第一篇：華為的企業(yè)文化分析

華為的企業(yè)文化分析

物電113班

尤明海

11223240

華為經(jīng)過(guò)短短十二年的時(shí)間，從剛起步時(shí)的幾百萬(wàn)元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現(xiàn)在的一萬(wàn)多人。華為已成功地完成了一次創(chuàng)業(yè)，在中國(guó)的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？

我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營(yíng)企業(yè)靈活的機(jī)制。

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永 進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。

沒(méi)有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒(méi)有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；在市場(chǎng)和在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流，確保公司渡過(guò)難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)行職務(wù)輪換與專長(zhǎng)培養(yǎng)。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。

在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，受其他投資機(jī)會(huì)所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開發(fā)基礎(chǔ)系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。

華為有很多企業(yè)文化理念。第一，狼性文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺(jué)，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。據(jù)說(shuō)在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。這種做法后來(lái)被華為人稱作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過(guò)的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

此外，華為的企業(yè)文化還有還有諸多特點(diǎn)。

遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)。一個(gè)企業(yè)的成功，根源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求，在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷，企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運(yùn)，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)推動(dòng)力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。

尊重個(gè)性，集體奮斗。堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜，不推崇個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作，今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛(ài)迪生的時(shí)代，技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作，走集體奮斗之路。一個(gè)沒(méi)有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門，但溶不進(jìn)華為文化，也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)

結(jié)成利益共同體 企業(yè)是一種功利組織,但為誰(shuí)謀利益的問(wèn)題必須解決,否則企業(yè)不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。

公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配。華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵，是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則，從自身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到：知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值，公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，他的資本就有積累；另一方面，不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)，他們的利益也通過(guò)轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償，使勞動(dòng)、知識(shí)、管理成為一體，使分配更加合理。在對(duì)待報(bào)酬的態(tài)度上，華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報(bào)酬是多少，不要與別人比，想要得到高回報(bào)，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺(jué)得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺(jué)得還是華為好，再回來(lái)，歡迎！從這點(diǎn)上來(lái)看華為公司的文化，她是一種實(shí)事求是的文化，是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化，是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。

有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。而對(duì)于“沒(méi)有了任正非就沒(méi)有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問(wèn)題深深困擾著華為。

我認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一、軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是一方面到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來(lái)了很多深層次的問(wèn)題。

也許我們可以從萬(wàn)科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。

第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來(lái)的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問(wèn)題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第二，開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常必要的。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無(wú)障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。

第三，企業(yè)文化說(shuō)到底是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過(guò)文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

華為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。

第二篇：華為企業(yè)文化分析

華為企業(yè)文化分析

姓名：古麗玲

上課時(shí)間：周五78節(jié) 學(xué)號(hào)20*** 專業(yè) ：13商務(wù)英語(yǔ)B 成績(jī)_______ 一 華為的前身

如果說(shuō)今日的華為是東方狼王，那它在創(chuàng)業(yè)之初更象只謹(jǐn)慎的小羊。

深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬(wàn)元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠?jī)r(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營(yíng)方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國(guó)不是最早的企業(yè)，當(dāng)時(shí)與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢(shì)迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。

二 人們心中的華為

1）外國(guó)人眼中的華為雄心：國(guó)際化冷對(duì)傲慢與偏見(jiàn)

華為以開放的姿態(tài)對(duì)待國(guó)外客戶以及媒體人士，通過(guò)面對(duì)面交流改善國(guó)際形象。Heavy Reading首席分析師Scott Clavenna曾受邀訪問(wèn)華為，他記述的行程游記真實(shí)表現(xiàn)出一個(gè)外國(guó)人對(duì)中國(guó)的吃驚、不適應(yīng)，以及對(duì)華為和中國(guó)的尊敬。原題“Huawei: File Under Travelogue”，譯文保持原貌，未做過(guò)多刪節(jié)。他的團(tuán)隊(duì)對(duì)華為有一個(gè)共識(shí)：

西歐運(yùn)營(yíng)商的態(tài)度正在向華為傾斜，但是他們的在銷售、支持以及專業(yè)維護(hù)等方面要求差異頗多；

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有以前兇猛了，華為正在從以前的失誤中汲取經(jīng)驗(yàn)，這家公司已經(jīng)加入了主流運(yùn)營(yíng)商的供應(yīng)商行列，并在最大的市場(chǎng)中繼續(xù)鏖戰(zhàn)。2）國(guó)人的華為

--民眾：性比價(jià)高，比較實(shí)用，外形也很好看

--企業(yè)：將在中國(guó)占據(jù)更多市場(chǎng)份額

三 華為的世界版圖

1992年，華為銷售額1億多元；1996年，銷售額26億元；1997年，銷售額41億元；1998年，銷售額89億元；1999年，銷售額120億元；2000年，銷售額220億元；2001年，銷售額255億元！僅這一組簡(jiǎn)單的數(shù)字變化，就足以讓人震驚.從出口創(chuàng)匯的情況，可以看出華為不僅在國(guó)內(nèi)，在國(guó)外依然健步如飛。從1993年到2000年間，華為的出口創(chuàng)匯額增長(zhǎng)近三十多倍。特別是從1998年起，出口創(chuàng)匯發(fā)生突破性增長(zhǎng)，年年向上攀升。華為出口能力的增強(qiáng)，表明華為正向國(guó)際市場(chǎng)大步邁進(jìn)。

華為成為第一個(gè)獲得CMM四級(jí)國(guó)際認(rèn)證的軟件研究開發(fā)機(jī)構(gòu)的中國(guó)公司。華為的研究開發(fā)涵蓋了交換、接入、傳輸、移動(dòng)通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會(huì)議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)能力。提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的業(yè)務(wù)解決方案，并且在固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和寬帶領(lǐng)域擠身業(yè)界領(lǐng)先水平。華為在軟件開發(fā)過(guò)程管理和質(zhì)量控制方面，也跨入了世界先進(jìn)行列。華為網(wǎng)上運(yùn)行的交換設(shè)備已累計(jì)6000多萬(wàn)線，接入網(wǎng)設(shè)備累計(jì)3000多萬(wàn)線，CC08iNET綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為業(yè)界領(lǐng)先的下一代交換系統(tǒng)；寬帶城域網(wǎng)解決方案已在全國(guó)二十多個(gè)省市區(qū)得到規(guī)模商用；320GDWDM系統(tǒng)、10GSDH產(chǎn)品等高端光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也得到了大規(guī)模商用；在移動(dòng)通信領(lǐng)域形成了以GSM、GPRS、3G、移動(dòng)智能網(wǎng)為主的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，CDMA1X系統(tǒng)成功商用，WCDMA完成第一階段測(cè)試，掌握3G核心技術(shù)；TELLIN智能網(wǎng)系統(tǒng)為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通(行情股吧)、中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)鐵通等服務(wù)，進(jìn)入10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有2億多用戶。華為在技術(shù)上領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，使得在高科技含量的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中左右逢源，現(xiàn)在已在世界建立了40多個(gè)海外代表處，產(chǎn)品直接進(jìn)入40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品，50%以上都是華為提供。目前平均每?jī)蓚€(gè)上網(wǎng)的網(wǎng)民中，就有一個(gè)使用華為的接入設(shè)備。華為從1995年起進(jìn)入北電、阿爾卡特等國(guó)際大公司壟斷的通信干線傳輸網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在已占有40%的市場(chǎng)份額。以前華為是思科、朗迅等世界級(jí)大企業(yè)的客戶，如今已成為了他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為的狼性文化，是它在市場(chǎng)中崛起的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四 華為為什么如此成功：核心文化

1）狼性企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的個(gè)性，千人千面，不可能有相同的企業(yè)文化。企業(yè)文化建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然是其他企業(yè)不可能完全模仿的獨(dú)特能力。華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”，這在企業(yè)界是非常少見(jiàn)的。因?yàn)閺?qiáng)大可以?shī)Z天下，仁愛(ài)可以?shī)Z人心，所以一般企業(yè)都在頌揚(yáng)自己的強(qiáng)大或仁愛(ài)，不會(huì)想到向?qū)嵙χ械扔盅勐秲垂獾睦菍W(xué)習(xí)。人對(duì)狼是不公平的，總讓狼扮演故事中不光彩的角色，人漸漸從心中排斥狼，而狼的優(yōu)點(diǎn)卻被抹殺了。華為能夠透過(guò)世人的眼光看到狼的閃光個(gè)性，已不容易，還把這種個(gè)性爐火純青地運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，更讓人佩服。大眾性的東西較易學(xué)習(xí)和模仿，但個(gè)性化的東西就不是這么輕松。狼性企業(yè)文化是企業(yè)文化中非常獨(dú)特的一個(gè)典例，本來(lái)模仿企業(yè)文化就很困難，要模仿華為的企業(yè)文化則更是不可能。所以，華為的狼性核心能力可謂前無(wú)古人、后無(wú)來(lái)者。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼研究美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。企業(yè)文化并非直接在競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，它是通過(guò)其它的因素表現(xiàn)，作用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。認(rèn)識(shí)到它的實(shí)質(zhì)功能，就不難理解為什么企業(yè)文化可以作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以支持優(yōu)秀的企業(yè)成功。華為正是以它的企業(yè)文化作為核心能力，開創(chuàng)自己的經(jīng)營(yíng)之道，在業(yè)界獲得巨大成功，它的企業(yè)文化因此得到了社會(huì)的高度關(guān)注。

2）核心文化

華為基本法是華為企業(yè)文化的精華體現(xiàn)，是華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索。狼性企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力，那華為基本法就是競(jìng)爭(zhēng)力的基石和主導(dǎo)。華為基本法以書面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，將核心競(jìng)爭(zhēng)力具體地體現(xiàn)出來(lái)。華為基本法描述了構(gòu)建華為核心競(jìng)爭(zhēng)力各因素，對(duì)基礎(chǔ)層、載體層和轉(zhuǎn)換層的因素都進(jìn)行了概述，這些因素是打造核心能力的“著力點(diǎn)”，因而每個(gè)因素都具有不可缺少的重要作用。將競(jìng)爭(zhēng)要素羅列出來(lái)，可以幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為、督促核心能力形成，是企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。這些要素被歸入華為基本法的兩個(gè)重要部分，一部分是主要與基礎(chǔ)層因素相關(guān)的公司宗旨，另一部分是主要與載體層和轉(zhuǎn)換層因素相關(guān)的基本經(jīng)營(yíng)政策。

華為公司宗旨包含四個(gè)方面：核心價(jià)值觀、基本目標(biāo)、公司的成長(zhǎng)和價(jià)值的分配。核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。美國(guó)學(xué)者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪認(rèn)為，價(jià)值觀貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的始終，也貫穿于管理活動(dòng)的始終。所以，核心價(jià)值觀在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建、提升和發(fā)揮中全程體現(xiàn)，是企業(yè)文化的核心。具體如下：

— 追求：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

--員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。--技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

--精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

--利益: 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

--文化:資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操??，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。

--社會(huì)責(zé)任: 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

五 中國(guó)企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)什么

1）要學(xué)習(xí)華為的眼光 ：生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進(jìn)入通訊行業(yè)，敢于在高手如云的沙場(chǎng)叫陣。其實(shí)歸根結(jié)底在于二十多年前的一個(gè)簡(jiǎn)單的算式。總裁任正非曾說(shuō)過(guò)，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說(shuō)，我們的研發(fā)成本是人家十分之一，有效的研發(fā)勞動(dòng)投入?yún)s是人家的三倍。讓利客戶，我們有空間，追趕對(duì)手，我們有時(shí)間，亂拳打師傅，我們夠人手。因此在華為創(chuàng)業(yè)的好多年里，華為都是以二流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、三流的價(jià)格沖擊市場(chǎng)。產(chǎn)品不成熟，服務(wù)補(bǔ)！質(zhì)量有暇疵，價(jià)差補(bǔ)！相比之下，國(guó)際強(qiáng)手們對(duì)客戶的需求是淡漠的： 若客戶宕機(jī)了，十萬(wàn)火急，國(guó)際強(qiáng)手說(shuō)，你等著啊，技術(shù)員坐火車來(lái)了（技術(shù)員的資質(zhì)是中專生）；華為說(shuō)：我的工程師坐飛機(jī)來(lái)，碩士畢業(yè)，而且很敬業(yè)――――問(wèn)題不解決，吃住都在客戶機(jī)房里了，絕對(duì)有誠(chéng)意！如此一來(lái)，客戶如何不愛(ài)他？

直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發(fā)的低成本！高科技產(chǎn)品，成本的大頭就是研發(fā)，研發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)賬就算得過(guò)來(lái)了。

中小企業(yè)，首先要學(xué)習(xí)華為的戰(zhàn)略眼光，不要在不正確的地點(diǎn)與時(shí)間打不正確的戰(zhàn)。我們打的戰(zhàn)，應(yīng)該是有勝算之戰(zhàn)，是有把握之戰(zhàn)，是有準(zhǔn)備之戰(zhàn)。

2）要學(xué)習(xí)華為的大氣 ：筆者97年進(jìn)入華為，當(dāng)時(shí)華為開始行業(yè)中后來(lái)稱之為“壟斷”人才的行動(dòng)。為了吸引人才，提供比行業(yè)最高水準(zhǔn)還高20%的薪酬。外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，高薪吸引過(guò)來(lái)，從基層干起，學(xué)習(xí)華為文化，認(rèn)同華為理念。筆者就是在外企任部門經(jīng)理，被華為高薪挖過(guò)來(lái)，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優(yōu)化添磚加瓦。當(dāng)年學(xué)通訊和計(jì)算機(jī)的應(yīng)屆畢業(yè)生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網(wǎng)打盡。業(yè)界驚呼，華為開始了人才壟斷。我們要學(xué)華為的眼光，學(xué)華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學(xué)會(huì)不算。華為這樣做的時(shí)候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。

3）學(xué)習(xí)華為的狼性 ：華為是一個(gè)學(xué)習(xí)精神很強(qiáng)的企業(yè)，在中國(guó)本土市場(chǎng)以狼中小企業(yè)，要學(xué)習(xí)華為，該大氣的時(shí)候一定要大氣。

狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來(lái)者聞風(fēng) 喪膽。為在主流市場(chǎng)與主流對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，華為一改過(guò)去的戰(zhàn)法，開展了新一輪的大營(yíng)銷。大營(yíng)銷，是從公眾認(rèn)知入手，以公關(guān)為重要手段，爭(zhēng)取國(guó)家權(quán)力機(jī)關(guān)的許可，先獲得意識(shí)形態(tài)的認(rèn)同，再實(shí)現(xiàn)銷售項(xiàng)目。在國(guó)內(nèi)的銷售策略是服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品，在國(guó)外，銷售策略成了產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格，價(jià)格的重要性退居第三。華為定出海外投標(biāo)策略，要求在價(jià)格上華為要排第三，在產(chǎn)品（方案）上華為要排第一。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，做懂得把握時(shí)局的人，才能做全球稱雄的企業(yè)家，這是中小企業(yè)應(yīng)向華為學(xué)習(xí)的。

4）學(xué)習(xí)華為的德治 ：華為是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，可是華為并沒(méi)有因?yàn)楦咚侔l(fā)展就遷就人才。華為發(fā)展這么多年，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)重大的高層內(nèi)訌，這得益于華為的德治。華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說(shuō)，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。行德治者，長(zhǎng)治久安。放于利而行者，多怨。中小企業(yè)，較容易滑入任人唯親，拉幫結(jié)派的人事怪圈?？梢詫W(xué)學(xué)華為的用賢人掌權(quán)，用能人任事的用人之術(shù)。

第三篇：深圳華為企業(yè)文化案例分析

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

A12 sparkle 目錄

part1企業(yè)概況.........................................................................................3

1.1總說(shuō)...........................................................................................3 1.2近兩年的成就...............................................................................4 1.3華為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品介紹......................................................................4 1.4華為的部門組成..............................................................................6 Part 2企業(yè)文化之我見(jiàn)................................................................................6

2.1企業(yè)文化之自我理解.......................................................................6 2.2企業(yè)文化之文化特性.......................................................................7 2.3企業(yè)文化之功能.............................................................................8 2.4選擇華為的原因..............................................................................8 2.5企業(yè)文化總貌................................................................................9 Part 3企業(yè)文化透視.................................................................................10

3.1 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng).............................................................10 3.2雙重利益驅(qū)動(dòng)模式.......................................................................11 3.3人性化的軍隊(duì)式管理....................................................................12

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

3.4無(wú)為而治的基本法.......................................................................13 Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡(jiǎn)述...............................................................14

3.1Policy——政治與法律環(huán)境...........................................................14 3.2Economic——經(jīng)濟(jì)環(huán)境.................................................................16 3.3Technology——技術(shù)環(huán)境..............................................................17 3.5Strength——優(yōu)勢(shì).......................................................................18 3.6Weakness——劣勢(shì).......................................................................19 3.7pportunity——機(jī)遇....................................................................20 3.8Threats——威脅.........................................................................21 3.9戰(zhàn)略分析...................................................................................21 3.10華為戰(zhàn)略分析...........................................................................23 3.11經(jīng)營(yíng)建議..................................................................................25 part4華為的文化之路.............................................................................26

4.1初期：（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放.....................................26 4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟.....................................27 4.3現(xiàn)在趨勢(shì)：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越...............................28 4.4評(píng)價(jià)之我見(jiàn)................................................................................29 4.5建議之我說(shuō)：.............................................................................30 4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設(shè)之深思........................................................31 4.7制度文化的探索..........................................................................3

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

part1企業(yè)概況

1.1總說(shuō)

技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)科技通信公司，總部位于廣東深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元。現(xiàn)任總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。

1.2近兩年的成就

根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2010年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中為數(shù)不多的沒(méi)有上市的公司，排名第397位。2011年財(cái)富世界500強(qiáng)發(fā)布，華為排名上升至351位，營(yíng)業(yè)收入27355.7萬(wàn)美元。

1.3華為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品介紹

華為致力于提供基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)。華為業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，能夠?yàn)榭蛻籼峁┩ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù) 1.3.1華為定位

ICT基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為在運(yùn)營(yíng)商與個(gè)人消費(fèi)類業(yè)務(wù)之外的企業(yè)或行業(yè)提供產(chǎn)品獲解決方案。1.3.2優(yōu)勢(shì)

以云計(jì)算為依托，利用云計(jì)算平臺(tái)技術(shù)為基礎(chǔ)，為企業(yè)提供解決方案。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

1.3.3策略

“以客戶為中心，奮斗者為本”，迅速整合資源，注重技術(shù)積累，保持開放合作，迅速做大企業(yè)業(yè)務(wù)。1.3.4華為的產(chǎn)品介紹

云業(yè)務(wù)與軟件、存儲(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)安全、OSS。

無(wú)線接入、固定接入、能源與基礎(chǔ)設(shè)施、傳送網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、核心網(wǎng)。

個(gè)人終端、家庭終端、企業(yè)終端。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

1.4華為的部門組成

Part 2企業(yè)文化之我見(jiàn)

2.1企業(yè)文化之自我理解

企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念、行為規(guī)范以及行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀。統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，也與社會(huì)文化背景有關(guān)，文化在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸積累，也可以通過(guò)教育、引導(dǎo)和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個(gè)公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一種信念轉(zhuǎn)化為一種行為就需要得到全體員工的認(rèn)可。這是一件艱辛而又好使的工作。我們認(rèn)為華為企業(yè)的老總?cè)握窃谄髽I(yè)文化的建設(shè)上做的很好，在文化建設(shè)早期，他每年都要搞大合唱，搞許多的學(xué)習(xí)活動(dòng)，所以外界一直認(rèn)為他是采用管理軍隊(duì)的方式管理企業(yè)。任

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

正非自己還親自發(fā)表許多演講和寫了許多文章解釋企業(yè)文化，現(xiàn)在我們回頭看就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是非常必要的。任正非說(shuō)：“華為要的是成功，而不是口號(hào)。我們需要靜水潛流，表面上很平靜的水流，往往下面的水會(huì)很深很急。那些很淺的水在石頭上流過(guò)，反而會(huì)總是泛起浪花?！苯?jīng)過(guò)多年的努力，華為的核心價(jià)值觀成為了扎根于華為人內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長(zhǎng)期堅(jiān)持、一致認(rèn)同的文化基因，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。我們相信，有優(yōu)秀的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)。2.2企業(yè)文化之文化特性 2.2.1歷史性

無(wú)論是民族文化還是企業(yè)文化，都是在一定的時(shí)空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展的。企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個(gè)時(shí)代，一個(gè)國(guó)家的一定時(shí)期，或者一個(gè)民族、一個(gè)地域，小到一個(gè)地方區(qū)域的經(jīng)濟(jì)與文化特征。2.2.2人本性

無(wú)論怎樣，企業(yè)文化都是一種以人為本的文化。是為了滿足人的需求和人本身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。2.2.3復(fù)雜性

文化是在特定的環(huán)境條件下形成的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的不同會(huì)致使文化的不同。而企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)歷的事情，也會(huì)使企業(yè)文化由不同方面的精神所構(gòu)成。2.2.4動(dòng)態(tài)性

就像地球不是靜止的。文化也不是一成不變的。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，會(huì)有新的問(wèn)題、挑戰(zhàn)出現(xiàn)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，企業(yè)網(wǎng)文化也相應(yīng)的變化。呈現(xiàn)一種“呈螺旋式上升狀”。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

2.3企業(yè)文化之功能 2.3.1導(dǎo)向功能

企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。并且好的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，指導(dǎo)員工從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.3.2約束功能

良好的企業(yè)文化能夠約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的行為，形成一堵無(wú)形的墻，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工攔在法律和達(dá)到的底線之內(nèi)。警示他們一旦踏出底線，將受到法律的制裁或輿論的譴責(zé)。從而使他們時(shí)刻都能認(rèn)清自己的行為。

2.3.3凝聚功能

企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛(ài)、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。2.3.4激勵(lì)功能

共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。激勵(lì)他們更加努力的為公司工作。用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。

2.3.5調(diào)適功能

優(yōu)秀的文化能使經(jīng)營(yíng)者和員工能科學(xué)地處理工作中的矛盾，自覺(jué)地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。

2.4選擇華為的原因

2.4.1實(shí)力是硬道理

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

2007年合同銷售額160億美元。2008年合同銷售額233億美元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2008年，華為公司成為世界專利“申請(qǐng)數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。2009年，合同銷售額300億美元，國(guó)內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績(jī)，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長(zhǎng)11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)124億人民幣。2.4.2逆潮發(fā)展

08年美國(guó)次貸危機(jī)波及全球，中國(guó)也沒(méi)能幸免?；蚨嗷蛏偈艿搅艘恍┯绊憽?9年金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。很多企業(yè)因此倒閉。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達(dá)233億美元，總收入增長(zhǎng)速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長(zhǎng)19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元RMB，凈利潤(rùn)率12.2%。2009年的凈利潤(rùn)增幅超過(guò)100%。盡管08一年的國(guó)際金融危機(jī)讓整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜，但華為的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流達(dá)到217億元RMB，同比增長(zhǎng)237%。能夠在惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業(yè)文化的引導(dǎo)密不可分。

2.5企業(yè)文化總貌

自1988年深圳華為有限公司成立，任正非等人就領(lǐng)導(dǎo)全體員工不懈奮斗，形成了以“狼文化”為主，包含“床墊文化”、“口號(hào)文化”等文化在內(nèi)的完整文化體系。華為文化使民族文化、政治文化企業(yè)化，堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則和同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗的企業(yè)文化之魂。這種文化，引領(lǐng)華為走到

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

現(xiàn)在、成就到現(xiàn)在。相信經(jīng)過(guò)不過(guò)的補(bǔ)充、修改、完善，華為的企業(yè)文化能促進(jìn)華為的進(jìn)一步發(fā)展，成就新的輝煌。

Part 3企業(yè)文化透視

提到華為，人們往往會(huì)首先想到“狼文化”。狼有三大特性：

一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺(jué)，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。3.1 遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)

任正非把國(guó)家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂(lè)于奉獻(xiàn)的精神，并為著國(guó)家，企業(yè)的目標(biāo)長(zhǎng)期規(guī)劃而不斷努力著。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民,又愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活、愛(ài)自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。

華為企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)推動(dòng)力。目標(biāo)遠(yuǎn)大而毫無(wú)行動(dòng)的話遠(yuǎn)大追求也就成了空話。愛(ài)祖國(guó)不是空洞的口號(hào),要成長(zhǎng)為世界級(jí)公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而華為企業(yè)在自主發(fā)明和專利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下來(lái)的數(shù)據(jù)可以看到： 1）87000名員工中的43%從事研發(fā)工作，2）華在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。.3）2008年2月21日，據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）報(bào)道，華為2007年P(guān)CT國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)達(dá)到1365件，位居世界第 較前一年上升9位。4）截至2009年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利42,543件。這也就很好的體現(xiàn)了“狼性文化”中敏銳的嗅覺(jué)。

3.2雙重利益驅(qū)動(dòng)模式

雙重利益驅(qū)動(dòng)原則：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗。就如上面所提到的華為把民族，政治文化融入到企業(yè)當(dāng)中，讓員工為國(guó)家為企業(yè)而努力工作，不斷奮斗。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻(xiàn)。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，午休的時(shí)候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干?？梢哉f(shuō)一張床墊半個(gè)家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。

華為在工資待遇方面絕不虧待員工，堅(jiān)持以物質(zhì)文明為基礎(chǔ)，建造精神文明。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則。，當(dāng)然，人是注重自身利益的，一心奉獻(xiàn)而不顧自己的人自然是有，但畢竟是少有的。在建立整個(gè)企業(yè)樂(lè)于奉獻(xiàn)，為國(guó)際企業(yè)而奮斗的小我精神氛圍下，滿足員工的物質(zhì)需求—高工資高待遇，自然為員工的努力工作設(shè)下了雙重保障。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民,又愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活、愛(ài)自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,形成了雙重利益驅(qū)動(dòng)模式，更好的保證了員工的積極性。3.3人性化的軍隊(duì)式管理

在當(dāng)今世界，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力要強(qiáng)才能屹立與世界舞臺(tái)，同時(shí)，也不能缺少了“狼性文化”所體現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)精神。3.3.1軍隊(duì)化管理

軍隊(duì)中特別重要的一個(gè)特點(diǎn)是“團(tuán)隊(duì)精神”，而華為就十分強(qiáng)調(diào)“集體”這個(gè)概念，沒(méi)有個(gè)人的失誤，沒(méi)有個(gè)人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關(guān)系，而良好的關(guān)系是良好的工作氛圍的一個(gè)很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。在華為中，領(lǐng)導(dǎo)出行無(wú)專車，看病掛號(hào)照樣得排隊(duì)，這點(diǎn)更容易讓員工敢于發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法。但是由于制度，使得年輕員工得不到很大的發(fā)展，公司權(quán)力集中而使得管理層 難以挑大梁。3.3.2人性化的管理

在華為中，員工可以敢于反駁領(lǐng)導(dǎo)，提出自己的看法。每個(gè)員工都敢于發(fā)揮自己獨(dú)特的意見(jiàn)和看法。華為企業(yè)一直在努力給員工們營(yíng)造輕松的氛圍，有利于發(fā)揮想象力的空間。從新員工的宿舍“百草園”到員工的休息娛樂(lè)方式，有有利于員工思維的發(fā)散。正是在這種尊重員工個(gè)性的氛圍下，華為的創(chuàng)新人才源源不斷，華為的產(chǎn)品才擁有核心的自主產(chǎn)權(quán)，這也是中國(guó)很多企業(yè)所缺乏的。這點(diǎn)很好的體現(xiàn)了狼性文化中的創(chuàng)新精神。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

3.4無(wú)為而治的基本法

無(wú)為而治是我國(guó)傳統(tǒng)文化的核心思想之一?！盁o(wú)為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個(gè)性，有所為有所不為。而華為則很重視精神對(duì)員工的影響。華為基本法與其說(shuō)是制度是規(guī)定，不如說(shuō)是目標(biāo)，是驅(qū)動(dòng)力。下面介紹幾條重要的基本法。3.4.1員工

《華為基本法》第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。這一條法規(guī)充分體現(xiàn)了華為的團(tuán)隊(duì)精神和對(duì)員工精神的重視。3.4.2利潤(rùn)

《華為基本法》第十條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。華為企業(yè)看重企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和長(zhǎng)期利益，專注于自己的領(lǐng)域。從其紅舞鞋文化中可以看出，華為告誡員工和管理人員要注重企業(yè)發(fā)展的方向，而不能為了一時(shí)的小利而迷失了方向。除了長(zhǎng)期規(guī)劃，華為還制定了短期內(nèi)的目標(biāo)，這樣才能保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而不至于偏離目標(biāo)，用每個(gè)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)到以完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這一點(diǎn)對(duì)于我們也是很適用。

顧客?！度A為基本法》第七條：我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長(zhǎng)期的信賴，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)要想擁有長(zhǎng)期顧客，其產(chǎn)品的質(zhì)量自然得是好的。堅(jiān)持做好質(zhì)量，有特色的產(chǎn)品，才能在消費(fèi)者中樹立起牢固的品牌形象。這既是對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，也是對(duì)企業(yè)自身的利益的保障。從三鹿，蒙牛等問(wèn)題頻出和聯(lián)想，豐田的召回事件中可以得出，只有切實(shí)的保障了消費(fèi)者的利益，不去賺昧良心的錢才有可能讓企業(yè)一直發(fā)展下去。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

3.4.3成長(zhǎng)速度

《華為基本法》第十三條:我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。這一條充分體現(xiàn)了“狼性文化”的進(jìn)攻，毫無(wú)畏懼。華為堅(jiān)信要么不做，要做就做到最好，正是在這種精神的引領(lǐng)下，華為員工有著刻苦奮斗，吃苦耐勞的精神。也這是這樣的信念才讓華為在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中沒(méi)受到太大的影響，還沖破逆潮，取得發(fā)展。

正是有著遠(yuǎn)大的民族，政治文化的融入，華為的企業(yè)文化才有了根基，讓華為中的員工不斷發(fā)揚(yáng)和繼承優(yōu)良民族傳統(tǒng)美德，讓華為文化生生不息。正是有著尊重個(gè)性，不搞個(gè)人主義的氛圍，華為才有著源源不斷的創(chuàng)意和發(fā)明，時(shí)刻掌握著技術(shù)的自主權(quán)，讓華為文化與時(shí)俱進(jìn)??

Part 3企業(yè)環(huán)境與企業(yè)前景簡(jiǎn)述

本部分主要分析華為的外部大環(huán)境和SWOT初步評(píng)述，探討華為的未來(lái)發(fā)展前景，總結(jié)成敗經(jīng)驗(yàn)，提出經(jīng)營(yíng)方面的建議。大環(huán)境評(píng)估，PEST分析 3.1Policy——政治與法律環(huán)境 3.1.1中國(guó)政府和政策的作用

在80年代時(shí)，中國(guó)政府將中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模作為交換使跨國(guó)公司向國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)，并積極推動(dòng)HJD-04的創(chuàng)新。通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，堅(jiān)定政策的決

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

策，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過(guò)項(xiàng)目引導(dǎo)、轉(zhuǎn)向資金支持等為TD-SCDMA的發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境。三部委（國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)、科學(xué)技術(shù)部和信息產(chǎn)業(yè)部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程同步進(jìn)行使得越來(lái)越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發(fā)中，其中包括華為。1996—2000年，華為響應(yīng)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場(chǎng)。1996年6月1日，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱镕基視察華為，明確表示希望國(guó)產(chǎn)交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，并允諾由政府提供買方信貸。這都為華為拓寬海外市場(chǎng)提供了契機(jī)、打下了不可或缺的重要基礎(chǔ)。

當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)寬帶化勢(shì)在必行 信息行業(yè)受益走強(qiáng)。今年2月16日在“2011年寬帶中國(guó)戰(zhàn)略服務(wù)信息化推進(jìn)大會(huì)”上 提出了“寬帶中國(guó)戰(zhàn)略”，而隨著“寬帶中國(guó)戰(zhàn)略”大幕的正式拉開，通信行業(yè)有望獲得國(guó)家層面的資金支持，包括設(shè)立普遍服務(wù)基金、財(cái)稅優(yōu)惠等。3.1.2國(guó)外科技立法趨勢(shì)

趨勢(shì)一：電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展 趨勢(shì)二：注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展 趨勢(shì)三：增強(qiáng)監(jiān)管主體監(jiān)管能力 趨勢(shì)四：電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同 趨勢(shì)五：降低市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻

趨勢(shì)六：融合立法同中存異立足國(guó)情靈活多樣 趨勢(shì)七：加強(qiáng)對(duì)頻率資源等有限資源的監(jiān)管 趨勢(shì)八：特殊消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)成為立法關(guān)注點(diǎn) 趨勢(shì)九：更加注重動(dòng)態(tài)的監(jiān)管方式 趨勢(shì)十：更加注重社會(huì)性管制 3.1.3企業(yè)的法律意識(shí)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

華為先后與思科、摩托羅拉和中興有過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的糾紛。先是思科起訴華為侵權(quán)，指控涉及專利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等21項(xiàng)罪名，幾乎涵蓋了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟的所有領(lǐng)域。經(jīng)歷數(shù)月訴訟，最終思科和華為聯(lián)合發(fā)布公開聲明已簽署一份協(xié)議終止訴訟。

接著，2010年7月，與華為有過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年合作關(guān)系的摩托羅拉同意將大部分網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。由于摩托羅拉為顧及華為對(duì)它將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密轉(zhuǎn)移給諾西的擔(dān)憂，華為在芝加哥聯(lián)邦法院起訴摩托羅拉，2011年4月14日，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經(jīng)就有關(guān)商業(yè)機(jī)密的長(zhǎng)期法律糾紛達(dá)成了和解。而摩托羅拉也起訴過(guò)華為，稱華為幾年來(lái)一直與其前員工合謀竊取其商業(yè)機(jī)密。在2010年7月16日提交聯(lián)邦法院的文件中，摩托羅拉宣稱，在20世紀(jì)90年代早期，多名前員工(大多數(shù)是華裔)向華為提供過(guò)最新手機(jī)技術(shù)的詳細(xì)信息，包括摩托羅拉的“無(wú)縫移動(dòng)”(seamless mobility)技術(shù)。

再接著，在2011年4月28日，華為在德國(guó)、法國(guó)和匈牙利對(duì)中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權(quán)和商標(biāo)權(quán)。起訴內(nèi)容包括中興侵犯了華為有關(guān)數(shù)據(jù)卡和LTE技術(shù)的一系列專利，并且未經(jīng)華為許可，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上非法使用了華為的注冊(cè)商標(biāo)。

在歷經(jīng)這些糾紛的過(guò)程中，華為的法律意識(shí)在不斷增強(qiáng)、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用更加成熟，這對(duì)其不斷的拓寬市場(chǎng)起著重要作用。3.2Economic——經(jīng)濟(jì)環(huán)境 3.2.1社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)

世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。2008年全球遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)的通信投資建設(shè)絲毫沒(méi)有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過(guò)1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說(shuō)，這給通信設(shè)備制造商帶來(lái)了難得的契機(jī)。而西方富國(guó)由于

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對(duì)通信設(shè)備的投入，這更為低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來(lái)了機(jī)遇。

西方電信運(yùn)營(yíng)商和中國(guó)知名品牌的關(guān)系十分密切，近年來(lái)，華為和中興向全球各大運(yùn)營(yíng)商出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，贏利可觀，現(xiàn)在它們希望憑借這種良好關(guān)系開拓海外手機(jī)市場(chǎng)。3.2.2產(chǎn)業(yè)政策

1997年2月15日，占全球電信市場(chǎng)91％份額的69個(gè)WTO成員達(dá)成全球基礎(chǔ)電信協(xié)議（WTA），WTA的關(guān)鍵條款是市場(chǎng)準(zhǔn)入。發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)準(zhǔn)入較高，發(fā)展中國(guó)家一般維持較低的市場(chǎng)準(zhǔn)入。中國(guó)加入WTO后，按照WTO《基礎(chǔ)電信協(xié)議》取消各類服務(wù)地理限制的過(guò)渡期，但在外商股權(quán)、管理控制權(quán)、國(guó)際通信入口局方面，仍受國(guó)家限制。3.2.3Society——社會(huì)環(huán)境

華為在全球有九大市場(chǎng)，分別是：中國(guó)市場(chǎng)、亞太市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)、東太平洋市場(chǎng)、中東北市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)、南部非洲市場(chǎng)?？梢?jiàn)華為的全球化市場(chǎng)布局已經(jīng)形成，這為它今后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

然而，華為剛開始進(jìn)入這些市場(chǎng)并不容易，它歷經(jīng)了艱辛和考驗(yàn)，才走到今天這個(gè)局面。比如，從1996年開始，它蟄伏了8年才進(jìn)入宏觀經(jīng)濟(jì)失調(diào)、多數(shù)電信設(shè)備制造商因回?zé)o短期利益而推出的俄羅斯市場(chǎng)；比如從2000年進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)后，它運(yùn)用與中國(guó)移動(dòng)合作智能網(wǎng)開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)，與泰國(guó)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AIS合作從而不再喝泰國(guó)市場(chǎng)份額的“剩湯”。這些都離不開華為員工的艱苦奮斗、離不開它的高昂的科研投入也離不開它的成功戰(zhàn)略方法?？偠灾?，華為是有繼續(xù)發(fā)展的潛力的。3.3Technology——技術(shù)環(huán)境

在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，?/p>

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)?？萍及l(fā)展日新月異，信息通信領(lǐng)域也不例外。信息通信產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。

而寬帶作為信息化的基礎(chǔ)，高效、立體化的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)將成為推動(dòng)兩化即深度融合，以及國(guó)家發(fā)展方式變革的加速器，對(duì)提升中國(guó)信息化水平，繁榮互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)都將起到至關(guān)重要的作用。前景分析，SWOT分析 3.5Strength——優(yōu)勢(shì) 3.5.1雄厚的技術(shù)實(shí)力

華為長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研究，目前華為在美國(guó)、歐洲、印度以及上海、北京等地設(shè)立了１２個(gè)研發(fā)中心，建立了全球研發(fā)體系。因此它在未來(lái)產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與更新上的技術(shù)支持是能夠得到保障的。3.5.2低廉的科研成本

華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國(guó)家低，產(chǎn)品較之便宜很多。研發(fā)人員的成本也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，華為的研究人員工資比西方的低，工作時(shí)間又比西方的長(zhǎng)，而華為研究經(jīng)費(fèi)的80%以上是人力資源成本，所以華為的研究開發(fā)大大低于西方國(guó)家。這對(duì)它的研究的發(fā)展是有很大的優(yōu)勢(shì)的。3.5.3優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)

華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問(wèn)題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。

華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國(guó)內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)，華為在全球建

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖佟?yōu)質(zhì)的服務(wù)。3.5.4優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

任正非無(wú)疑是華為成功的最重要因素。他勵(lì)精圖治十多年，把華為建成了中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。任正非有非常鮮明的個(gè)性，雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，處事低調(diào)，不喜張揚(yáng)，以治國(guó)之才治企，在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國(guó)際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。3.6Weakness——劣勢(shì) 3.6.1接班人與領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)題

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“接班人”是個(gè)普遍的問(wèn)題，“后任正非時(shí)代，華為的紅旗能扛多久”的言論說(shuō)明了華為也不例外。專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。

而且，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤也很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績(jī)中，這對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其致命的。3.6.2原創(chuàng)型創(chuàng)新少。

據(jù)國(guó)家專利總局統(tǒng)計(jì)，華為現(xiàn)已加入了45個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織，是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，其中的85％屬于發(fā)明專利，專利申請(qǐng)連年高于10％增長(zhǎng)，專利申請(qǐng)量突破1000件，三年內(nèi)獲四項(xiàng)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。目前華為專利以平均每天申請(qǐng)10件的速度增長(zhǎng)。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒(méi)有原創(chuàng)產(chǎn)品。而在通信設(shè)備制造行業(yè)中，技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略做不了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，只有靠科技創(chuàng)新才能做市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。3.6.3分散的股權(quán)制度

華為股份的設(shè)置方式，曾是拉動(dòng)員工和合作者奮進(jìn)的最大動(dòng)力，但面對(duì)下一步的上市，公司仍不可躲避地面對(duì)股權(quán)和資產(chǎn)透明等問(wèn)題，過(guò)度分散的內(nèi)部股權(quán)設(shè)置，將會(huì)成為華為步入國(guó)際化公司的最大障礙。3.6.4品牌問(wèn)題

在發(fā)達(dá)國(guó)家的人看來(lái)，“中國(guó)制造”是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這種國(guó)外環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。而在國(guó)內(nèi)，人們普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力存在懷疑，華為的低價(jià)策略，也更容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。所以，未來(lái)的發(fā)展，還需要華為加大科研自主創(chuàng)新力度，獲得國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者的認(rèn)可 3.7pportunity——機(jī)遇 3.7.1國(guó)家政策的扶持

任正非曾說(shuō)過(guò)：“華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)正從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的。”

他還說(shuō)過(guò)說(shuō)過(guò)：“華為一誕生就在自家門口碰上了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒(méi)有國(guó)家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的?！?憑著任正非軍人背景的堅(jiān)忍不拔、國(guó)家的扶持政策、改革開放以來(lái)積累的財(cái)力物力以及整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國(guó)際上舉足輕重的電信設(shè)備制造商。3.7.2金融危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇

2009年1月1日，北美最大電信設(shè)備制造商——北電宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，引起了全球電信業(yè)的震驚，同時(shí)，摩托羅拉也陷入裁員的泥淖。在全球金融危機(jī)的席卷下，那些昔日昂揚(yáng)的電信大鱷們的日子漸漸艱難。而因?yàn)榇?/p>

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

上中國(guó)3G發(fā)牌的快船，國(guó)內(nèi)電信制造商中興、華為們終于迎來(lái)一個(gè)空前發(fā)展機(jī)遇。

3.8Threats——威脅 3.8.1同跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)的“入世”將給中國(guó)電信服務(wù)業(yè)帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)是不容置疑的。尤其在最惠國(guó)待遇原則上，由于無(wú)條件最惠國(guó)待遇原則適用于基礎(chǔ)電信領(lǐng)域，因而其他未提交基礎(chǔ)電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場(chǎng)準(zhǔn)入的機(jī)會(huì)和待遇因此，市場(chǎng)上將增多許多的同行業(yè)跨國(guó)公司，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度將大大增加。3.8.2國(guó)際軟性貿(mào)易壁壘

金融危機(jī)過(guò)后，各國(guó)為促進(jìn)本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段也可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。3.8.3內(nèi)部資金危機(jī)

目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的陰霾仍未完全散去，而持續(xù)深化的歐債危機(jī)更是擾亂了全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的節(jié)奏，并且對(duì)中國(guó)的出口也產(chǎn)生了不小的影響。這種現(xiàn)象在電信行業(yè)更加嚴(yán)重，尤其是80%收入來(lái)自海外市場(chǎng)的華為，遭遇到的困難比較大。華為一直以來(lái)都在利用低價(jià)的優(yōu)勢(shì)在世界各地?fù)屨际袌?chǎng)，利潤(rùn)率并不高。再加上近期瘋狂的擴(kuò)張，在一年內(nèi)擴(kuò)招了3萬(wàn)多名員工，導(dǎo)致其持有的現(xiàn)金必然有限。如果是員工主動(dòng)參與華為的投資，華為也許可以渡過(guò)此危機(jī)，當(dāng)然，對(duì)于華為而言，員工能用于投資的工資畢竟有限，要想解決自身的資金危機(jī)，還需要更多的辦法。3.9戰(zhàn)略分析

3.9.1戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的意義。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

管理科學(xué)有三個(gè)層次:管理基礎(chǔ)、職能管理、戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程起著指針的作用。尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實(shí)施和控制，以便獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)嚴(yán)峻問(wèn)題。

企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合能力，這種整合一方面是指企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一方面是指產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。面對(duì)日益復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境，企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中能否獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于有效的技術(shù)創(chuàng)新，建立和培育企業(yè)核心能力，用不斷更新的差異化產(chǎn)品來(lái)滿足顧客在質(zhì)方面的需求，不斷為顧客帶來(lái)有價(jià)值的差異化產(chǎn)品。

3.9.2影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素

影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè):一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)環(huán)境面臨著眾多變幻競(jìng)爭(zhēng)及來(lái)自內(nèi)外部的環(huán)境壓力現(xiàn)實(shí)要求企業(yè)具有一種嶄新的戰(zhàn)略觀。而新的戰(zhàn)略觀要求企業(yè)能更動(dòng)態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動(dòng)性，它也要求企業(yè)在核心能力方面領(lǐng)先，合作與競(jìng)爭(zhēng)并重，而不僅僅是在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個(gè)實(shí)體參

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

與競(jìng)爭(zhēng)。這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來(lái)的戰(zhàn)略。3.9.3戰(zhàn)略的制定

在制定戰(zhàn)略時(shí)，價(jià)值的評(píng)估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過(guò)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價(jià)值的資源。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于其擁有的有價(jià)值的資源。

好的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)清晰描繪出企業(yè)在當(dāng)前機(jī)遇挑戰(zhàn)與能力所及范圍內(nèi)的發(fā)展前景，指明企業(yè)的前進(jìn)方向。在好的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)更容易把握住商機(jī)，揚(yáng)長(zhǎng)避短搶占發(fā)展先機(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略可以令企業(yè)高效的避免走入歧途，將全部精力與資源投入到可以產(chǎn)出收益最大化的部分進(jìn)行生產(chǎn)，追求在逆境中的屹立不倒。

綜上所述我們可以很明確戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響。因此，研究一個(gè)企業(yè)，分析其戰(zhàn)略是必不可少的一步。3.10華為戰(zhàn)略改造

3.10.1采取以創(chuàng)新奪取市場(chǎng)的策略

在當(dāng)今社會(huì)，為了得到企業(yè)發(fā)展的先機(jī)，在當(dāng)今社會(huì)創(chuàng)新是必不可少的。創(chuàng)新是提升一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的好方法。有了自己專利技術(shù)的條件下，一個(gè)企業(yè)將有如下優(yōu)勢(shì)：

1）減低技術(shù)供給商的威脅壓力。若全部依靠外來(lái)技術(shù)，必然會(huì)受到技術(shù)支持方的限制。在自己自主擁有核心技術(shù)后，可以更自由的發(fā)展。

2）減少競(jìng)爭(zhēng)壓力。掌控只屬于自己的核心科技意味著別的企業(yè)無(wú)法擁有同等的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)或提供服務(wù)，無(wú)法用相同的成本獲得相同的利潤(rùn)。自主核心技術(shù)提升了企業(yè)對(duì)其他企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。自主核心技術(shù)無(wú)疑會(huì)比外部企業(yè)提供的技術(shù)更適合企業(yè)自身需要或自身服務(wù)群體需要。因?yàn)楦私馇闆r，所

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

以研制成果會(huì)更對(duì)陣下藥，從而減少技術(shù)到實(shí)踐的調(diào)整時(shí)間，讓企業(yè)能更高效的進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。

《華為基本法》里寫道：企業(yè)要長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。而事實(shí)證明，這一戰(zhàn)略確實(shí)為華為帶來(lái)不少好處，為華為成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)頂尖企業(yè)起了極大的推動(dòng)作用。

下面引用一段文字：2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast Company日前評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company稱，過(guò)去的一年中，華為獲得了一系列有價(jià)值的合同，正是這些合同使得華為的市場(chǎng)份額翻番。Fast Company將華為09年的強(qiáng)勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計(jì)，華為09年專利申請(qǐng)總數(shù)為1847，排名世界第二。

3.10.2華為以以下四個(gè)特點(diǎn)創(chuàng)新 1）以實(shí)用為核心創(chuàng)新。

2）人人皆創(chuàng)新，發(fā)動(dòng)公司每一人參與其中。

3）技術(shù)拿來(lái)主義，在前人的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主研究開發(fā)。4）全球性合作，研究所全球開花。

正是這四個(gè)特點(diǎn)令華為可以迅速成長(zhǎng)。以實(shí)用為核心避免了大空范的誤區(qū)，令每一份研發(fā)投入都可以確保得到回報(bào)。人人皆創(chuàng)新則令整個(gè)公司始終保持創(chuàng)新的范圍，也令大家更能接受創(chuàng)新的成果。技術(shù)拿來(lái)主義一方面節(jié)約時(shí)間另一方面也使創(chuàng)新更快，從研究到投入生產(chǎn)的時(shí)間大大縮短，為搶占市場(chǎng)先機(jī)提供了優(yōu)勢(shì)。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

3.10.3滿足客戶需求，一切以客戶為中心

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的目的是為了引起人們消費(fèi)，從而收回成本獲得利潤(rùn)。消費(fèi)是生產(chǎn)的目的，因此企業(yè)若想要占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大生產(chǎn)，不斷發(fā)展的話，就必須努力了解客戶需求，讓自己的產(chǎn)品盡可能貼近客戶需求。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生活水平的不斷提高，消費(fèi)者的觀念和購(gòu)買傾向也逐漸在改變。從單純的購(gòu)買商品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)注重商品和后續(xù)服務(wù)，這種轉(zhuǎn)變就要求企業(yè)必須能夠以客戶為上帝，讓客戶有良好的消費(fèi)體驗(yàn)。

在這一點(diǎn)上華為一直非常重視于為客戶服務(wù)。在《華為基本法》中也有不少提及：

1）華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。

我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。

2）顧客價(jià)值觀的演變趨勢(shì)引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。

華為很好的踐行了這些內(nèi)容，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，貼近需求的產(chǎn)品也一直源源不斷的為華為保證回頭客，吸引新客源?？梢灾v這么一句，華為以客戶為中心的戰(zhàn)略絕對(duì)是成功而有效的。3.11經(jīng)營(yíng)建議 3.11.1走上市之路

華為目前還不是一家上市企業(yè)，資本不透明。從大的方面說(shuō)，因?yàn)檎姆龀旨由袭a(chǎn)權(quán)透明，華為在很多國(guó)家和地區(qū)都遇到了一定的阻力。而且由于沒(méi)有上市，融資渠道少，在沒(méi)緊急事情時(shí)也許無(wú)傷大雅，但一旦有巨額融

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

資需要，就容易受到脅迫。從小的方面說(shuō)，雖有《華為基本法》的存在，但華為目前狀況依然容易陷入家族式管理的誤區(qū)。在上市之后，雖然某方面企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)增大，但整體來(lái)說(shuō)，利大于弊。3.11.2改進(jìn)企業(yè)文化中的某些不適合內(nèi)容

華為的“狼性文化”“床墊文化”雖然為建成如今如此成功的華為立下汗馬功勞，但是他們也一直再被外界詬病說(shuō)不能以人為本，以損害員工個(gè)性換取企業(yè)整體前進(jìn)。在如今管理人本化且伴隨著以人為本意識(shí)強(qiáng)烈的新一代人投身職場(chǎng)的浪潮下，華為必須進(jìn)行轉(zhuǎn)變，做到在強(qiáng)調(diào)狼性的時(shí)候更加尊重員工，更加以人為本。只有這樣，才能保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定與和諧，不斷吸引新人加入到建設(shè)華為的隊(duì)伍中，為企業(yè)未來(lái)帶來(lái)良好的條件。

part4華為的文化之路

千古興亡多少事，一江春水向東流。

正如浩瀚的歷史長(zhǎng)河中上演過(guò)多少家族興衰、朝代變遷，88年成立的華為也在這短短二十多年間波折沉浮，然而早期的人員離散、02年IT泡沫都沒(méi)有把這個(gè)年輕的企業(yè)擊垮。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“資源會(huì)枯竭，唯有文化生生不息?！闭侨A為文化生生不息、不斷傳承與發(fā)展，才能使企業(yè)在風(fēng)雨中仍然挺立前進(jìn)。以下我們分三個(gè)階段論述華為文化的發(fā)展歷程。4.1初期：（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放 1987年9月，任正非和朋友用用一間簡(jiǎn)陋的居民房，建立了深圳華公司。因?yàn)橘Y金短缺、人員不足、加管理經(jīng)驗(yàn)，華為早期還未形成具體的系統(tǒng)的管理經(jīng)營(yíng)模式，只有把華為做

2.4萬(wàn)元租為技術(shù)有限上沒(méi)有企業(yè)企業(yè)文化和大做強(qiáng)作為奮斗目標(biāo)，員工們都抱著艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神去招攬客戶、開拓市

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

場(chǎng)，因此華為一度出現(xiàn)發(fā)展的“黃金時(shí)代”，每年銷售額增長(zhǎng)率都超過(guò)50%。與此同時(shí)，不同的發(fā)展思想與經(jīng)營(yíng)理念在華為的發(fā)展壯大中產(chǎn)生并發(fā)生碰撞。

然而，領(lǐng)導(dǎo)層聲音不明確最終導(dǎo)致思想混亂，主義林立，面對(duì)國(guó)內(nèi)強(qiáng)勁對(duì)手——中興通訊公司和長(zhǎng)虹通信設(shè)備公司投入研制端局?jǐn)?shù)字交換機(jī)和2000門數(shù)字交換機(jī)已進(jìn)入測(cè)試階段的壓力以及國(guó)外七巨頭的壓迫，華為不能及時(shí)作出有效應(yīng)對(duì)決策，以致華為電信市場(chǎng)份額被壓縮，經(jīng)營(yíng)陷入困境。

4.2發(fā)展：（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

因?yàn)楣蓶|之間出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，兩位股東退出，由任正非購(gòu)買下他們的股份，完全掌握了公司的決策控的現(xiàn)象，任正非具體地定化“——有狼的精神，要有團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。在創(chuàng)企業(yè)贏得生存的業(yè)務(wù)和發(fā)展

權(quán)。為了整治思想混亂、管理失義了華為的企業(yè)營(yíng)銷文化”狼文敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、業(yè)初期，狼性強(qiáng)烈的進(jìn)取精神為的空間。然而，這些精神的抽象性與易扭曲性，迫使一種保障機(jī)制的建立，來(lái)引導(dǎo)狼文化的發(fā)展，并使”狼性“的精髓得到正本清源地保留。所以在2000年，經(jīng)中國(guó)人民大學(xué)的教授們討論、集十三萬(wàn)員工智慧之大成、歷時(shí)三年的《華為基本法》誕生了。在《華為基本法》的引導(dǎo)下，組織形式得到合理的調(diào)整——雖然華為依然維持了中央集權(quán)式的直線職能結(jié)構(gòu)，但總裁下設(shè)了一個(gè)總裁辦公會(huì)議，共同對(duì)公司戰(zhàn)略性事務(wù)行使決策權(quán)，降低了決策管理的失誤率。華為員工充分發(fā)揮吃苦耐勞、敬業(yè)奉獻(xiàn)、勇于創(chuàng)新的精神，團(tuán)隊(duì)合作，積極拓展業(yè)務(wù)、開拓海外市場(chǎng)。

此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%，來(lái)自移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達(dá)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

到58%左右，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場(chǎng)。在移動(dòng)和海外這兩大市場(chǎng)，華為都取得了歷史性的突破。

4.3現(xiàn)在趨勢(shì)：（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越

然而華為的中國(guó)式管理很快就遭遇了寒冬。任正非《華為的冬天》一文的發(fā)表，正是“基本法”時(shí)代的華為文化經(jīng)受考驗(yàn)的開始。4.3.1經(jīng)營(yíng)層

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，華為的“狼性精神”開始萎靡，特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“狼群”營(yíng)銷策略無(wú)法打破壁壘。4.3.2管理層

華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如在與3COM公司合資后，3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。華為嚴(yán)厲的人員管理制度和剛性高要求的工作強(qiáng)度最終導(dǎo)致近四十例跳樓死或累死案，引起社會(huì)的廣泛反響。為了適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，華為領(lǐng)導(dǎo)層修正了華為文化的相關(guān)核心價(jià)值觀，并在成就客戶、艱苦奮斗、合作的基礎(chǔ)上，增加了“開“自我批判“，意在開放思品牌意識(shí)，學(xué)習(xí)外國(guó)企業(yè)的革創(chuàng)新，尋找適合華為在國(guó)色之路。除此之外，堅(jiān)持自

至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)放進(jìn)取“與 想，破除狹隘的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式改際發(fā)展的華為特我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。因此，在08年金融危機(jī)全球經(jīng)濟(jì)衰退的狂風(fēng)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

浪潮之中，華為才能激流勇進(jìn)，依然保持合同銷售額233億美元，同比46%高增長(zhǎng)率。

4.4評(píng)價(jià)之我見(jiàn)

被贊譽(yù)為迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”的《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)界看來(lái)非常超前的眼光和智慧，比如，在討論“價(jià)值的分配”時(shí)，《華為基本法》提到了“知本主義”，其精髓，也是具有華為特色的激勵(lì)結(jié)構(gòu)（incentive structure），被應(yīng)用于實(shí)際的企業(yè)管理——規(guī)定了極高的分紅比例并且可以根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。并且《華為基本法》作為一部明文記載的法典，增加了企業(yè)思想的傳承性，促進(jìn)了文化生生不息的完善發(fā)展。

狼性文化在國(guó)際化的初期是比較有效的：?jiǎn)T工們對(duì)“頭狼“行為主張的普遍認(rèn)同有助于華為打造出規(guī)范有序的團(tuán)隊(duì)并從小型民間企業(yè)中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而推動(dòng)華為的不斷發(fā)展；狼群敏銳的嗅覺(jué)和強(qiáng)烈的進(jìn)攻能力使得華為人為侵占市場(chǎng)而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團(tuán)結(jié)合作、共同奮斗“的團(tuán)隊(duì)精神是華為長(zhǎng)期獲得高效率并且最終打開國(guó)際市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)保障。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)中依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。然而超度、殘酷的忍受，或離企業(yè)的員工“鐵腕“規(guī)由的觀念巨

強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪職或精神失?；蚶鬯?，嚴(yán)重影響穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權(quán)威以及森嚴(yán)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析 的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，更多地體現(xiàn)任正非個(gè)人意志的企業(yè)文化，又該如何引導(dǎo)缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？

4.5建議之我說(shuō)：

面對(duì)以上種種足以阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化已經(jīng)勢(shì)在必行。變革企業(yè)文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，大刀闊斧地整改同時(shí)一針見(jiàn)血地命中。為此我們提出以下幾點(diǎn)建議： 4.5.1以員工為本

骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，會(huì)對(duì)公司目前工作甚至將來(lái)發(fā)展產(chǎn)生諸多消極影響。根據(jù)赫茨伯格的激勵(lì)-保健理論，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定了工作的成敗，而員工對(duì)工作的態(tài)度取決于兩種因素，它們分別是：激勵(lì)因素，包括認(rèn)可、進(jìn)步、成長(zhǎng)等；保健因素，包括監(jiān)督、薪水、個(gè)人生活等。要提高員工的穩(wěn)定性達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而發(fā)揮最大生產(chǎn)力，就必須從激勵(lì)因素入手，例如：重視對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，給員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)感和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流活動(dòng)的頻率，增進(jìn)成員之間的了解，減緩工作壓力。4.5.2解放思想，與國(guó)際化接軌

在全球化背景之下，國(guó)際化是業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。要走國(guó)際路，進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，企業(yè)文化行。華為只有摒棄傳統(tǒng)的過(guò)于剛硬隘的條例規(guī)則，融合世界關(guān)于權(quán)

深圳有限公司坂田

每個(gè)企化道就要先死板狹利、自由與發(fā)展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導(dǎo)企業(yè)邁向國(guó)際化、規(guī)范化的軌道。

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

4.5.3適度放權(quán)，推動(dòng)創(chuàng)造

雖然在一個(gè)成功的企業(yè)中，企業(yè)家的個(gè)人能力非常重要，但是“頭狼“過(guò)高的權(quán)威與權(quán)力，以及森嚴(yán)的等級(jí)思想容易出現(xiàn)決策的失誤，束縛員工的個(gè)性與企業(yè)的創(chuàng)造性。因此，在華為不斷發(fā)展成熟的過(guò)程，最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)適度放權(quán)，責(zé)任下放，給以員工更大的自由與發(fā)展空間，把”老板文化“轉(zhuǎn)型成更加成熟穩(wěn)定、適合大時(shí)代發(fā)展的”新企業(yè)文化“，讓企業(yè)在權(quán)力更替、朝代變遷時(shí)期依然保有生機(jī)活力，創(chuàng)造發(fā)展。4.6企業(yè)文化的現(xiàn)代化建設(shè)之深思

進(jìn)入21世紀(jì)的新時(shí)代，原有的企業(yè)文化已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越激烈的挑戰(zhàn)，需要為企業(yè)文化注入新鮮的血液，賦予其新的內(nèi)涵。如何避免企業(yè)重蹈先人失敗的覆轍，如何更好地應(yīng)用企業(yè)文化駕馭新興的管理手段，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不斷地發(fā)展，需要進(jìn)行企業(yè)文化的如下三點(diǎn)現(xiàn)代化建設(shè)。4.6.1企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展保證了企業(yè)旺盛的生命力，企業(yè)文化的內(nèi)容應(yīng)不斷地進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)，但核心理念不能拋棄。企業(yè)文化的功能是內(nèi)聚人心、外樹形象，但是過(guò)分注重形象工程的標(biāo)語(yǔ)式企業(yè)文化建設(shè)卻容易導(dǎo)致企業(yè)文化走向“假大空”的誤區(qū)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到口號(hào)式企業(yè)文化不利于員工很好的理解和執(zhí)行企業(yè)文化理念，對(duì)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有產(chǎn)生積極作用。因此企業(yè)應(yīng)該建立一種直觀高效、易于理解并操作的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化有較強(qiáng)的可行性，真正實(shí)現(xiàn)理念和行為的并行高效。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，可能涉及不同地區(qū)與國(guó)家的文化交融，企業(yè)需要根據(jù)日益變幻的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境及時(shí)作出調(diào)整，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流。華為企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型為我們樹立了一個(gè)良好的榜樣：任何一種理念都不可能永遠(yuǎn)適合企業(yè)的生存發(fā)展，隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移與企業(yè)發(fā)展階段的改變，企業(yè)文化這種管理軟實(shí)力必將出現(xiàn)與實(shí)際脫節(jié)的現(xiàn)象，因此我們要適時(shí)更新企業(yè)文化，來(lái)適應(yīng)企

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

業(yè)不同的戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期，不同的社會(huì)環(huán)境的需求，確保企業(yè)文化的可堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的最高利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4.6.2企業(yè)文化的創(chuàng)新

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的爭(zhēng)力的重要支撐。沒(méi)有生命力的，而障礙。許多企業(yè)經(jīng)創(chuàng)新沒(méi)有跟上企業(yè)

動(dòng)力源泉，成為企業(yè)核心競(jìng)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的營(yíng)失敗，就在于企業(yè)文化的的發(fā)展進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)在適用經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升整體素質(zhì)，具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應(yīng)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這就要求廣大員工在價(jià)值理念上認(rèn)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過(guò)文化創(chuàng)新，強(qiáng)化員工的思想觀念，從而形成全員自覺(jué)的行為規(guī)范和價(jià)值理念，并自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設(shè)和整合文化資源的環(huán)境支撐。4.6.3企業(yè)文化的完整性保持 企業(yè)文實(shí)，不持華為工流動(dòng)到：一

化再好再先進(jìn)，若不能在員工中有效地落能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保企業(yè)文化完整性，就要盡量減少由于企業(yè)員而帶來(lái)的文化淡化和稀釋。因此企業(yè)需要做是對(duì)企業(yè)新進(jìn)員工的選擇過(guò)程把好關(guān)，要重視待選員工的思想價(jià)值觀念和企業(yè)文化理念應(yīng)有一定的切合度，這樣員工進(jìn)入企業(yè)后可以更好的接受、落實(shí)、傳承企業(yè)文化。二是企業(yè)應(yīng)積極努力的向“以人為本”的企業(yè)文化理念靠攏，關(guān)愛(ài)并尊重每一個(gè)員工，重視員工的權(quán)

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

益，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，盡可能為員工創(chuàng)造更好的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)，建立一個(gè)開放、自由的企業(yè)環(huán)境，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。雖然企業(yè)會(huì)付出更多的初期的成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)企業(yè)是利大于弊的。三是在建設(shè)“學(xué)習(xí)型”文化上下功夫，要避免“假大空”觀念滲透到企業(yè)管理中來(lái)，就要不斷發(fā)掘現(xiàn)有企業(yè)文化在實(shí)施中存在的漏洞與弊病，杜絕形式主義的企業(yè)文化實(shí)踐。如果一直沿用前任的思想成果，墨守成規(guī)而不思改進(jìn)必將致使企業(yè)文化的僵化，華為百草園員工公寓 生命力的衰退。因此我們要建立以共同愿景為前提，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為條件，以系統(tǒng)思考為工具，不斷去樹立學(xué)習(xí)理念，改善心智模式，以達(dá)到個(gè)人乃至企業(yè)的自我超越的“學(xué)習(xí)型”企業(yè)文化。4.7制度文化的探索

制度與文化兩者之間是一個(gè)相互作用與反作用的關(guān)系，對(duì)于處于重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的華為而言，文化的反作用力更為明顯。制度是有形管理部分，文化是無(wú)形管理部分。制度可以造就一個(gè)結(jié)構(gòu)框架合理、運(yùn)轉(zhuǎn)程序規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)；而文化可以賦予這個(gè)企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價(jià)值動(dòng)力，引導(dǎo)其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)個(gè)性和管理特色。因此，文化理念的落實(shí)最終要靠制度去推進(jìn)，形成固化模式，否則文化就沒(méi)有土壤，制度也沒(méi)有持久生命力。在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，制度的再造與文化的再造是相輔相成的。這也是我們討論華為制度建設(shè)與文化構(gòu)造的原因。

4.7.1建設(shè)年輕化執(zhí)權(quán)隊(duì)伍

曾一度利于提高員工企業(yè)忠誠(chéng)度與生產(chǎn)積極性的“虛擬受限股”最終成為影響華為創(chuàng)新性激發(fā)的一大障礙。華為內(nèi)部論資排輩的嚴(yán)格升遷制度導(dǎo)致資歷年長(zhǎng)的華為內(nèi)部元老持有數(shù)額龐大的一筆股票，幾無(wú)建樹亦能坐收豐碩利潤(rùn)；年輕的一輩雖然奮命拼搏，華為的招聘大軍

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

但付出與回報(bào)不成正比，奮斗的激情逐漸被磨滅，更多的人心生去意。有一員工就感嘆：公司前途無(wú)望，而我前途渺茫。要改變?nèi)A為年輕技術(shù)人員大量流失的現(xiàn)象，就要不拘一格用人才。在用人機(jī)制上，公司領(lǐng)導(dǎo)層大膽創(chuàng)新，以競(jìng)爭(zhēng)為法則，不排資論輩，強(qiáng)調(diào)能者上，許多年輕的骨干力量都充實(shí)到中層領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍中來(lái)，為管理注入了新鮮的血液，讓充滿朝氣的年輕一代成為帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的強(qiáng)大力量。4.7.2從硬性考察機(jī)制到人性化制度

華為長(zhǎng)期保持高速的創(chuàng)新發(fā)展有賴于員工的生產(chǎn)積極性，在其背后殘酷的10%末位淘汰制與績(jī)效考評(píng)制起到了關(guān)鍵性的作用?！度A為基本法》中規(guī)定：“員工和干部的考評(píng)，是標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部效、工作態(tài)度與工作能力的一考核與評(píng)價(jià)。在各層上下級(jí)主立定期述職制度。各級(jí)主管與必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)

按明確的目的工作績(jī)種例行性的管之間要建下屬之間都相互的理解和信任。”然而，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜性，公司內(nèi)部出現(xiàn)種種派別與“小團(tuán)體”最終會(huì)導(dǎo)致員工蓄意抬高己系、惡意貶低他人，有才能的人會(huì)因受到排擠得到差評(píng)從而失去重用機(jī)會(huì)，評(píng)核制度失去現(xiàn)實(shí)意義。此外，末位淘汰制雖然刺激了員工的積極性，促進(jìn)革新與創(chuàng)造，但是高度緊張的工作環(huán)境以及超高的負(fù)荷壓力致使大量員工不堪忍受，華為內(nèi)部出現(xiàn)精神緊張、過(guò)分焦慮、消極厭世的人員比例大幅上增。因此有必要實(shí)現(xiàn)人事管理和考核制度的人性化創(chuàng)新。

4.7.3從個(gè)人英雄主義走向“聯(lián)席總裁制”

在華為，除任正非外，其他人都沒(méi)有絕對(duì)的權(quán)威可以讓另外的人絕對(duì)服從，任正非也一直被認(rèn)為是企業(yè)要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)的，但一個(gè)好的企業(yè)不可能

華為的“英雄”。一個(gè)好的有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能通過(guò)僅僅一個(gè)企業(yè)家的能力

深圳華為有限公司企業(yè)文化案例分析

獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化，而接班人的問(wèn)題一直深深困擾著華為，是華為的一個(gè)公開而嚴(yán)肅的話題。這種情況下，將除任正非之外的任何人推上華為的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)都是不合適的。因此，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來(lái)的管理應(yīng)采取“聯(lián)席總裁制”，也即EMT（華為員工持股會(huì)）成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后再根據(jù)任期的業(yè)績(jī)就行評(píng)估，決定該成員是否連任或換成另外的成員。這種方式雖然有可能降低效率，但卻彌補(bǔ)了華為高層中缺乏絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷，化解了因爭(zhēng)奪華為最高控制權(quán)可能引發(fā)的矛盾與沖突，避免了個(gè)人獨(dú)裁主義。參考書目、文章、網(wǎng)站：

1.(美)彼得·圣吉，郭進(jìn)隆譯.第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海三聯(lián)書店，1994 2.邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].北京:中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社，1988 3.《企業(yè)戰(zhàn)略管理研究》 4.《華為基本法》 5.百度文庫(kù)及百度知道

第四篇：華為企業(yè)文化案例分析

華為技術(shù)有限公司的狼性文化案例分析

（一）公司簡(jiǎn)介

華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

（二）企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化主要指一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期形成的并為全體員工認(rèn)同的價(jià)值信念、行為規(guī)范以及行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀。統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。企業(yè)文化需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)期才能形成。文化的形成與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有關(guān)，也與社會(huì)文化背景有關(guān)，文化在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸積累，也可以通過(guò)教育、引導(dǎo)和灌輸而使之得以傳播和深入人心。一個(gè)公司的管理決定和影響企業(yè)文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一種信念轉(zhuǎn)化為一種行為就需要得到全體員工的認(rèn)可。

（三）華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗、團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，要想在危難面前不被擊垮，甚至逆勢(shì)增長(zhǎng)也必須具備狼的這三個(gè)特性。以下就是華為的狼性文化指導(dǎo)下的見(jiàn)證： 2008年美國(guó)次貸危機(jī)波及全球，中國(guó)也沒(méi)能幸免?；蚨嗷蛏偈艿搅艘恍┯绊?。2009年金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊逐漸滲透到包括電信業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)。很多企業(yè)因此倒閉。而華為卻創(chuàng)造了屬于自己的奇跡。2008年華為的海外收入占總收入的75%，全年合同銷售額達(dá)233億美元，總收入增長(zhǎng)速度之快讓華為自己都難以置信。2009年華為全球銷售收入1491億元RMB（約合218億美元），同比增長(zhǎng)19%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元RMB，凈利潤(rùn)率12.2%。2009年的凈利潤(rùn)增幅超過(guò)100%。盡管08一年的國(guó)際金融危機(jī)讓整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜，但華為的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流達(dá)到217億元RMB，同比增長(zhǎng)237%。能夠在惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，仍然保有如此規(guī)模的現(xiàn)金流，是在令人驚嘆。而如此成就的取得與華為以“狼文化”為主的企業(yè)文化的引導(dǎo)密不可分。

敏銳的嗅覺(jué)在華為表現(xiàn)的是對(duì)市場(chǎng)變化作出的快速反應(yīng)和對(duì)危機(jī)的特別警覺(jué)?！度A為的冬天》文章的作者是任正非，他說(shuō)，冬天一定會(huì)來(lái)臨。但只要我們做好了準(zhǔn)備，有了厚實(shí)的棉衣，相信再冷的冬天，我們?nèi)匀桓杏X(jué)是暖洋洋的！只要大家有危機(jī)感，能夠提前預(yù)防，采取措施，不斷完善，相信我們能夠走

1得更加遠(yuǎn)，做得更加好。從中可見(jiàn)，華為的迅速發(fā)展，這與華為人保持著高度的警惕和對(duì)市場(chǎng)的敏銳有著重要的關(guān)系。而且華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來(lái)的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)力不斷地增強(qiáng)，大大地超越同行業(yè)企業(yè)的增長(zhǎng)速度。

勇往直前，永不疲倦是華為人的奮斗精神。任正非把國(guó)家的民族文化、政治文化融入到企業(yè)文化當(dāng)中，把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。從而使得員工有著樂(lè)于奉獻(xiàn)的精神，并為著國(guó)家，企業(yè)的目標(biāo)長(zhǎng)期規(guī)劃而不斷努力著。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。從根本上提高了員工們的積極性和效率，這對(duì)企業(yè)發(fā)展無(wú)疑是有利的。在這種大氛圍下，就塑造了華為精神:艱苦奮斗，吃苦耐勞，敬業(yè)奉獻(xiàn)。華為的墊子文化則充分體現(xiàn)了華為精神：在創(chuàng)業(yè)的八年間，幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，午休的時(shí)候，席地而臥。晚上很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來(lái)干。可以說(shuō)一張床墊半個(gè)家?？烧沁@樣的吃苦耐勞精神讓華為人走過(guò)8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。當(dāng)然，在建立整個(gè)企業(yè)樂(lè)于奉獻(xiàn)，為國(guó)際企業(yè)而奮斗的氛圍下，滿足員工的物質(zhì)需求—高工資高待遇，公司為員工的努力工作設(shè)下了這兩方面的保障。

團(tuán)隊(duì)合作，共享成果。軍隊(duì)中特別重要的一個(gè)特點(diǎn)是“團(tuán)隊(duì)精神”，而華為就十分強(qiáng)調(diào)“集體”這個(gè)概念，沒(méi)有個(gè)人的失誤，沒(méi)有個(gè)人的成就，有的只是集體努力的成功，集體的失敗。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。這樣的精神讓員工們形成了很好的關(guān)系，而良好的關(guān)系是良好的工作氛圍的一個(gè)很重要的組成，也更容易形成1+1大于2的效果。任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中，在華為得到了充分體現(xiàn)。

（四）狼性文化是柄“雙刃劍

狼性文化的運(yùn)用使得小企業(yè)從大型企業(yè)的夾縫中生存下來(lái)，也顯現(xiàn)出我國(guó)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的渴望，但其本身所帶有的局限和負(fù)面作用也逐漸擴(kuò)展開來(lái)。

一位工商管理學(xué)教授在授課的時(shí)候向?qū)W生們提出一個(gè)問(wèn)題：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們應(yīng)該選擇做“狼”還是做“羊”呢？結(jié)果大部分學(xué)生選擇做“狼”，其余學(xué)生選擇做“羊”。教授最后說(shuō)：我們既不該選擇做“狼”，也不該選擇做“羊”，我們應(yīng)該選擇做“人”。

在現(xiàn)代社會(huì)上，在企業(yè)管理方面，我們需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。實(shí)踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用。狼性文化已被眾多企業(yè)認(rèn)同并引入到經(jīng)營(yíng)管理體制上來(lái)。然而，任何事物都是一把“雙刃劍”，狼性文化也不例外。我們?cè)诔浞掷美切晕幕瘍?yōu)點(diǎn)的同時(shí)，絕對(duì)不可忽視其所存在的弊端以及帶來(lái)的危害。

眾所周知，“狼性文化”是一種強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻的企業(yè)文化，它以“消滅”對(duì)手為目的，因此華為的文化中處處表現(xiàn)出強(qiáng)烈的攻擊性，這一點(diǎn)從華為的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報(bào)》中文章的標(biāo)題就可以看出，例如“我們還能丟什么？”“核武器的按鈕能隨便按嗎？”等等，全是極具攻擊性的字眼。在外人眼里，華

為是危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而華為的內(nèi)部也是“硝煙四起”，充滿“決斗”和“血腥”的氣氛。

華為在內(nèi)部員工之間的也提倡競(jìng)爭(zhēng)，這種“弱肉強(qiáng)食、適者生存”的規(guī)則，加之企業(yè)嚴(yán)格的管理制度和超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度使得華為人始終處于高度緊張的狀態(tài)。同時(shí)，華為還通過(guò)“狼性”機(jī)制大量網(wǎng)羅人才，隨時(shí)替換那些表現(xiàn)不佳的員工。在這樣的氛圍之下，華為的內(nèi)部員工的壓力無(wú)疑也為之大增，在高度緊張的環(huán)境，脆弱的神經(jīng)一旦崩潰，“張立國(guó)跳樓事件”也自然而然地發(fā)生。

目前，華為人也已開始認(rèn)識(shí)到“狼性文化”的“兩面性”，但是，華為人是將狼性中的另一面——協(xié)作、配合，集體行動(dòng)的精神更好的煥發(fā)出來(lái)，繼續(xù)強(qiáng)化“狼性文化”呢，還是改變文化的核心內(nèi)涵，創(chuàng)造出新的文化理念呢？這將是擺在華為人面前需要認(rèn)真思考并解決的問(wèn)題。

（五）對(duì)于案例的分析及感想

狼性文化在國(guó)際化的初期是比較有效的：狼群敏銳的嗅覺(jué)和強(qiáng)烈的進(jìn)攻能力使得華為人為侵占市場(chǎng)而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；團(tuán)結(jié)合作、共同奮斗“的團(tuán)隊(duì)精神是華為長(zhǎng)期獲得高效率并且最終打開國(guó)際市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)保障。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。

然而超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪忍受，或離職或精神失?；蚶鬯溃瑖?yán)重影響企業(yè)的員工穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的規(guī)則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自由的觀念巨大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的“頭狼”權(quán)威以及森嚴(yán)的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，這也是導(dǎo)致員工流失的原因。

面對(duì)以上種種阻礙華為未來(lái)可持續(xù)發(fā)展甚至動(dòng)搖企業(yè)根基的問(wèn)題，變革文化對(duì)華為來(lái)說(shuō)是必要的，但是變革文化就意味著改變公司的行為和觀念，這需要華為的勇氣與智慧，同時(shí)變革要有針對(duì)性與可行性。

在全球化背景之下，國(guó)際化是每個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。要走國(guó)際化道路，進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，企業(yè)文化是非常重要的。華為只有摒棄傳統(tǒng)的過(guò)于剛硬死板狹隘的條例規(guī)則，融合世界關(guān)于權(quán)利、自由與發(fā)展的理念，在文化的碰撞中兼包并蓄、求同存異，才能開闊眼界，擁有接納世界的胸襟與能力，才能引導(dǎo)企業(yè)邁向國(guó)際化、規(guī)范化的軌道。

適度放權(quán)，多點(diǎn)關(guān)注員工，緩解其壓力。在華為不斷發(fā)展成熟的過(guò)程，最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)適度放權(quán)，責(zé)任下放，給以員工更大的自由與發(fā)展空間，把“老板文化”轉(zhuǎn)型成更加成熟穩(wěn)定、適合大時(shí)代發(fā)展的“新企業(yè)文化”同時(shí)企業(yè)要以員工為本，從激勵(lì)因素入手，重視對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，給員工提供鍛煉的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)感和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同感和；增加舉辦華為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流活動(dòng)的頻率，增進(jìn)成員之間的了解，減緩工作壓力。

加大對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新力度，這是非常關(guān)鍵的。企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核

心價(jià)值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的動(dòng)力源泉，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅是沒(méi)有生命力的，而且會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，就在于企業(yè)文化的創(chuàng)新沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)在適用經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升整體素質(zhì)，具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定靈活的戰(zhàn)略方針，以適應(yīng)多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這就要求廣大員工在價(jià)值理念上認(rèn)同企業(yè)的整體戰(zhàn)略，通過(guò)文化創(chuàng)新，強(qiáng)化員工的思想觀念，從而形成全員自覺(jué)的行為規(guī)范和價(jià)值理念，并自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，從而讓企業(yè)文化創(chuàng)新成為企業(yè)完善制度建設(shè)和整合文化資源的環(huán)境支撐。

（六）參考文獻(xiàn)

1．尚航標(biāo) 《中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理研究叢書》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2012-08-01

2.王永德 《狼性管理在華為》，武漢大學(xué)出版社，2010-04

3.余勝海 《華為還能走多遠(yuǎn)》，中國(guó)友誼出版公司，2013-04

4.石楠 《華為人,你懂的》，清華大學(xué)出版社，2012-05

5.余勝海 《解密華為:中國(guó)制造的通信技術(shù)帝國(guó)》，中信出版社，2011-09

6.喬颯 徐本磊 淺談戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化 《經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊》，2012年24期

7.舒輝 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，人民郵電出版社，2010-12-1

8.鐘洋 《關(guān)于企業(yè)文化在戰(zhàn)略管理中的作用淺析》，233網(wǎng)校論文中心，2011-11-01

9.汪春風(fēng)《企業(yè)文化的現(xiàn)代化》，中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)，2013-09-18。

10.文庫(kù)出版社 《華為企業(yè)文化案例分析》。

第五篇：華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文

華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析

摘要：企業(yè)文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響越來(lái)越被認(rèn)識(shí)和重視。華為技術(shù)有限公司的成功再次印證了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的關(guān)鍵性。分析華為企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程，探究其成功之處，對(duì)于我國(guó)本土企業(yè)文化建設(shè)有一定的借鑒意義。

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場(chǎng)環(huán)境（地利）是一方面中國(guó)通信市場(chǎng)正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際巨頭如朗訊,愛(ài)立信,西門子,都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國(guó)公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個(gè)無(wú)人知道的小民營(yíng)企業(yè)，來(lái)打敗這些國(guó)際巨頭，占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的呢？在華為的成長(zhǎng)歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來(lái)管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問(wèn)題？

關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略；剖析；

“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺(jué)地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關(guān)系，進(jìn)一步運(yùn)用文化來(lái)構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改進(jìn)與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與解決的問(wèn)題。

一、華為公司企業(yè)文化的表述

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生

個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益：我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會(huì)責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為祖國(guó)的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》 成為了中國(guó)企業(yè)界的一道風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)起著根本性的作用。

（一）狼性文化的構(gòu)建

19年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國(guó)際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫(kù)，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，假設(shè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化在華為是一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

（二）華為文化構(gòu)建華為機(jī)制

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動(dòng)著華為管理改進(jìn)與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。目前，華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路。《華為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無(wú)不反映了華為企業(yè)家管理思想認(rèn)識(shí)水平的升華。市場(chǎng)部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。

二、華為企業(yè)成功與它的管理模式

華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過(guò)的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆市增長(zhǎng)，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營(yíng)銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國(guó)際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者。

華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為與國(guó)際接軌的管理模式。

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國(guó)的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國(guó)人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國(guó)學(xué)習(xí)管理。

華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！薄跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”是任正非一個(gè)著名的管理改革理論。

華為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對(duì)管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有利于實(shí)現(xiàn)“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強(qiáng)勢(shì)地推動(dòng)了這一切?！吧鲜鲞@些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。它的無(wú)生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦?！?/p>

任正非表示：“管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’。它忘

了這個(gè)‘圣者’，只管自己流。這個(gè)‘圣者’是誰(shuí)？就是企業(yè)家?！?/p>

“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂?！?/p>

三、《華為基本法》的形成《華為基本法》是對(duì)華為創(chuàng)業(yè)期文化的提煉與總結(jié)，產(chǎn)生于特殊的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)特殊的發(fā)展階段，其出身必然帶有一定的先天不足，作為指導(dǎo)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的憲章作用還是不夠的。其主創(chuàng)人員，“和君四君子”之一中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒教授評(píng)價(jià)說(shuō)：“《華為基本法》對(duì)華為成長(zhǎng)和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒(méi)有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)的啟迪價(jià)值大?！?/p>

細(xì)閱之下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中不少條款帶著濃厚的危機(jī)意識(shí)、攻擊意識(shí)以及擴(kuò)張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的一些有這種特色的條款。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。

我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。

我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

市場(chǎng)地位是市場(chǎng)營(yíng)銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長(zhǎng)，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。

決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見(jiàn)存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。

《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進(jìn)一步的升華。倡導(dǎo)高度進(jìn)攻性的文化依然推動(dòng)華為的事業(yè)不斷壯大。然而，個(gè)性突出的《華為基本法》卻無(wú)法為華為成為跨國(guó)大企業(yè)提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z(yǔ)）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。

四、結(jié)束語(yǔ)

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把是否認(rèn)同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。總之，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對(duì)，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。

參考文獻(xiàn)（小三號(hào)，黑體）

[1] 定雄武．企業(yè)文化[M]．北京：北京理工大學(xué)出版社，2006．

[2] 李正道.華為的企業(yè)戰(zhàn)略.深圳：海天出版社，2010-08-14.[3] 韓成棟．文化之困[J]．知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2003-10-13．

[4]http://tech.ifeng.com/telecom/special/huaweifeichangdao/detail_2010_10/27/2918641_2.shtml