第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力就是做正確事情的力量

領(lǐng)導(dǎo)力就是做正確事情的力量

領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)前的一個(gè)熱門話題，很多人都在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，很多企業(yè)老板都在關(guān)注自身以及高管的領(lǐng)導(dǎo)力提升，甚至開始作為咨詢項(xiàng)目加以關(guān)注。隨著企業(yè)管理水平的提升，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力出了問(wèn)題，觀念跟不上了，思維高度提升很慢，由于管理層領(lǐng)導(dǎo)力的限制，原本完善的管理機(jī)制無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這時(shí)候，企業(yè)在高手的建議下開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)話題。

那么，領(lǐng)導(dǎo)力的提升該從何開始？所謂領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)就是做正確事情的力量，人人都有領(lǐng)導(dǎo)力。

先講一個(gè)故事：

短尾猴是生活在日本幸島上的一種猴子，這種猴子的特點(diǎn)除了尾巴短小之外，還有一個(gè)就是聰明，大家都知道，猴子都很聰明，沒(méi)錯(cuò)，猴子經(jīng)過(guò)教化之后，都能人類進(jìn)行一些互動(dòng)游戲，做出讓人意外的舉動(dòng)。這里的短尾猴的聰明并不是人類教出來(lái)的，是他們自己發(fā)展出來(lái)的。

1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過(guò)程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來(lái)，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來(lái)吃。由于是在沙土里生長(zhǎng)的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來(lái)，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)磕牙了，于是他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來(lái)，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。

點(diǎn)評(píng)：

這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)人在做正確的事情的時(shí)候，他的行為會(huì)影響到身邊的其他人，這種影響逐漸會(huì)形成一種力量，就是說(shuō)，在小范圍內(nèi)做正確事情的時(shí)候，這種行為時(shí)有影響力的，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的開始。

那么，既然領(lǐng)導(dǎo)是從做正確的事情開始，那么對(duì)于管理者，什么是做正確的事情呢？

對(duì)于高層管理者，關(guān)注戰(zhàn)略，思考戰(zhàn)略，明確方向，這就是做正確的事情。如果一個(gè)高層管理者不關(guān)注目標(biāo)，只關(guān)注近期的業(yè)務(wù)，只關(guān)注員工是否按時(shí)打卡，只關(guān)注辦公室環(huán)境是否整潔，只關(guān)注自己把這個(gè)事情做了會(huì)高效，那么，這個(gè)高層管理者就不是做正確的事情，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也就無(wú)從談起。

對(duì)于中基層管理者，關(guān)注目標(biāo)分解，關(guān)注計(jì)劃執(zhí)行，關(guān)注員工成長(zhǎng)，這就是做正確的事情。如果一個(gè)中基層管理者只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)安排了什么任務(wù)，只關(guān)注自己做了多少業(yè)績(jī)，干了多少文字工作，畫了多少圖，那么這個(gè)中基層管理者就不是做正確的事情，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也無(wú)從談起。

對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，關(guān)注自己工作和目標(biāo)之間的關(guān)系，關(guān)注如何更好地和上司以及同事合作，關(guān)注如何改善提升自己的績(jī)效，這就是做正確的事情，如果一個(gè)員工只關(guān)注利益得失，只關(guān)注自己干了多少活，而忘記了目標(biāo)和目的，那么這個(gè)員工就不是做正確的事情，當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力也就無(wú)從談起。

領(lǐng)導(dǎo)力就是做正確事情的力量，做正確的事就會(huì)提升領(lǐng)導(dǎo)力。

第二篇：成功就是在正確時(shí)間做正確事情

成功就是在正確時(shí)間做正確事情

文/向敏杰

誰(shuí)不渴望成功？怎樣才能成功，尤其是怎樣才能獲得快速成功成了許多人心中無(wú)法放下的問(wèn)題。于是，為了尋找捷徑，人們往往模仿成功的人士，指望克隆出一樣的成功。但是，成功從來(lái)就不去敲他們的門。他們困惑不已：為何如此？

其實(shí)很多時(shí)候，人們不缺少勤奮，不缺少堅(jiān)持，但是為什么未獲得成功？這時(shí)候需要靜下心來(lái)，想一想自己究竟能做些什么，適合做些什么，不要總是盯著別人的成功，那光芒會(huì)刺眼，令你方向不辨，令你只想成為別人，而不是成為自己。一句話，有時(shí)候，成功不是滴水穿石這么簡(jiǎn)單，不是聞雞起舞就夠了，還得好好認(rèn)識(shí)自己。

所以，聰明的人不會(huì)復(fù)制別人的成功，而是充分認(rèn)識(shí)自己，在合適的時(shí)間里做好該做的事。

有一個(gè)寓言很有意思：一只老鷹俯沖抓羊，一抓一個(gè)準(zhǔn)。烏鴉非常羨慕，就學(xué)著老鷹的樣子俯沖著去抓羊，結(jié)果爪子被羊毛掛住，掙扎不脫，被牧羊人輕易逮住了。牧羊人的兒子問(wèn)牧羊人：“為什么烏鴉這么容易被抓到？”牧羊人說(shuō)：“因?yàn)樗怂且恢皇裁带B！”

不能完全否定這只烏鴉的行為，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，烏鴉渴望成功，有抓羊的理想，這沒(méi)有錯(cuò)。但是烏鴉的下場(chǎng)很可悲，原因讓人深思：如果烏鴉知道自己只是一只烏鴉，無(wú)論再怎么練習(xí)也不可能練出凌空俯沖抓羊的本領(lǐng)，它就不會(huì)那樣去做了。由此可見，認(rèn)識(shí)自己的資質(zhì)，認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在適合自己的領(lǐng)域里去勤奮努力，才有成功的機(jī)會(huì)。

反面的例子很多，邯鄲學(xué)步、東施效顰等講的都是相同的故事。

來(lái)看看體操王子李寧的故事：

李寧在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上取得3金2銀1銅的輝煌成績(jī)后，打算退役。因?yàn)檫@時(shí)的李寧25歲了，且滿身是傷，無(wú)論從年齡還是從身體情況來(lái)看，是時(shí)候退出體壇了。1988年漢城奧運(yùn)會(huì)，國(guó)家隊(duì)在青黃不接的情況下讓李寧擔(dān)綱，明知不適合但不想背負(fù)忘恩負(fù)義臨陣脫逃罵名的李寧還是參加了，結(jié)果兵敗漢城。這次失敗讓他深刻認(rèn)識(shí)到，無(wú)論如何，他都不適合做體操運(yùn)動(dòng)員了，退役，也許才能創(chuàng)造人生新的輝煌?；貒?guó)下飛機(jī)時(shí)，他獨(dú)自走在幾十米外的通道上，沒(méi)有鮮花和掌聲，這是一條被李寧稱為“世態(tài)炎涼之道”的灰色通道。很好，這條灰色之道讓他學(xué)會(huì)了思考，重新認(rèn)識(shí)了自己，更明白了什么時(shí)間適合做什么，不合適做什么，如何做時(shí)間和成功的主人。

后來(lái)的事我們都知道，李寧創(chuàng)建了著名的李寧品牌運(yùn)動(dòng)服并推進(jìn)了中國(guó)體育事業(yè)的發(fā)展。他不僅創(chuàng)造了體育奇跡，也創(chuàng)造了商界輝煌。

在正確的時(shí)間做正確的事情，才能認(rèn)識(shí)自己，經(jīng)營(yíng)自己，活出精彩人生。

欲上天堂，先下地獄，喚醒了無(wú)數(shù)迷茫的大學(xué)生

有一對(duì)孿生兄弟，同時(shí)進(jìn)入高考考場(chǎng)。結(jié)果，哥哥收到了大學(xué)錄取通知書，弟弟則以兩分之差名落孫山。兄弟倆長(zhǎng)相酷似，性格各異。哥哥忠誠(chéng)敦厚，弟弟活潑機(jī)靈；哥哥拙于言詞，弟弟口若懸河。哥哥拿著大學(xué)錄取通知書，面對(duì)貧病交加的父母默默無(wú)語(yǔ)；弟弟關(guān)在房里不吃不喝，長(zhǎng)吁短嘆“天公無(wú)眼識(shí)英才”。

愁眉不展的老爸默思了兩通宵，終于眨巴著眼睛向大兒子開口了：“讓給弟弟去讀書吧，他天生是個(gè)讀書的料?！备绺绨汛髮W(xué)錄取通知書送到弟弟手中，并在弟弟身旁說(shuō)了這么一句話：“這不是走進(jìn)天堂的門票，別把太多的希望放在它的上面?！钡艿懿唤猓瑔?wèn)：“那你說(shuō)這是什么？”哥哥答：“一張吸水紙，專吸汗水的紙！”弟弟搖著頭，笑哥哥盡說(shuō)傻話。

開學(xué)了，弟弟背著行囊走進(jìn)了大都市的高等學(xué)府。哥哥則讓體弱多病的老爸從鎮(zhèn)辦水泥廠回家養(yǎng)病，自己頂上，站在碎石機(jī)旁，拿起了沉重的鋼釬??碎石機(jī)上，有斑斑血跡。這臺(tái)機(jī)子上，曾有多名工人軋斷了手指。

哥哥打走上這個(gè)崗位的第一天起，就在做一個(gè)美麗的夢(mèng)（現(xiàn)在叫做出任CEO，迎娶白富美）。他花了三個(gè)月的時(shí)間，對(duì)機(jī)身進(jìn)行了技術(shù)改造，既提高了碎石質(zhì)量，又提高了安全系數(shù)。廠長(zhǎng)把他調(diào)進(jìn)了燒成車間。燒成車間灰霧彌天，不少人得了矽肺病。他同幾個(gè)技術(shù)骨干一起，殫精竭慮，苦心鉆研，改善了車間的環(huán)保設(shè)施。廠長(zhǎng)把他調(diào)進(jìn)了科研實(shí)驗(yàn)室。在實(shí)驗(yàn)室，他博覽群書，多次到各廠求經(jīng)問(wèn)道，反復(fù)實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)一次又一次的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，使水泥質(zhì)量大大提高，為廠里打出了新的品牌產(chǎn)品，水泥暢銷華南幾省。再之后，他便成為全省建材工業(yè)界的名人??

弟弟進(jìn)入了大學(xué)后，第一年還像讀書的樣子，也寫過(guò)幾封信問(wèn)老爸的?。坏诙?，認(rèn)識(shí)了一個(gè)大款的女兒，就雙雙墜入愛河，那女孩成了他取之不盡、用之不竭的錢包。

整整兩年他沒(méi)向家中要過(guò)一分錢，卻通身脫土變洋，“帥呆”、“酷斃”了。進(jìn)入大四后，那女孩跟他“拜拜”了，他便整個(gè)兒陷入了“青春苦悶期”。

泡吧，上網(wǎng)，無(wú)心讀書，考試靠作弊混得了大學(xué)畢業(yè)文憑。他像一只蒼蠅飛了一個(gè)圈子又回到家鄉(xiāng)所在城市求職。他還有那么一點(diǎn)羞恥感，不愿在落魄的時(shí)候回家見父母。

經(jīng)市人才中心介紹，他到一家響當(dāng)當(dāng)?shù)慕ú闹破饭緫?yīng)聘。好不容易闖過(guò)了三關(guān)，最后是在公司老總的辦公室里答辯。輪到他答辯時(shí)，老總遲遲不露面。最后秘書來(lái)了，告訴他已被錄用。不過(guò)必須先到燒成車間當(dāng)工人。

他感到委屈，要求一定要見老總。秘書遞給他一張紙條，他展開一看，上書八個(gè)大字：“欲上天堂，先下地獄?！彼惶ь^，猛見哥哥走了進(jìn)來(lái)，端坐在老總的椅子上，他的臉頓時(shí)燒灼得發(fā)痛。

啟示：這是一個(gè)故事，卻寓意深刻，要想成大事，就要將眼前的每一件小事做到極致，莫好高騖遠(yuǎn)。

第三篇：如何理解“做正確的事情”與“正確地做事情”

如何理解做正確的事情與正確地做事情? 在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書中，本尼斯曾簡(jiǎn)明扼要地概括出這句著名的話：領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確地做事。

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的核心關(guān)鍵，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向和如何進(jìn)行引導(dǎo)是決定整個(gè)組織是否能持續(xù)不斷發(fā)展的兩條軌道。做正確的事是目標(biāo)，正確地做事是方法。只有在我們擁有堅(jiān)定的目標(biāo)，并且運(yùn)用正確的方法的時(shí)候才能達(dá)成我們的愿望。

做正確的事是一切的前提，一旦選錯(cuò)了方向，即使前進(jìn)的再快我們也不過(guò)是在錯(cuò)誤的道路上越行越遠(yuǎn)。所以在企業(yè)管理中，最重要的是做正確的事，其次才是正確地做事。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，做正確的事比一切都重要的多。一家前幾年看上去勢(shì)頭不錯(cuò)的防病毒卡公司，在其被殺毒軟件逐出市場(chǎng)之后，仍然對(duì)自己的產(chǎn)品深信不疑，不進(jìn)行任何技術(shù)上的改變。三年之后，這家公司才驚醒過(guò)來(lái)，然而這時(shí)服務(wù)于不同細(xì)分市場(chǎng)的同類產(chǎn)品已經(jīng)擠滿了市場(chǎng)，再想追趕為時(shí)已晚。所以，企業(yè)想要長(zhǎng)久地發(fā)展，就必須要做正確的事，看清市場(chǎng)，認(rèn)清自己，制定正確的目標(biāo)，以取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的、實(shí)質(zhì)性的績(jī)效。

美國(guó)著名企業(yè)ABB的原董事長(zhǎng)巴尼維克有一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍橫向擴(kuò)展到一定程度時(shí)，這95%的執(zhí)行是尤為重要的。如果把一個(gè)企業(yè)比作一個(gè)人的話，決策者是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令，傳導(dǎo)到四肢，并組織四肢實(shí)施，四肢也就是基層員工。因此，可以說(shuō)，中層和基層員工是企業(yè)中非常重要的、不可或缺的一部分。他們做的傳法、執(zhí)行決策的過(guò)程，也就是正確地做事的過(guò)程?？沼幸粋€(gè)正確的目標(biāo)，而沒(méi)有去執(zhí)行的行動(dòng)，是永遠(yuǎn)無(wú)法發(fā)展的。

在傳統(tǒng)觀點(diǎn)中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一部分。而舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人約翰?科特卻認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)不是管理過(guò)程的一部分。管理的過(guò)程是計(jì)劃、組織和控制，領(lǐng)導(dǎo)也有相應(yīng)的三個(gè)過(guò)程：確定組織的經(jīng)營(yíng)方向，聯(lián)合群眾，激勵(lì)與鼓舞。企業(yè)管理中所謂領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事；而管理就是正確地做事。兩者都需要有效率的創(chuàng)新過(guò)程。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力從做

領(lǐng)導(dǎo)力從做“壞人”開始

作者：賈濛

史玉柱新書最近很火。他在新書中提到，和馬云在飛機(jī)上討論“企業(yè)家一定要是壞人”，兩人談的很投機(jī)。事實(shí)上，不光史玉柱和馬云，“壞老板”的案例也比比皆是。

無(wú)數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)“好老板”。

更有點(diǎn)評(píng)稱，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個(gè)“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒(méi)皮沒(méi)臉的朱元璋等，因?yàn)橹挥小皦娜恕辈鸥移饋?lái)造反和變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因?yàn)椤皦睦习濉庇懈鼒?jiān)強(qiáng)的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)畢竟是一場(chǎng)“打硬球”的游戲，狹路相逢“壞”者勝，歸根結(jié)底是“壞人”(硬漢)和“壞人”(硬漢)之間的競(jìng)爭(zhēng)。以下盤點(diǎn)那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個(gè)“壞老板”。

1、史玉柱：“只問(wèn)功勞，不問(wèn)苦勞”

中國(guó)有句老話叫“沒(méi)有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒(méi)有做好，當(dāng)事人多半會(huì)給自己找這樣一個(gè)“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會(huì)用這句話來(lái)安慰當(dāng)事人。

但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。

這聽起來(lái)有些無(wú)情，不過(guò)，史玉柱是這么做的。史玉柱說(shuō)，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵(lì)政策：對(duì)于完成銷售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎(jiǎng)杯以示表?yè)P(yáng)，而對(duì)于末尾的5個(gè)市場(chǎng)開拓團(tuán)隊(duì)，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數(shù)第X名”字樣，令人無(wú)地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團(tuán)隊(duì)，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強(qiáng)、迎頭趕上。

在新書中，史玉柱提到其做產(chǎn)品、做營(yíng)銷都會(huì)做詳盡、真是的消費(fèi)者訪談，但是訪談會(huì)有作假。為了保證訪談報(bào)告的真實(shí)有效，史玉柱出臺(tái)了訪談作假懲罰法。開全國(guó)大會(huì)時(shí)，拎出來(lái)作假的人讓他在臺(tái)上連講一百遍，加入他叫張三，就講100遍“張三沒(méi)有信譽(yù)，張三沒(méi)有信譽(yù)”。下次就不敢了。

這些做法聽起來(lái)都有些“變態(tài)”，不過(guò)，史玉柱確實(shí)打造了一支在全中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力都數(shù)一數(shù)二的營(yíng)銷隊(duì)伍。

2、馬云：剛來(lái)公司不到一年的人，誰(shuí)提戰(zhàn)略誰(shuí)離開!

2011年08月29日，阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)馬云發(fā)內(nèi)部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來(lái)公司不到1年的人，千萬(wàn)不要給他寫戰(zhàn)略報(bào)告，誰(shuí)提戰(zhàn)略誰(shuí)離開!

他直接了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：

1)我們永遠(yuǎn)不會(huì)承諾你發(fā)財(cái)，升官，在阿里我們一定承諾你會(huì)很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2)剛來(lái)公司不到一年的人，千萬(wàn)別給我寫戰(zhàn)略報(bào)告，千萬(wàn)別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)……誰(shuí)提，誰(shuí)離開!但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。

3)公司不是請(qǐng)我們發(fā)展我們的,公司花錢請(qǐng)我們是來(lái)發(fā)展我們客戶成長(zhǎng)的。我們是通過(guò)發(fā)展客戶來(lái)發(fā)展自己。

馬云的基本意思是：花錢來(lái)是請(qǐng)你做事的，不是請(qǐng)你提想法的。說(shuō)得非常直接，聽起來(lái)也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來(lái)無(wú)情，但確實(shí)是馬云管理思想的體現(xiàn)。馬云在不同場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的作用。據(jù)稱，馬云與孫正義曾經(jīng)探討過(guò)一個(gè)問(wèn)題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個(gè)更重要?結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍”。

3、“毒舌”任正非：你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1)“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂！?/p>

——任正非對(duì)剛進(jìn)華為的新員工說(shuō)。

2)“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為。小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勱：大建議，只鼓勵(lì)。”

——任正菲批評(píng)部分研發(fā)人不顧市場(chǎng)，只顧埋頭鉆研時(shí)

3)“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差?！?/p>

——任正菲評(píng)價(jià)某財(cái)務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。

4)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒(méi)病，建議辭退。”

——任正菲批評(píng)一位剛進(jìn)華為就給自己寫“萬(wàn)言書的”北大學(xué)生

5)5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事。

——任正非對(duì)華為干部說(shuō)

從任正非的這些犀利語(yǔ)錄中可以體會(huì)到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對(duì)制度的始終如一。不過(guò)，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的”狼性“隊(duì)伍。

4、張瑞敏：通過(guò)當(dāng)“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說(shuō)過(guò)“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)往往是由一個(gè)個(gè)“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

胡泳說(shuō)：“每個(gè)人在開完會(huì)以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?/p>

謝艾琳說(shuō)：“某某某下班以后椅子沒(méi)歸位，要進(jìn)行罰款多少多少?！?/p>

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”。他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念?！彼膬?nèi)涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

通過(guò)當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對(duì)海爾人的改造。事實(shí)上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據(jù)稱微軟的比爾〃蓋茨和鮑爾默對(duì)著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對(duì)著不能迅速領(lǐng)會(huì)他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事;戴爾電腦的邁克〃戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里〃埃里森甚至在企業(yè)員工的T桖衫上直接印上“殺死對(duì)手”的挑戰(zhàn)性宣言。

第五篇：做領(lǐng)導(dǎo)力的

做領(lǐng)導(dǎo)力的“鮮花”高手

這是一個(gè)關(guān)于鮮花的故事。故事的主人翁是索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫。一次，盛田昭夫在會(huì)上批評(píng)了公司的一位元老，會(huì)后卻給他送去了盛開的鮮花。這位員工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并為索尼效力終身。這就是在索尼公司耳熟能詳?shù)摹磅r花療法”，也是盛田昭夫常用常靈的一招。

故事的細(xì)節(jié)是這樣的：

一次，索尼一家分公司的隨身聽不斷接到投訴。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是產(chǎn)品的包裝出現(xiàn)了問(wèn)題。分公司立即更換了包裝，及時(shí)解決了問(wèn)題。

但是，盛田昭夫依然不依不饒，并召開了董事會(huì)。會(huì)上，盛田昭夫?qū)@位經(jīng)理進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，并要求全公司引以為戒。然而，這位員工在索尼干了幾十年，為公司立下了汗馬功勞，也是第一次在全體董事面前接受如此嚴(yán)厲的批評(píng)，禁不住失聲痛哭。

盛田昭夫預(yù)見到了這位員工的感受，并積極地采取了“鮮花療法”。會(huì)后，這位員工萌生退意，董事長(zhǎng)秘書卻請(qǐng)他一起吃飯。她說(shuō)：“對(duì)于此事，董事長(zhǎng)也是出于無(wú)奈，董事長(zhǎng)沒(méi)有忘記你的貢獻(xiàn)，特地讓我請(qǐng)你喝酒排解苦悶?！?/p>

酒后，剛進(jìn)家門，妻子便說(shuō)：“你真是受公司重視的人!”這令他分外吃驚。后來(lái)才知道，那天是他們結(jié)婚20周年紀(jì)念日，盛田昭夫?qū)ｉT為其訂購(gòu)了一些鮮花，并附上了親自寫上賀詞的卡片。

盛田昭夫的“鮮花療法”療效明顯。他在批評(píng)下屬時(shí)，不忘記肯定他們的功績(jī)，既減少了不良影響，又維護(hù)員工的自尊心。根據(jù)著名心理學(xué)家馬斯洛諾的需求理論，每個(gè)人都有被尊重和被認(rèn)可的需求。一個(gè)懂得如何顧全下屬面子的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)使批評(píng)更有效，超過(guò)預(yù)期的效果。

當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤時(shí)，批評(píng)教育的同時(shí)還要看到其成績(jī)，這樣才不會(huì)傷害員工的自尊心，使員工真正的心存感激，從而以更好的姿態(tài)投入到工作中去。

除了盛田昭夫，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志也是一個(gè)“鮮花”高手。如果說(shuō)盛田昭夫“鮮花”策略的主要原料是鮮花和美酒，那么柳傳志“鮮花”的主要原料則是真誠(chéng)。

用真誠(chéng)作原料的“鮮花策略”有異曲同工之妙。在聯(lián)想，有這樣一條規(guī)則：如果開二十人以上會(huì)議遲到，將會(huì)被罰站一分鐘。然而，第一個(gè)被罰站的人，竟然是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)。但是，規(guī)則面前人人平等。他對(duì)那位老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“你先在這里站一分鐘，今天晚上我到你家里站一分鐘?！比绱艘?/p>

來(lái)，既維護(hù)了鐵的紀(jì)律，又挽回了老領(lǐng)導(dǎo)的面子，還顯示了他的真誠(chéng)，老領(lǐng)導(dǎo)的不愉快也就煙消云散了。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，管理者不應(yīng)過(guò)度關(guān)注員工的錯(cuò)誤。希望集團(tuán)美好食品公司董事長(zhǎng)陳育新也認(rèn)為，對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，寬容和嚴(yán)厲應(yīng)該并重，在嚴(yán)厲的基礎(chǔ)上的寬容更有效果，在寬容之后的嚴(yán)厲也更有力度。在這種理念的指導(dǎo)下，他掌管美好集團(tuán)一年便改變了其多年虧損的局面，并且連年盈利數(shù)千萬(wàn)。