行辭職或受處罰被除名聲，不按資遣處理。

第七十七條：?jiǎn)T工資遣，按下列規(guī)定發(fā)給資遣費(fèi)：

一、在公司工作三個(gè)月以內(nèi)(含三個(gè)月)者，按當(dāng)月實(shí)際工作天數(shù)計(jì)發(fā)工資并發(fā)給路三百元。

二、在公司連續(xù)工作三個(gè)月以上未滿一年者，發(fā)給其資遣當(dāng)月的工資，另發(fā)給五百元路費(fèi)和一百五十元禮品費(fèi)。

第十六章辭職

第七十八條：?jiǎn)T工因故不能繼續(xù)工作時(shí)，應(yīng)填具“辭職申請(qǐng)”經(jīng)主管報(bào)公司批準(zhǔn)后，辦理手續(xù)。并視需要，開給《離職證明》。

第七十九條：一般員工辭職，需提前一月提出申請(qǐng)：責(zé)任人員辭職，根據(jù)密級(jí)的不同，需提前2—6個(gè)月提出辭職申請(qǐng)。

第八十條：辭職的手續(xù)和費(fèi)用結(jié)算，按華為司字(1994)36號(hào)、83號(hào)文件和其它公司有關(guān)規(guī)定辦理。

第十七章生活與娛樂

第八十一條：公司向員工提供部分生活和用具，并有組強(qiáng)地開展一些娛樂活動(dòng)，以滿足員工的基本需要。

第八十二條：公司鼓勵(lì)員工自己解決住房問題，并向新員工提供一定的房租補(bǔ)貼以減輕員工的實(shí)際困難。

第八十三條：?jiǎn)T工租用公司住房時(shí)按實(shí)際價(jià)格交納房租、水電費(fèi)、管理費(fèi)及共它費(fèi)用。

故第八十四條：向嗣提供膳食服務(wù)，并按實(shí)際價(jià)格向員工收取餐費(fèi)。

第八十五條：公司設(shè)立生活協(xié)調(diào)委員會(huì)來統(tǒng)籌安排和組織員工的文娛活動(dòng)，各部門也可按生活委員會(huì)的安排自行組織員工進(jìn)行健康的文娛活動(dòng)，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)由生活協(xié)調(diào)委員會(huì)適當(dāng)補(bǔ)貼。

第八十六條：公司反對(duì)員工生活上的腐化，禁止員工加打麻將之類的消磨意志的活動(dòng)和違反國(guó)家法律、法令、法規(guī)的活動(dòng)。第十八章安全與衛(wèi)生

第八十七條：本公司各單位應(yīng)隨時(shí)注意工作環(huán)境安全與衛(wèi)生設(shè)施，以維護(hù)員工身體健康。

第八十八條：?jiǎn)T工應(yīng)遵守公司有關(guān)安全及衛(wèi)生各項(xiàng)規(guī)定，以保護(hù)公司和個(gè)人的安全。第十九章附則

第八十九條：有關(guān)辦法的制定：有關(guān)本公司員工的(1)國(guó)外出差(2)考核(3)職位職級(jí)晉升(4)年終獎(jiǎng)發(fā)放(5)榮譽(yù)退休(7)撫恤各種津貼給付(9)派赴港澳、國(guó)外人員管理等，其方法另行訂之。

第九十條：本制度解釋權(quán)、修改權(quán)歸公司總裁辦。

第九十一條：本制度自頒布之日起生效。

第五篇：華為企業(yè)文化

華為的企業(yè)文化

目錄

一、華為的企業(yè)文化(一)企業(yè)文化

(二)企業(yè)文化的基本功能

(三)華為企業(yè)文化的主要內(nèi)容

二、從傳統(tǒng)文化角度剖析華為的企業(yè)文化

1、華為企業(yè)文化中的儒家思想

2、華為企業(yè)文化中的道家思想

3、華為企業(yè)文化中的法家思想

4、華為企業(yè)文化中的“大九州”思想

5、華為企業(yè)文化中的《孫子兵法》思想

三、華為企業(yè)文化的困惑及解決辦法(一)華為企業(yè)文化困惑

(二)華為企業(yè)文化困惑的解決之道

四、結(jié)論

一:華為的企業(yè)文化

(一)企業(yè)文化: 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀念。

(二)企業(yè)文化的基本功能

1、導(dǎo)向功能

所謂導(dǎo)向功能就是通過它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)以及對(duì)企業(yè)目標(biāo)的指引.2、約束功能

企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。

3、凝聚功能

企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

4、激勵(lì)功能

企業(yè)精神和企業(yè)形象對(duì)企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會(huì)上產(chǎn)生影響時(shí)，企業(yè)職工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)

烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會(huì)加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。

5、調(diào)適功能

調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行調(diào)節(jié)。

6、輻射功能

企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)的公眾形象、公眾態(tài)度、公眾輿論和品牌美譽(yù)度。

(三)華為企業(yè)文化的主要內(nèi)容

企業(yè)文化通常由企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化等四個(gè)層次構(gòu)成。

1、華為的理念文化

企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個(gè)企業(yè)文化體系中，它處于核心的位置。

企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風(fēng)等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

2-1 華為公司的核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作。

價(jià)值主張：為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。基于這些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，我們力爭(zhēng)成為電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌。

2、華為的制度文化

圖2-2 華為公司的價(jià)值主張

企業(yè)制度文化是得到企業(yè)廣大員工認(rèn)同并自覺遵從的由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織形態(tài)和經(jīng)營(yíng)管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體。

企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。

圖2-3 華為公司的治理構(gòu)架

公司治理架構(gòu)：公司堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本的核心價(jià)值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

《華為基本法》以書面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體的體現(xiàn)出來。它的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達(dá)成共識(shí)，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。

由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，自2011年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。

3、華為的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。

華為公司初創(chuàng)時(shí)期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號(hào)文化”、“群眾運(yùn)動(dòng)”等行為文化是華為促進(jìn)生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩深深地影響著華為。

2012年華為的新口號(hào)：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。華為的品牌特質(zhì)：以客戶為中心、奮斗進(jìn)取、創(chuàng)新、全球化、開放合作、值得信賴。

圖2-4 華為公司的CSR戰(zhàn)略

作為負(fù)責(zé)任的全球化公司，華為積極確保在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中符合適用的國(guó)際公約的要求。同時(shí)，華為將所遵循的協(xié)定要求也納入CSR戰(zhàn)略以及相關(guān)活動(dòng)的開展之中。2011年，華為根據(jù)ISO26000社會(huì)責(zé)任指南，進(jìn)一步企業(yè)社會(huì)責(zé)任CSR(Corporate-Social-Responsibility)華為在運(yùn)營(yíng)過程中將CSR戰(zhàn)略融入到公司戰(zhàn)略之中，并進(jìn)一步確定

發(fā)展方向，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化管理。

4、華為的物質(zhì)文化

企業(yè)物質(zhì)文化是指企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的文化現(xiàn)象。

華為公司共有5個(gè)官方報(bào)刊：《營(yíng)贏》、《華為技術(shù)》、《華為服務(wù)》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業(yè)溝通和文化建設(shè)的穩(wěn)健橋梁。

華為致力于幫助客戶構(gòu)建一個(gè)更加高效整合的信息物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)，促進(jìn)人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯(lián)接，我們不斷為夢(mèng)想注入動(dòng)力，激發(fā)創(chuàng)新的火花，推動(dòng)科技、產(chǎn)業(yè)及人類互動(dòng)方式持續(xù)演進(jìn)，創(chuàng)造更美好的世界。

企業(yè)文化以上的四個(gè)層次是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規(guī)范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化的核心和靈魂。

二：從國(guó)學(xué)角度剖析華為的企業(yè)文化

國(guó)學(xué)的內(nèi)容博大精深，兩千多年來，以儒道為主干，形成了國(guó)學(xué)的基本內(nèi)容和基本精神，也奠定了中華民族傳統(tǒng)文化的基本精神，把中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和基本精神與現(xiàn)代企業(yè)文化管理相結(jié)合，是我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)具有重大學(xué)術(shù)價(jià)值與實(shí)踐意義的時(shí)代課題。

國(guó)學(xué)對(duì)華為企業(yè)文化建設(shè)的貢獻(xiàn)

1、華為企業(yè)文化中的儒家思想

孔子是中國(guó)古代最偉大的思想家，他也是儒家文化的開拓者。在中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代管理中，儒家思想越來越滲透其中。儒家的“中庸之道”、“仁義禮”貫穿于華為的企業(yè)文化之中。

一是“中庸之道”深深扎根與華為之中。華為公司于現(xiàn)在社會(huì)上大多數(shù)公司不一樣的就是，華為不是追求利潤(rùn)的最大化，而是將

利潤(rùn)保持在一個(gè)合理的尺度。大約2004年，華為公司建立了EMT(Executive Management Team)，開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到現(xiàn)在的輪值CEO制度。華為的輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。這種CEO輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。

二是“仁義禮”根植于華為的企業(yè)文化中。子曰：“道之以德，齊之以禮，有恥且格?！笨梢灾揽鬃诱J(rèn)為老百姓有認(rèn)識(shí)世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益后才會(huì)自覺地克制眼前利益的短視而自覺地工作或不犯錯(cuò)誤。而早在創(chuàng)業(yè)之初，任正非就有這樣的抱負(fù)，將“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”放入了“華為公司核心價(jià)值觀”，那時(shí)任正非認(rèn)為，核心價(jià)值觀的第一條是解決“華為公司追求什么”，它是華為公司所有員工為之上下齊心、不懈奮斗的原因。

2、華為企業(yè)文化中的道家思想

提到道家，不得不說老子和莊子，他們是道家文化的開拓者和發(fā)揚(yáng)者。《老子》（又名《道德經(jīng)》）一書，雖只有五千余言，但內(nèi)容很豐富，其哲學(xué)思想，是全書最基本、最主要的內(nèi)容，是它的管理思想的理論基礎(chǔ)?！独献印氛軐W(xué)最高范疇就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“無為”，不是要人們無所作為，更不是主張懶漢哲學(xué)，要人們游手好閑，無所事事，而是主張人的活動(dòng)順應(yīng)道之自然，認(rèn)為這樣就可因道之力順利地有所作為，而且能取得最圓滿的結(jié)果——“道常無為而無不為”、“圣人無為故無敗”。

那么什么是華為的“道”？華為又是怎樣順道而行？華為的“道”即是華為公司持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。堅(jiān)持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰(zhàn)略，信守對(duì)客戶、合作伙伴和社會(huì)的承諾，尊重公平公正的商業(yè)

行為準(zhǔn)則，保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運(yùn)行，積極承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，贏得客戶和公眾的信賴，這才是華為與客戶雙贏目標(biāo)的體現(xiàn)。

不止在客戶，華為內(nèi)部員工更是如此?！独献印酚性疲骸百F以賤為本，高以下為基”，提出領(lǐng)導(dǎo)者必先“下民”的管理原則，強(qiáng)調(diào)：“欲上民必以官下之”，并且以百川歸海作比：“江海所以能為百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？華為建立了華為大學(xué)（Huawei University）——中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校，華為大學(xué)服務(wù)于華為整體戰(zhàn)略，現(xiàn)階段最重要的使命是傳承華為核心價(jià)值觀、管理哲學(xué)、發(fā)酵華為文化，為華為的發(fā)展輸送業(yè)務(wù)及管理方面的實(shí)用人才，幫助公司釋放潛能。華為大學(xué)面向公司關(guān)鍵人群、關(guān)鍵能力，聚焦領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、企業(yè)文化及核心價(jià)值觀傳承，提供通用的、核心的學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目及跨部門的專業(yè)能力發(fā)展項(xiàng)目；開展公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域案例和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并基于關(guān)鍵案例和戰(zhàn)略重點(diǎn)，提供業(yè)務(wù)績(jī)效支持方面的學(xué)習(xí)研討項(xiàng)目。

3、華為企業(yè)文化中的法家思想

韓非子是法家的著名代表人物，他為降低大規(guī)模組織的管理成本而提出自己的法術(shù)勢(shì)相結(jié)合的理論。法者制度也，術(shù)者考核也，勢(shì)者賞罰也。韓非子對(duì)人和人之間的相互交換關(guān)系的本質(zhì)看的很清楚，這和亞當(dāng)?斯密的“看不見的手”有異曲同工之處，都看到了人和人之間利益關(guān)系的相互依賴、共同的一面。

作為軍人出身的任正非向來帶有點(diǎn)兒軍事化氣質(zhì)，他所帶領(lǐng)的華為公司也隨之充滿軍事文化氣息。創(chuàng)立了華為之后，任正非更是在公司的各種場(chǎng)合無數(shù)次引用毛澤東的諸多軍事思想和理論論述一名與任正非接觸多年并對(duì)其管理思想做過一些研究的華為高層者認(rèn)為，《毛澤東選集》是任正非百讀不厭的書，其講話、辦事、為人處世的態(tài)度和做事方法都帶有濃厚的毛澤東風(fēng)格和特點(diǎn)。任正非運(yùn)用毛澤東思想到了極致地步，連英國(guó)權(quán)威雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》都專門撰文進(jìn)行討論。

1998年《華為基本法》的出臺(tái)更是華為“法術(shù)勢(shì)”相結(jié)合的有力證詞?！度A為基本法》分為宗旨、基本經(jīng)營(yíng)政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等六個(gè)主要方面，采用法律條文的書寫形式編寫，它是根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語言集中作的一次梳理，是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整系統(tǒng)地對(duì)其價(jià)值觀的總結(jié)。它的意義不僅在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)的一個(gè)權(quán)力智慧化的過程，而且對(duì)中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)作用。

4、華為企業(yè)文化中的“大九州”思想

我們古代的哲人有偉大的想象力和邏輯推理能力。大禹把全國(guó)共分為九州，鄒衍認(rèn)為世界是“大九州”，中國(guó)只是世界的八十一分之一?！按缶胖荨睂W(xué)說動(dòng)搖了華夏本位思想，開拓了人類的視野、豐富了人類的想象。這樣，我們是否可以說它是全球化思維和全球化視野的雛形？如果是這樣，那華為的國(guó)際化的企業(yè)文化是否是“大九州”思想的延續(xù)？

華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站住腳跟之后就向全球滲透。從1996年開始全球化征程，到2010年，華為作為內(nèi)地唯一的民營(yíng)IT企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)，居于中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)之首。華為是一個(gè)以跨國(guó)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，2012國(guó)際化程度在已經(jīng)達(dá)到2/3。

華為公司是第一個(gè)運(yùn)用“大九州”學(xué)說中國(guó)民營(yíng)IT企業(yè)，也是第一個(gè)成功繼承、發(fā)揚(yáng)“大九州”學(xué)說的中國(guó)民營(yíng)IT企業(yè)。它對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去戰(zhàn)略”及國(guó)際化企業(yè)文化的研究提供了重要的豐富資料、經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

5、華為企業(yè)文化中的《孫子兵法》思想

《孫子兵法》是孫武系統(tǒng)總結(jié)了春秋時(shí)期的戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)而作的一部，也是我國(guó)現(xiàn)存最早的一部兵家著作。它貫穿全書的中心思想是“合于利而動(dòng)，不合于利而止”。這是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全過程起指導(dǎo)作用的一個(gè)最高原則，一切軍事活動(dòng)，不論是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)役指揮或戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)的運(yùn)用，都概莫能外。

一句簡(jiǎn)單的俗語：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。華為公司管理層一直以來都將公司運(yùn)營(yíng)視作戰(zhàn)場(chǎng)，如果說客戶是敵人，那么《孫子兵法》中最精華的一句“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就是華為“以客戶為中心”的品

牌特質(zhì)的顯現(xiàn)。任正非曾經(jīng)說過：“我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意度作為評(píng)價(jià)依據(jù)?？蛻舻膬r(jià)值觀是根據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向?！笨蛻粜枨髮?dǎo)向、以客戶為中心的意識(shí)，猶如血液一般在華為人的心里流淌，成為華為人的共同“基因”。華為相信，只有用戶才會(huì)給企業(yè)回報(bào)最好的效益，員工的收益才會(huì)水漲船高，因此，華為堅(jiān)決堅(jiān)持積極響應(yīng)用戶需求的方法，從這個(gè)方面來打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

三、華為公司企業(yè)文化的困惑及解決辦法

(一)華為企業(yè)文化困惑。有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化?！倍鴮?duì)于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是一方面到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

（二）困惑的解決辦法。

華為與萬科都是總部位于深圳的大型民企，我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因?yàn)橥跏摹邦l頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第二，開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常必要的。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。

第三，企業(yè)文化說到底是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管

理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

四、結(jié) 論。

致 謝

回首這半年的忙碌工作與求真探究，想想完成這篇論文的半年光陰，心中感慨良多。本次研究已經(jīng)接近尾聲，作為一個(gè)本科生的研究論文，由于經(jīng)驗(yàn)的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導(dǎo)師的督促指導(dǎo)，以及一起工作的同學(xué)們的支持，想要完成這個(gè)設(shè)計(jì)是難以想象的。

我滿懷一顆感恩的心面對(duì)身邊所有的老師、同學(xué)、朋友和家人。不知道“感謝”二字是否可以表達(dá)心底那份最深的情意。首先感謝我的導(dǎo)師羊海燕副教授，一個(gè)才華橫溢的學(xué)者，一個(gè)和藹可親的姐姐，一個(gè)可以交心的朋友，我從您身上學(xué)到的東西雖九牛一毛，但足夠我受益終身。在我的論文的每一次的修改過程中，羊海燕副教授都幫助我開拓研究思路，精心點(diǎn)撥、熱忱鼓勵(lì)，并為我指點(diǎn)迷津，才使得我在面對(duì)各種問題的時(shí)候得以豁然開朗。不僅授我以文，而且教我做人，雖歷時(shí)四載，卻給以終生受益無窮之道。對(duì)羊海燕老師的感激之情是無法用言語表達(dá)的，學(xué)生只有不斷汲取和學(xué)習(xí)作為對(duì)老師的回報(bào)。

其次要感謝經(jīng)濟(jì)管理系主任李媛、辦公室主任耿波、黨總支書記張美艷、辦公室蔣鳳老師對(duì)畢業(yè)設(shè)計(jì)過程中的流程解釋及指導(dǎo)文件的提供與支持；還要感謝學(xué)校圖書館給予我在論文期間查閱資料的方便。

然后要感謝和我畢業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)小組的同學(xué)，我們組自從《智能家居的盈利模式》課題組組建開始，已經(jīng)結(jié)成穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)，在本次設(shè)計(jì)中大家勤奮工作、相互幫助、想法資料共享，克服了許多困難來完成此次研究。如果畢業(yè)設(shè)計(jì)小組共同的努力工作，此次設(shè)計(jì)的完成將變得非常困難。

再者要感謝大學(xué)四年來所有的老師，為我們打下工商管理專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)還要感謝所有幫助過我的同學(xué)們，正是因?yàn)橛辛四銈兊闹С趾凸膭?lì)。此次研究才會(huì)順利完成。

還要感謝我的母?！髂峡萍即髮W(xué)城市學(xué)院四年來對(duì)我的大力栽培。衷心感謝對(duì)我畢業(yè)論文進(jìn)行評(píng)審的各位專家教授，感謝對(duì)論文的指導(dǎo)和提出的寶貴意見！

僅以此文獻(xiàn)給所有在我人生大道上曾經(jīng)支持、鼓勵(lì)、幫助、培養(yǎng)過我的人，謝謝你們！

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已于2013年6月發(fā)表：

黃一珅，羊海燕.華為公司的企業(yè)文化研究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2013.(12).12：247-248