第一篇：蘭州大學網(wǎng)絡教育學院：人力資源管理命題作業(yè)：【研習案例】L公司人為本管理

蘭州大學網(wǎng)絡教育學院人力資源管理命題作業(yè)：寫作業(yè)：日王日王：小肥肥16888

【研習案例】L公司人為本管理

要求：L公司是一家投資近3億美元的中外合資企業(yè)，坐落于上海浦東高新技術開發(fā)區(qū)。整個廠區(qū)寬敞、漂亮，整片的綠地與現(xiàn)代化的廠房交相輝映，令人感覺不到這是一個年銷售收入高達10億元人民幣的企業(yè)。

L公司的張總經(jīng)理是中方選派的。張總經(jīng)理對自己的企業(yè)發(fā)展與管理頗有自己的想法：“我們L公司技術設備先進，產(chǎn)品先進。作為一個高科技的企業(yè)，作為一個新成立的企業(yè)，我們并不擔心技術與市場的問題，而擔心文化的沖突，擔心新員工進入企業(yè)后能否迅速整合的問題。中外合資企業(yè)中通常擁有不同投資方所在國文化的背景，來自不同國家的員工具有不太一致的價值觀、思維方式、行為習慣。這些不一致可能導致一個企業(yè)內(nèi)存在文化的沖突。我以為解決這個問題的關鍵在于迅速建立本公司的特定文化。我設想的本公司的企業(yè)文化要有一個核心理念，要有一整套將核心理念層層演化于各部門、各員工的具體表述。但是我反對形式化、千篇一律、沒有變化。企業(yè)文化活動應豐富多彩，應以員工為中心?！?張總經(jīng)理不久便在公司成立了企業(yè)文化建設委員會。開始研究，并希望在不久的將來可建立L公司自己的文化。企業(yè)文化建設委員會經(jīng)過研究開展了工作——L員工座右銘活動。員工座右銘活動是這樣展開的：每個新人公司的員工應自己掏錢買一棵公司指定范圍內(nèi)的樹，然后親手種在公司的地域之內(nèi)。這棵樹上掛上種植人的姓名，并由種植人負責照看，意即“十年樹木，百年樹人”，員工與公司一起成長。與此同時，每個員工在經(jīng)過公司的新員工培訓后，提出自己的人生座右銘。公司希望每個員工的人生座右銘能夠成為他們各自生活、工作的準則。當你的座右銘確定后，也可以修改，公司要組織評選，看一看哪一位員工的座右銘最好、最有意義。

集思廣益活動是指全體員工為了把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸方面的工作做得更好而出主意想辦法提建議。員工有建議有設想，就可把這些寫出來貼在公司各處安放的集思廣益招貼板上，如果其他人對這些意見有不同看法或更進一步的想法，可以把自己的意見貼在旁邊，以期討論。每周五，部門、車間等安排一個小時的時間討論本周的尤其是本部門內(nèi)的各項建議，以期取得一致意見，安排具體改進的人員和任務；如果本周無甚建議，則可研究下周的工作安排等事項。

公司開展了一系列文化活動，如攝影比賽、體育比賽、書畫活動等等，讓每個員工都參與活動，充分展示他們各自的才能，同時讓每個員工參加這些活動并比賽評獎。例如，攝影比賽可評出一等獎、二等獎，但評選方法并不是去找?guī)孜活I導和專家打分決定，而是把選票放在展品旁邊，每個人都可以去投一票，選你認為的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司將食堂的桌椅都設計得富有變化，如桌子的形狀有三角形、六角形、長方形、正方形、圓形等，椅子的色彩也富有變化。一段時間后，上述這些活動變得難以深入展開了，因為老是這些活動，幾次一搞便成了形式化，員工們也開始厭倦。怎么辦？是公司的理念未定，還是企業(yè)文化本身就很難從變化中建立。張總經(jīng)理也陷入深思，他希望從更高層次上來看待企業(yè)文化問題，但從何處著手呢？ 【案例思考】

1.員工座右銘活動的實質(zhì)是什么？ 與以人為本的管理相關嗎？

2.集思廣益活動是否可能一直進行下去？它與以人為本的管理又有什么關系？ 3.企業(yè)文化建設如何擺脫形式化，從而真正具有豐富多彩的個性化特點？ 4.中外合資企業(yè)的文化沖突有哪些解決的思路與方法？

第二篇：蘭州大學網(wǎng)絡教育學院：人力資源管理命題作業(yè)：【研習案例】案例分析6

蘭州大學網(wǎng)絡教育學院人力資源管理命題作業(yè)：寫作業(yè)：日王日王：小肥肥16888

【研習案例】案例分析

要求：是薪酬，也是心愁，白了HR的少年頭。開春三月正是許多公司為即將進入一個新的財政精心制定薪酬策略的時候。同行業(yè)的薪酬行情如何？整體的薪酬市場又將面臨著什么樣的問題？考慮到這些問題，對于本公司的薪酬戰(zhàn)略又應該如何制定呢？這一些不僅僅是領導者在關注的問題，同樣更是站在第一線的HR們需要身體力行的任務。

歲前歲后，總有人才流失，也由新鮮的血液進來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動起來？就這些問題，我們可以看到大面積的進人也大幅度地走人的神秘的華為集團可以說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進攻著市場。華為是如何做到這一點的呢？

曾經(jīng)擔任華為集團副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生則從一個體系的構(gòu)建上作出了具體的剖析。

“薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣的一個體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值。從而通過薪酬設計體系實現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性的意義。

“HR要從企業(yè)自身的價值導向和戰(zhàn)略目標兩個層面來考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個基礎上對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并衡量各自的價值?！蹦敲?，對于今天面臨著人心渙散或者過高流失率的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設計體系上應該如何著手呢？在南國花園會所里，已經(jīng)是益華時代管理咨詢公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣的一個案例：

“就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？”

“這說明了一個什么？這是因為雖然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現(xiàn)意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關聯(lián)，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才?！? 除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣的一個情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階段，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這個、那個的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家、或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。結(jié)合在華為、聯(lián)想、TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這類型的企業(yè)應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規(guī)范的職位說明書，并在確定企業(yè)的核心價值觀的層面上，對企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系。

1.構(gòu)建內(nèi)部公平與外部競爭的薪酬體系 所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻的人相當。但具體起來又怎么執(zhí)行：

河南有一戶種桃子的農(nóng)民，在桃子熟了的季節(jié)，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應了?？傻搅顺灾形顼埖臅r候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的，于是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬，這兩人也答應了。到了下午很晚的時候，這家主人發(fā)現(xiàn)這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子終于摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢？

這說明了什么呢？公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以核算呢？張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的，在內(nèi)部薪酬公平這個問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待后，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個分工協(xié)作的群體，個人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數(shù)員工總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會希望取得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業(yè)要關注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而在關注內(nèi)部公平的同時也要關注外部競爭。

而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調(diào)整與支付來進行分析，具體的評價標準是：第一看是否能有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，第二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。

體系畢竟是一個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分？對于企業(yè)不同員工來說，又應該怎樣分配才是合理的呢？

對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%；中層經(jīng)理基本工資為50%，獎金30%，股金20%；高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。

說到底，薪酬的設計就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務。

2.華為的薪酬體系模型

結(jié)合在華為集團多年做人力資源的經(jīng)驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：這首先就是我們剛才特別強調(diào)的華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向，第二，確定職位評估原則，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。

當然，確定了這些評價體系與標準后，還要有詳細的、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理性。

譬如，在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小型企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，任正非就要求我們拿出一個薪酬方案制度來，隨后，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得，隨著會議的召開，我們甚至開出個“唯心主義”來，因為我們老是在西麗湖開，所以肯定就會“稀哩糊涂”了，趕緊換個地方，于是到了銀湖，兩次搞定。其實，說白了就是在這十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經(jīng)驗，但從中也可以看出，做這個事情是非常需要耐心與研究的。當然，一些問題還是沒有做明白，最后還得請香港的咨詢公司來做。

但這些吵架也得出了一個很好的結(jié)論，那就是做薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結(jié)出的三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產(chǎn)出）。經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數(shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有職位重疊的就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。

張建國認為，一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業(yè)的增長而成長，因此，聯(lián)想集團就出現(xiàn)了他的“木屋理論”，而華為集團也形成了“華為人力資源大廈”，這就是：以企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標為地基，企業(yè)文化價值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓開發(fā)（育）、績效考核（用）、報酬認可（留）四大支柱為支撐的選、育、用、留體系；在這個基礎上才形成了風吹不散，雨打不進的以業(yè)務管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈?！景咐伎肌?/p>

1.根據(jù)案例材料，總結(jié)組織薪酬體系設計中的難點和重點是什么？ 2.華為薪酬體系設計的特點是什么？對你有何啟示？

第三篇：福建師范大學網(wǎng)絡教育學院人力資源管理第二次作業(yè)

福建師范大學網(wǎng)絡教育學院人力資源管理第二次作業(yè)

【案例】小李的煩惱

年輕的小李從某農(nóng)業(yè)大學研究生畢業(yè)，主動要求下基層，分到了白云鎮(zhèn)工作。他發(fā)揮所學專長，引進外國蔬菜新品種，教農(nóng)民種菜，使白云鎮(zhèn)成為蔬菜基地，很快致富起來。小李被農(nóng)民稱為致富能手。由于成績突出，小李被提拔為副鎮(zhèn)長，分管農(nóng)業(yè)工作，成為鎮(zhèn)政府新班子中最年輕、學歷最高的一位干部。然而新班子不久就出現(xiàn)了一些問題。書記是縣里派下來的，年輕有為，工作能力強，但有家長制作風，比較專斷。鎮(zhèn)長是本地人，熟悉農(nóng)村工作，但年紀較大，有宗派思想，組織紀律性不強。鎮(zhèn)上要建農(nóng)貿(mào)市場，雖然工作是由小李分管，但書記事無巨細都要“一支筆”把關，小李因此有情緒，有些小事他就自己作了主，結(jié)果卻受到書記的嚴厲批評。鎮(zhèn)長對書記不滿，想拉小李聯(lián)手對付書記，小李思量再三，還是以黨性為重，不參與。結(jié)果導致書記和鎮(zhèn)長對他均不信任，他的工作也難以開展，農(nóng)貿(mào)市場最后成了“半拉子工程”，基層干部群眾對此很有意見。年底市委組織部對班子進行考評時，書記、鎮(zhèn)長、群眾的意見均對章明不利，組織對他產(chǎn)生了看法，認為小李沒有基層領導經(jīng)驗，缺乏人際協(xié)調(diào)能力，不能靈活應變，開拓創(chuàng)新能力不足。對此，小李覺得委屈，感到鎮(zhèn)里的人際關系復雜，向組織請求調(diào)離，未獲同意。因為組織認為小李需要在基層多加鍛煉。小李左右為難，不知如何是好？

問題：

1、你認為市委組織部對小李的看法正確嗎？如果你認為正確，請說明理由；

如果你認為不正確，那么，請指出問題何在，應如何改進。

2、如果你是小李，你會怎么辦？

答：

1、組織的評價還是基本正確的。

小李存在的的問題是確實不夠靈活，適應性不強，不能解決自己和書記的矛盾，又不能調(diào)和鎮(zhèn)長和書記的矛盾。說淺顯點，就是不夠圓滑，不夠世故。但從另一方面講，組織的用人方式存在一定的誤區(qū)，小李的長處是他的專業(yè)知識，對建農(nóng)貿(mào)市場這類基建根本不擅長，組織應該指派給他專業(yè)以內(nèi)的東西，小李可能更擅長搞蔬菜引進改良方面的專職。

2、我如果是小李，就會主動向組織承認錯誤，然后找組織要人，一個是對外協(xié)調(diào)的幫手，一個是基建方面的專家，然后協(xié)同完成工作，其實也就是自己的智囊團，以后在為人處事上在不違背黨性原則的基礎上靈活一點，盡快適應處理各種人際關系。

第四篇：人力資源管理管理案例(作業(yè)).

《人力資源開發(fā)與管理》案例

第一章 緒論（4學時）

【主要內(nèi)容】

理論教學內(nèi)容（4學時）

一、人力資源的內(nèi)涵與特性 1.人力資源的內(nèi)涵

2.人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源的關系 3.人力資源的特性

二、人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)涵

1.人力資源開發(fā)的定義 2.人力資源開發(fā)的目標與層次 3.人力資源管理的內(nèi)涵

三、人力資源管理的幾種觀點 1.系統(tǒng)觀 2.權(quán)變觀 3.工具觀 4.成本效益觀

四、人力資源管理的發(fā)展 1.古典管理學派 2.行為科學學派 3.現(xiàn)代管理學派 4.傳統(tǒng)人事管理階段 5.人力資源管理階段 6.戰(zhàn)略性人力資源管理階段 【目的要求】：

通過本章的學習，了解人力資源管理與開發(fā)的背景和人力資源管理的理論基礎和發(fā)展歷程，了解人力資源管理的發(fā)展歷程；理解人力資源管理與開發(fā)的基本內(nèi)涵、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略關系以及人力資源的管理觀點；掌握人力資源管理的基本概念和特性。

【重點與難點】

1.人力資源管理的基本概念和特性 2.人力資源管理與開發(fā)的基本內(nèi)涵 3.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略關系 4.人力資源的管理觀點 【作業(yè)與思考】

1.什么是人力資源？人力資源具有哪些特性？

2.什么是人力資源開發(fā)和人力資源管理？兩者之間有何區(qū)別和聯(lián)系？ 3.根據(jù)人力資源的特點，談談為什么人力資源能夠被無止境地開發(fā)。4.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關系？ 案例討論1：王經(jīng)理的為難事

王謹是20世紀80年代中期畢業(yè)于國內(nèi)知名大學管理學院的大學生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到銷售部任經(jīng)理，他提倡“柔性化管理”和對員工進行“感情投資”。他認為作為一名管理者，對企業(yè)的管理權(quán)力，切忌濫用，尤其是懲罰權(quán)。雖然必要的紀律是不可取消的，但是為了達到教育的目的。他認為必須信任員工，相信他們的自覺性，這才是管理行為的出發(fā)點。

他到銷售部任經(jīng)理后，有兩位員工打電話來請病假，假期滿了，上班后才補交了醫(yī)院病休證明。正當王經(jīng)理因沒有時間去關心一下優(yōu)秀部屬的病情（其中一位是銷售部家電柜柜長，銷售業(yè)績突出）而感到后悔時，他收到人力資源部的報告，有人想人力資源部揭發(fā)該部門請假的兩名職工時會同其他朋友出去旅游，還附有照片（照片上有日期）。人力資源部請示說，這是欺騙組織的行為，應該給予礦工處理，并給予警告處分。

王經(jīng)理聽了之后沒有馬上表態(tài)，他說：“待我好好想想再做決定”。

請幫助王經(jīng)理做些分析，并提出處理意見。

案例討論2：人事處長的困惑

A公司是一家20世紀60年代年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名員工的國有大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，員工收入明顯增加。但隨著中國加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層通過分析論證認為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人未盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)員工總?cè)藬?shù)降至2.5萬人。面對5000人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。

經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為達到5000人的減員目標指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責難。會上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。

生產(chǎn)部經(jīng)理說，第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)的大學生以及有5～10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映；從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境發(fā)揮自己所學，沒想到自己辛苦工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒多大區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說，都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了，一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎？該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批？

技術部經(jīng)理也反映說自己部門里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負責。

市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，資金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。

對此，公司經(jīng)理要求人事部經(jīng)理作出局面解釋，并制定有效的措施。討論：請幫助人事部經(jīng)理做些分析，并提出具體處理意見。

案例討論3： M公司的人力資源管理

M公司是一家中等規(guī)模的私有企業(yè)，約有員工2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷售，連續(xù)多年出現(xiàn)了高利潤、高增長的發(fā)展趨勢，未來發(fā)展?jié)摿^好。在當今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，構(gòu)筑了“溝通、合作、奮斗”的企業(yè)文化。

M公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是1名人事員工對應50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設計、人員招聘和培訓開發(fā)以及績效考核工作。鮑爾今年29歲，獲得MBA學位后，進入M公司工作，擔任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現(xiàn)在，他準備到新公司好好干一番事業(yè)。

鮑爾到任之后不久便發(fā)現(xiàn)了問題。比如，除人事部以外，公司各部門的工作很少有“規(guī)劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑個人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務要求的雇員為此感到不快。當問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的”。

人事部僅有一半員工具備人力資源及相關專業(yè)的學歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經(jīng)驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉(zhuǎn)任或提升上來的。前任主管高林之所以晉升，并非由于他的工作經(jīng)驗有多么豐富，業(yè)績有多么出色，僅僅是因為他拿到了企業(yè)管理的碩士學位。人事部的4名主管，1位原先是圖書館管理員，1位是辦公室秘書，另外兩名主管雖然有人事工作經(jīng)驗，但卻都沒有專業(yè)學歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。

公司內(nèi)部其他職能部門的員工，擁有公認的學歷與相關的工作經(jīng)驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進行業(yè)務上的指導和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進行幫助和指導，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對公司的大政方針產(chǎn)生影響。

比如，鮑爾的前任（高林）在擔任人事部經(jīng)理的時候，3年內(nèi)員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，高林向公司總裁提出調(diào)整雇員工資標準的方案，并建議公司適當修改一下薪資制度?？偛秒m然表示可以考慮，但至今沒有動靜。

鮑爾認為，公司的實際情況與先前所想象的大不一樣。但仔細想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統(tǒng)，鮑爾還不敢說這種傳統(tǒng)有多么不好，況且，目前公司運轉(zhuǎn)情況還是不錯的。

正當他猶豫不決時，他無意中聽到財務部部長在訓斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人事部的職能呢？換言之，M公司如何進行人力資源管理呢？

請你分析M公司存在的問題并針對M公司情況設計出一份解決方案。

第五篇：蘭州大學網(wǎng)絡教育學院：現(xiàn)代管理學命題作業(yè)：《管理學原理》課程專題調(diào)查報告...

蘭州大學網(wǎng)絡教育學院現(xiàn)代管理學命題作業(yè)：寫作業(yè)：日王日王：小肥肥16888

管理學原理》課程專題調(diào)查報告 ——“企...要求：

請結(jié)合所學的《管理學原理》課程知識，對工商企業(yè)展開調(diào)查，企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)與行業(yè)不作具體規(guī)定，要求圍繞被調(diào)查企業(yè)撰寫一份規(guī)范的調(diào)查研究報告。具體要求如下：

1.要求每位同學獨自選取一家企業(yè)，自行聯(lián)系與安排，并對被調(diào)查企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行全面調(diào)查，要求設計規(guī)范的訪談提綱和調(diào)查問卷，并最終撰寫調(diào)查研究報告。

2.調(diào)查報告內(nèi)容要素應包括：調(diào)查報告名稱、摘要、目錄、調(diào)查過程概述、對象經(jīng)營管理狀況、診斷與分析、問題與建議、訪談提綱和調(diào)查問卷附件等內(nèi)容。