第一篇：考了55分信息系統(tǒng)項目管理師(高級)練習作文_項目的溝通管理

項目溝通管理

摘要

2010年4月，我參加了***大學數(shù)字化校園系統(tǒng)整合項目，期間擔任項目經(jīng)理。整個項目工期1年，合同金額265萬元。項目主要任務(wù)是建設(shè)數(shù)字化校園統(tǒng)一認證平臺；改造原有手工工作模式，建設(shè)計算機網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的工作模式；整合現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)，消除信息孤島；建立企業(yè)級數(shù)據(jù)中心。為了保障項目質(zhì)量并如期交付，在項目中進行了良好的溝通管理。首先根據(jù)干系人分析編制了溝通管理計劃，在此基礎(chǔ)上建立了高效的信息溝通和反饋機制，做好信息分發(fā)，與此同時，根據(jù)項目動態(tài)監(jiān)控信息，及時進行績效報告；通過“換位思考、態(tài)度決定一切”的服務(wù)理念，有效地管理項目干系人之間的關(guān)系。使得整個項目過程進展順利，最后高質(zhì)量完成各項任務(wù)順利通過驗收并得到用戶和公司高層的高度評價。本文最后，對本次項目管理過程進行了總結(jié)，找出了不足之處，有待今后的項目中重點把握和改善。

正文

隨著高校信息化建設(shè)的進程，國內(nèi)各個高校相繼著手數(shù)字化校園建設(shè)，在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施成功升級改造后，信息化集成成為數(shù)字化校園建設(shè)的核心任務(wù)。***大學是一所綜合重點大學，擁有四個校區(qū)，教職工2500多人，在校學生超過3萬，為了消除信息孤島，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公，學校高層領(lǐng)導非常重視學校信息化建設(shè)，2010年初，完成信息化建設(shè)可行性報告論證和評估后，公開招標，我公司中標，我有幸為任命為項目經(jīng)理，負責整個項目的規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和實施等管理工作。

結(jié)合同類項目經(jīng)驗，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，基于J2EE平臺，采用Web Service技術(shù)和Web Logic中間件。整個系統(tǒng)使用二臺IBM 550小型機作為分別作為統(tǒng)一認證應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，采用10臺IBM HS22刀片服務(wù)器和一臺高性能IBM存儲DS4800搭建了服務(wù)器集群和存儲虛擬化。項目主要開發(fā)任務(wù)包含三大部分，首先，需要優(yōu)化和改造原有手工業(yè)務(wù)流程，建設(shè)基于網(wǎng)絡(luò)的高效信息處理平臺，比如科研管理系統(tǒng)、網(wǎng)上辦公系統(tǒng)；其次，就是要整合現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)，消除信息孤島，需要整合的系統(tǒng)主要由教務(wù)系統(tǒng)（排課子系統(tǒng)、選課子系統(tǒng)、評教子系統(tǒng)、教材管理系統(tǒng)等）、數(shù)字圖書系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、學生管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)以及財務(wù)管理系統(tǒng)等（工資查詢與預(yù)算管理）；最后，需要開發(fā)統(tǒng)一認證平臺，實現(xiàn)各個系統(tǒng)的無縫連接，在不影響各項業(yè)務(wù)處理的前提下，順利實現(xiàn)各個原有系統(tǒng)的切換和新系統(tǒng)的上線。

接到項目任務(wù)后，深感責任重大，經(jīng)過前期對重點單位的走訪、調(diào)研，了解到甲方與眾多高校一樣，信息化水平不高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和信息共享意識薄弱各個現(xiàn)有系統(tǒng)參差不齊，系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)模式也是良莠不齊。部分職能部門領(lǐng)導或者業(yè)務(wù)負責同志對信息化協(xié)同辦公意識不高?？紤]項目涉及職能部門眾多，需要解決的各類問題復雜多樣。因此，為了保證項目順利實施，在項目中進行了合理的溝通管理，具體過程如下：

一、充分分析項目干系人，制定合理的溝通管理計劃

信息系統(tǒng)項目“三分技術(shù)、七分管理”，良好的管理計劃是任何一個工作的良好開始，在第一期全體項目成員會議上，強調(diào)了項目過程中良好溝通的作用，希望大家合理使用溝通技巧，增強溝通意識。然后與項目組一起重點分析項目干系人，了解用戶的溝通需求。我們將分管信息化建設(shè)的校長、網(wǎng)絡(luò)信息中心主任和各個職能部門負責人作為重點溝通的對象，因為這些人是信息化項目的倡導者和推動者，及時把握其溝通需求，有利于項目的順利進行，另外各個業(yè)務(wù)負責人員，也就是各個應(yīng)用系統(tǒng)管理者和使用者是信息系統(tǒng)需求、數(shù)據(jù)準確性和完整性的關(guān)鍵，也是需要頻繁溝通的重點把握對象。最后，確定項目以書面總結(jié)報告、周例會和月總結(jié)會和信息交流會的形式以及其它非正式的溝通手段，確定了在項目中需要注意的溝通原則。

二、建設(shè)高效的信息反饋和溝通機制，落實信息分發(fā)

根據(jù)以往經(jīng)驗，需要在項目內(nèi)部和項目外部建立高效地信息反饋和溝通機制，對所有項目成員和所有項目干系人進行信息分發(fā)。項目中以正式溝通為主，非正式溝通為輔的方式進行信息分發(fā)。在各個階段性任務(wù)完成并測試完畢后，形成書面總結(jié)向甲方主要負責人匯報。在項目內(nèi)部召開周例會和階段性月例會，就各個單元模塊對接和技術(shù)公關(guān)問題溝通交流。不定期的召開信息座談會，邀請各個職能部門業(yè)務(wù)負責人和操作人員參加，聽取他們的意見和建議并記錄，會后分析、梳理，并落實解決辦法，通過非正式的方式反饋信息，比如電子郵件、手機短信等。

三、動態(tài)監(jiān)控項目狀態(tài)，及時做好績效報告

通過周例會和階段月例會，以及非正式的溝通渠道（現(xiàn)場走查、排查、交流）的方式，動態(tài)監(jiān)控項目工作績效信息，通過績效分析方法，取得各個項目階段的狀態(tài)信息、進展信息和預(yù)測。結(jié)合以往同類項目經(jīng)驗，本人利用業(yè)務(wù)時間開發(fā)出一個軟件工具，輸入工作績效信息（pv,ev,ac），此工具以圖表的形式動態(tài)輸出項目狀態(tài)和進展情況，提高了工作效率，為向項目干系人做績效報告提供了及時、準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)參考。

四、端正態(tài)度，靈活溝通，妥善處理項目干系人之間的關(guān)系。

“換位思考，態(tài)度決定一切”的服務(wù)理念，在項目干系人管理中尤為重要。項目干系人管理就是對溝通進行管理，需要充分分析干系人的溝通風格和人際交流風格。我要求所有團隊成員在工作開展過程中增強服務(wù)理念，避免過多使用行話，盡量使用對方能夠接受的溝通方式，避免出現(xiàn)“你怎么不早說，這個不可能，如果能實現(xiàn)的話我不早做了嗎？”等非專業(yè)措辭，避免項目團隊內(nèi)部以及與項目干系人之間就業(yè)務(wù)溝通、技術(shù)實現(xiàn)出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)沖突，采取合理的方法妥善處理。例如，在教務(wù)系統(tǒng)與學生管理系統(tǒng)接口集成測試時，由于測試用例的設(shè)計兩個系統(tǒng)測試人員出現(xiàn)分歧，我在充分分析兩人的人際溝通風格之后，分別與兩人談話、交心的方式得知問題出現(xiàn)的根源，最后使得兩人取得了一致理解，系統(tǒng)集成測試順利完成。

通過全體項目成員的共同努力，項目于2011年3月如期交付，各個應(yīng)用系統(tǒng)高效、安全、穩(wěn)定協(xié)同運行，得到了甲方領(lǐng)導和公司領(lǐng)導的高度評價，之所以項目取得成功，得益于項目中高效地溝通和全面的協(xié)調(diào)，得益于全體項目成員服務(wù)意識和靈活多變的溝通技巧，另外，也得益于良好的進度、成本和質(zhì)量和配置管理。與此同時，在項目后評價過程中，我也意識到了一些不足之處，比如在需求分析階段，個別同志的溝通技巧不妥，沒有充分挖掘到個別業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，導致項目中出現(xiàn)變更；在項目集成測試和確認測試階段，項目組與個別系統(tǒng)業(yè)務(wù)人員溝通不及時，導致回歸測試的數(shù)據(jù)結(jié)果不能滿足用戶的需求。所有這些，在今后的項目中需要重點解決和把握。

以上是我在***大學信息系統(tǒng)集成項目的管理實踐，這次成功的管理過程，又一次使我加深了溝通管理對于項目取得成功的關(guān)鍵作用，取得成功經(jīng)驗的同時，也充分回顧和分析了管理過程中的不足，所有這些給我增加了項目管理的經(jīng)驗，為今后其它項目，特別是同類的信息化項目的順利開展和實施，奠定了良好的基礎(chǔ)。

第二篇：信息系統(tǒng)項目管理師高級作文

摘要

2011年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)采用struts。。主要web應(yīng)用框架，實現(xiàn)。。。高度集成。

項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中各個階段對進度和成本的有效管理和控制。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論了信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法有效管理和控制項目成本。

正文

2011年8月，我作為項目經(jīng)理開始參與某某銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項目，主要工作職責為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計和項目管理。當然也做一些編碼工作，主要是基礎(chǔ)性公用代碼和關(guān)鍵核心代碼的編寫與維護。授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款（包括項目貸款）、擔保、開票信用證、匯票乘兌等業(yè)務(wù)，授信業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資金運作中最為重要的業(yè)務(wù)之一。開發(fā)授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高授信業(yè)務(wù)的管理水平和運行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種風險、運用各種科學的金融分析模型指導業(yè)務(wù)開展具有十分重要的意義。系統(tǒng)基本功能包括：業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)提醒、基礎(chǔ)資料、查詢統(tǒng)計和權(quán)限管理等五個模塊。系統(tǒng)全面實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)的網(wǎng)上操作，實現(xiàn)流程的上報，審批和管理，大大提高了授信業(yè)務(wù)工作效率。提供了強大的業(yè)務(wù)查詢和統(tǒng)計功能，便于對授信業(yè)務(wù)工作的管理和監(jiān)督。其中業(yè)務(wù)操作模塊實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務(wù)申報、問題類授信業(yè)務(wù)申報、特殊類授信業(yè)務(wù)申報和授后監(jiān)控業(yè)務(wù)等工作流程。

系統(tǒng)實現(xiàn)介紹。。。。。

由于考慮到銀行賬戶等因素，客戶要求系統(tǒng)在。。周期。人員配備分別是。。軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但卻又是十分重要的內(nèi)容。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把按進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。我們主要通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素和

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理師——項目溝通論文

【摘要】2012年2月初我作為項目經(jīng)理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設(shè)工期為13個月，通過該項目的建設(shè)解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產(chǎn)、線邊生產(chǎn)消耗拉動物料需求、供應(yīng)商供貨管理、高位貨架管理、關(guān)重件掃描控制、質(zhì)量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業(yè)的SAP、SRM、QNS系統(tǒng)做集成解決了企業(yè)的信息孤島問題。該項目于2013年3月份，通過了業(yè)主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產(chǎn)基地推廣實施。

本文結(jié)合作者的實際項目經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進度情況、狀態(tài)信息和預(yù)測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2012年2月初我作為項目經(jīng)理主導實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統(tǒng)上線后通過一系列的拉動關(guān)聯(lián)，重組和優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建起采購、供應(yīng)商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車間、涂裝車間、沖壓車間之間的內(nèi)部集成的一體化系統(tǒng)，使整車生產(chǎn)的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應(yīng)度得到了明顯的提高。該項目開發(fā)語言采用C#.Net、J2EE，數(shù)據(jù)庫采用oracle 10g，中間件采

用weblogic10，系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為RedHat Linux，應(yīng)用服務(wù)器為windows server2003企業(yè)版，開發(fā)工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器硬件均采用機架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經(jīng)理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統(tǒng)多——需要4個系統(tǒng)做集成，人員廣——涉及到的開發(fā)團隊有3個，業(yè)務(wù)部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經(jīng)理除了對其余管理領(lǐng)域進行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團隊（業(yè)務(wù)顧問2人，.Net 開發(fā)工程師3人，Java開發(fā)工程師2人，SAP開發(fā)工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現(xiàn)場并協(xié)同甲方召開了項目啟動會，根據(jù)項目章程中的公司組織架構(gòu)了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關(guān)鍵操作崗的業(yè)務(wù)骨干。會后對項目干系人進行了分析和總結(jié)，生產(chǎn)副總負責項目所需資源的總協(xié)調(diào)，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)骨干負責需求的提出和系統(tǒng)上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因

此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經(jīng)驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領(lǐng)項目成員通過訪談、現(xiàn)場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經(jīng)過30多天的時間了解了各項目干系人對系統(tǒng)的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進行需求的確認、評審和高層領(lǐng)導的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎(chǔ)。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內(nèi)容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現(xiàn)場會議的方式進行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經(jīng)理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發(fā)送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發(fā)方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結(jié)合的方式進行溝通。如：項目組內(nèi)部的咨詢顧問2人、開發(fā)工程師4人、測試工程師、配置管理員出現(xiàn)問題的時候，我們及時的進行口頭溝通，盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法

以電子郵件的形式分發(fā)。和用戶進行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結(jié)合文檔，所有的涉及到需求變更的、設(shè)計的、進度的、測試的、以及形成的相關(guān)決議的等信息必須以文檔的形式分發(fā)并歸檔。

2、總結(jié)經(jīng)驗教訓：由于本項目涉及的系統(tǒng)比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計和技術(shù)實現(xiàn)方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術(shù)解決方案的還是經(jīng)驗教訓的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經(jīng)包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經(jīng)驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進度情況、項目范圍、項目狀態(tài)、項目預(yù)測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當天的項目業(yè)務(wù)顧問設(shè)計情況、開發(fā)工程師的開發(fā)情況、測試工程師的測試情況和已完成任務(wù)的百分比，并在project中更新進度比例。定期收集經(jīng)過項目內(nèi)部評審過的設(shè)計說明書、測試計劃、用戶手冊等

2、項目狀態(tài)評審：在項目實施過程中，我要求項目組內(nèi)部每周四下午召開項目狀態(tài)評審會議，會議評審相關(guān)的接口設(shè)計說

明、測試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內(nèi)成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協(xié)調(diào)公司其他的資源來協(xié)助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進行溝通協(xié)調(diào)，處理好項目干系人之間的關(guān)系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統(tǒng)中已發(fā)現(xiàn)的問題清單列出，和業(yè)務(wù)部門討論哪些問題需要系統(tǒng)提供功能實現(xiàn)的并明確責任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發(fā)給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結(jié)尾】經(jīng)過我們團隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2013年3月，通過了業(yè)主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業(yè)整車生產(chǎn)多品種共線生產(chǎn)的問題，得到了業(yè)主方的好評，同時也為向其他生產(chǎn)基地重點推廣該項目奠定了基礎(chǔ)。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機無法打印，后來有供應(yīng)商從廠家派遣技術(shù)人員過來才得到了解決，影響了供應(yīng)商交付模塊的上線，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù)的學習和工作中，我將不斷的充電學習，同時進行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)做出自己的努力。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師分類模擬題項目溝通管理

項目溝通管理

(1)由n個人組成的大型項目組，人與人之間交互渠道的數(shù)量級為。

A．n2B．n3C．nD．2n

答案

(1)A

[分析]

一般來說，由n個人組成的項目團隊，其溝通渠道數(shù)為n(n-1)/2，即其數(shù)量級為 n2。

A．編制溝通計劃B．記錄工作日志

C．編寫績效報告D．發(fā)布項目信息

答案

(2)B

[分析]

在信息系統(tǒng)項目中，各項目干系人包括項目組成員之間、項目組之間、項目組與客戶之間往往缺乏充分有效的溝通和信息的共享。項目溝通管理包括溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告、項目干系人管理等過程。

(1)編制溝通計劃：確定項目干系人的信息和溝通需求，即確定誰需要何種信息，何時需要，以及如何向他們傳遞。

(2)發(fā)布項目信息：以合適的方式及時向項目干系人提供所需要的信息。

(3)編寫績效報告：收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。

(4)項目干系人管理：對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人的問題。上述過程不但彼此交互作用，而且也同其他知識領(lǐng)域的過程交互作用。根據(jù)項目需要，每個過程可能涉及一個或多個個人或集體的努力。一般說來，每個過程在每個項目階段至少出現(xiàn)一次。

(3)一個由6個人組成的項目團隊，則共溝通渠道數(shù)為。

A．6B．15C．10D．12

答案

(3)B

[分析]

溝通渠道(Communication Channels)是項目中溝通的排列組合數(shù)量，看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目一樣。

CC=N(N-1)/2

其中CC表示溝通渠道，N表示項目中成員數(shù)。

比如，當項目團隊有3個人時，溝通渠道數(shù)為3(3-1)/2=3；而當項目團隊有6個人時，溝通渠道數(shù)為6(6-1)/2=15。由于溝通是需要花費項目成本的，所以應(yīng)盡量控制團隊規(guī)模，避免大規(guī)模團隊中常常出現(xiàn)的溝通不暢問題。

溝通的復雜性會隨著項目中人員的增加而增加，項目溝通渠道急劇增加，溝通偏好差異化矛盾上升。地理位置和文化背景也會影響到項目溝通的復雜性。如果利益相關(guān)者來自不同的國家，那么通常在正常的工作時間安排雙向的溝通會非常困難，甚至不可能。語言障礙也可能給溝通帶來一些問題。由于接收者對信息的解釋很少與發(fā)送者想的一模一樣。因此，提供多種溝通方法和一個能促進坦誠對話的環(huán)境是很重要的。

(4)下面關(guān)于溝通計劃編制的敘述中，錯誤的是。

A．溝通管理計劃的大部分1：作應(yīng)在項目的前期階段完成B．溝通管理計劃本身并不是一成不變的C．溝通計劃編制往往與組織計劃密切相關(guān)

D．溝通管理計劃的編制應(yīng)在項目管理計劃編制完成之后進行

答案

(4)D

[分析]

溝通計劃編制(Communications Planning)過程確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要何種信息，何時需要，以及如何向他們傳遞。溝通計劃編制作為項目溝通管理的第一個過程，其核心是了解項目干系人的需求，制定項目溝通管理計劃。該過程主要回答項目溝通中“who、what、when、how?”的問題。雖然所有項目都有交流項目信息的需要，但信息的需求及其傳播方式卻彼此人相徑庭。認清項目干系人的信息需求，確定滿足這些需求的恰當手段，是確保項目溝通順暢的重要因素。

對于大多數(shù)項目，溝通管理計劃的大部分工作應(yīng)在項目的前期階段完成。溝通管理計劃本身并不是一成不變的，通常在項目進行過程中，要根據(jù)需要隨時對其進行檢查和修訂，以保證它的持續(xù)有效性和適用性。需要特別指出的是，溝通需求一般是動態(tài)變化的，隨著項目的進展，可能會發(fā)生某些變化。

溝通計劃編制往往與組織計劃密切相關(guān)，因為項目組織結(jié)構(gòu)往往對項目的溝通產(chǎn)生重人的影響。在制訂溝通管理計劃時，最重要的工作就是對項目干系人的信息需求進行詳細的分析、評價、分類，通常這些信息要求的總和就是項目的溝通需求。項目干系人信息需求分析一般基于項目組織結(jié)構(gòu)進行。

每個項目都應(yīng)該有一個溝通管理計劃文件用于指導項目溝通，該計劃是項目管理計劃的一部分。溝通管理計劃的類型根據(jù)項目的需要而變化，溝通管理計劃一般應(yīng)包括；

(1)描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)：

(2)描述什么信息、什么時候發(fā)送給誰、如何發(fā)送，以及發(fā)送結(jié)構(gòu)：

(3)重要項目信息的格式、內(nèi)容、細節(jié)水平：

(4)用于創(chuàng)建信息的日程表：

(5)獲得信息的訪問方法；

(6)更新項目溝通管理計劃的方法；

(7)項目干系人的需求和預(yù)期分析：

(8)會議指導/電子郵件指導等。

在制定溝通管理計劃時，除核實溝通需求外，還要考慮溝通技術(shù)、項目假設(shè)和項目約束條件。溝通管理計劃作為該過程的唯一輸出，通常是整個項目管理計劃的一個附屬部分。

(5)在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握一些基本原則；其中不包括

A．溝通內(nèi)外一致B．掃除溝通的障礙

C．溝通的升級原則D．非正式的溝通有助丁關(guān)系的融洽

答案

(5)A

[分析]

在信息系統(tǒng)項目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握如下一些基本原則。

(1)溝通內(nèi)外有別。團隊同一性和紀律性是對項目團隊的基本要求。團隊作為一個整體對外意見要一致，一個團隊要用一種聲旨說話。在客戶面前出現(xiàn)項目組人員表現(xiàn)出對項目信心不足、意見不統(tǒng)一、爭吵等都是比較忌諱的情況。

(2)非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽。在需求獲取階段，常常需要采用非正式溝通的方式以與客戶拉近距離。在私下的場合，人們的語言風格往往是非正規(guī)和隨意的，反而能獲得更多的信息。

(3)采用對方能接受的溝通風格。注意肢體語言、語態(tài)給對方的感受。溝通中需要傳遞一種合作和雙羸的態(tài)度，使雙方無論在問題的解決上還是在氣氛上都達到“雙贏”。

(4)溝通的升級原則。需要合理把握橫向溝通和縱向溝通關(guān)系，以有利于項目問題的解決?！皽贤ㄋ牟襟E”反映廠溝通的升級原則：第一步，與對方溝通；第二步，與對方的上級溝通；第三步，與自己的上級溝通；第四步，自己的上級和對方的上級溝通。

(5)掃除溝通的障礙。職責定義不清、目標不明確、文檔制度不健全、過多使用行話等都是溝通的障礙。必須進行良好的溝通管理，逐步消除這些障礙。

(6)在信息系統(tǒng)項目中，沖突可能來自不同方面，良好的溝通技能是解決一切沖突的基礎(chǔ)。一般來說，解決沖突的基本策略不包括(6)。

A．問題解決B．妥協(xié)

C．圓滑D．回避

答案

(6)D

[分析]

在信息系統(tǒng)項目中，沖突可能來自不同方面，可能來自項目內(nèi)部，也有可能來自組織內(nèi)的其他項目。常見的沖突包括進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本和個人沖突等，而產(chǎn)生這些沖突的原因包括項目的高壓環(huán)境、責任模糊、多個上級的存在、新技術(shù)的流行等。良好的溝通技能是解決一切沖突的基礎(chǔ)，解決沖突的五種基本策略如下。

(1)問題解決(Problem Solving)：利用問題解決的方法，允許受到影響的各方一起溝通，以消除他們之間的分歧。通過這種方法，隊員直接正視問題，正視沖突，要求得到一種明確的結(jié)局。直接面對帥突是克服分歧、解決沖突的最積極的有效途徑，也稱為面對模式(Confrontation Mode)。

(2)妥協(xié)(Compromise)：項目經(jīng)理利用妥協(xié)的方法解決沖突，他們討價還價、尋求解決方法，使沖突雙方能在一定程度上滿意。協(xié)商并尋求沖突雙方在一定程度下都滿意的方法是該策略的實質(zhì)，該方法的主要特征是尋求一種折中方案。尤其在兩個方案勢均力敵，均分優(yōu)劣時，妥協(xié)也許是較為恰當?shù)慕鉀Q方式，但這種方法不一定總是可行。

(3)圓滑(Smoothing)：“求同存異”是該策略的本質(zhì)，即盡力在沖突中強調(diào)意見一致的方面，最人可能地忽視差異。作為一種緩和或調(diào)停沖突的方式，并不利于問題的徹底解決。

(4)強迫(Forcing)：采用“非贏即輸”的方法來解決沖突，通過犧牲別人的觀點來推行自己的觀點。認為在沖突中獲勝要比勉強保持人際關(guān)系更加重要。這是一種積極解決沖突的方式。當然，有時也可能出現(xiàn)一種極端的情形，如用權(quán)力進行強制處理，可能會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。具有競爭或獨裁管理風格的經(jīng)理喜歡這種模式。

(5)撤退(Withdrawal)：是指卷入沖突的某方從一個實際的或可能的不同意見中撤退或讓步。這是最不令人滿意的帥突處理模式。

項目通常處于沖突的環(huán)境之中，但沖突也并非“洪水猛獸”，如果處理恰當，它能極大地促進項目工作的完成。沖突能將問題及早地暴露山來并引起團隊成員的關(guān)注：沖突促進項目團隊尋找新的解決辦法，培養(yǎng)隊員的積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)項目創(chuàng)新；它還能引發(fā)隊員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進項目團隊的建設(shè)。

項目經(jīng)理要開發(fā)和利用人力資源與溝通技能來幫助識別和減少項目沖突，這是至關(guān)重要的。發(fā)展合作技能的核心能力包括沖突的解決、協(xié)商和調(diào)停。這些技能對于任何領(lǐng)域的項目經(jīng)理都是非常重要的。

(7)在各種績效報告工具或技巧中，方法綜合了范圍、成本和進度信息作為關(guān)鍵因素。

A．績效評審B．偏差分析C．趨勢分析D．掙值分析

答案

(7)D

[分析]

掙值分析應(yīng)用EV、PV和AC整合成本和進度來測量和評估項目的績效。

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師

信息系統(tǒng)項目管理師

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論項目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設(shè)，并擔任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項目經(jīng)理，負責項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。由于該項目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。在項目的實施過程中，我以積極的態(tài)度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質(zhì)量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可?！菊摹?/p>

為進一步增強XXX部委工作的科學性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導和指導下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進一步增強機關(guān)整體信息化水平

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http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認可。

在該項目領(lǐng)導小組的親切關(guān)懷和具體指導下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。

該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結(jié)合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

一、制定項目管理規(guī)劃

XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復雜等特點，需要按照大型項目建設(shè)特點并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標準規(guī)范對項目進行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續(xù)制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。

2、在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 并通過試點應(yīng)用以進一步確認。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發(fā)改委批復的初步設(shè)計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

3、項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。

二、項目執(zhí)行及管控

項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進行實施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標準規(guī)范組。其中總體組由項目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負責項目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責。六個業(yè)務(wù)組對應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項目組織機構(gòu)為項目實施開展提供了有力組織保障。

在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴格執(zhí)行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

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根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導變動等因素導致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領(lǐng)導、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調(diào)研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進一步加強國家電子政務(wù)工程建設(shè)項目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進行報備。

四、項目收尾

項目收尾指完結(jié)項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

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http:// 轉(zhuǎn)包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設(shè)后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內(nèi)部成立驗收文檔組，調(diào)動其它分組組長參與具體的驗收相關(guān)工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

分項驗收是項目整體驗收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領(lǐng)導層層審批，加上領(lǐng)導通常很忙，效率很低。有時趕上某位領(lǐng)導出差，要等上一周的時間；有時用戶單位的領(lǐng)導怕?lián)熑?，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強督促力度；遇到用戶領(lǐng)導推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領(lǐng)導溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎(chǔ)。

為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構(gòu)進行系統(tǒng)驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案分項報告；三是邀請工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案專家組提前入場指導驗收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務(wù)，積極推進驗收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項專家組出具分項驗收

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http:// 報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項整改工作；三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了三年多的時間，總結(jié)整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

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