第一篇：海爾企業(yè)文化的內(nèi)容

海爾企業(yè)文化的內(nèi)容

企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來，主要有以下幾點： 1.企業(yè)的價值觀 【管理名言】

理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。

———張瑞敏 企業(yè)的價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，即對事物的判斷標準。

所有員工的價值取向，就是企業(yè)對事對人一個統(tǒng)一的判斷標準，所有的員工應該達到共識。這個標準是什么呢？這個標準就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個發(fā)展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時期，總會及時地給所有的員工建立一個統(tǒng)一的價值觀標準。

【案例】

海爾非常著名的OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對每一個人，每一件事，每一天進行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應該完成的指標是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實OEC的管理，張總裁非常費心的推出一個海爾人非常認同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。斜坡球體論認為，一個企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上會自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認的價值觀，使海爾所有的人嚴格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自檢】

描述一下你企業(yè)的價值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認同企業(yè)的價值觀？

2．企業(yè)的經(jīng)營哲學

企業(yè)的經(jīng)營哲學反映企業(yè)經(jīng)營的指導思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會責任。

表2－1 幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學 企業(yè)名稱 企業(yè)的經(jīng)營哲學 麥當勞 顧客第一 安利 不滿意退貨

海爾 先賣信譽，后賣產(chǎn)品

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營哲學是通過以下幾個步驟形成的： 它是長期形成的； 是全體員工共同接受的； 反映領導的信念及工作的重點； 是對企業(yè)成功經(jīng)驗的高度總結(jié)； 是企業(yè)一切活動追求的最高目標。

海爾有成功的八大秘訣，其實就是海爾的經(jīng)營哲學。它包括：

(1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學的思想下，定出一系列的經(jīng)營目標，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候，定出一系列的標準，必須要達到這些標準才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達到這些目標，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴大，實際上最終給企業(yè)帶來的是災難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導下，他們在兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

(2)明天的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的第二條。

(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時間充足，只要達到海爾集團的提升指標，都可以來競選海爾的領導崗位。

(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

(5)不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場中，海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機、大地瓜洗衣機等等都是它結(jié)合市場開發(fā)出來的非常新的產(chǎn)品。

(6)先賣信譽再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務。1997年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時安裝到位。由于當時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了100名安裝工人?！罢嬲\到永遠”是海爾一句非常著名的廣告詞。

(7)內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

(8)國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。

3．企業(yè)精神

企業(yè)精神是個性化非常強的文化特征，每個成功的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。

表2－2 幾種企業(yè)的企業(yè)精神 企業(yè)名稱 企業(yè)精神 索尼 不斷開拓精神 IBM IBM就是服務 惠普 尊重個人價值 松下 產(chǎn)業(yè)報國

海爾 敬業(yè)報國，追求卓越

企業(yè)精神主要包括：愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務精神、團結(jié)精神、民主精神等。

4．企業(yè)的道德規(guī)范

企業(yè)的道德規(guī)范是用來調(diào)節(jié)和評價企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、誠實等道德范疇來評價企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關系，防止不正當競爭?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客之間的關系，講究職業(yè)道德，維護消費者權益。在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風尚。

【案例】

海爾管理中有一條叫做三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個動態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優(yōu)秀班組長。這個動態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個工位上或者崗位上的人，都有一種非常強烈的緊迫感和競爭意識。也就是你在一個試用崗位上，如果考核時間是三個月，業(yè)績達到規(guī)定的評價指標，三個月之后就會正常晉升到合格員工、合格班組長、合格主管。但如果合格的員工在考核的時間段內(nèi)沒有達標，就變?yōu)橐娏晢T工；在見習員工上如果仍然沒有達標，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；高標準，精細化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的等這都是海爾的道德規(guī)范。

5．企業(yè)詳細的規(guī)章制度

企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。

表2－3 企業(yè)詳細的規(guī)章制度作用 最明顯的特征 目標性、穩(wěn)定性和連續(xù)性 內(nèi)容 體現(xiàn)員工的權利和義務 執(zhí)行 具有權威性和強制性 目的 保證企業(yè)目標的實現(xiàn)

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。海爾企業(yè)文化的內(nèi)容（2）2009-05-21 11:126.企業(yè)的產(chǎn)品

企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設計反映企業(yè)的品位。

企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務以及這個產(chǎn)品的外包裝，展示對外的一種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。

7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境

企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛廠如家”的自豪感，獻身企業(yè)的責任感。它是建設企業(yè)文化的開始。

【案例】

在海爾的日清體系有一個看板管理?？窗骞芾戆押査械氖潞臀锒及凑找欢ǖ哪Ｊ椒殖煞浅＜毼⒌哪繕?，然后每一件事情，每一個物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個名字，第一個是由誰來負責清理這一塊玻璃；第二個是由誰來做這個檢查。這個小紙條就是海爾的看板管理的一個體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負責的人應該怎樣對玻璃進行清理，多長時間清理一次；檢查的人標準也定得非常清楚，多長時間來進行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個廠區(qū)內(nèi)非常清潔、整齊。同時在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚欄目，所有的員工在三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中。每個月都表揚優(yōu)秀員工，當月表現(xiàn)最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設一個非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化。

【自檢】

你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何？你認為還有哪些需要改進的地方？

8.傳統(tǒng)的文化

企業(yè)文化是一個民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚，相應的通過企業(yè)文化又折射出一個民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對企業(yè)產(chǎn)生正面的效應；同時它又有糟糕的一面，會對企業(yè)產(chǎn)生負面效應。海爾人的生存理念是：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東西———文化理念。海爾是全世界第一個設立首席文化官的企業(yè)———CCO。

張瑞敏說他最喜歡的書是《老子》和《道德經(jīng)》。他常跟別人說，天下所有的事，有形的事情是來自于無形的事情。他經(jīng)常說一句話是“一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統(tǒng)文化來指導企業(yè)的建設及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象層。

企業(yè)文化的作用

1．企業(yè)文化的魅力

如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團當了部門經(jīng)理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。

百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 獻身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強遵從

不遵從

冷漠

2．“吃休克魚”

海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學講臺的人。他當時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術力量比較強的企業(yè)去兼并技術力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資

產(chǎn)。

人們說美國是霸權主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當時的虧損達到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設備，第三也不缺技術力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略：

①給它制定的目標是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大； ②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進行組合； ④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標，二是策略，三是資源，四是行動。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨特的文化，海爾人認同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品； 第二，發(fā)動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業(yè)的老大。

三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學院的案例庫。

3．海爾文化的重要性

你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】 漏檢事件

在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復生產(chǎn)，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當日做的事情一定當日結(jié)清；第二每一個人要給自己定一個目標，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還

是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。

但是恰恰這件事情，當時海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務副總經(jīng)理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙《海爾人》上發(fā)出一個公開的大家都可以討論的論題———《范萍的上級負什么責任》。當時紅星電器廠的人認為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責任，如果出差錯的話，首先領導要承擔責任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復檢沒有復檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關人員都進行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業(yè)文化的重要性在哪里？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。

所以一個成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。【總結(jié)】

企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著至關重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：

是企業(yè)的靈魂；

是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥；

是企業(yè)行動的指南；在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。

你可能會接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實上任何一個成功的企業(yè)，無論它承認還是不承認，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

第二篇：海爾企業(yè)文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業(yè)，短短20年成長為全球營業(yè)額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業(yè)“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業(yè)100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執(zhí)行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業(yè)“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業(yè)才能活下去。任何一個企業(yè)，首先要做的是企業(yè)文化，做企業(yè)人員思想。有了好設備，就一定會有好的產(chǎn)品，這是未必的?！睆埲鹈舻脑挼榔破髽I(yè)成功的要害。

回顧海爾的發(fā)展史，海爾經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略發(fā)展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰(zhàn)略目標是創(chuàng)國內(nèi)名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質(zhì)量意識，企業(yè)的憂患意識。而后創(chuàng)建了一些新的管理理念：質(zhì)量之道，生存之道，發(fā)展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業(yè)文化雛形。優(yōu)秀產(chǎn)品是優(yōu)秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉(zhuǎn)化為海爾標準，開創(chuàng)了利用國外先進技術改造中國家電先例。經(jīng)過幾年艱苦創(chuàng)業(yè)后，海爾冰箱贏得國家質(zhì)量金獎，終于獲得國內(nèi)冰箱業(yè)第一塊質(zhì)量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發(fā)，緊跟時代發(fā)展的新潮流，“兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家”，戰(zhàn)略目標是形成多元化規(guī)模經(jīng)營。在做大做強聯(lián)合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰(zhàn)略中，低成本擴張，和企業(yè)核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業(yè)15億資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)跨地區(qū)、行業(yè)、所有制、國界的“四跨”經(jīng)營，拉動就業(yè)人數(shù)達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創(chuàng)新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業(yè)家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業(yè)的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業(yè)管理特點概括為三個結(jié)合好：把西方管理工具和東方的管理思想結(jié)合得好；把共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和市場經(jīng)濟的規(guī)則結(jié)合得好；把管理哲學和實際操作結(jié)合得好，這是海爾管理文化的本質(zhì)之所在。

998年以后，海爾集團發(fā)展史上第三個里程碑是國際化戰(zhàn)略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經(jīng)營員工的忠誠和創(chuàng)新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現(xiàn)強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經(jīng)濟一體化，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場?！芭c狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業(yè)報國，無私奉獻，追求卓越”的企業(yè)精神，企業(yè)文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經(jīng)驗，如：“創(chuàng)合文化”，其核心有三創(chuàng)：創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業(yè)和市場結(jié)合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代創(chuàng)新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結(jié)起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創(chuàng)新增值提成”，大大地調(diào)動了員工的積極性。

中國企業(yè)必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內(nèi)進行了40多次整合，打破企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把企業(yè)經(jīng)營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優(yōu)化到900家，2002年又優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發(fā)超前5年和10年的新產(chǎn)品，共開發(fā)新產(chǎn)品362個，申報專利652項，以創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)造需求，創(chuàng)造有價值定單，獲取領先的市場競爭優(yōu)勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經(jīng)濟網(wǎng)絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創(chuàng)新空間，提高員工的國際化素質(zhì)，另一方面以市場為中心在全球范圍內(nèi)整合人力資源?，F(xiàn)已有來自世界500強企業(yè)的幾十位制造、物流、商流、設計、質(zhì)量專家投身到海爾的國際化事業(yè)中，他們的國際化經(jīng)驗和專業(yè)知識在海爾高速發(fā)展中發(fā)揮了重要作用，也促進海爾在制造、質(zhì)量、設計、物流、商流、質(zhì)量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現(xiàn)出一大批自主創(chuàng)新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業(yè)界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業(yè)文化，在海爾高速發(fā)展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統(tǒng)文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創(chuàng)造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質(zhì)文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節(jié)統(tǒng)統(tǒng)禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業(yè)沒有企業(yè)文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，不僅要依靠資本、技術等物質(zhì)因素，還必須以企業(yè)文化鑄造企業(yè)的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業(yè)產(chǎn)生高度的凝聚力，持久的驅(qū)動力，在企業(yè)內(nèi)外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業(yè)文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創(chuàng)造性被充分挖掘和發(fā)揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰(zhàn)略上升到新的高度，迎來了國際戰(zhàn)略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統(tǒng)計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網(wǎng)絡，有設計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網(wǎng)點58800個，服務網(wǎng)點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業(yè)文化建設，對企業(yè)發(fā)展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅(qū)動力和信賴親合的感召力，給企業(yè)帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業(yè)進入良性快速發(fā)展的快車道。中國企業(yè)家協(xié)會副會長艾豐評說：“海爾創(chuàng)造的企業(yè)文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業(yè)界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人?！碧剿髌髽I(yè)文化新思路

在轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，把國營大中型企業(yè)推向市場的時候，培育建設新企業(yè)文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經(jīng)濟和政治列為三大建設，并強調(diào)三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，工業(yè)社會的出現(xiàn)，經(jīng)濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產(chǎn)力?？傊幕斐傻牧己玫娜宋沫h(huán)境，正是經(jīng)濟高速發(fā)展不可缺的。同樣，做為企業(yè)來講，企

業(yè)文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業(yè)文化建設的新途徑

企業(yè)文化概念提示的管理思路和管理經(jīng)驗是先進的、深刻和富有啟發(fā)性的。在市場經(jīng)濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內(nèi)容的新企業(yè)文化，它可以為企業(yè)進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內(nèi)在動力，樹立崇高的經(jīng)營境界，并為社會主義新企業(yè)文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制入手，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，把企業(yè)推向市場，這將使企業(yè)成為真正自主經(jīng)營，自負盈虧，自我發(fā)展，自我約束的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業(yè)文化、經(jīng)濟建設和社會發(fā)展跨入一個新的時代。

企業(yè)文化概念的產(chǎn)生，源于工業(yè)文明的發(fā)展和企業(yè)制度的進步，這一概念把企業(yè)的生存發(fā)展看作是生命的過程，因而重視了企業(yè)與管理各環(huán)節(jié)的有機聯(lián)系，重視其共性與特點的統(tǒng)一，提出了提高生產(chǎn)力及增強企業(yè)活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業(yè)中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現(xiàn)。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業(yè)文化的研究和實踐。從企業(yè)實踐看，企業(yè)文化是一個企業(yè)長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統(tǒng)，是在企業(yè)的基本信念、共同理想和經(jīng)營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規(guī)范和行為規(guī)則。它比較集中地表現(xiàn)為企業(yè)家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業(yè)有就企業(yè)文化，只是其類型特點，優(yōu)劣程度不同罷了。實踐證明，那些經(jīng)久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優(yōu)秀企業(yè)，都是一些具有良好企業(yè)文化的企業(yè)，我國以往的企業(yè)文化，其基礎部分是生產(chǎn)的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統(tǒng)和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節(jié)礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現(xiàn)場，團結(jié)協(xié)作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內(nèi)容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業(yè)文化的萌芽。

這樣的企業(yè)文化形態(tài)是同這一時期我國企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境相適應的。在當時特定的環(huán)境下，這種企業(yè)文化曾對我國工商業(yè)發(fā)展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業(yè)文化同經(jīng)濟發(fā)展和工業(yè)文明進步也有不協(xié)調(diào)之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業(yè)推向市場的今天，這樣的企業(yè)文化在某些方面還不適應當前企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境。因此，繼承和發(fā)揚一些優(yōu)良傳統(tǒng)和保留一些尚能適應新環(huán)境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質(zhì)量、服務、效益、文化環(huán)境的總體意識，以及企業(yè)社會責任等經(jīng)營哲學和價值觀念與職業(yè)道德為主要內(nèi)容的新企業(yè)文化。

2．抓住企業(yè)文化建設的新要點

培育新企業(yè)文化，能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進入競爭性市場環(huán)境，提供充分的精神準備，形成強大的內(nèi)在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制，把企業(yè)推向市場，是我國企業(yè)制度的重大改變和創(chuàng)新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統(tǒng)和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業(yè)完全轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制面臨新的經(jīng)營環(huán)境時，企業(yè)文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現(xiàn)出來，培育新企業(yè)文化就會為企業(yè)及其職工提供充分的思想準備。②在企業(yè)進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經(jīng)營哲學和價值觀念，在企業(yè)中形成強大的內(nèi)在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業(yè)之間建立企業(yè)利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業(yè)組織的效率和效益問題，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。③企業(yè)進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監(jiān)督等手段去約束企業(yè)，但這只是外部約束，最主要是企業(yè)形成自我約束的內(nèi)在機制，樹立崇高的經(jīng)營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業(yè)新

文化。④新企業(yè)文化是以競爭精神為核心內(nèi)容的，競爭精神就是求實開拓爭先創(chuàng)新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業(yè)文化是講科學，講民主，講創(chuàng)新的，這些都是社會主義企業(yè)文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經(jīng)濟發(fā)展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業(yè)制度和企業(yè)文化的要素、內(nèi)涵、活動和作用等。構成企業(yè)文化要素：有企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、人員素質(zhì)、企業(yè)形象、企業(yè)管理、企業(yè)環(huán)境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節(jié)和儀式等。企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，大致包括以下基本內(nèi)容：①經(jīng)營文化，在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營活動中形成的文化形態(tài)。②科教文化，在實際生產(chǎn)、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現(xiàn)代科技知識。③精神文化，主要是企業(yè)精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業(yè)興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環(huán)境文化，包括礦廠區(qū)總體規(guī)劃，群體建筑、綠化、工業(yè)衛(wèi)生、生活福利、文化設施等。企業(yè)文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業(yè)文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等?？傊瑥膰鴥?nèi)外企業(yè)文化建設的經(jīng)驗證明，在市場經(jīng)濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業(yè)文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創(chuàng)新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優(yōu)秀作品）

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

何謂企業(yè)文化？

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構與制度。而企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結(jié)果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。

企業(yè)文化是企業(yè)成功經(jīng)驗總結(jié)并提煉升華到企業(yè)文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業(yè)能屹立于當今社會環(huán)境下，它必須有著自己一套獨特的企業(yè)文化。

迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)概述為5個要素，即企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡。

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業(yè)報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內(nèi)，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落

成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽全球”應運而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄?，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

授權與監(jiān)督相結(jié)合充分的授權必須與監(jiān)督相結(jié)合。海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫模呛糜玫娜瞬坏扔诰湍転槠髽I(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發(fā)展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業(yè)文化中心，改造、運用傳統(tǒng)文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業(yè)文化價值觀為一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結(jié)論是：必須將價值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環(huán)境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚。換句話說，對于今天的中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

企業(yè)文化是以人為本的管理哲學，而現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。打造獨具特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團創(chuàng)立于1984年，那時，海爾是個虧損147萬元、瀕臨破產(chǎn)的小廠——青島電冰箱總廠。后來在張瑞敏的領導下，因為有了海爾的企業(yè)文化作為先導，海爾集團經(jīng)過十幾年的時間，逐漸發(fā)展壯大，成為當今中國家電行業(yè)的排頭兵。海爾集團在企業(yè)文化建設上可謂獨樹一幟，海爾集團的企業(yè)文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。海爾集團企業(yè)文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務和創(chuàng)新變成企業(yè)文化的精髓。

一、服務的文化

海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關注的售后服務上，而是貫穿到產(chǎn)前設計到產(chǎn)后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里。

——從產(chǎn)前設計來看，海爾集團的產(chǎn)品要滿足消費者的個性需求，一臺產(chǎn)品也生產(chǎn)。海爾集團推出“B to B快速定制方案”，讓商家根據(jù)所在地域消費者的特點和習慣設計產(chǎn)品，海爾按需制造，實現(xiàn)與用戶的零距離，滿足消費者的個性需求。甚至顧客如果想擁有和購買到與眾不同的海爾產(chǎn)品，還可以直接在海爾網(wǎng)站上親手“設計定制”，提出自己對所需產(chǎn)品的設想和建議，由海爾開發(fā)設計供貨。在海爾的歷史上，有17小時將美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機的記載。在信息化時代，用戶的需求已經(jīng)從“一件產(chǎn)品”變?yōu)椤耙徽捉鉀Q方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務之一。“一臺產(chǎn)品也生產(chǎn)”、親民的“設計定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國內(nèi)外市場。

——從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來看，海爾集團的質(zhì)量意識就是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀80年代初期，國內(nèi)不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質(zhì)量當作生命來看。1985年，76臺冰箱經(jīng)檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質(zhì)量與品牌的故事。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用戶”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致。海爾實行嚴格的“三檢制”，成立了質(zhì)檢處，定員人數(shù)占全公司人數(shù)的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

——從售后服務環(huán)節(jié)來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產(chǎn)品”；“售后服務是產(chǎn)品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務領域內(nèi)，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導思想制訂了統(tǒng)一標準模式，并已在各售后服務部門實施。海爾集團出臺了“4個不漏”：一個不漏地記錄用戶反映的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復審處理結(jié)果；一個不漏地將處理結(jié)果反饋到科研、生產(chǎn)經(jīng)營部門。

海爾的服務理念和服務文化給了我們很多的啟示。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重的今天，許多企業(yè)都意識到了售后服務的重要性，售后服務已經(jīng)成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產(chǎn)前設計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)就植入服務理念和服務文化。有的企業(yè)甚至無視售后服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟的，更不用說發(fā)展壯大了。

二、創(chuàng)新的文化

因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國內(nèi)企業(yè)也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認為，企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

“斜坡球體論”被海爾企業(yè)管理者們稱為“海爾發(fā)展定律”，是海爾創(chuàng)新文化的內(nèi)核。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

——最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個“內(nèi)部敵人”已經(jīng)成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價值創(chuàng)新等方面，對付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進和發(fā)展的。

——海爾確定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構思一代。海爾注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。如果海爾的哪種產(chǎn)品不受歡迎了，他們就改變產(chǎn)品本身，開發(fā)新的產(chǎn)品，提升它的價值，向消費者提供物有所值或物超所值的產(chǎn)品。海爾靠創(chuàng)新和發(fā)明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場。僅海爾研制開發(fā)的“不用洗衣粉的洗衣機”這個產(chǎn)品里面，就含有32項專利，包括18項發(fā)明專利和2項國際發(fā)明專利。海爾在持續(xù)自主創(chuàng)新的基礎上，實現(xiàn)了從單項技術突破到集成創(chuàng)新的發(fā)展，從單個產(chǎn)品到國際化標準創(chuàng)新和創(chuàng)造的發(fā)展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺?！焙柼岢?，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來，不僅是科研部門，生產(chǎn)線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發(fā)的產(chǎn)品。

美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)造力。”溫家寶總理曾經(jīng)說過：“學海爾，就要學海爾的創(chuàng)新。”海爾創(chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場經(jīng)濟的主體，近年來我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業(yè)的R&D投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識不強、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新為、市場創(chuàng)新里面學習、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

海爾作為中國制造業(yè)的典范，其成功的管理模式已成為全世界學習的案例，海爾的企業(yè)文化也為人所津津樂道。當然，海爾集團的企業(yè)文化也不是完美無缺的，也是需要在生產(chǎn)和經(jīng)營的實踐中不斷修正、補充和完善的。但是，海爾集團的企業(yè)文化中的服務文化和創(chuàng)新文化，卻值得我們借鑒，也給我們帶來了許多啟迪和思考。

他們還有以下幾條精神：

1.海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

2.人人是人才 賽馬不相馬授權與監(jiān)督相結(jié)合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理”

3.發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉(zhuǎn)移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠

4.什么是人單合一人單合一與T模式T模式的推進T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球體論什么叫做不簡單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理的三個基本原則九個控制要素：5W3H1S

6.市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“SST”機制拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創(chuàng)新、SBU

7.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的砸冰箱的故事國門之內(nèi)無名牌打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

先賣信譽后賣產(chǎn)品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創(chuàng)造感動用戶永遠是對的市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題緊盯市場創(chuàng)美譽絕不對市場說“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑

先難后易無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強三個三分之一三位一體三融一創(chuàng)三個國際化五個全球化競合走出去、走進去、走上去

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰解決問題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言

第五篇：淺談海爾企業(yè)文化

淺談海爾企業(yè)文化觀

首先，謝謝邱老師推薦這么有意義的電影給我們看，我看了之后雖然談不上受益匪淺，但也受益良多，這里就老師列出的五個問題，挑選我最感興趣的問題“你最欣賞海爾企業(yè)文化中的那些內(nèi)容？”來作一些回答。

海爾的企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，有各種各樣的理念，其中，海爾企業(yè)文化中的核心精神——創(chuàng)新；海爾作風——迅速反應馬上行動，這兩點是我比較容易理解，也覺得和我們大學生聯(lián)系比較密切的。

（1）海爾企業(yè)文化中的核心精神——創(chuàng)新

創(chuàng)新，我們無時無刻不強調(diào)。一個國家，領導強調(diào)創(chuàng)新的重要性；一個企業(yè)，管理者強調(diào)創(chuàng)新的重要性；一個學校，校長，老師強調(diào)學生創(chuàng)新的重要性……但是，正是因為創(chuàng)新很重要，所以，創(chuàng)新也很難做到，用張瑞敏的話說，創(chuàng)新就是“有生于無”，所以，要創(chuàng)造出一個原先并不存在的事物，而且還要新，是件不容易的事，但是，海爾企業(yè)做到了。看完《首席執(zhí)行官》我總結(jié)出海爾創(chuàng)新的主要方面：①品牌戰(zhàn)略上。要有品牌，首先要有品質(zhì)，以下幾句話，是我看電影時的記錄：“必須要練得像機器一樣準確”“按高標準干出來的”“起點不能低”“天天講，天天練的是質(zhì)量”這幾句話無疑都是在強調(diào)質(zhì)量，強調(diào)品質(zhì)的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱現(xiàn)場，員工們都說，砸了冰箱很可惜，在那個年代，冰箱是件奢侈品，很少人買得起冰箱，而且當時海爾已經(jīng)負債147萬，所以，砸掉76臺冰箱，等于燒了20多萬元，這對于負債累累的企業(yè)來說，等于火上澆油，但是影片中的海爾負責人凌敏卻毅然舉起大鐵錘，把76臺冰箱砸爛，最后燒掉，正是這一事件，喚醒了員工的責任感，喚醒了員工的質(zhì)量意識，凌敏還講了一句話：“只有砸得心里流點血，才能長記性?！边@句話，讓我深深感覺到 一個企業(yè)負責人對自己，對員工，對公司產(chǎn)品的高要求，和對消費者的責任心。由此我聯(lián)想到，其實每個人，都要嚴格要求自己，該完成的事情，要按照高標準，高質(zhì)量來完成，抱著得過且過的態(tài)度，最后結(jié)果必定是，不可過。②產(chǎn)品的創(chuàng)新。影片中有一段是講海爾冰箱打進海外市場的，向華工程師說：“由于歐洲客戶對產(chǎn)品的要求苛刻，所以我們決定，把海外銷售的主攻方向就定在歐洲市場，在歐洲國家中，法國市場是最難打進的，所以我們把法國作為突破口?！边@就是海爾的“先難后易”國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。影片中法國經(jīng)銷商FM公司總裁列歐穆先生最后給予海爾的每一個工程技術師大大的擁抱，我的總結(jié)是，這是感性的擁抱，贊美的擁抱，感動的擁抱，也是感謝的擁抱。這里用幾個數(shù)字來說明，more than765種產(chǎn)品，6款根據(jù)歐洲人特點來研發(fā)的冰箱，歐洲需要2年，韓國和日本需要1年，而海爾承諾只需要3個月，結(jié)果是45天就研發(fā)出了25種不同款式的冰箱，正是這些數(shù)字，感動了列歐姆先生。這里，體現(xiàn)出海爾人的創(chuàng)新精神，技術上的創(chuàng)新，生產(chǎn)上的創(chuàng)新，這是這些創(chuàng)新，加上海爾人堅持不懈的奮斗精神，才贏得了列歐姆先生作為經(jīng)銷商四十年來第一次給供應商寫的感謝信，這是對凌敏及所有海爾人高度的贊揚！

（2）海爾作風——迅速反應馬上行動

這一點在影片中很多地方都有體現(xiàn)，①片頭中，凌敏聽到德國廠家要來突擊檢查的時候，凌敏的反應是“馬上通知全廠員工，連夜出勤，把廠房內(nèi)外粉刷一遍，打掃干凈”；②當海爾陷入困境，缺少資金時，向華總經(jīng)理知道上面給青島撥款時，她和凌敏商量后立刻前去政府參加只有國營企業(yè)參加的會議，然

后，她在會議上的那一段發(fā)言，感動了趙市長，感動了孟主任，也感動了在座的每位國營企業(yè)領導者。正是因為向總的這一迅速反應馬上行動，給陷入困境的海爾帶來了希望，最后海爾得到中央的五千萬股股票的指標，使得海爾又一次走出了困境。迅速反應馬上行動就是要果斷，而不能武斷，俗話說“過了這個村就沒有這個店了”，很多時候，機遇就是在一刻鐘的猶豫，一刻鐘的前后懼怕中失去的，所以，很多時候，處理很多事情，只要考慮清楚了，覺得可行而且必須行的時候就應該果斷決策，下定決心，勇往直前！影片中凌敏的一句話講得很好：“一件事情能不能做，不是看風險，而是看能不能抓住風險中的機會。”一個企業(yè)，一個團隊，“有集體智慧，還要果斷決策”，一艘船需要一個人掌舵，才能成功駛向彼岸。

海爾企業(yè)文化很豐富，內(nèi)容也很深刻，不是我們簡單看一遍電影就能夠了解的，所以，這是我看完一遍影片后的一些淺顯的感想，不知邱老師對學生以上的觀點有何意見或建議呢？