第一篇：重點看：案例分析——華為企業(yè)文化分析

華為企業(yè)人才理念

一、華為的人力資源管理九大核心原則

1、資源會枯竭，唯有文化才可生生不息、2、艱苦奮斗：不是以人為本，是以奮斗者為本

3、群體奮斗，共享發(fā)展

4、績效文化的核心是導向出“事業(yè)狂人”

5、絕不讓雷鋒吃虧

6、創(chuàng)造價值是因, 評價價值與分配價值是果

7、民主集中、從賢不從眾

8、德才果三維兼顧的用人原則，不姑息有功者

9、客戶導向、所有人聽從前線的炮火呼喚

二、華為的人才管理大廈：基本原則與人才管理體系

1、招人：招聘的基本原則與體系

——招“志向遠大、一貧如洗”的人；招人——素質(zhì)比能力更重要

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排

一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。

2、選拔：選拔管理人才與專業(yè)的原則與體系

——人才多通道職業(yè)發(fā)展、用素質(zhì)選拔人才、用結(jié)果檢驗人才

3、用人：戰(zhàn)略性績效管理體系

——戰(zhàn)略地圖化、目標科學、共享目標、壓力傳遞、用德用才用果、實戰(zhàn)成果是檢驗人才的唯

一

標

準

華為公司的績效管理強調(diào)以責任結(jié)果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。

對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標準，這些標準經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據(jù)考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據(jù)對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

4、育人：培養(yǎng)人才的原則與體系

——內(nèi)部培養(yǎng)為源、實戰(zhàn)培養(yǎng)為基、任職資格為干、導師教練為枝、培訓研討為葉

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。

2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關華為產(chǎn)品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1）、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2）、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡教育相結(jié)合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3）、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

5、留人：留人的原則與體系

——只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人；用機會留人、用成長留人、用發(fā)展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用組織氛圍留人

1）只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人； 2）用機會留人：機會只給有潛力、符合華為價值觀、做出了成果的人 3）用成長留人：在華為工作一年相當于同類型企業(yè)成長的兩至三倍

4）用發(fā)展留人：華為提供足夠多的發(fā)展通道與職位，用企業(yè)發(fā)展解決人才的發(fā)展需求 5)用共享利益留人：華為的內(nèi)部虛擬持股制

6)用使命感留人：華為是一個有使命感的企業(yè)（以科技報國、以產(chǎn)業(yè)報國、讓中華民族的企業(yè)屹立于世界企業(yè)之林）

7)用組織氛圍留人: 創(chuàng)建高績效、有情感、有凝聚力、有奮斗文化、有抱負、有戰(zhàn)斗力的團隊組織氛圍

6、聚人：華為文化原則與體系

華為文化核心理念、狼性文化的內(nèi)涵、華為文化的起源與發(fā)展、華為基本法的歷史意義與再創(chuàng)造。

“狼性文化”——華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。

塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

華為企業(yè)文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

第二篇：深圳華為企業(yè)文化案例分析

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

A12 sparkle 目錄

part1企業(yè)概況.........................................................................................3

1.1總說...........................................................................................3 1.2近兩年的成就...............................................................................4 1.3華為業(yè)務及產(chǎn)品介紹......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業(yè)文化之我見................................................................................6

2.1企業(yè)文化之自我理解.......................................................................6 2.2企業(yè)文化之文化特性.......................................................................7 2.3企業(yè)文化之功能.............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業(yè)文化總貌................................................................................9 Part 3企業(yè)文化透視.................................................................................10

3.1 遠大的追求，求實的作風.............................................................10 3.2雙重利益驅(qū)動模式.......................................................................11 3.3人性化的軍隊式管理....................................................................12

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

3.4無為而治的基本法.......................................................................13 Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡述...............................................................14

3.1Policy——政治與法律環(huán)境...........................................................14 3.2Economic——經(jīng)濟環(huán)境.................................................................16 3.3Technology——技術環(huán)境..............................................................17 3.5Strength——優(yōu)勢.......................................................................18 3.6Weakness——劣勢.......................................................................19 3.7pportunity——機遇....................................................................20 3.8Threats——威脅.........................................................................21 3.9戰(zhàn)略分析...................................................................................21 3.10華為戰(zhàn)略分析...........................................................................23 3.11經(jīng)營建議..................................................................................25 part4華為的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放.....................................26 4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟.....................................27 4.3現(xiàn)在趨勢：（2007－至今）與時俱進，自我超越...............................28 4.4評價之我見................................................................................29 4.5建議之我說：.............................................................................30 4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

part1企業(yè)概況

1.1總說

技術有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年

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在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁任正非，董事長孫亞芳。

1.2近兩年的成就

根據(jù)美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2010年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中為數(shù)不多的沒有上市的公司，排名第397位。2011年財富世界500強發(fā)布，華為排名上升至351位，營業(yè)收入27355.7萬美元。

1.3華為業(yè)務及產(chǎn)品介紹

華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗。華為業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，能夠為客戶提供通信解決方案和服務 1.3.1華為定位

ICT基礎網(wǎng)絡供應商，為在運營商與個人消費類業(yè)務之外的企業(yè)或行業(yè)提供產(chǎn)品獲解決方案。1.3.2優(yōu)勢

以云計算為依托，利用云計算平臺技術為基礎，為企業(yè)提供解決方案。

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1.3.3策略

“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術積累，保持開放合作，迅速做大企業(yè)業(yè)務。1.3.4華為的產(chǎn)品介紹

云業(yè)務與軟件、存儲與網(wǎng)絡安全、OSS。

無線接入、固定接入、能源與基礎設施、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、核心網(wǎng)。

個人終端、家庭終端、企業(yè)終端。

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1.4華為的部門組成

Part 2企業(yè)文化之我見

2.1企業(yè)文化之自我理解

企業(yè)文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規(guī)范以及行為方式。企業(yè)文化的核心是價值觀。統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業(yè)文化需要經(jīng)過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營有關，也與社會文化背景有關，文化在經(jīng)營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉(zhuǎn)化為一種行為就需要得到全體員工的認可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認為華為企業(yè)的老總?cè)握窃谄髽I(yè)文化的建設上做的很好，在文化建設早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學習活動，所以外界一直認為他是采用管理軍隊的方式管理企業(yè)。任

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

正非自己還親自發(fā)表許多演講和寫了許多文章解釋企業(yè)文化，現(xiàn)在我們回頭看就會發(fā)現(xiàn)這是非常必要的。任正非說：“華為要的是成功，而不是口號。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會很深很急。那些很淺的水在石頭上流過，反而會總是泛起浪花?！苯?jīng)過多年的努力，華為的核心價值觀成為了扎根于華為人內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。我們相信，有優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導，企業(yè)才能走的更遠。2.2企業(yè)文化之文化特性 2.2.1歷史性

無論是民族文化還是企業(yè)文化，都是在一定的時空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展的。企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個時代，一個國家的一定時期，或者一個民族、一個地域，小到一個地方區(qū)域的經(jīng)濟與文化特征。2.2.2人本性

無論怎樣，企業(yè)文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價值的實現(xiàn)。2.2.3復雜性

文化是在特定的環(huán)境條件下形成的。企業(yè)經(jīng)營方向的不同會致使文化的不同。而企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)歷的事情，也會使企業(yè)文化由不同方面的精神所構(gòu)成。2.2.4動態(tài)性

就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業(yè)的發(fā)展過程中，會有新的問題、挑戰(zhàn)出現(xiàn)。為了適應環(huán)境的變化，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務，企業(yè)網(wǎng)文化也相應的變化。呈現(xiàn)一種“呈螺旋式上升狀”。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

2.3企業(yè)文化之功能 2.3.1導向功能

企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，使企業(yè)的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。并且好的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，指導員工從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。2.3.2約束功能

良好的企業(yè)文化能夠約束企業(yè)領導者和員工的行為，形成一堵無形的墻，將企業(yè)領導者和員工攔在法律和達到的底線之內(nèi)。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責。從而使他們時刻都能認清自己的行為。

2.3.3凝聚功能

企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。2.3.4激勵功能

共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。激勵他們更加努力的為公司工作。用自己的實際行動去維護企業(yè)的榮譽和形象。

2.3.5調(diào)適功能

優(yōu)秀的文化能使經(jīng)營者和員工能科學地處理工作中的矛盾，自覺地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。

2.4選擇華為的原因

2.4.1實力是硬道理

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務。2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準)最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達到215億美元。華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達124億人民幣。2.4.2逆潮發(fā)展

08年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免。或多或少受到了一些影響。09年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個行業(yè)。很多企業(yè)因此倒閉。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經(jīng)濟形勢更加復雜，但華為的經(jīng)營性現(xiàn)金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經(jīng)濟形勢下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業(yè)文化的引導密不可分。

2.5企業(yè)文化總貌

自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領導全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號文化”等文化在內(nèi)的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業(yè)化，堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則和同甘共苦，榮辱與共：團結(jié)協(xié)作、集體奮斗的企業(yè)文化之魂。這種文化，引領華為走到

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現(xiàn)在、成就到現(xiàn)在。相信經(jīng)過不過的補充、修改、完善，華為的企業(yè)文化能促進華為的進一步發(fā)展，成就新的輝煌。

Part 3企業(yè)文化透視

提到華為，人們往往會首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。3.1 遠大的追求，求實的作風

任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當中，把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業(yè)的目標長期規(guī)劃而不斷努力著。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結(jié)合,把“造勢與做實”緊密地結(jié)合。

華為企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因為文化的生生不息導致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力。目標遠大而毫無行動的話遠大追求也就成了空話。愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發(fā)展領先的

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核心技術體系和產(chǎn)品系列。而華為企業(yè)在自主發(fā)明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來的數(shù)據(jù)可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，2）華在3GPP 基礎專利中，華為占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，據(jù)世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）報道，華為2007年PCT國際專利申請數(shù)達到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。4）截至2009年12月底，華為累計申請專利42,543件。這也就很好的體現(xiàn)了“狼性文化”中敏銳的嗅覺。

3.2雙重利益驅(qū)動模式

雙重利益驅(qū)動原則：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業(yè)當中，讓員工為國家為企業(yè)而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業(yè)發(fā)展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干?？梢哉f一張床墊半個家。可正是這樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。

華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅持以物質(zhì)文明為基礎，建造精神文明。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當然，人是注重自身利益的，一心奉獻而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個企業(yè)樂于奉獻，為國際企業(yè)而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質(zhì)需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設下了雙重保障。

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華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結(jié)合,形成了雙重利益驅(qū)動模式，更好的保證了員工的積極性。3.3人性化的軍隊式管理

在當今世界，一個企業(yè)的創(chuàng)新能力要強才能屹立與世界舞臺，同時，也不能缺少了“狼性文化”所體現(xiàn)的團隊精神。3.3.1軍隊化管理

軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調(diào)“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。在華為中，領導出行無專車，看病掛號照樣得排隊，這點更容易讓員工敢于發(fā)表自己的意見和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發(fā)展，公司權力集中而使得管理層 難以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在華為中，員工可以敢于反駁領導，提出自己的看法。每個員工都敢于發(fā)揮自己獨特的意見和看法。華為企業(yè)一直在努力給員工們營造輕松的氛圍，有利于發(fā)揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂方式，有有利于員工思維的發(fā)散。正是在這種尊重員工個性的氛圍下，華為的創(chuàng)新人才源源不斷，華為的產(chǎn)品才擁有核心的自主產(chǎn)權，這也是中國很多企業(yè)所缺乏的。這點很好的體現(xiàn)了狼性文化中的創(chuàng)新精神。

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3.4無為而治的基本法

無為而治是我國傳統(tǒng)文化的核心思想之一?！盁o為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對員工的影響。華為基本法與其說是制度是規(guī)定，不如說是目標，是驅(qū)動力。下面介紹幾條重要的基本法。3.4.1員工

《華為基本法》第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。這一條法規(guī)充分體現(xiàn)了華為的團隊精神和對員工精神的重視。3.4.2利潤

《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為企業(yè)看重企業(yè)的長期規(guī)劃和長期利益，專注于自己的領域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業(yè)發(fā)展的方向，而不能為了一時的小利而迷失了方向。除了長期規(guī)劃，華為還制定了短期內(nèi)的目標，這樣才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展而不至于偏離目標，用每個時期的目標達到以完成長遠的規(guī)劃。這一點對于我們也是很適用。

顧客?！度A為基本法》第七條：我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)要想擁有長期顧客，其產(chǎn)品的質(zhì)量自然得是好的。堅持做好質(zhì)量，有特色的產(chǎn)品，才能在消費者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對消費者負責，也是對企業(yè)自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問題頻出和聯(lián)想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實的保障了消費者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業(yè)一直發(fā)展下去。

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3.4.3成長速度

《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。這一條充分體現(xiàn)了“狼性文化”的進攻，毫無畏懼。華為堅信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經(jīng)濟危機中沒受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發(fā)展。

正是有著遠大的民族，政治文化的融入，華為的企業(yè)文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發(fā)揚和繼承優(yōu)良民族傳統(tǒng)美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個性，不搞個人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創(chuàng)意和發(fā)明，時刻掌握著技術的自主權，讓華為文化與時俱進??

Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡述

本部分主要分析華為的外部大環(huán)境和SWOT初步評述，探討華為的未來發(fā)展前景，總結(jié)成敗經(jīng)驗，提出經(jīng)營方面的建議。大環(huán)境評估，PEST分析 3.1Policy——政治與法律環(huán)境 3.1.1中國政府和政策的作用

在80年代時，中國政府將中國市場的規(guī)模作為交換使跨國公司向國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術，并積極推動HJD-04的創(chuàng)新。通過統(tǒng)籌規(guī)劃，堅定政策的決

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策，引導產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過項目引導、轉(zhuǎn)向資金支持等為TD-SCDMA的發(fā)展營造了良好的宏觀環(huán)境。三部委（國家發(fā)展和改革委員會、科學技術部和信息產(chǎn)業(yè)部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發(fā)中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。1996年6月1日，時任國務院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國產(chǎn)交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場提供了契機、打下了不可或缺的重要基礎。

當今網(wǎng)絡寬帶化勢在必行 信息行業(yè)受益走強。今年2月16日在“2011年寬帶中國戰(zhàn)略服務信息化推進大會”上 提出了“寬帶中國戰(zhàn)略”，而隨著“寬帶中國戰(zhàn)略”大幕的正式拉開，通信行業(yè)有望獲得國家層面的資金支持，包括設立普遍服務基金、財稅優(yōu)惠等。3.1.2國外科技立法趨勢

趨勢一：電信立法適應融合新技術、新業(yè)務發(fā)展 趨勢二：注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展 趨勢三：增強監(jiān)管主體監(jiān)管能力 趨勢四：電信監(jiān)管目標趨向相同 趨勢五：降低市場準入門檻

趨勢六：融合立法同中存異立足國情靈活多樣 趨勢七：加強對頻率資源等有限資源的監(jiān)管 趨勢八：特殊消費者的權益保護成為立法關注點 趨勢九：更加注重動態(tài)的監(jiān)管方式 趨勢十：更加注重社會性管制 3.1.3企業(yè)的法律意識

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華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過知識產(chǎn)權方面的糾紛。先是思科起訴華為侵權，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業(yè)秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產(chǎn)權訴訟的所有領域。經(jīng)歷數(shù)月訴訟，最終思科和華為聯(lián)合發(fā)布公開聲明已簽署一份協(xié)議終止訴訟。

接著，2010年7月，與華為有過長達10年合作關系的摩托羅拉同意將大部分網(wǎng)絡設備業(yè)務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對它將知識產(chǎn)權和商業(yè)秘密轉(zhuǎn)移給諾西的擔憂，華為在芝加哥聯(lián)邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據(jù)國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經(jīng)就有關商業(yè)機密的長期法律糾紛達成了和解。而摩托羅拉也起訴過華為，稱華為幾年來一直與其前員工合謀竊取其商業(yè)機密。在2010年7月16日提交聯(lián)邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀90年代早期，多名前員工(大多數(shù)是華裔)向華為提供過最新手機技術的詳細信息，包括摩托羅拉的“無縫移動”(seamless mobility)技術。

再接著，在2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內(nèi)容包括中興侵犯了華為有關數(shù)據(jù)卡和LTE技術的一系列專利，并且未經(jīng)華為許可，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上非法使用了華為的注冊商標。

在歷經(jīng)這些糾紛的過程中，華為的法律意識在不斷增強、對知識產(chǎn)權的運用更加成熟，這對其不斷的拓寬市場起著重要作用。3.2Economic——經(jīng)濟環(huán)境 3.2.1社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)

世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。2008年全球遭遇經(jīng)濟危機，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而西方富國由于

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紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這更為低產(chǎn)品價格的華為公司設備帶來了機遇。

西方電信運營商和中國知名品牌的關系十分密切，近年來，華為和中興向全球各大運營商出售網(wǎng)絡設備，贏利可觀，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關系開拓海外手機市場。3.2.2產(chǎn)業(yè)政策

1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協(xié)議（WTA），WTA的關鍵條款是市場準入。發(fā)達國家市場準入較高，發(fā)展中國家一般維持較低的市場準入。中國加入WTO后，按照WTO《基礎電信協(xié)議》取消各類服務地理限制的過渡期，但在外商股權、管理控制權、國際通信入口局方面，仍受國家限制。3.2.3Society——社會環(huán)境

華為在全球有九大市場，分別是：中國市場、亞太市場、北美市場、歐洲市場、獨聯(lián)體市場、東太平洋市場、中東北市場、拉美市場、南部非洲市場?？梢娙A為的全球化市場布局已經(jīng)形成，這為它今后的發(fā)展打下了良好的基礎。

然而，華為剛開始進入這些市場并不容易，它歷經(jīng)了艱辛和考驗，才走到今天這個局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進入宏觀經(jīng)濟失調(diào)、多數(shù)電信設備制造商因回無短期利益而推出的俄羅斯市場；比如從2000年進入泰國市場后，它運用與中國移動合作智能網(wǎng)開發(fā)的成功經(jīng)驗，與泰國的移動運營商AIS合作從而不再喝泰國市場份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰(zhàn)略方法?？偠灾?，華為是有繼續(xù)發(fā)展的潛力的。3.3Technology——技術環(huán)境

在信息技術高度發(fā)達的當今社會，手機的智能化，業(yè)務應用的云化，網(wǎng)絡的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，?/p>

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面向終端設備的服務轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設備的人為中心的服務?？萍及l(fā)展日新月異，信息通信領域也不例外。信息通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。

而寬帶作為信息化的基礎，高效、立體化的網(wǎng)絡升級將成為推動兩化即深度融合，以及國家發(fā)展方式變革的加速器，對提升中國信息化水平，繁榮互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟都將起到至關重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優(yōu)勢 3.5.1雄厚的技術實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術研究，目前華為在美國、歐洲、印度以及上海、北京等地設立了１２個研發(fā)中心，建立了全球研發(fā)體系。因此它在未來產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與更新上的技術支持是能夠得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。研發(fā)人員的成本也是市場競爭的關鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時間又比西方的長，而華為研究經(jīng)費的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發(fā)大大低于西方國家。這對它的研究的發(fā)展是有很大的優(yōu)勢的。3.5.3優(yōu)質(zhì)的客戶服務

華為有著通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為客戶創(chuàng)造了價值。

華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術標準的基礎之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務，華為在全球建

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立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。3.5.4優(yōu)秀的領導者

任正非無疑是華為成功的最重要因素。他勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學學子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。任正非有非常鮮明的個性，雄才大略，目光深遠，深謀遠慮，處事低調(diào)，不喜張揚，以治國之才治企，在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨，研發(fā)出一項又一項新的產(chǎn)品和技術，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神的“華為狼”。3.6Weakness——劣勢 3.6.1接班人與領導人問題

中國的民營企業(yè)“接班人”是個普遍的問題，“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”的言論說明了華為也不例外。專家學者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。

而且，領導人的個人色彩濃烈，在一權獨大的情況下，決策失誤也很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。3.6.2原創(chuàng)型創(chuàng)新少。

據(jù)國家專利總局統(tǒng)計，華為現(xiàn)已加入了45個國際標準化組織，是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專利，專利申請連年高于10％增長，專利申請量突破1000件，三年內(nèi)獲四項國家科技進步獎。目前華為專利以平均每天申請10件的速度增長。

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華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。而在通信設備制造行業(yè)中，技術上的跟隨戰(zhàn)略做不了市場的領導者，只有靠科技創(chuàng)新才能做市場的領頭羊。3.6.3分散的股權制度

華為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內(nèi)部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。3.6.4品牌問題

在發(fā)達國家的人看來，“中國制造”是價廉質(zhì)差的代名詞，這種國外環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。而在國內(nèi)，人們普遍對中國企業(yè)創(chuàng)新能力存在懷疑，華為的低價策略，也更容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。所以，未來的發(fā)展，還需要華為加大科研自主創(chuàng)新力度，獲得國內(nèi)外消費者的認可 3.7pportunity——機遇 3.7.1國家政策的扶持

任正非曾說過：“華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國正從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進網(wǎng)。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的?！?/p>

他還說過說過：“華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的?！?憑著任正非軍人背景的堅忍不拔、國家的扶持政策、改革開放以來積累的財力物力以及整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商。3.7.2金融危機帶來的機遇

2009年1月1日，北美最大電信設備制造商——北電宣布申請破產(chǎn)保護，引起了全球電信業(yè)的震驚，同時，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機的席卷下，那些昔日昂揚的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因為搭

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上中國3G發(fā)牌的快船，國內(nèi)電信制造商中興、華為們終于迎來一個空前發(fā)展機遇。

3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國公司的競爭。

中國的“入世”將給中國電信服務業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)是不容置疑的。尤其在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇因此，市場上將增多許多的同行業(yè)跨國公司，市場的競爭激烈程度將大大增加。3.8.2國際軟性貿(mào)易壁壘

金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴格的保護措施，以環(huán)保標準、知識產(chǎn)權等為代表的新的貿(mào)易保護手段也可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。3.8.3內(nèi)部資金危機

目前經(jīng)濟危機帶來的陰霾仍未完全散去，而持續(xù)深化的歐債危機更是擾亂了全球經(jīng)濟市場的節(jié)奏，并且對中國的出口也產(chǎn)生了不小的影響。這種現(xiàn)象在電信行業(yè)更加嚴重，尤其是80%收入來自海外市場的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來都在利用低價的優(yōu)勢在世界各地搶占市場，利潤率并不高。再加上近期瘋狂的擴張，在一年內(nèi)擴招了3萬多名員工，導致其持有的現(xiàn)金必然有限。如果是員工主動參與華為的投資，華為也許可以渡過此危機，當然，對于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機，還需要更多的辦法。3.9戰(zhàn)略分析

3.9.1戰(zhàn)略對企業(yè)的意義。

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管理科學有三個層次:管理基礎、職能管理、戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務，在企業(yè)的經(jīng)營過程起著指針的作用。尤其是在當今市場環(huán)境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實施和控制，以便獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是擺在企業(yè)面前的一個嚴峻問題。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。核心競爭力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業(yè)機制與市場機制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。面對日益復雜、動蕩的環(huán)境，企業(yè)在全球競爭中能否獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，關鍵在于有效的技術創(chuàng)新，建立和培育企業(yè)核心能力，用不斷更新的差異化產(chǎn)品來滿足顧客在質(zhì)方面的需求，不斷為顧客帶來有價值的差異化產(chǎn)品。

3.9.2影響競爭優(yōu)勢的因素

影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個:一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。

因為當前市場環(huán)境面臨著眾多變幻競爭及來自內(nèi)外部的環(huán)境壓力現(xiàn)實要求企業(yè)具有一種嶄新的戰(zhàn)略觀。而新的戰(zhàn)略觀要求企業(yè)能更動態(tài)地適應環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰(zhàn)略主動性，它也要求企業(yè)在核心能力方面領先，合作與競爭并重，而不僅僅是在產(chǎn)品上領先或作為單個實體參

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與競爭。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機為核心，進而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略。3.9.3戰(zhàn)略的制定

在制定戰(zhàn)略時，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。只有公司擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。

好的企業(yè)戰(zhàn)略會清晰描繪出企業(yè)在當前機遇挑戰(zhàn)與能力所及范圍內(nèi)的發(fā)展前景，指明企業(yè)的前進方向。在好的企業(yè)戰(zhàn)略指導下，企業(yè)更容易把握住商機，揚長避短搶占發(fā)展先機。企業(yè)戰(zhàn)略可以令企業(yè)高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產(chǎn)出收益最大化的部分進行生產(chǎn)，追求在逆境中的屹立不倒。

綜上所述我們可以很明確戰(zhàn)略對企業(yè)的影響。因此，研究一個企業(yè)，分析其戰(zhàn)略是必不可少的一步。3.10華為戰(zhàn)略改造

3.10.1采取以創(chuàng)新奪取市場的策略

在當今社會，為了得到企業(yè)發(fā)展的先機，在當今社會創(chuàng)新是必不可少的。創(chuàng)新是提升一個企業(yè)核心競爭力的好方法。有了自己專利技術的條件下，一個企業(yè)將有如下優(yōu)勢：

1）減低技術供給商的威脅壓力。若全部依靠外來技術，必然會受到技術支持方的限制。在自己自主擁有核心技術后，可以更自由的發(fā)展。

2）減少競爭壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業(yè)無法擁有同等的技術進行生產(chǎn)或提供服務，無法用相同的成本獲得相同的利潤。自主核心技術提升了企業(yè)對其他企業(yè)的比較優(yōu)勢。自主核心技術無疑會比外部企業(yè)提供的技術更適合企業(yè)自身需要或自身服務群體需要。因為更了解情況，所

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以研制成果會更對陣下藥，從而減少技術到實踐的調(diào)整時間，讓企業(yè)能更高效的進行生產(chǎn)活動。

《華為基本法》里寫道：企業(yè)要長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。而事實證明，這一戰(zhàn)略確實為華為帶來不少好處，為華為成長為國內(nèi)頂尖企業(yè)起了極大的推動作用。

下面引用一段文字：2010年，美國知名商業(yè)媒體Fast Company日前評出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company稱，過去的一年中，華為獲得了一系列有價值的合同，正是這些合同使得華為的市場份額翻番。Fast Company將華為09年的強勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。根據(jù)世界知識產(chǎn)權組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計，華為09年專利申請總數(shù)為1847，排名世界第二。

3.10.2華為以以下四個特點創(chuàng)新 1）以實用為核心創(chuàng)新。

2）人人皆創(chuàng)新，發(fā)動公司每一人參與其中。

3）技術拿來主義，在前人的基礎上進行自主研究開發(fā)。4）全球性合作，研究所全球開花。

正是這四個特點令華為可以迅速成長。以實用為核心避免了大空范的誤區(qū)，令每一份研發(fā)投入都可以確保得到回報。人人皆創(chuàng)新則令整個公司始終保持創(chuàng)新的范圍，也令大家更能接受創(chuàng)新的成果。技術拿來主義一方面節(jié)約時間另一方面也使創(chuàng)新更快，從研究到投入生產(chǎn)的時間大大縮短，為搶占市場先機提供了優(yōu)勢。

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3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心

企業(yè)進行生產(chǎn)的目的是為了引起人們消費，從而收回成本獲得利潤。消費是生產(chǎn)的目的，因此企業(yè)若想要占領市場，擴大生產(chǎn)，不斷發(fā)展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產(chǎn)品盡可能貼近客戶需求。隨著經(jīng)濟發(fā)展、生活水平的不斷提高，消費者的觀念和購買傾向也逐漸在改變。從單純的購買商品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r注重商品和后續(xù)服務，這種轉(zhuǎn)變就要求企業(yè)必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費體驗。

在這一點上華為一直非常重視于為客戶服務。在《華為基本法》中也有不少提及：

1）華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務承諾。

我們要建立完善的服務網(wǎng)絡，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。

2）顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產(chǎn)品方向。

華為很好的踐行了這些內(nèi)容，而優(yōu)質(zhì)的服務，貼近需求的產(chǎn)品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰(zhàn)略絕對是成功而有效的。3.11經(jīng)營建議 3.11.1走上市之路

華為目前還不是一家上市企業(yè)，資本不透明。從大的方面說，因為政府的扶持加上產(chǎn)權透明，華為在很多國家和地區(qū)都遇到了一定的阻力。而且由于沒有上市，融資渠道少，在沒緊急事情時也許無傷大雅，但一旦有巨額融

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資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區(qū)。在上市之后，雖然某方面企業(yè)面臨風險增大，但整體來說，利大于弊。3.11.2改進企業(yè)文化中的某些不適合內(nèi)容

華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說不能以人為本，以損害員工個性換取企業(yè)整體前進。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識強烈的新一代人投身職場的浪潮下，華為必須進行轉(zhuǎn)變，做到在強調(diào)狼性的時候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與和諧，不斷吸引新人加入到建設華為的隊伍中，為企業(yè)未來帶來良好的條件。

part4華為的文化之路

千古興亡多少事，一江春水向東流。

正如浩瀚的歷史長河中上演過多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒有把這個年輕的企業(yè)擊垮。任正非曾經(jīng)說過：“資源會枯竭，唯有文化生生不息。”正是華為文化生生不息、不斷傳承與發(fā)展，才能使企業(yè)在風雨中仍然挺立前進。以下我們分三個階段論述華為文化的發(fā)展歷程。4.1初期：（1988－1991）百家爭鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡陋的居民房，建立了深圳華公司。因為資金短缺、人員不足、加管理經(jīng)驗，華為早期還未形成具體的系統(tǒng)的管理經(jīng)營模式，只有把華為做

2.4萬元租為技術有限上沒有企業(yè)企業(yè)文化和大做強作為奮斗目標，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強拼搏的精神去招攬客戶、開拓市

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場，因此華為一度出現(xiàn)發(fā)展的“黃金時代”，每年銷售額增長率都超過50%。與此同時，不同的發(fā)展思想與經(jīng)營理念在華為的發(fā)展壯大中產(chǎn)生并發(fā)生碰撞。

然而，領導層聲音不明確最終導致思想混亂，主義林立，面對國內(nèi)強勁對手——中興通訊公司和長虹通信設備公司投入研制端局數(shù)字交換機和2000門數(shù)字交換機已進入測試階段的壓力以及國外七巨頭的壓迫，華為不能及時作出有效應對決策，以致華為電信市場份額被壓縮，經(jīng)營陷入困境。

4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

因為股東之間出現(xiàn)嚴重分歧，兩位股東退出，由任正非購買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現(xiàn)象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團隊合作和犧牲精神。在創(chuàng)企業(yè)贏得生存的業(yè)務和發(fā)展

權。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業(yè)營銷文化”狼文敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、業(yè)初期，狼性強烈的進取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機制的建立，來引導狼文化的發(fā)展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經(jīng)中國人民大學的教授們討論、集十三萬員工智慧之大成、歷時三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導下，組織形式得到合理的調(diào)整——雖然華為依然維持了中央集權式的直線職能結(jié)構(gòu)，但總裁下設了一個總裁辦公會議，共同對公司戰(zhàn)略性事務行使決策權，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發(fā)揮吃苦耐勞、敬業(yè)奉獻、勇于創(chuàng)新的精神，團隊合作，積極拓展業(yè)務、開拓海外市場。

此后華為一直保持快速增長，到2005年實現(xiàn)技術銷售收入453億元人民幣，同比增長40%，來自移動網(wǎng)絡設備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達

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到58%左右，首次超過國內(nèi)市場，也遠高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場。在移動和海外這兩大市場，華為都取得了歷史性的突破。

4.3現(xiàn)在趨勢：（2007－至今）與時俱進，自我超越

然而華為的中國式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法”時代的華為文化經(jīng)受考驗的開始。4.3.1經(jīng)營層

隨著華為規(guī)模的擴大和國際化進程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“狼群”營銷策略無法打破壁壘。4.3.2管理層

華為既有文化對海外合作伙伴缺乏有效激勵并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強度最終導致近四十例跳樓死或累死案，引起社會的廣泛反響。為了適應時代的發(fā)展，華為領導層修正了華為文化的相關核心價值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識，學習外國企業(yè)的革創(chuàng)新，尋找適合華為在國色之路。除此之外，堅持自

至誠守信、團隊放進取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。因此，在08年金融危機全球經(jīng)濟衰退的狂風

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浪潮之中，華為才能激流勇進，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長率。

4.4評價之我見

被贊譽為迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”的《華為基本法》蘊涵著很多在當時的中國企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價值的分配”時，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵結(jié)構(gòu)（incentive structure），被應用于實際的企業(yè)管理——規(guī)定了極高的分紅比例并且可以根據(jù)個人業(yè)績表現(xiàn)進行股權獎勵。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業(yè)思想的傳承性，促進了文化生生不息的完善發(fā)展。

狼性文化在國際化的初期是比較有效的：員工們對“頭狼“行為主張的普遍認同有助于華為打造出規(guī)范有序的團隊并從小型民間企業(yè)中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競爭意識從而推動華為的不斷發(fā)展；狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團結(jié)合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機中依然保持營業(yè)額的高速增長。然而超度、殘酷的忍受，或離企業(yè)的員工“鐵腕“規(guī)由的觀念巨

強的勞動強度、嚴厲的管理制內(nèi)部優(yōu)勝劣汰導致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯?，嚴重影響穩(wěn)定性；缺乏人文關懷軍事化的則與西方國家維護員工權力與自大沖突成為影響企業(yè)長期國際化發(fā)展與實現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權威以及森嚴

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 的等級制度容易抹殺員工的個性，更多地體現(xiàn)任正非個人意志的企業(yè)文化，又該如何引導缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？

4.5建議之我說：

面對以上種種足以阻礙華為未來可持續(xù)發(fā)展甚至動搖企業(yè)根基的問題，變革文化已經(jīng)勢在必行。變革企業(yè)文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時一針見血地命中。為此我們提出以下幾點建議： 4.5.1以員工為本

骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，會對公司目前工作甚至將來發(fā)展產(chǎn)生諸多消極影響。根據(jù)赫茨伯格的激勵-保健理論，個人對工作的態(tài)度決定了工作的成敗，而員工對工作的態(tài)度取決于兩種因素，它們分別是：激勵因素，包括認可、進步、成長等；保健因素，包括監(jiān)督、薪水、個人生活等。要提高員工的穩(wěn)定性達到激勵員工的目的，從而發(fā)揮最大生產(chǎn)力，就必須從激勵因素入手，例如：重視對員工的素質(zhì)培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業(yè)價值觀的認同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。4.5.2解放思想，與國際化接軌

在全球化背景之下，國際化是業(yè)做大做強的必由之路。要走國際路，進一步經(jīng)營國際化，企業(yè)文化行。華為只有摒棄傳統(tǒng)的過于剛硬隘的條例規(guī)則，融合世界關于權

深圳有限公司坂田

每個企化道就要先死板狹利、自由與發(fā)展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業(yè)邁向國際化、規(guī)范化的軌道。

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4.5.3適度放權，推動創(chuàng)造

雖然在一個成功的企業(yè)中，企業(yè)家的個人能力非常重要，但是“頭狼“過高的權威與權力，以及森嚴的等級思想容易出現(xiàn)決策的失誤，束縛員工的個性與企業(yè)的創(chuàng)造性。因此，在華為不斷發(fā)展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發(fā)展空間，把”老板文化“轉(zhuǎn)型成更加成熟穩(wěn)定、適合大時代發(fā)展的”新企業(yè)文化“，讓企業(yè)在權力更替、朝代變遷時期依然保有生機活力，創(chuàng)造發(fā)展。4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設之深思

進入21世紀的新時代，原有的企業(yè)文化已經(jīng)不足以應對當今市場經(jīng)濟越來越激烈的挑戰(zhàn)，需要為企業(yè)文化注入新鮮的血液，賦予其新的內(nèi)涵。如何避免企業(yè)重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應用企業(yè)文化駕馭新興的管理手段，增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)不斷地發(fā)展，需要進行企業(yè)文化的如下三點現(xiàn)代化建設。4.6.1企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展保證了企業(yè)旺盛的生命力，企業(yè)文化的內(nèi)容應不斷地進行調(diào)整、改進，但核心理念不能拋棄。企業(yè)文化的功能是內(nèi)聚人心、外樹形象，但是過分注重形象工程的標語式企業(yè)文化建設卻容易導致企業(yè)文化走向“假大空”的誤區(qū)。越來越多的企業(yè)意識到口號式企業(yè)文化不利于員工很好的理解和執(zhí)行企業(yè)文化理念，對企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營并沒有產(chǎn)生積極作用。因此企業(yè)應該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化有較強的可行性，真正實現(xiàn)理念和行為的并行高效。隨著企業(yè)業(yè)務的不斷拓展，可能涉及不同地區(qū)與國家的文化交融，企業(yè)需要根據(jù)日益變幻的社會、政治、經(jīng)濟、環(huán)境及時作出調(diào)整，順應時代發(fā)展的潮流。華為企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型為我們樹立了一個良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠適合企業(yè)的生存發(fā)展，隨著時間的轉(zhuǎn)移與企業(yè)發(fā)展階段的改變，企業(yè)文化這種管理軟實力必將出現(xiàn)與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，因此我們要適時更新企業(yè)文化，來適應企

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業(yè)不同的戰(zhàn)略發(fā)展時期，不同的社會環(huán)境的需求，確保企業(yè)文化的可堅持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越，實現(xiàn)企業(yè)管理的最高利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4.6.2企業(yè)文化的創(chuàng)新

在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動企業(yè)適應經(jīng)濟全球化趨勢的爭力的重要支撐。沒有生命力的，而障礙。許多企業(yè)經(jīng)創(chuàng)新沒有跟上企業(yè)

動力源泉，成為企業(yè)核心競沒有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是且會成為企業(yè)進一步發(fā)展的營失敗，就在于企業(yè)文化的的發(fā)展進程，最終導致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對于企業(yè)在適用經(jīng)濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質(zhì)，具有深遠的戰(zhàn)略意義，也是中國企業(yè)在國內(nèi)市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業(yè)走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)必須揚長避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應多變的競爭環(huán)境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過文化創(chuàng)新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規(guī)范和價值理念，并自覺地為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設和整合文化資源的環(huán)境支撐。4.6.3企業(yè)文化的完整性保持 企業(yè)文實，不持華為工流動到：一

化再好再先進，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業(yè)文化完整性，就要盡量減少由于企業(yè)員而帶來的文化淡化和稀釋。因此企業(yè)需要做是對企業(yè)新進員工的選擇過程把好關，要重視待選員工的思想價值觀念和企業(yè)文化理念應有一定的切合度，這樣員工進入企業(yè)后可以更好的接受、落實、傳承企業(yè)文化。二是企業(yè)應積極努力的向“以人為本”的企業(yè)文化理念靠攏，關愛并尊重每一個員工，重視員工的權

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

益，對員工進行有效激勵，盡可能為員工創(chuàng)造更好的待遇和發(fā)展機會，建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。雖然企業(yè)會付出更多的初期的成本，但從長遠來看對企業(yè)是利大于弊的。三是在建設“學習型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業(yè)管理中來，就要不斷發(fā)掘現(xiàn)有企業(yè)文化在實施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業(yè)文化實踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規(guī)而不思改進必將致使企業(yè)文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團隊學習為條件，以系統(tǒng)思考為工具，不斷去樹立學習理念，改善心智模式，以達到個人乃至企業(yè)的自我超越的“學習型”企業(yè)文化。4.7制度文化的探索

制度與文化兩者之間是一個相互作用與反作用的關系，對于處于重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無形管理部分。制度可以造就一個結(jié)構(gòu)框架合理、運轉(zhuǎn)程序規(guī)范、執(zhí)行嚴格的標準化企業(yè)；而文化可以賦予這個企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營個性和管理特色。因此，文化理念的落實最終要靠制度去推進，形成固化模式，否則文化就沒有土壤，制度也沒有持久生命力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設與文化構(gòu)造的原因。

4.7.1建設年輕化執(zhí)權隊伍

曾一度利于提高員工企業(yè)忠誠度與生產(chǎn)積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創(chuàng)新性激發(fā)的一大障礙。華為內(nèi)部論資排輩的嚴格升遷制度導致資歷年長的華為內(nèi)部元老持有數(shù)額龐大的一筆股票，幾無建樹亦能坐收豐碩利潤；年輕的一輩雖然奮命拼搏，華為的招聘大軍

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

但付出與回報不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無望，而我前途渺茫。要改變?nèi)A為年輕技術人員大量流失的現(xiàn)象，就要不拘一格用人才。在用人機制上，公司領導層大膽創(chuàng)新，以競爭為法則，不排資論輩，強調(diào)能者上，許多年輕的骨干力量都充實到中層領導的隊伍中來，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領華為實現(xiàn)新發(fā)展的強大力量。4.7.2從硬性考察機制到人性化制度

華為長期保持高速的創(chuàng)新發(fā)展有賴于員工的生產(chǎn)積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績效考評制起到了關鍵性的作用?！度A為基本法》中規(guī)定：“員工和干部的考評，是標和要求，對每個員工和干部效、工作態(tài)度與工作能力的一考核與評價。在各層上下級主立定期述職制度。各級主管與必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強

按明確的目的工作績種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任?！比欢驗槿穗H關系的復雜性，公司內(nèi)部出現(xiàn)種種派別與“小團體”最終會導致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會因受到排擠得到差評從而失去重用機會，評核制度失去現(xiàn)實意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進革新與創(chuàng)造，但是高度緊張的工作環(huán)境以及超高的負荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內(nèi)部出現(xiàn)精神緊張、過分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實現(xiàn)人事管理和考核制度的人性化創(chuàng)新。

4.7.3從個人英雄主義走向“聯(lián)席總裁制”

在華為，除任正非外，其他人都沒有絕對的權威可以讓另外的人絕對服從，任正非也一直被認為是企業(yè)要想獲得高速增長，沒的，但一個好的企業(yè)不可能

華為的“英雄”。一個好的有一個好的企業(yè)家是不可能通過僅僅一個企業(yè)家的能力

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化，而接班人的問題一直深深困擾著華為，是華為的一個公開而嚴肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領導職務都是不合適的。因此，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來的管理應采取“聯(lián)席總裁制”，也即EMT（華為員工持股會）成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據(jù)任期的業(yè)績就行評估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補了華為高層中缺乏絕對領導者的缺陷，化解了因爭奪華為最高控制權可能引發(fā)的矛盾與沖突，避免了個人獨裁主義。參考書目、文章、網(wǎng)站：

1.(美)彼得·圣吉，郭進隆譯.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].上海三聯(lián)書店，1994 2.邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢[M].北京:中國財經(jīng)出版社，1988 3.《企業(yè)戰(zhàn)略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫及百度知道

第三篇：華為企業(yè)文化案例分析

華為技術有限公司的狼性文化案例分析

（一）公司簡介

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口。全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務。

（二）企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化主要指一個企業(yè)長期形成的并為全體員工認同的價值信念、行為規(guī)范以及行為方式。企業(yè)文化的核心是價值觀。統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標準，并以此來選擇自己的行為。企業(yè)文化需要經(jīng)過一個長的時期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營有關，也與社會文化背景有關，文化在經(jīng)營過程中逐漸積累，也可以通過教育、引導和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一種信念轉(zhuǎn)化為一種行為就需要得到全體員工的認可。

（三）華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗、團隊合作的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，要想在危難面前不被擊垮，甚至逆勢增長也必須具備狼的這三個特性。以下就是華為的狼性文化指導下的見證： 2008年美國次貸危機波及全球，中國也沒能幸免?；蚨嗷蛏偈艿搅艘恍┯绊憽?009年金融危機帶來的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個行業(yè)。很多企業(yè)因此倒閉。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達233億美元，總收入增長速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元RMB，凈利潤率12.2%。2009年的凈利潤增幅超過100%。盡管08一年的國際金融危機讓整體經(jīng)濟形勢更加復雜，但華為的經(jīng)營性現(xiàn)金流達到217億元RMB，同比增長237%。能夠在惡劣的經(jīng)濟形勢下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業(yè)文化的引導密不可分。

敏銳的嗅覺在華為表現(xiàn)的是對市場變化作出的快速反應和對危機的特別警覺?！度A為的冬天》文章的作者是任正非，他說，冬天一定會來臨。但只要我們做好了準備，有了厚實的棉衣，相信再冷的冬天，我們?nèi)匀桓杏X是暖洋洋的！只要大家有危機感，能夠提前預防，采取措施，不斷完善，相信我們能夠走

1得更加遠，做得更加好。從中可見，華為的迅速發(fā)展，這與華為人保持著高度的警惕和對市場的敏銳有著重要的關系。而且華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，實力不斷地增強，大大地超越同行業(yè)企業(yè)的增長速度。

勇往直前，永不疲倦是華為人的奮斗精神。任正非把國家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當中，把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂于奉獻的精神，并為著國家，企業(yè)的目標長期規(guī)劃而不斷努力著。這樣,就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結(jié)合,把“造勢與做實”緊密地結(jié)合。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對企業(yè)發(fā)展無疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個華為人都備有一張床墊，午休的時候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干。可以說一張床墊半個家。可正是這樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。當然，在建立整個企業(yè)樂于奉獻，為國際企業(yè)而奮斗的氛圍下，滿足員工的物質(zhì)需求—高工資高待遇，公司為員工的努力工作設下了這兩方面的保障。

團隊合作，共享成果。軍隊中特別重要的一個特點是“團隊精神”，而華為就十分強調(diào)“集體”這個概念，沒有個人的失誤，沒有個人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關系，而良好的關系是良好的工作氛圍的一個很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。

（四）狼性文化是柄“雙刃劍

狼性文化的運用使得小企業(yè)從大型企業(yè)的夾縫中生存下來，也顯現(xiàn)出我國企業(yè)對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來。

一位工商管理學教授在授課的時候向?qū)W生們提出一個問題：在市場經(jīng)濟中，我們應該選擇做“狼”還是做“羊”呢？結(jié)果大部分學生選擇做“狼”，其余學生選擇做“羊”。教授最后說：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應該選擇做“人”。

在現(xiàn)代社會上，在企業(yè)管理方面，我們需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結(jié)協(xié)作精神對于指導企業(yè)的運營和發(fā)展起到了極大的推動作用。狼性文化已被眾多企業(yè)認同并引入到經(jīng)營管理體制上來。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優(yōu)點的同時，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

眾所周知，“狼性文化”是一種強調(diào)進攻的企業(yè)文化，它以“消滅”對手為目的，因此華為的文化中處處表現(xiàn)出強烈的攻擊性，這一點從華為的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報》中文章的標題就可以看出，例如“我們還能丟什么？”“核武器的按鈕能隨便按嗎？”等等，全是極具攻擊性的字眼。在外人眼里，華

為是危險的競爭對手，而華為的內(nèi)部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。

華為在內(nèi)部員工之間的也提倡競爭，這種“弱肉強食、適者生存”的規(guī)則，加之企業(yè)嚴格的管理制度和超強的勞動強度使得華為人始終處于高度緊張的狀態(tài)。同時，華為還通過“狼性”機制大量網(wǎng)羅人才，隨時替換那些表現(xiàn)不佳的員工。在這樣的氛圍之下，華為的內(nèi)部員工的壓力無疑也為之大增，在高度緊張的環(huán)境，脆弱的神經(jīng)一旦崩潰，“張立國跳樓事件”也自然而然地發(fā)生。

目前，華為人也已開始認識到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的另一面——協(xié)作、配合，集體行動的精神更好的煥發(fā)出來，繼續(xù)強化“狼性文化”呢，還是改變文化的核心內(nèi)涵，創(chuàng)造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前需要認真思考并解決的問題。

（五）對于案例的分析及感想

狼性文化在國際化的初期是比較有效的：狼群敏銳的嗅覺和強烈的進攻能力使得華為人為侵占市場而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；團結(jié)合作、共同奮斗“的團隊精神是華為長期獲得高效率并且最終打開國際市場的堅實保障。正是狼性強烈不屈不撓的進攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動蕩的金融危機依然保持營業(yè)額的高速增長。

然而超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷的內(nèi)部優(yōu)勝劣汰導致大量員工不堪忍受，或離職或精神失?；蚶鬯?，嚴重影響企業(yè)的員工穩(wěn)定性；缺乏人文關懷軍事化的規(guī)則與西方國家維護員工權力與自由的觀念巨大沖突成為影響企業(yè)長期國際化發(fā)展與實現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“頭狼”權威以及森嚴的等級制度容易抹殺員工的個性，這也是導致員工流失的原因。

面對以上種種阻礙華為未來可持續(xù)發(fā)展甚至動搖企業(yè)根基的問題，變革文化對華為來說是必要的，但是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，同時變革要有針對性與可行性。

在全球化背景之下，國際化是每個企業(yè)做大做強的必由之路。要走國際化道路，進一步經(jīng)營國際化，企業(yè)文化是非常重要的。華為只有摒棄傳統(tǒng)的過于剛硬死板狹隘的條例規(guī)則，融合世界關于權利、自由與發(fā)展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導企業(yè)邁向國際化、規(guī)范化的軌道。

適度放權，多點關注員工，緩解其壓力。在華為不斷發(fā)展成熟的過程，最高領導者要學會適度放權，責任下放，給以員工更大的自由與發(fā)展空間，把“老板文化”轉(zhuǎn)型成更加成熟穩(wěn)定、適合大時代發(fā)展的“新企業(yè)文化”同時企業(yè)要以員工為本，從激勵因素入手，重視對員工的素質(zhì)培訓，給員工提供鍛煉的機會，增強員工的忠誠感和對企業(yè)價值觀的認同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團隊交流活動的頻率，增進成員之間的了解，減緩工作壓力。

加大對企業(yè)文化的創(chuàng)新力度，這是非常關鍵的。企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核

心價值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動企業(yè)適應經(jīng)濟全球化趨勢的動力源泉，成為企業(yè)核心競爭力的重要支撐。沒有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是沒有生命力的，而且會成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。許多企業(yè)經(jīng)營失敗，就在于企業(yè)文化的創(chuàng)新沒有跟上企業(yè)的發(fā)展進程，最終導致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對于企業(yè)在適用經(jīng)濟全球化的過程中提高核心競爭力，提升整體素質(zhì)，具有深遠的戰(zhàn)略意義，也是中國企業(yè)在國內(nèi)市場上與跨國公司同臺競爭及中國企業(yè)走向全球市場的關鍵。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)必須揚長避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應多變的競爭環(huán)境。這就要求廣大員工在價值理念上認同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過文化創(chuàng)新，強化員工的思想觀念，從而形成全員自覺的行為規(guī)范和價值理念，并自覺地為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設和整合文化資源的環(huán)境支撐。

（六）參考文獻

1．尚航標 《中國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究叢書》，經(jīng)濟科學出版社，2012-08-01

2.王永德 《狼性管理在華為》，武漢大學出版社，2010-04

3.余勝海 《華為還能走多遠》，中國友誼出版公司，2013-04

4.石楠 《華為人,你懂的》，清華大學出版社，2012-05

5.余勝海 《解密華為:中國制造的通信技術帝國》，中信出版社，2011-09

6.喬颯 徐本磊 淺談戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化 《經(jīng)濟研究導刊》，2012年24期

7.舒輝 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，人民郵電出版社，2010-12-1

8.鐘洋 《關于企業(yè)文化在戰(zhàn)略管理中的作用淺析》，233網(wǎng)校論文中心，2011-11-01

9.汪春風《企業(yè)文化的現(xiàn)代化》，中國營銷傳播網(wǎng)，2013-09-18。

10.文庫出版社 《華為企業(yè)文化案例分析》。

第四篇：華為企業(yè)文化分析

華為企業(yè)文化分析

姓名：古麗玲

上課時間：周五78節(jié) 學號20*** 專業(yè) ：13商務英語B 成績_______ 一 華為的前身

如果說今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹慎的小羊。

深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關的工程承包咨詢。

華為進入通信領域在我國不是最早的企業(yè)，當時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領域的強者，憑的就是狼頑強的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國人眼中的華為雄心：國際化冷對傲慢與偏見

華為以開放的姿態(tài)對待國外客戶以及媒體人士，通過面對面交流改善國際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問華為，他記述的行程游記真實表現(xiàn)出一個外國人對中國的吃驚、不適應，以及對華為和中國的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過多刪節(jié)。他的團隊對華為有一個共識：

西歐運營商的態(tài)度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業(yè)維護等方面要求差異頗多；

價格競爭并沒有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經(jīng)驗，這家公司已經(jīng)加入了主流運營商的供應商行列，并在最大的市場中繼續(xù)鏖戰(zhàn)。2）國人的華為

--民眾：性比價高，比較實用，外形也很好看

--企業(yè)：將在中國占據(jù)更多市場份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚.從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國內(nèi)，在國外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長，年年向上攀升。華為出口能力的增強，表明華為正向國際市場大步邁進。

華為成為第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發(fā)機構(gòu)的中國公司。華為的研究開發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、接入服務器、路由器、以太網(wǎng)交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術能力。提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領域擠身業(yè)界領先水平。華為在軟件開發(fā)過程管理和質(zhì)量控制方面，也跨入了世界先進行列。華為網(wǎng)上運行的交換設備已累計6000多萬線，接入網(wǎng)設備累計3000多萬線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡平臺成為業(yè)界領先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國二十多個省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動通信領域形成了以GSM、GPRS、3G、移動智能網(wǎng)為主的移動網(wǎng)絡解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測試，掌握3G核心技術；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國移動、中國電信、中國聯(lián)通(行情股吧)、中國網(wǎng)通和中國鐵通等服務，進入10多個國家和地區(qū)，有2億多用戶。華為在技術上領先的優(yōu)勢，使得在高科技含量的市場競爭中左右逢源，現(xiàn)在已在世界建立了40多個海外代表處，產(chǎn)品直接進入40多個國家和地區(qū)。

中國電信、中國聯(lián)通、中國鐵通等通信公司技術改造使用的產(chǎn)品，50%以上都是華為提供。目前平均每兩個上網(wǎng)的網(wǎng)民中，就有一個使用華為的接入設備。華為從1995年起進入北電、阿爾卡特等國際大公司壟斷的通信干線傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場份額。以前華為是思科、朗迅等世界級大企業(yè)的客戶，如今已成為了他們的競爭對手。華為的狼性文化，是它在市場中崛起的核心競爭力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化體現(xiàn)一個企業(yè)的個性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競爭力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨特能力。華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見的。因為強大可以奪天下，仁愛可以奪人心，所以一般企業(yè)都在頌揚自己的強大或仁愛，不會想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W習。人對狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點卻被抹殺了。華為能夠透過世人的眼光看到狼的閃光個性，已不容易，還把這種個性爐火純青地運用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學習和模仿，但個性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨特的一個典例，本來模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無古人、后無來者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風格，而決定這些管理風格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競爭中體現(xiàn)出競爭力，它是通過其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營管理。認識到它的實質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競爭力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開創(chuàng)自己的經(jīng)營之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會的高度關注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗的總結(jié)和理念的探索。狼性企業(yè)文化是核心競爭力，那華為基本法就是競爭力的基石和主導。華為基本法以書面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競爭力具體地體現(xiàn)出來。華為基本法描述了構(gòu)建華為核心競爭力各因素，對基礎層、載體層和轉(zhuǎn)換層的因素都進行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點”，因而每個因素都具有不可缺少的重要作用。將競爭要素羅列出來，可以幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為、督促核心能力形成，是企業(yè)獲得市場競爭力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個重要部分，一部分是主要與基礎層因素相關的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉(zhuǎn)換層因素相關的基本經(jīng)營政策。

華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標、公司的成長和價值的分配。核心價值觀是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的精神動力。美國學者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認為，價值觀貫穿于人的整個活動過程的始終，也貫穿于管理活動的始終。所以，核心價值觀在企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建、提升和發(fā)揮中全程體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

--員工：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。--技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

--精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

--利益: 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

--文化:資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操??，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

--社會責任: 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國企業(yè)應向華為學習什么

1）要學習華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進入通訊行業(yè)，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實歸根結(jié)底在于二十多年前的一個簡單的算式?？偛萌握窃f過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發(fā)成本是人家十分之一，有效的研發(fā)勞動投入?yún)s是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創(chuàng)業(yè)的好多年里，華為都是以二流的產(chǎn)品、一流的服務、三流的價格沖擊市場。產(chǎn)品不成熟，服務補！質(zhì)量有暇疵，價差補！相比之下，國際強手們對客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機了，十萬火急，國際強手說，你等著啊，技術員坐火車來了（技術員的資質(zhì)是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機來，碩士畢業(yè)，而且很敬業(yè)――――問題不解決，吃住都在客戶機房里了，絕對有誠意！如此一來，客戶如何不愛他？

直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發(fā)的低成本！高科技產(chǎn)品，成本的大頭就是研發(fā)，研發(fā)有競爭力，這個賬就算得過來了。

中小企業(yè)，首先要學習華為的戰(zhàn)略眼光，不要在不正確的地點與時間打不正確的戰(zhàn)。我們打的戰(zhàn)，應該是有勝算之戰(zhàn)，是有把握之戰(zhàn)，是有準備之戰(zhàn)。

2）要學習華為的大氣 ：筆者97年進入華為，當時華為開始行業(yè)中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業(yè)最高水準還高20%的薪酬。外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，高薪吸引過來，從基層干起，學習華為文化，認同華為理念。筆者就是在外企任部門經(jīng)理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優(yōu)化添磚加瓦。當年學通訊和計算機的應屆畢業(yè)生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網(wǎng)打盡。業(yè)界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學華為的眼光，學華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學會不算。華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學習華為的狼性 ：華為是一個學習精神很強的企業(yè)，在中國本土市場以狼中小企業(yè)，要學習華為，該大氣的時候一定要大氣。

狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風 喪膽。為在主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰(zhàn)法，開展了新一輪的大營銷。大營銷，是從公眾認知入手，以公關為重要手段，爭取國家權力機關的許可，先獲得意識形態(tài)的認同，再實現(xiàn)銷售項目。在國內(nèi)的銷售策略是服務、價格、產(chǎn)品，在國外，銷售策略成了產(chǎn)品、服務、價格，價格的重要性退居第三。華為定出海外投標策略，要求在價格上華為要排第三，在產(chǎn)品（方案）上華為要排第一。識時務者為俊杰，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業(yè)家，這是中小企業(yè)應向華為學習的。

4）學習華為的德治 ：華為是一個高速發(fā)展的企業(yè)，可是華為并沒有因為高速發(fā)展就遷就人才。華為發(fā)展這么多年，沒有出現(xiàn)過重大的高層內(nèi)訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長治久安。放于利而行者，多怨。中小企業(yè)，較容易滑入任人唯親，拉幫結(jié)派的人事怪圈?？梢詫W學華為的用賢人掌權，用能人任事的用人之術。

第五篇：案例分析——華為企業(yè)文化分析

管 理 學 論 文

班級：軟件技術1221 姓名：蔡海洋 學號：201222209119

華為企業(yè)管理制度分析

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。

華為打造自己的營銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化

華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。

21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的 企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：招兵買馬

華為從全國各大高校，采用校園招聘 宣講會 面試 選得休息畢業(yè)生

第三招：魔鬼培訓

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。

2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關華為產(chǎn)品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡教育相結(jié)合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

第四招，制度化用人

經(jīng)過魔鬼培訓的業(yè)務人員，基本上具備了業(yè)務人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

華為公司的績效管理強調(diào)以責任結(jié)果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。

第五招：有效激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風的體現(xiàn)。

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設來說，也是如此。

華為企業(yè)文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標準?？傊?，管理者要抓文化建設，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

三、運用文化來構(gòu)建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。

管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產(chǎn)生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉(zhuǎn)。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。

四、將華為企業(yè)文化建設扎根于華為日常管理之中

強化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。

8小時之內(nèi)的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構(gòu)筑一個企業(yè)“魂”，這個構(gòu)筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭之中。

8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調(diào)節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結(jié)合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務的。