第一篇：應(yīng)用六西格瑪DMAIC提高銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量

應(yīng)用六西格瑪DMAIC提高銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量

汪之嬰 孫靜

摘要：本文通過應(yīng)用六西格瑪項目的DMAIC實施步驟，對銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入剖析。運(yùn)用SIPOC分析、質(zhì)量特性樹工具，定義了項目過程和顧客需求質(zhì)量特性?；?個月實地調(diào)研所收集的1494組有效數(shù)據(jù)，對現(xiàn)有的工作績效進(jìn)行測量。運(yùn)用單因素方差分析、假設(shè)檢驗等多種統(tǒng)計方法，分析了柜臺服務(wù)過程以及關(guān)鍵輸入、輸出變量的變化規(guī)律；通過回歸分析，建立了顧客等待時間的數(shù)學(xué)模型；進(jìn)而，識別了造成服務(wù)過程中資源浪費的原因。最后，給出具體的改進(jìn)方案。

關(guān)鍵詞：六西格瑪，銀行柜臺，服務(wù)質(zhì)量

Abstract: In this paper, DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control), the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter.SIPOC(Suppliers – Inputs – Process – Outputs-Customers)Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of bank counter service and customer requirement characters.Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given.Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests.Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified.Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality

引言

服務(wù)質(zhì)量是當(dāng)今管理界關(guān)注的一個新焦點。我國服務(wù)業(yè)中，銀行服務(wù)更受到眾人矚目。國內(nèi)眾多銀行之間競爭激烈，加入WTO后，外資銀行的介入更加劇了我國銀行業(yè)的市場爭奪。殘酷的商業(yè)環(huán)境促使各大銀行提高服務(wù)質(zhì)量以作為增強(qiáng)核心競爭力的重要手段。銀行柜臺服務(wù)是顧客直接參與、可以充分折射出銀行整體服務(wù)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。提高柜臺服務(wù)質(zhì)量，既能夠提高顧客滿意度，又可增強(qiáng)銀行的核心競爭力。

六西格瑪作為可以持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、不斷提高顧客滿意及經(jīng)營業(yè)績并可帶來巨額利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法，是當(dāng)前用以提高銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量的首選。銀行通過實施六西格瑪項目，能夠挖掘內(nèi)部潛力，提高工作效率，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而獲得巨大收益。譬如，IBM銀行運(yùn)用六西格瑪改進(jìn)“IBM計算機(jī)設(shè)備客戶分期付款”的服務(wù)質(zhì)量，將顧客申請分期付款的時間從一周縮短到一至兩天。通用電氣（GE）金融服務(wù)集團(tuán)通過六西格瑪項目將“抵押客戶電話接通率”從76%提高到了99.9%。

一、理論與方法

通常意義上的六西格瑪質(zhì)量水平指的是3.4ppm，即在一百萬出錯機(jī)會中出現(xiàn)少于3.4個錯誤的質(zhì)量水平。而廣義六西格瑪既是基于數(shù)理統(tǒng)計的分析工具，又是有效解決具體質(zhì)量問題的方法論，同時還是推動企業(yè)高效運(yùn)作的管理哲學(xué)。六西格瑪管理通過有組織、有計劃地實施六西格瑪項目，帶來經(jīng)濟(jì)效益，同時推進(jìn)企業(yè)文化與行為方式的轉(zhuǎn)變。六西格瑪項目的實施步驟簡稱DMAIC，其具體含義依次為：定義過程的問題（Define）；測量過程的性能（Measure）；分析過程的原因（Analyze）；改進(jìn)過程，降低分散程度或減少非增值的活動（Improve）；控制過程，使得同樣的問題不再發(fā)生（Control）。

DMAIC流程如圖1所示：

圖1 六西格瑪項目DMAIC的實施步驟Fig.1 DMAIC of Six Sigma

二、實證研究

由于中國工商銀行清華儲蓄所常常人滿為患，師生普遍意見頗多。所以，我們應(yīng)用六西格瑪項目DMAIC的實施步驟，對該儲蓄所的柜臺服務(wù)進(jìn)行了實證研究。研究方法如下 ：

定義（Define）：利用SIPOC分析定義銀行柜臺服務(wù)過程，運(yùn)用質(zhì)量特性樹定義顧客需

求特性，確定關(guān)鍵顧客需求和關(guān)鍵過程輸出變量。

測量（Measure）：進(jìn)行實地調(diào)研，完成數(shù)據(jù)采集工作，并基于采集到的樣本數(shù)據(jù)，度量現(xiàn)有銀行柜臺服務(wù)的工作績效，確定改進(jìn)目標(biāo)。

分析（Analyze）：進(jìn)一步深入分析柜臺服務(wù)過程，確定關(guān)鍵過程輸入變量，運(yùn)用假設(shè)檢驗、方差分析等統(tǒng)計方法研究關(guān)鍵變量的變化規(guī)律，通過回歸分析建立變量之間的函數(shù)關(guān)系，經(jīng)過相關(guān)性分析識別過程中存在的浪費及造成浪費的原因。

改進(jìn)（Improve）：根據(jù)分析結(jié)果提出改進(jìn)方案。

控制（Control）：保持改進(jìn)的績效結(jié)果。

2.1 定義（Define）

2.1.1 運(yùn)用SIPOC分析對柜臺服務(wù)過程進(jìn)行定義

SIPOC的含義依次為：S-Suppliers，供應(yīng)方；I-Inputs，輸入；P-Process，流程；O-Outputs，輸出；C-Customers，顧客。柜臺服務(wù)過程中，由于顧客提供了輸入信息等輸入元素，工作人員接受了工作系統(tǒng)開發(fā)方以及顧客提供的服務(wù)，故顧客和工作人員具有雙重身份——既是供應(yīng)商，又是顧客，這反映了服務(wù)過程的特殊性。

2.1.2 運(yùn)用質(zhì)量特性樹（Requirements Tree）定義顧客需求

質(zhì)量由顧客驅(qū)動，特別是服務(wù)質(zhì)量，很大程度由顧客的感知與評價所決定。傾聽顧客的聲音(VOC: Voice of Customers)，滿足顧客的需求，是提高銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。

2.1.3 確定關(guān)鍵顧客需求和關(guān)鍵過程輸出變量

滿足關(guān)鍵顧客需求（Key Customer Requirements）將最大幅度地提高顧客對服務(wù)過程的評價。銀行柜臺服務(wù)過程中，縱然顧客個人需求不同，卻都期望等待時間縮短。人類行為研究結(jié)果表明：等候超過10分鐘，情緒開始急躁；超過20分鐘，情緒表現(xiàn)厭煩；超過40分鐘，常因

[17]惱火而離去?？梢?，若要提高銀行柜臺的服務(wù)質(zhì)量，該銀行的顧客等待時間應(yīng)控制在20分鐘

之內(nèi)，否則顧客會產(chǎn)生厭煩情緒，降低滿意度。調(diào)研結(jié)果亦顯示，該銀行顧客的平均顧客期望等待時間約為10分鐘，可忍受的最長等待時間約為20分鐘，而該銀行的實際等待時間偏長?？纱_定該銀行柜臺服務(wù)過程的關(guān)鍵顧客需求是“顧客等待時間縮短”；關(guān)鍵過程輸出變量（Key Process Output Variables）是“顧客等待時間”。

2.2 測量（Measure）

數(shù)據(jù)采集和實地調(diào)研工作在4月中旬至6月上旬的不同工作日以及工作日的不同工作時段展開。共實地采集了1641組樣本數(shù)據(jù)，其中有效樣本1494組，有效率為91%。我們將由于特殊天氣造成顧客到達(dá)規(guī)律不符合日常情況的樣本數(shù)據(jù)視為無效。根據(jù)有效樣本數(shù)據(jù)得到下列指標(biāo)①，用以度量現(xiàn)有工作績效：

平均等待時間：15.09分鐘

等待時間標(biāo)準(zhǔn)差：9.38分鐘

平均空號率：19.37%

平均到達(dá)率：0.904人/分鐘

平均排隊長度：10.8369人

平均服務(wù)窗口數(shù)：3.66383個

上述指標(biāo)表明，顧客“等待時間控制在20分鐘之內(nèi)”的需求未能得到滿足，且該銀行僅約為1個sigma的質(zhì)量水平。

根據(jù)關(guān)鍵顧客需求，現(xiàn)階段目標(biāo)即為：將任一時間點的顧客等待時間控制在20分鐘以內(nèi)；平均顧客等待時間縮短至10分鐘；等待時間標(biāo)準(zhǔn)差縮短至5分鐘，即達(dá)到2個sigma的質(zhì)量水平。

①注：辦理理財金和外幣業(yè)務(wù)的顧客比率總和只占7.66%，且隊伍與人民幣隊伍分離，通常無需長時間排隊。為了反映普遍情況，在計算“平均等待時間”、“平均排隊長度”等一系列

相關(guān)指標(biāo)時，未將辦理理財金和外幣業(yè)務(wù)的顧客計算在內(nèi)。若下文沒有明確說明，則所有指標(biāo)都是將有關(guān)理財金和外幣業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)剔除在外計算得出的。除了空號率和到達(dá)率之外，所指的顧客等待時間、服務(wù)窗口數(shù)、排隊人數(shù)等等也僅針對人民幣業(yè)務(wù)。

2.3 分析（Analyze）

2.3.1確定關(guān)鍵輸入變量

顧客等待時間與兩類因素有關(guān)：銀行相關(guān)因素和顧客相關(guān)因素。銀行相關(guān)因素包括服務(wù)時間、窗口數(shù)、柜臺服務(wù)流程等。由于顧客需要的服務(wù)種類和數(shù)量決定服務(wù)時間；銀行的工作窗口設(shè)置數(shù)已飽和；銀行內(nèi)部已設(shè)有一套統(tǒng)一、規(guī)范的服務(wù)流程，故可將銀行相關(guān)因素視為外部因素，即現(xiàn)階段不可變因素。顧客相關(guān)因素包括排隊長度、顧客到達(dá)率等。由于銀行相關(guān)因素均為外部因素，故排隊長度只與顧客到達(dá)率有關(guān)。若顧客到達(dá)突然呈現(xiàn)波峰，那么銀行現(xiàn)有的柜臺服務(wù)設(shè)施成為資源瓶頸，導(dǎo)致顧客等待時間延長?？梢?，顧客到達(dá)率為該銀行柜臺服務(wù)過程的關(guān)鍵輸入變量（Key Input Variable）。

（1）到達(dá)率“日規(guī)律”分析

對工作日不同時段的有效樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行到達(dá)率“日規(guī)律”分析。樣本數(shù)據(jù)通過了正態(tài)性和齊方差檢驗。對工作日不同時段顧客到達(dá)百分比的直觀分析，單因素方差分析結(jié)果為：9:00至11:00的顧客到達(dá)率最高，其次為15:00至17:00，而11:00至15:00的到達(dá)率最低，總體間有顯著差異。

（2）到達(dá)率“月規(guī)律”分析

對不同工作日同一時段的有效樣本進(jìn)行到達(dá)率“月規(guī)律”分析。樣本數(shù)據(jù)通過了正態(tài)性和齊方差檢驗。對月不同時間段顧客到達(dá)率的單因素方差分析可見，上、中、下旬到達(dá)率總體并無顯著差異。

（3）顧客等待時間“月規(guī)律”分析

對關(guān)鍵輸出變量——顧客等待時間，做類似上述的“月規(guī)律”分析。由于方差分析有一個比較嚴(yán)格的前提條件：不同水平下，各總體均值服從方差相同的正態(tài)分布。而正態(tài)性檢驗結(jié)果拒絕了“樣本數(shù)據(jù)均服從正態(tài)分布”的假設(shè)，在此情況下，方差分析不再適用。受季節(jié)、月份等因素的影響，上、中、下旬3個等待時間總體相互之間有關(guān)聯(lián)，故運(yùn)用多相關(guān)樣本非參數(shù)檢驗進(jìn)行分析，可見，上、中、下旬等待時間中旬均值最高，下旬均值最低； 可見，上、中旬兩總體之間有較為顯著的差異，下旬與上、中旬的差異均非常顯著。

（4）建立顧客等待時間的數(shù)學(xué)模型

設(shè)：y代表顧客等待時間（分鐘）；x1代表顧客到達(dá)時，在其之前的排隊人數(shù)；x2代表顧客

等待期間，銀行對外服務(wù)的窗口數(shù)。多元線性回歸分析得到回歸模型為： R Square的值為0.8285，故“顧客等待時間”大約83%的波動可由“排隊人數(shù)”和“服務(wù)窗口數(shù)”進(jìn)行解釋。

（5）識別浪費及相關(guān)性分析

根據(jù)有效樣本計算得出的該銀行平均空號率為19.37%，這意味著相當(dāng)高的顧客離開率，給銀行帶來難以度量的損失。顧客提前離開，首先浪費顧客的時間和精力；其次導(dǎo)致其他顧客過長預(yù)期等待時間也提前離開，形成惡性循環(huán)；再者造成該銀行的業(yè)務(wù)流失和收入損失，以及顧客滿意度下降。造成這些浪費的表面現(xiàn)象是過高的顧客離開率，但更深層的原因是顧客等待時間過久。由表9可見，相關(guān)性分析結(jié)論為：空號率與等待時間有非常強(qiáng)的正相關(guān)性?？梢?，減少顧客等待時間是該銀行目前需要解決的關(guān)鍵問題。只有降低等待時間，滿足關(guān)鍵顧客需求，才能減少空號率帶來的浪費，提高柜臺服務(wù)質(zhì)量，提升顧客滿意度。

2.4 改進(jìn)（Improve）

經(jīng)過以上分析，產(chǎn)生了2個可操作的改進(jìn)方案。在它們的背后，減少顧客到達(dá)率的波動是主要思想。如果顧客到達(dá)率變得平穩(wěn)，那么銀行的有限設(shè)施就不會成為柜臺服務(wù)過程的瓶頸，顧客等待時間也能得到控制。

2.4.1公布顧客到達(dá)規(guī)律

顧客了解銀行的顧客到達(dá)規(guī)律，即可選擇客流較小的時段去辦理業(yè)務(wù)。對于銀行而言，也可減少客流波峰與波谷之間的差距?！捌椒濉钡慕Y(jié)果對銀行和顧客雙方都有利。銀行可采用多種途徑和媒體公布顧客到達(dá)規(guī)律，例如通過營業(yè)大廳內(nèi)的電子屏幕，或者張貼告示。為了掌握其它月份或年份的規(guī)律，銀行必須記錄詳細(xì)的工作數(shù)據(jù)。完整、客觀的數(shù)據(jù)和事實對今后的問題改進(jìn)大有幫助。

2.4.2顯示“等待時間估值”

銀行排隊機(jī)電子屏幕上，可顯示等待時間估計值。等待時間估值能夠有效地幫助顧客做出判斷。顧客到達(dá)后，可利用等待時間處理其他的事宜，縮短顧客感知時間。若顧客留在銀行內(nèi)等待，在預(yù)期等待時間內(nèi)也不會產(chǎn)生較強(qiáng)烈的厭煩情緒。可以考慮在給出時間估計的同時，也顯示95%的上、下置信區(qū)間，從而讓顧客對等待時間有更客觀的認(rèn)識。

2.5 控制（Control）

DMAIC最后一步“控制”的目的是固化六西格瑪項目帶來的成果，保持改進(jìn)后的績效，不讓問題重現(xiàn)。在銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)項目中，改進(jìn)方案已經(jīng)提出，但是仍然需要通過“控制”，固化改進(jìn)后的工作績效，檢驗過程能力，防止問題重現(xiàn)，保持長期穩(wěn)定。

三、后續(xù)討論

六西格瑪作為一整套管理理念和系統(tǒng)方法，能夠有效地改進(jìn)銀行服務(wù)質(zhì)量，增加銀行核心競爭力。通過該六西格瑪項目對銀行柜臺服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析和改進(jìn)后，柜臺服務(wù)質(zhì)量有所提高，可一定程度地滿足顧客的現(xiàn)有需求。但銀行服務(wù)還存在著許多問題，比如：顧客群體的變化、銀行的服務(wù)種類增多、顧客要求不斷提高等等。為了滿足日益變化的顧客需求，銀行可通過實施一個又一個的六西格瑪項目，實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的全面提升。

第二篇：用六西格瑪提高銀行服務(wù)質(zhì)量.

北方經(jīng)貿(mào)

用六西格瑪提高銀行服務(wù)質(zhì)量 丁海港1張一平2(11萊茵化學(xué)有限公司,山東青島266043;21中國海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院,山東青島266043 [摘要]六西格瑪對當(dāng)前的質(zhì)量管理產(chǎn)生了重要影響。在我國商業(yè)銀行中引進(jìn)六西格瑪,應(yīng)用業(yè)務(wù)流程分析提高服務(wù)質(zhì)量,對于提升商業(yè)銀行的競爭力有推動作用。

[關(guān)鍵詞]六西格瑪;銀行服務(wù)質(zhì)量;業(yè)務(wù)流程

[中圖分類號]F830133[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-913X(200311-0071-01 一、六西格瑪

20世紀(jì)70年代后期,為了應(yīng)對來自日本公司的競爭,摩托羅拉公司在1980年開始推行以六西格瑪(6R為核心的/質(zhì)量振興計劃0,希望以此來提升企業(yè)的競爭力,同競爭對手抗衡。1988年,摩托羅拉公司由于其在質(zhì)量方面的顯著表現(xiàn)榮獲了美國馬爾科姆#鮑得里奇國家質(zhì)量獎。從1995年到1999年,GE公司因?qū)嵤┝鞲瘳斣鍪展?jié)支而獲得大約150億美元的收入,公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元迅速上升為2001年的143億美元。六西格瑪?shù)膹V泛開展對于當(dāng)前的質(zhì)量管理產(chǎn)生了極為重要的影響。

六西格瑪管理中的西格瑪(R是統(tǒng)計學(xué)中的一個概念,是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯誤的計量單位,錯誤的次數(shù)越少表明質(zhì)量越高。三個西格瑪表示9917%的合格率,是一般優(yōu)質(zhì)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn);而六個西格瑪水平表示99199966%的合格率,是一個幾乎達(dá)到極限的標(biāo)準(zhǔn),即每百萬次操作中只能有314個失誤。六西格瑪確定了一種通用的、可橫向比較的測量尺度,這個尺度可以測量企業(yè)包括市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、制造、管理等各方面的質(zhì)量。在/只有能夠衡量,才可以實施改進(jìn)0的思想指導(dǎo)下,設(shè)定企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的奮斗目標(biāo),制訂一套系統(tǒng)化的步驟和程序,同時在每一

個步驟和環(huán)節(jié)上都致力于應(yīng)用科學(xué)方法(主要是統(tǒng)計方法提高效率、減少失誤,從而使得整個系統(tǒng)達(dá)到總體最優(yōu)狀態(tài)。這是一種系統(tǒng)工程的方法,因此有學(xué)者將六西格瑪稱為/六西格瑪工程0。二、六西格瑪在國外銀行業(yè)的成功實踐

六西格瑪具有廣泛的應(yīng)用性,很多世界知名公司已成功或正在實施這個體系。實踐證明,六西格瑪不僅適用于制造業(yè),也適用于銀行業(yè)。銀行可以通過實施六西格瑪挖掘銀行內(nèi)部潛力,提高效率、精細(xì)化的經(jīng)營獲得巨大收益。

IB M銀行在分析IB M計算機(jī)設(shè)備客戶分期付款業(yè)務(wù)時發(fā)現(xiàn),一名顧客申請分期付款一般需要一周時間,而就在這一周的時間里,顧客經(jīng)常被別的公司搶走。經(jīng)濟(jì)研究發(fā)現(xiàn),貸款申請并沒有在哪個部門耽擱了時間,大量的時間浪費在各部門之間傳遞、交辦申請資料上。最后的解決辦法是整合貸款業(yè)務(wù)流程,由銷售人員直接拿著申請資料到銀行各部門辦理,從而使貸款手續(xù)由過去的一周縮短到一至兩天,提高了服務(wù)效率,有效地穩(wěn)定了顧客。在GE推行六西格瑪并獲得巨大成功的杰克#韋爾奇在自傳中舉了這樣一個例子:GE金融服務(wù)集團(tuán)在一年當(dāng)中收到的抵押客戶來電為30萬個,其中有24%不得不使用聲音郵件或二次撥打電話,因為員工忙不過來或當(dāng)時不在。一個六西格瑪小組發(fā)現(xiàn),在42個分部中有一個分部在回答來電方面達(dá)到了近乎100%的程度。該小組分析了這個分部的系統(tǒng)、運(yùn)作流程、設(shè)備、布局安排和員工配備情況,并將其/克隆0給另外41個分部。過去客戶有近四分之一的時候找不到我們,如今第一次撥打電話就能找到GE人員的概率達(dá)到了9919%。

分析以上兩個案例我們不難發(fā)現(xiàn):無論是IBM 銀行還是GE金融服務(wù)集團(tuán),他們都是應(yīng)用了六西格瑪?shù)墓芾砝砟?對銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、整合,從而提高了服務(wù)質(zhì)量。從六西格瑪?shù)挠^點來看,流程是銀行服務(wù)質(zhì)量的三要素之一,流程的設(shè)計必須由外部顧客驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部活動,以顧客的觀點改善流程,增進(jìn)附加價值。在我國,提高服務(wù)質(zhì)量始終是商業(yè)銀行追求的目標(biāo),客戶是否滿意是衡量服務(wù)質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此,在實施六西格瑪,改變銀行的企業(yè)文化,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析并整合、完善銀行內(nèi)

部特別是基層服務(wù)中的業(yè)務(wù)流程,對于我國商業(yè)銀行持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量、提升競爭力有重要的推動作用。

三、實施六西格瑪,提高我國銀行服務(wù)質(zhì)量

實施六西格瑪?shù)氖滓矫媸穷I(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo),這是成功實現(xiàn)六西格瑪?shù)年P(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要將貫徹六西格瑪?shù)臎Q心傳遞給各階層經(jīng)理人,改變他們的品質(zhì)觀念和思維觀念,并且領(lǐng)導(dǎo)者要在整個實施過程中及時溝通、組織和資源整合。

以六西格瑪提高服務(wù)質(zhì)量就是要對銀行服務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)不斷的分析與改進(jìn)。業(yè)務(wù)流程分析可以分為五個步驟:劃分具體的業(yè)務(wù)流程,劃分時,可以把一個大的業(yè)務(wù)過程用流程示意圖的方式表示出來,使得各步驟的服務(wù)過程與內(nèi)容能夠清楚、客觀

(下轉(zhuǎn)第76頁 71 2003年第11期NORTHERN ECONOMY AND TR ADE金融與保險 BE IF ANG J I NGMAO 北方經(jīng)貿(mào)

還有附加的信用保險等,加大了貸款者的成本,進(jìn)一步制約了汽車消費信貸的發(fā)展。消費信貸規(guī)模發(fā)展不起來就會增加資產(chǎn)證券化的成本,不利于證券化的發(fā)展。因此我國應(yīng)由政府主導(dǎo)建立完善的全國聯(lián)網(wǎng)的個人信用體系,以便讓各個銀行,金融機(jī)構(gòu)等方便查詢。這樣一方面降低它們的風(fēng)險,另一方面也降低了貸款者的成本。

第二,要大力發(fā)展汽車配套措施。比如道路,停車泊位建設(shè)?，F(xiàn)在在一些大中城市,這兩個問題已經(jīng)嚴(yán)重制約了汽車行業(yè)的發(fā)展,每到交通高峰大家都在擁擠的街道上緩慢地行駛,不如騎自行車的快;到了停車的地點卻又找不到停車位。行車難,停車難嚴(yán)重影響了個人購車的積極性。當(dāng)前我國正在大力推進(jìn)城市化建設(shè),城市化程度

越高,對道路,停車的需求也越大,如果不重視這些問題,不但對我國的汽車行業(yè)不利,最終也會影響到我國的社會進(jìn)步。

第三,要清理稅費,改善汽車消費環(huán)境。現(xiàn)在一輛經(jīng)濟(jì)型轎車的價格大約是十萬左右,中等收入家庭都能買得起;但是買得起,養(yǎng)不起用不起,卻是廣泛現(xiàn)象,各種費用都要占了汽車價格的一部分,而且使用起來每月的成本也不在少數(shù),這些因素都制約了汽車工業(yè)的發(fā)展。雖然近年來我國削減了一些不合理的稅費負(fù)擔(dān),但是整個汽車業(yè)的稅費還沒有根本改觀,所以國家要大力發(fā)展汽車業(yè)必須徹底改革這些不合理的制度。

第四,從發(fā)達(dá)國家情況的來看,證券化資產(chǎn)的主要購買者是養(yǎng)老基金、商業(yè)銀行、共同基金、保險公司等機(jī)構(gòu)投資者,而在我國這些機(jī)構(gòu)投資者還

比較少,能夠用于投資的資金規(guī)模也有限,如果沒有強(qiáng)大的買方做保障,資產(chǎn)證券化只能是紙上談兵,這些方面都直接制約了資產(chǎn)證券化的進(jìn)行。所以國家要大力發(fā)展債券基金、保險基金等機(jī)構(gòu)投資者,為我國的資產(chǎn)證券化創(chuàng)造良好的條件。

第五,從債券市場來看,我國的二級市場還不發(fā)達(dá),只有國債及少數(shù)的公司債券在市場上流通,投資者可選擇的余地太小。二級市場發(fā)展滯后會制約一級市場的發(fā)行,所以現(xiàn)階段我國要大力發(fā)展債券市場,為汽車消費信貸證券化創(chuàng)造條件。

從以上分析我們可以很清楚的看出,優(yōu)先發(fā)展汽車消費信貸證券化更具有優(yōu)勢,更符合我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)情況,更有利于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

[參考文獻(xiàn)] [1]曹鋒1警惕個人住房貸款陷阱[J]1金融理論與實踐, 2002,(61 [2]劉陽,王靜,徐競1汽車消費信貸現(xiàn)狀及其制約[J] 1浙江金融,2002,(91

[3]王會娟1我國信貸消費的啟動及發(fā)展[J]1改革與理 論,2002,(81 [4]肖巍,黃華1汽車鏈接財富[J]1投資與合作,2002,(71 [5]楊震斌1汽車消費貸款的風(fēng)險與防治措施[J]1南方 金融,2002,(111 [6]于鳳坤1資產(chǎn)證券化:理論與實務(wù)[M]1北京大學(xué)出 版社,20021 [責(zé)任編輯:文 筠](上接第71頁

地展示出來,以便于進(jìn)行流程的細(xì)分,合理地把一個大的業(yè)務(wù)流程分成若干個小而具體的業(yè)務(wù)流程,這些經(jīng)過細(xì)分的業(yè)務(wù)流程可以包含一個部門或一個團(tuán)體,也可以只包含一個員工、一個環(huán)節(jié);明確各個流程提供的產(chǎn)品或服務(wù),同時也要確定測量該產(chǎn)品或服務(wù)的單位;明確各流程的顧客以及他們的需要,這里的顧客是指下一個流程,上一個流程的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣要由下一個流程來判定,在這一步驟中,要明確顧客的關(guān)鍵需要,并同顧客就這些關(guān)鍵需要達(dá)成共識。明確各流程自身需要,目的是向顧客提供他們滿足的產(chǎn)品和服務(wù),也就是說,要明確上一流程,以及為了使本流程能滿足顧客的需要;他們應(yīng)當(dāng)為你提供什么條件;對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制,確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。

舉一個例子說明?？蛻羧ャy行開賬戶,從他進(jìn)銀行到結(jié)束辦理開戶叫一個/流程0。這個流程又可以分為三個小流程。在第一個小流程中,銀行一線員工為了能滿足顧客開戶需求,需要詢問顧客具體開戶要求,并指導(dǎo)其準(zhǔn)確填寫開戶申請;第二個小流程中，一線員工要從主管那里得到一個審核意見,那么他應(yīng)該提供給主管關(guān)于審核項目的基本情況;第三個小流程是員工拿到主管的審核意見再次面向開戶顧客,為其準(zhǔn)確、快速辦理完畢整個開戶手續(xù)或者說明不能辦理開戶的理由。在整個開戶流程里,無論是一線員工還是主管都應(yīng)注意計算影響服務(wù)質(zhì)量的失誤率,例如利用計算機(jī)填單時,八處應(yīng)填項目打錯一處即是質(zhì)量的一處/缺陷0,而主管審核時漏掉一處關(guān)鍵項目也是質(zhì)量的一處/缺陷0。

需要注意的是,銀行引進(jìn)六西格瑪還需要銀行具備傳統(tǒng)管理(主要指勞動紀(jì)律的堅實基礎(chǔ)、一定的服務(wù)質(zhì)量、各層面能夠推動實施六西格瑪?shù)娜瞬排c足夠的啟動資金。

[參考文獻(xiàn)] [1]楊陽1六西格瑪管理法[J]1企業(yè)改革與管理,2002,(71 [2]曹利克1應(yīng)用業(yè)務(wù)流程分析,提高服務(wù)工作質(zhì)量[J]1 中國城市金融,2002,(91 [責(zé)任編輯:文 筠] 76 貨幣與資本 NORTHERN ECONOMY A ND TRADE 2003年第11期 BEIF ANG JINGMAO

第三篇：六西格瑪DMAIC質(zhì)量改進(jìn)模式解讀

六西格瑪DMAIC 質(zhì)量改進(jìn)模式質(zhì)量改進(jìn)模式——————55個階段20個步驟個步驟

（摘自張智勇所著《品管部工作指南》）

六西格瑪最大的貢獻(xiàn)之一就是為質(zhì)量改進(jìn)提供了一套邏輯性很強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，并將質(zhì)量工具（主要是統(tǒng)計技術(shù)）有序地、邏輯地揉進(jìn)到這一流程之中。但現(xiàn)在很多從事六西格瑪工作的人忘記了這一點，舍本逐末，把重點放在了艱澀難懂的統(tǒng)計技術(shù)上面。很多的六西格瑪培訓(xùn)，五分之四的時間在教授學(xué)員統(tǒng)計技術(shù)知識，而這些統(tǒng)計技術(shù)知識中的80%，學(xué)員一輩子都用不上，半年后就全部還給老師了。

我看過一本某質(zhì)量研究院編著的六西格瑪案例匯編之類的書籍，上面的六西格瑪成果報告是作為范本向讀者推薦的，但這些報告條理不清，邏輯混亂。有的報告中，在測量階段列出了工作流程，在沒有對這個工作流程的好壞進(jìn)行分析的情況下，突然在改進(jìn)階段把這個工作流程修改了。有的報告中，在分析階段用因果圖進(jìn)行原因分析，羅列了一大推末端因素，但卻沒有對這些末端因素進(jìn)行確認(rèn)，從中找出主要原因。改進(jìn)階段的措施與分析階段尋找到的原因之間也沒有邏輯上的聯(lián)系。有的報告中，在分析階段使用了FMEA 分析，但你自始至終都看不出他這個FMEA 分析對改進(jìn)起了什么作用，純粹是為了使用統(tǒng)計技術(shù)而使用統(tǒng)計技術(shù)（為賦新詞強(qiáng)說愁）。

知名教授周孝正先生說過：一流專家是把本專業(yè)的知識讓老百姓聽明白，二流專家是本專業(yè)的人能聽明白，別人一概聽不懂，三流專家是自己搞明白了但表達(dá)不出來，四流專家是自己沒明白，就別提表達(dá)了，不入流的專家是自己還沒有搞明白呢，就敢胡說八道！

現(xiàn)在的六西格瑪領(lǐng)域，一流專家很少，二流專家有一些，三流、四流專家不少，60%黑帶屬于不入流的專家。

六西格瑪?shù)暮芏嘈g(shù)語是翻譯過來的，非常拗口，什么特許任務(wù)書之類，實際上把特許任務(wù)書翻譯成項目任務(wù)書就好理解了。我們的一些譯者，漢語的運(yùn)用實在太差，翻譯的東西，鬼都看不懂。

我在這里介紹一個細(xì)化的六西格瑪D MA IC 質(zhì)量改進(jìn)模式（見表11-3），希望讀者看后，能說一聲這個作者不是不入流的專家，我就阿彌陀佛了。

這個“問題解決型”六西格瑪D MA IC 質(zhì)量改進(jìn)模式包括5個階段20個步驟（見表11-3）。并非每個步驟都缺一不可，或步驟的順序固定不變，而應(yīng)根據(jù)實際情況，靈活掌握。比如說，當(dāng)改進(jìn)目標(biāo)是指令性指標(biāo)時，可以把第11步驟的“確定改進(jìn)目標(biāo)”改成“目標(biāo)可行性分析”。

表1111--3 六西格瑪DMAIC 質(zhì)量改進(jìn)模式質(zhì)量改進(jìn)模式 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ★1.確定改進(jìn)項目及 理由

（1）項目要符合公司的經(jīng)營方針，應(yīng)是公司面臨 的關(guān)鍵問題點。

（2）項目應(yīng)以提高顧客滿意度、提高質(zhì)量、降低消耗、改善管理、增加效益為目的。（3）要說明選題的理由。

◆顧客之聲◆頭腦風(fēng)暴法

☆2.了解顧客或相關(guān)方的需求（1）了解顧客的要求和期望（CTQ關(guān)鍵質(zhì)量特性），這些要求和期望是建立改進(jìn)目標(biāo)的起點。（2）改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該高于顧客的要求和期望?！纛櫩托枨蠓治?◆SIPOC圖

☆3.標(biāo)桿分析

（1）研究競爭者/績優(yōu)公司，找出建立改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)依據(jù)（標(biāo)桿）。（2）應(yīng)把競爭者/績優(yōu)公司作為趕超的目標(biāo)?！羲綄Ρ?/p>

☆4.確定項目中的度量方法

（1）應(yīng)對目標(biāo)（量化的指標(biāo)）的計算方法進(jìn)行定義。比如說中轉(zhuǎn)倉將改進(jìn)目標(biāo)設(shè)為進(jìn)出差錯率，那么就要對“差錯率”的計算進(jìn)行定義；就應(yīng)對“差錯”進(jìn)行定義：比如錯發(fā)一批只能記一次差錯，而不能以零件的數(shù)量作為差錯的數(shù)量，等等。（2）必要時，對“缺陷”要進(jìn)行定義。

（3）項目中的過程指標(biāo)的度量方法都要確定下來。（4）確定度量方法，可以使所有相關(guān)方、人員達(dá)成共識。

◆適合企業(yè)的計算公式 ☆5.預(yù)測改進(jìn)目標(biāo)與收益

（1）對改進(jìn)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。（2）改進(jìn)目標(biāo)要量化。（3）對改進(jìn)后的收益進(jìn)行預(yù)測。

◆平衡計分卡 ◆劣質(zhì)成本分析 界定（D）★6.編寫項目任務(wù)書

（1）項目任務(wù)書的內(nèi)容包括：項目的名稱、項目的目標(biāo)（預(yù)測）、項目的要求、項目的收益（預(yù)測）、團(tuán)隊成員及其分工、實施項目的過程步驟（含各步驟的完成時間）、資源保障等。

（2）團(tuán)隊成員應(yīng)就項目任務(wù)書達(dá)成共識。◆項目管理 ◆甘特圖 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ☆7.繪制過程流程圖

（1）六西格瑪認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)是通過過程的改進(jìn)來達(dá)到的，在對項目的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查之前，應(yīng)熟悉與項目有關(guān)的工作流程，為分析階段的過程（流程）分析做準(zhǔn)備。

（2）流程圖的內(nèi)容包括：工作中所有的步驟、步驟的順序、源于外部的過程和分包工作、零部件和中間產(chǎn)品投入點、返工點和循環(huán)點、產(chǎn)品的放行點等。

◆流程圖 ◆SIPOC圖

☆8.測量系統(tǒng)分析（1）如果數(shù)據(jù)失真或誤差很大，就有可能導(dǎo)致分析失效、決策失誤、管理失范。所以在現(xiàn)狀調(diào)查前要進(jìn)行測量系統(tǒng)分析。

（2）通過測量系統(tǒng)分析，可以得出測量系統(tǒng)是否有能力滿足測量要求的結(jié)論。

◆M S A ☆9.過程能力分析

（1）只有過程能力足夠，過程產(chǎn)出的產(chǎn)品才能滿足技術(shù)要求。在進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查之前，有必要對與項目有關(guān)的過程的能力（主要是關(guān)鍵過程的能力）進(jìn)行調(diào)查研究。

（2）過程能力指數(shù)Cpk 計算的前提是過程受控。如果過程不受控，則說明存在特殊因素。如果過程能力不足，就應(yīng)從改善普通因素入手。這樣就為分析階段尋找問題的原因指明了方向。

◆過程能力指數(shù) Cpk 計算 ◆SPC ★10.現(xiàn)狀調(diào)查（必要時，還需進(jìn)行劣質(zhì)成本分析）

（1）要弄清楚所選的項目的現(xiàn)狀，問題嚴(yán)重到什么程度、問題發(fā)生的時間、地點、問題的種類、問題的特征等等。

（2）通過現(xiàn)狀調(diào)查，為解決問題找到突破口，為設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)提供依據(jù)，為檢查改進(jìn)活動的效果提供對比的標(biāo)準(zhǔn)。

◆排列圖 ◆劣質(zhì)成本分析 ◆趨勢圖 ◆直方圖 ◆方差分析 ◆假設(shè)檢驗 測量（M）★11.確定改進(jìn)目標(biāo)

（1）現(xiàn)狀調(diào)查清楚之后，就要設(shè)定目標(biāo)。通過設(shè)定目標(biāo)，確定六西格瑪團(tuán)隊要把問題解決到什么程度，也為檢查活動的效果提供依據(jù)。

（2）對預(yù)測目標(biāo)進(jìn)行修訂，制定出可行性大的改進(jìn)目標(biāo)。◆平衡計分卡 ◆水平對比法 ◆顧客需求分析 ☆12.過程（流程圖）分析

（1）對過程（流程）進(jìn)行分析，找出過程中的關(guān)鍵點，找出過程中的繁瑣、無用、薄弱環(huán)節(jié)，為改進(jìn)階段的流程優(yōu)化打好基礎(chǔ)。

（2）通過過程分析，找出過程中的關(guān)鍵點、薄弱環(huán)節(jié)，為下一步的原因分析指明重點方向。

◆流程圖 ◆流程優(yōu)化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。（2）原因分析要徹底，但也不是分析的越細(xì)越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了?！粢蚬麍D ◆系統(tǒng)圖 ◆關(guān)聯(lián)圖

◆相關(guān)性分析 ◆FMEA ◆方差分析 階段 步驟 要求與說明 常用工具 ◆假設(shè)檢驗

★14.確定根本原因（1）找出影響問題諸因素中最大的因素。（2）用各種方法確認(rèn)要因，如現(xiàn)場調(diào)查確認(rèn)，正交試驗法等。

◆現(xiàn)場調(diào)查 ◆正交試驗法 ★15.制定改進(jìn)措施（含創(chuàng)建新的過程流程圖）（1）針對要因制訂改進(jìn)措施。改進(jìn)措施中要使用防差錯技術(shù)。（2）措施落實到各有關(guān)部門和人員并規(guī)定完成日期。

◆試驗設(shè)計 ◆FMEA ◆防差錯技術(shù) ◆流程圖 ◆質(zhì)量功能展開 ★16.實施改進(jìn)措施（1）按改進(jìn)措施計劃要求貫徹實施。（2）要做好實施過程中的記錄?！鬝PC ◆抽樣檢驗技術(shù)

★17.效果檢查

（1）檢查改進(jìn)措施的實施效果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，是否穩(wěn)定。（2）若沒有達(dá)到目的，則需進(jìn)一步查找原因重新制訂改進(jìn)措施。（3）效果檢查要以數(shù)據(jù)、事實來表達(dá)?！暨^程能力指數(shù) Cpk 計算

◆現(xiàn)場調(diào)查 ◆趨勢圖 ◆SPC 改進(jìn)（I）

☆18.成本/效益評價（必要時，還需進(jìn)行劣質(zhì)成本分析）

（1）計算經(jīng)濟(jì)效益：（活動期間）實際效益=產(chǎn)生的收益（與改善前相比）—投入的費用。

（2）凡是能計算經(jīng)濟(jì)效益的，就應(yīng)該計算經(jīng)濟(jì)效益，以明確六西格瑪團(tuán)隊所做的具體貢獻(xiàn)，以鼓舞團(tuán)隊成員的士氣，更好地調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性。（3）必要時，進(jìn)行劣質(zhì)成本分析，把分析結(jié)果與現(xiàn)狀調(diào)查時的劣質(zhì)成本分析結(jié)果進(jìn)行對比，看有無改進(jìn)。

◆劣質(zhì)成本分析 ◆會計核算 ◆趨勢圖

★19.制定鞏固措施并實施（1）對確有成效的措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，納入圖紙、工藝、標(biāo)準(zhǔn)及制度中，以防問題再發(fā)生。

（2）當(dāng)作業(yè)方式改變時，要訓(xùn)練員工掌握改變后的作業(yè)方式。

（3）為確保所采取的措施能夠有效地實施，應(yīng)對過程進(jìn)行監(jiān)控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制計劃 ◆抽樣檢驗技術(shù) 控制（C）

★20.總結(jié)、展望與表彰（1）項目完成后，要認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)，肯定成功的 經(jīng)驗，接受失誤的教訓(xùn)。一般在達(dá)到目標(biāo)2~3個月

后進(jìn)行總結(jié)。（2）“有好報，才有好人”，為了激發(fā)大家改進(jìn)的積極性，為了鼓勵大家持續(xù)地參加六西格瑪改進(jìn)活動，企業(yè)應(yīng)對做出成績的六西格瑪團(tuán)隊成員給予物質(zhì)和精神上的獎勵。

（3）對遺留問題經(jīng)總結(jié)后轉(zhuǎn)入下一個六西格瑪項目。◆雷達(dá)圖

注1：★表示必須的步驟，☆表示可選擇的步驟。注2：常用工具僅供參考。

第四篇：六西格瑪DMAIC方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用解讀

2010年第11期

科技管理研究

2010No 111 Science and Technol ogyManagement Research 文章編號:1000-7695(2010 11-0176-04 六西格瑪D MA I C 方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用 張素姣, 田 霞, 馮 珍

(山西財經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院, 山西太原 030031 摘要:介紹六西格瑪DMA I C 方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用。首先, 簡述六西格瑪DMA I C 方法的基本原理;然后, 將DMA I C 方法應(yīng)用于某鋼鐵公司的“提高品種鋼卷溫度命中率”項目, 界定改進(jìn)目標(biāo), 測定和分析導(dǎo)致質(zhì)量問題的關(guān)鍵因素, 提出改進(jìn)和控制措施;項目的成功實施產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益, 提升了企業(yè)的質(zhì)量管理水平。

關(guān)鍵詞:六西格瑪;DMA I C;產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)

中圖分類號:F2731

2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

持續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)是制造業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件之一。傳統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方式直接對產(chǎn)品的高低表現(xiàn)做出回應(yīng), 難以對過程整體的關(guān)鍵輸入變量進(jìn)行控制, 容易導(dǎo)致改進(jìn)效果不佳。新興的六西格瑪管理方法則從界定問題開始, 經(jīng)過測量績效、分析原因、實施改進(jìn)、控制改進(jìn)成效, 個過程都建立在統(tǒng)計分析的技術(shù)基

礎(chǔ)上, 學(xué)的方式認(rèn)識問題、解決問題, 更低成本的目標(biāo), 介(DMA I C 的實施過程, 驗證了六西格瑪方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的有效性。的基礎(chǔ)上形成的、。它通過界定(D(M 和(A ,(I(C 手段, 即在, 使一百萬次機(jī)會中出現(xiàn)的缺。

六西格瑪改進(jìn)各階段的主要工作如圖1所示

。六西格瑪管理方法簡介

六西格瑪管理是一套客戶驅(qū)動的追求卓越績效和持續(xù)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方法體系。它以產(chǎn)品、流程持續(xù)改進(jìn)為基本策略, 通過理念、文化和方法體系的系統(tǒng)集成, 最大限度地消除缺陷和消除無增值作業(yè), 降低成本, 為客戶創(chuàng)造完美的價值, 以追求卓越績效和客戶完全滿意, 綜合提高企業(yè)的競爭力和盈利水平。

六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理策略由摩托羅拉公司于1987年創(chuàng)立。通用電氣公司從1996年起將六西格瑪作為其首要的管理戰(zhàn)略, 成功地將六西格瑪從一種質(zhì)量管理方法演變成為高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的方法體系。此后, 六西格瑪方法應(yīng)用日趨廣泛, 成為世界上眾多追求管理卓越性的跨國企業(yè)的戰(zhàn)略舉措和管理哲學(xué)。

六西格瑪管理思想包括六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計, 前者是實施六西格瑪項目的最主要方法。六西格瑪改進(jìn)

(DMA I C 是在P DCA(計劃、執(zhí)行、檢查、處理 循環(huán)理論 圖1 DMA I C 模型

收稿日期:2009-11-19, 修回日期:2010-03-18 基金項目:山西省軟科學(xué)項目“產(chǎn)品級再使用的運(yùn)作管理”(2008041035-05

張素姣等:六西格瑪DMA I C 方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用 213 分析階段 177 2產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)項目 211 項目定義

21111 項目選題。某鋼鐵公司生產(chǎn)的各鋼種中, 品種鋼的性

組織團(tuán)隊人員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴, 按照人、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境、測量六個環(huán)節(jié)分析, 得到了CT 命中率偏低的因果圖。在此基礎(chǔ)上, 進(jìn)一步篩選出所有可能影響CT 命中率的關(guān)鍵因素, 形成要因確認(rèn)計劃表(見表1。

表1 要因確認(rèn)計劃表

序號***131415能指標(biāo)偏低, 不能滿足顧客要求。生產(chǎn)該品種鋼的工序為:粗軋區(qū)對來自爐區(qū)的鋼板進(jìn)行粗軋后, 依次經(jīng)過7機(jī)架精軋機(jī)(編號F0-F6 精軋, 由層冷區(qū)對精軋產(chǎn)品進(jìn)行冷卻, 并經(jīng)過卷溫度(Curl Te mperature, CT 控制后, 得到品種鋼。經(jīng)初步分析, 發(fā)現(xiàn)CT 命中率偏低是影響品種鋼質(zhì)量的最關(guān)鍵因素。因此, 將“提高品種鋼CT 命中率”作為項目選題。

21112 改進(jìn)機(jī)會。通過分析2006年該鋼鐵公司各鋼種的生 可能的關(guān)鍵原因 冷卻閥的響應(yīng)慢

冷卻閥的設(shè)定與現(xiàn)場不匹配冷卻閥易堵

冷卻水水量不符合要求冷卻水水溫波動大冷卻水水壓波動大冷卻水的水量、水質(zhì)現(xiàn)場人員未定期點檢設(shè)備

操作人員未及時聯(lián)系處理、值班人員調(diào)節(jié)層冷參數(shù)不及時精軋機(jī)F6出口溫度(FT6 波動時未及時采取措施

由層冷區(qū)到精軋區(qū)的傳送帶的傳送速度(及FT6波動大精軋機(jī)F6出口鋼厚度超厚或超薄CT 產(chǎn)記錄, 項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)品種鋼的CT 命中率為8916%, 遠(yuǎn)低于其它鋼種的CT 命中率97113%。進(jìn)一步分析造成CT 不良的工序癥結(jié), 得到工序癥結(jié)Paret o 圖, 如圖2所示。

逐一分析要因確認(rèn)計劃表中的各項因素, 進(jìn)一步確定影響CT 命中率的關(guān)鍵因素。

通過現(xiàn)場實驗, 發(fā)現(xiàn)冷卻閥的響應(yīng)時間差均超出“界面顯示與現(xiàn)場實際時序不超過2sec ”的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn);而界面噴水與現(xiàn)場噴水一致, 符合確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)?？梢? “冷卻閥的響應(yīng)慢”

圖2 品種鋼工序Paret o 圖

由圖2可知, 層冷區(qū)的層冷控制是造成CT 不良的主要原因, 且占到總工序所有原因的7417%。因年平均CT 命中率為8916%, 若層冷控制問題能夠解決95%, 則CT 命中率可提高(1-8916% ×7417%×95%=7138%;這樣, 整個

流程的CT 命中率可達(dá)到8916%+7138%=96198%。項目組認(rèn)為, 雖然解決層冷問題的95%具有較大挑戰(zhàn)性, 但通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

21113 項目目標(biāo)?；谄贩N鋼CT 命中率與其它鋼種CT 命

是影響CT 命中率的主要原因, “冷卻的設(shè)定與現(xiàn)場不匹配”不是影響CT 命中率的主要原因。

在實際生產(chǎn)過程中, 現(xiàn)場運(yùn)行班組嚴(yán)格執(zhí)行了點檢規(guī)定。項目組成員通過抽查, 未發(fā)現(xiàn)冷卻閥有堵塞現(xiàn)象, 且符合“檢修周期內(nèi)無堵塞”的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。

針對冷卻水水量不符合要求的問題, 項目團(tuán)隊對2006年 4月熱軋工序中冷卻水水溫、水壓進(jìn)行統(tǒng)計分析, 發(fā)現(xiàn)冷卻 水最高水溫25℃, 最低水溫16℃, 波動值9℃>標(biāo)準(zhǔn)值± 3℃, 波動大且呈非正態(tài);冷卻水最高水壓0189MPa, 最低水

壓0176M Pa, 波動值0113M Pa <標(biāo)準(zhǔn)值012MPa, 符合確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)?？芍? “冷卻水水溫波動大”是影響CT 命中率的主要原因, “水壓波動大”不是影響CT 命中率的主要原因。

通過現(xiàn)場點檢情況檢查, 表明冷卻水水質(zhì)、水量無異常且符合確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn);同時, 確定“現(xiàn)場人員未定期點檢設(shè)備”不是影響CT 命中率的主要原因。另外, 通過一段時間的連續(xù)抽查, 并沒有聯(lián)系不及時和調(diào)整不及時的現(xiàn)象, 因此“操作人員未及時聯(lián)系處理、值班人員調(diào)整層冷參數(shù)不及時”也不是影響CT 命中率的主要原因。調(diào)查表明, 精軋機(jī)F6出口溫度FT6波動時, 值班人員及時采取了措施。同時發(fā)現(xiàn), 由于F6出口溫度控制(XTC 和傳動帶滾隙自動控制(AGC 存在偏差, 使得FT6波動=30℃>確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)20℃, 傳送速度

中率的比較及造成品種鋼CT 命中率偏低的原因分析, 該鋼鐵公司指令品種鋼的CT 命中率目標(biāo)值為97%。實際應(yīng)用中, 還可通過標(biāo)桿對比方式, 即與同行業(yè)處于先進(jìn)水平的CT 命中率比較, 來確定CT 命中率的目標(biāo)值。

212 測量階段

根據(jù)定義階段的問題分析結(jié)果, 可知本應(yīng)用項目必須對品種鋼的CT 命中率加以改進(jìn)和監(jiān)控, 故CT 命中率為所選質(zhì)量特性。本應(yīng)用項目中, 對測量系統(tǒng)的分析包括對CT 測量方式和CT 測量系統(tǒng)準(zhǔn)確性的評估。由于使用了自動化程度很高的測溫計, 本項目的測量方式和測量準(zhǔn)確性均滿足要求。

178 Va 波動也比較大。

張素姣等:六西格瑪DMA I C 方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用 15℃左右, 達(dá)到溫度差不大于20℃的目標(biāo)。

分析了精軋機(jī)F6出口鋼厚度對CT 命中率的影響, 發(fā)現(xiàn)由此造成的CT 波動=15℃<標(biāo)準(zhǔn)值20℃。

繪制了2006年各月CT 命中率逐月平均曲線, 表明CT 命中率并未隨季節(jié)變化發(fā)生規(guī)律性的變化。

為了消除水霧影響CT 溫度計而導(dǎo)致測量失真的問題, 2006年1月在CT 溫度計旁增加了氣吹裝置。CT、FT6采用

針對冷卻水水量不符合要求的問題, 按照層冷區(qū)實時控制時序, 依微調(diào)、精調(diào)、粗調(diào)順序進(jìn)行水量調(diào)整, 將41～48號冷卻閥開度調(diào)整為原開度的1/3,作為微調(diào)段;將5～24號冷卻閥開度調(diào)整為原開度的2/3,作為精調(diào)段;25～40號冷卻閥作為粗調(diào)段。措施實施后, 微調(diào)段每打開或關(guān)閉一個冷卻閥, 溫度變化不超過3℃;精調(diào)段每打開或關(guān)閉一個冷卻閥, 溫度變化不超過5℃, 達(dá)到目標(biāo)。

針對冷卻水水溫波動大的問題, 項目組成員發(fā)現(xiàn)水溫的大幅波動均發(fā)生在長時間停車后的開軋單元, 主要是由于環(huán)境溫度低造成的自然冷卻引起。為此, 采取了兩項措施:一是檢修開軋后冷卻水不經(jīng)過冷卻塔循環(huán);二是檢修停車后關(guān)閉冷卻風(fēng)扇, 水溫恢復(fù)至22℃以上再投入正常的冷卻功能。實施后, 5個月的平均月水溫波動為415℃。

FT6、Va 波動大的問題多發(fā)生在厚規(guī)格的品種鋼上, 因

高溫計測量, 厚度值采用凸度儀測量, 均為全自動測量儀器, 由專業(yè)廠家每隔一年校準(zhǔn)一次, 檢查各儀器合格標(biāo)簽均在有效期內(nèi)。

在實際生產(chǎn)過程中, 現(xiàn)有的控制程序沒有分鋼種控制的功能。通過檢查155塊換鋼種后第一塊品種鋼的精度, 發(fā)現(xiàn)有25塊在80%以下, 不符合“CT 精度均大于80%”的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。另外, 模型未實現(xiàn)分鋼種控制導(dǎo)致了CT 命中率的長期自適應(yīng)精度低。

通過上述分析后, 確定影響CT 命中率的關(guān)鍵輸入因素如下(見表2 : 表2 經(jīng)確認(rèn)的關(guān)鍵因素 序號12346 此對XTC 控制功能作了如下優(yōu)化:將～810mm 規(guī)格 XT C 1XTC 調(diào)整

為原來1/3, CT平均波動值小于20, 在預(yù)計算程序中, 在自適應(yīng)程序中加入材質(zhì)代碼、規(guī), 實現(xiàn)根據(jù)鋼種、規(guī)格分別選取層冷參數(shù)及自適應(yīng)系數(shù)。

在模型程序進(jìn)行分鋼種控制的前提下, 完善長期自適應(yīng)功能, 在自適應(yīng)程序中加入?yún)^(qū)分鋼種、規(guī)格的自學(xué)習(xí)表;實現(xiàn)區(qū)分鋼種、規(guī)格自動存取功能, 并不斷優(yōu)化。

21413 改進(jìn)效果。經(jīng)過改進(jìn), 品種鋼的CT 命中率呈逐月上 需改進(jìn)因素冷卻閥的響應(yīng)慢

214 改進(jìn)階段

21411 改進(jìn)計劃。實際應(yīng)用中, 應(yīng)首先執(zhí)行確認(rèn)的關(guān)鍵因素

中可快速改進(jìn)的部分, 比如人員操作失誤等;經(jīng)過快速改進(jìn)的因素不再進(jìn)入下階段改進(jìn)。本項目中不存在此類因素。針對表2中的關(guān)鍵輸入因素, 制定如表3所示的解決方案。

表3 解決方案 序號123456 升趨勢, 如圖3。對2007年12月份品種鋼CT 不合格卷數(shù)重新進(jìn)行統(tǒng)計分析, 如圖4所示。

對比圖2和圖4, 可知層冷控制所占比例由項目實施前 7417%下降至717% , 已不是構(gòu)成CT 不良的關(guān)健因素, 品種 要因

冷卻閥的響應(yīng)慢冷卻水水量不符合要求冷卻水水溫波動大FT6、Va 波動大 解決方案

改變控制時序, 彌補(bǔ)冷卻閥的響應(yīng)缺陷

通過現(xiàn)場水量的調(diào)整, 增加微調(diào)段通過在停車時采取有效措施來保證水溫的一致性

優(yōu)化XTC 控制功能, 達(dá)到FT6的平穩(wěn)調(diào)整 在模型中加入材質(zhì)代碼、規(guī)格判斷功能 增加分鋼種、規(guī)格的自適應(yīng)學(xué)習(xí)功能

鋼CT 不合卷數(shù)由改進(jìn)前的83卷下降為改進(jìn)后的13卷, 改進(jìn)后CT 命中率比改進(jìn)前上升714%, 達(dá)到了CT 命中率97%的目標(biāo)值要求。

模型中未實現(xiàn)分鋼種控制長期自適應(yīng)精度低

21412 改進(jìn)方案實施。針對冷卻閥響應(yīng)慢的問題, 在軋鋼進(jìn)

入冷卻區(qū)前3秒即發(fā)送噴水指令, 彌補(bǔ)冷卻閥響應(yīng)慢的缺陷。在層冷實時控制程序中增加按時序要求頭部提前噴水功能。措施實施后, 鋼板頭部與身體部分CT 溫度差值由40℃降為

圖3 2007年CT 精度逐月趨勢圖

張素姣等:六西格瑪DMA I C

方法在產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用 表4 控制計劃表 序號

措施調(diào)整層冷控制時序 具體措施

針對品種鋼在層冷實時控制程序中加入頭部提前噴水功能

將41～48號冷卻閥開度調(diào)整為總開度的1/3;將5～24號冷卻閥開度調(diào) 179 納入標(biāo)準(zhǔn)

《計算機(jī)系統(tǒng)程序與參數(shù)異常起停制度》 調(diào)整不同區(qū)2 段冷卻閥的開度大小 《機(jī)械作業(yè)區(qū)檢修管理制度》 2/3 將510mm ～810mm 規(guī)格XTC 調(diào)整速率降為原調(diào) 3 XTC 功能整速度的1/2;將《計算機(jī)系統(tǒng)程序與參數(shù)異常起停制度》 優(yōu)化810mm 以上規(guī)格XTC 調(diào) 整速率降為原調(diào)整速度的1/3 圖4 改進(jìn)后的品種鋼工序Paret o 圖 215 控制階段 4 層冷模型實現(xiàn)分鋼種規(guī)格的長期自適應(yīng)功能

在自適應(yīng)程序中加入?yún)^(qū)分鋼種、規(guī)格的自學(xué)習(xí)表;在預(yù)計算、實時程計算機(jī)系統(tǒng)程序與參數(shù)》

通過將改進(jìn)措施納入管理文件, 明確新的流程, 保證改進(jìn)的成果得以保持?？刂朴媱澅硪姳?。

216 項目收益

(1 通過以上六西格瑪改進(jìn)在“提高品種鋼CT 命中率”

項目中的實踐應(yīng)用, 102噸減少至后期的小于511噸, 8[1]McCARTY T, DAN I ELS L, BRE MER M, etal 1The Six Sig ma B lack Belt Handbook [M].Ne w York, McGraw-H ill Pr ofessi onal, 2004[2]PYZ DEK T 1A Comp lete Guide for Greenbelts, B lackbelts and Manag 2 ers at A ll Levels [M ].New York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2001 [3]PYZ DEK T 1The Six Sig ma Pr oject Planner:A Step-by-Step Guide t o Leading a Six Sig ma Pr oject thr ough DMA I C [M ].Ne w York, McGra w-H ill Pr ofessi onal, 2004 [4]陳萬林1實用六西格瑪質(zhì)量突破———迅速-精準(zhǔn)企業(yè)管理之路 [M].北京:清華大學(xué)出版社, 2009

[5]邱華東1六西格瑪管理在質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用[J ].中國質(zhì)量, 2009, 30(7 :21-22 [6]榮毅超, 張璐1六西格瑪管理理論及實踐案例集[M].北京: 生直接經(jīng)濟(jì)效益7014(2 ,、溝通協(xié)作, , 最終實現(xiàn)了跨部門、。(3 項目攻關(guān)過程中, 團(tuán)隊成員對六西格瑪改進(jìn)的掌握

躍上了一個新臺階;更重要的是, 以顧客為關(guān)注焦點、基于數(shù)據(jù)和事實說話等理念已深入人心, 為更多質(zhì)量問題的解決奠定了基礎(chǔ)。

(4 項目實施后, 該鋼鐵公司品種鋼質(zhì)量水平的提升可

有效提高該產(chǎn)品的價格和銷售量, 進(jìn)一步提升該鋼鐵公司在鋼材市場和客戶心目中的形象, 為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)形成有力的支撐。

科學(xué)出版社, 2009 [7]施亮星, 何楨1DMA I C 流程在自動焊接質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用[J ].3 結(jié)語

六西格瑪管理方法在該鋼鐵公司鋼產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)項目中的成功實施表明, 六西格瑪管理技術(shù)融合了現(xiàn)代管理技術(shù)和統(tǒng)計技術(shù), 可以有效地改進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品管理體系、提高質(zhì)量管理水平, 進(jìn)而提升現(xiàn)代企業(yè)的競爭力, 實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

數(shù)理統(tǒng)計與管理, 2008, 27(2 :241-2 作者簡介:張素姣(1975-, 女, 漢族, 山西文水人, 山西財經(jīng)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院, 碩士, 講師, 研究方向:項目管理

(責(zé)任編輯:彭統(tǒng)序

第五篇：銀行如何提高服務(wù)質(zhì)量總結(jié)報告

XX支行關(guān)于“xx服務(wù)質(zhì)量月”活動總結(jié)

分行個人業(yè)務(wù)部：

在甘肅銀行總行的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我支行認(rèn)真貫徹落實總行關(guān)于“甘肅銀行服務(wù)質(zhì)量月”的精神，積極配合總行開展“狠抓服務(wù)質(zhì)量、提升服務(wù)水平推動業(yè)務(wù)發(fā)展”的專項活動，努力提高營業(yè)網(wǎng)點的工作人員服務(wù)的規(guī)范水平和職業(yè)化程度。多次召開提升廣大員工服務(wù)質(zhì)量工作會議，專題研究和安排部署服務(wù)工作，通過集中整治，全支行的服務(wù)工作有了明顯的提升，客戶滿意度明顯上升，取得了很好的效果。在“甘肅銀行服務(wù)質(zhì)量月”的活動下，我支行主要開展了以下具體工作：

一、召開支行工作會議，明確活動目的

根據(jù)分行領(lǐng)導(dǎo)，我們將服務(wù)工作作為全行的重點工作，結(jié)合我行的實際情況，及時制定了關(guān)于我行服務(wù)管理辦法和各項具體的實施規(guī)定，并認(rèn)真貫徹落實。將服務(wù)月活動精神傳達(dá)給每一位一線員工，提升每一位員工的思想認(rèn)識，使廣大員工深刻認(rèn)識到提升服務(wù)質(zhì)量對全行改革與發(fā)展的重要意義，進(jìn)一步增強(qiáng)工作的責(zé)任感和使命感。

二、具體活動的推動與實施

1、主要負(fù)責(zé)人，在會議中指定活動的主要負(fù)責(zé)人，使本次活動在開展的過程中切實得到服務(wù)質(zhì)量的保障，加大監(jiān)督的力度和廣度，形成全方位監(jiān)督體系

2、廳堂管理工作，其中大堂經(jīng)理代表我支行服務(wù)工作的整體水平，所以大堂經(jīng)理的配備和管理工作尤為突出。在本次活動中，我支行挑選出綜合素質(zhì)較高、責(zé)任心強(qiáng)，耐心熱情、服務(wù)經(jīng)驗豐富的員工擔(dān)任大堂經(jīng)理

3、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，在本次活動中，全支行員工在《甘肅銀行營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)管理辦法》的基礎(chǔ)上積極推行“微笑服務(wù)、兩站三聲、一雙手”的柜臺服務(wù)規(guī)范，樹立以客戶為中心，以客戶滿意為準(zhǔn)繩的服務(wù)要求

4、營業(yè)期間的工作問題，在營業(yè)期間柜臺服務(wù)更顯得及其關(guān)鍵，我支行為此制定了專人監(jiān)督并且重點監(jiān)督以下幾個方面，營業(yè)時間、員工儀表、無關(guān)于工作的事情、營業(yè)前臺的衛(wèi)生、營業(yè)場所內(nèi)環(huán)境、員工的禮貌用語等方面。

三、在機(jī)制上上尋求創(chuàng)新

再好的服務(wù)承諾，如果沒有一個好的工作機(jī)制來保證，那也只能是一句空話。通過建立獎懲分明的制度，約束員工的行為規(guī)范，達(dá)到總行的標(biāo)準(zhǔn)。在約束的同時，豐

富員工的文化生活，營造一種生動活潑、文明向上的文化氛圍，努力塑造一支奮發(fā)進(jìn)取、務(wù)實高效的員工隊伍。優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)工作要做到常抓不懈，必須制定和落實各項工作制度，還必須強(qiáng)化監(jiān)督檢查機(jī)制。優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)永無止境，重在堅持，貴在落實營業(yè)場所是銀行的窗口，小小窗口反映出的是我行的整體面貌和良好信譽(yù)。因此，保證服務(wù)質(zhì)量突顯的尤為關(guān)鍵。

四、存在的問題和整改措施

冰凍三尺非一日之寒，服務(wù)質(zhì)量并非一時之功，必須長久的保持服務(wù)質(zhì)量才能真正地體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量。在此次的“服務(wù)質(zhì)量提升月”活動中我們發(fā)現(xiàn)我支行在營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)設(shè)施、柜面操作流程和大堂經(jīng)理業(yè)務(wù)素質(zhì)還有待進(jìn)一步的提升一要樹立標(biāo)準(zhǔn)和理念，牢固樹立“以客戶為中心”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，打破傳統(tǒng)的服務(wù)觀念，將服務(wù)理念和服務(wù)意識融入到每一個崗位、每一項了業(yè)務(wù)流程，、融入面對客戶的營銷。二是加強(qiáng)服務(wù)管理和督導(dǎo)。在深化服務(wù)意識的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步建立起有效的服務(wù)督導(dǎo)制度。