第一篇：長(zhǎng)治供電分公司四項(xiàng)舉措大力推行全面預(yù)算管理

長(zhǎng)治供電分公司四項(xiàng)舉措大力推行全面預(yù)算管理

今年以來(lái)，山西長(zhǎng)治供電分公司緊緊圍繞“三先”發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化專業(yè)管理，努力增收節(jié)支，在整體經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡劣的情況下，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行總體趨穩(wěn)，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)處于可控、在控狀態(tài)，電網(wǎng)和公司發(fā)展保持了較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

今后五個(gè)月，分公司將繼續(xù)深入貫徹集約化發(fā)展要求，以增收節(jié)支為抓手，以ERP信息系統(tǒng)建設(shè)為契機(jī)，大力推行全面預(yù)算管理，健全縱向管控、橫向協(xié)調(diào)的預(yù)算管理體系，形成協(xié)調(diào)順暢、有機(jī)統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，確保全年各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的順利完成。

一是進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算的協(xié)調(diào)和控制作用。實(shí)施預(yù)算管控“從業(yè)務(wù)預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算到項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算到作業(yè)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算到標(biāo)準(zhǔn)成本定額”的“閉環(huán)”管理。各專業(yè)管理部門做實(shí)項(xiàng)目預(yù)算，科學(xué)建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，對(duì)本專業(yè)管理項(xiàng)目從經(jīng)濟(jì)性、可行性、緩急程度等方面評(píng)級(jí)，要做到所有預(yù)算安排的項(xiàng)目全部來(lái)源于項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與資金的緊藕合，建立成本消耗的作業(yè)和定額庫(kù)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本管理。做好預(yù)算的常態(tài)化分析，及時(shí)找出與預(yù)算目標(biāo)的差異以及產(chǎn)生差異的原因，并有針對(duì)性地提出改進(jìn)管理的措施和建議。

二是推進(jìn)電子對(duì)帳系統(tǒng)建設(shè)，提高財(cái)務(wù)工作效率。在城郊供電支公司進(jìn)行銀行資金對(duì)帳系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施試點(diǎn)，使?fàn)I銷系統(tǒng)和銀行系統(tǒng)及時(shí)跟進(jìn)和對(duì)接，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流實(shí)時(shí)對(duì)賬，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)流脫節(jié)的現(xiàn)象，提高財(cái)務(wù)對(duì)帳的工作效率。

三是狠抓ERP系統(tǒng)建設(shè)，加快財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程。按照省公司的統(tǒng)一部署和安排，扎實(shí)做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清理工作，認(rèn)真開展資產(chǎn)盤點(diǎn)清查，做好資產(chǎn)卡片與設(shè)備臺(tái)帳間的對(duì)應(yīng)，做好在建工程及往來(lái)款的清理工作，確保系統(tǒng)成功上線、順利運(yùn)行。同時(shí)積極開展全員培訓(xùn)，確保系統(tǒng)上線后短期內(nèi)取得實(shí)際成效。通過(guò)ERP系統(tǒng)軟件的實(shí)施，橫向上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成一體化應(yīng)用，縱向上通過(guò)財(cái)務(wù)管控模塊的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控需求。

四是加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力。深入落實(shí)省公司依法治企的各項(xiàng)要求，以配合好各類審計(jì)和檢查工作為契機(jī)，認(rèn)真做好對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理方面的規(guī)章制度和執(zhí)行情況的全面梳理和分析，查找問(wèn)題，制訂整改方案，落實(shí)整改措施，加強(qiáng)檢查督導(dǎo)，確保取得實(shí)效。要繼續(xù)抓好審計(jì)和檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改，制定防范措施，杜絕類似問(wèn)題再次發(fā)生。加快建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，開展風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)評(píng)估工作，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。加大對(duì)重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)稽核力度，強(qiáng)化監(jiān)督評(píng)價(jià)，開展財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作檢查評(píng)比，夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。不斷加大財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)力度，完善財(cái)務(wù)培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制，不斷提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)技能，為分公司發(fā)展和效益提高提供高素質(zhì)的人才支撐。

第二篇：推行全面預(yù)算管理的重要意義

推行全面預(yù)算管理的重要意義

張長(zhǎng)勝

一、從工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的原因，看我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必然性

在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的普及率幾乎達(dá)到了百分之百的程度，全面預(yù)算管理早已成為工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)必備的、基礎(chǔ)性的管理制度，是廣大投資者和企業(yè)家管理運(yùn)營(yíng)企業(yè)的一種基本的方法和手段。

為什么工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)將全面預(yù)算管理作為其必備的、基礎(chǔ)的企業(yè)管理制度呢？筆者認(rèn)為，最重要的原因來(lái)自于以下四個(gè)方面：

一是全面預(yù)算管理從理論到方法都已十分成熟，并被實(shí)踐證明確實(shí)是運(yùn)營(yíng)、管理現(xiàn)代企業(yè)的有效手段和方法。工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理已經(jīng)有一百多年的歷史，這期間，全面預(yù)算管理經(jīng)歷了引入期和發(fā)展期。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，伴隨著信息時(shí)代的到來(lái)，全面預(yù)算管理步入了成熟期。全面預(yù)算管理的理論和方法在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)深入人心，成為廣大企業(yè)家經(jīng)營(yíng)、管理現(xiàn)代企業(yè)的必修課和必備技能。

二是國(guó)外經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)行的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度，迫使企業(yè)必須尋求和運(yùn)用與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)管理制度和方法。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)區(qū)別于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的明顯特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在國(guó)家法律和政策允許的范圍內(nèi)由企業(yè)自主運(yùn)行。全面預(yù)算管理正是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)對(duì)預(yù)定期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行合理規(guī)劃和描述，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行有效控制的管理制度和方法。

三是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)控制權(quán)、決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離的公司治理結(jié)構(gòu)，客觀上需要實(shí)行全面預(yù)算管理制度來(lái)制衡。首先，股東會(huì)通過(guò)審議、批準(zhǔn)全面預(yù)算，可以行使股東們對(duì)公司的最終控制權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的所有權(quán)；其次，董事會(huì)通過(guò)制訂全面預(yù)算，可以行使董事會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)；再次，經(jīng)理班子通過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算，可以行使經(jīng)理人對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的法人代表權(quán)；最后，監(jiān)事會(huì)通過(guò)對(duì)監(jiān)督、檢查全 1 面預(yù)算的執(zhí)行情況，可以行使監(jiān)事會(huì)對(duì)公司的監(jiān)督權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的出資者監(jiān)督權(quán)。

四是大集團(tuán)、大公司，特別是跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)度經(jīng)營(yíng)的公司組織模式，客觀上需要采用全面預(yù)算管理制度來(lái)運(yùn)營(yíng)、控制和管理。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國(guó)的很多公司都面臨著由工廠制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣局破髽I(yè)所帶來(lái)的管理分散化問(wèn)題。正是杜邦化學(xué)公司和通用汽車公司的決策者們成功地將國(guó)家預(yù)算管理的模式引入到了企業(yè)管理之中，才有效地解決了各分公司、子公司與公司總部之間的目標(biāo)一致性問(wèn)題，為大公司的跨地區(qū)、跨國(guó)度經(jīng)營(yíng)探索出了一條行之有效的控制方式。嗣后，預(yù)算管理方式很快風(fēng)靡工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，為這些國(guó)家的企業(yè)轉(zhuǎn)變成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨國(guó)公司奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目前，中國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的四個(gè)因素都已基本具備：

首先，全面預(yù)算管理在20世紀(jì)80年隨著西方管理會(huì)計(jì)的理論引入我國(guó)后，經(jīng)過(guò)二十多年的不懈努力，全面預(yù)算管理的理論和方法在我國(guó)已經(jīng)日臻成熟，并且在許多企業(yè)中得到應(yīng)用并取得顯著成果。

其次，改革開放以來(lái)，我國(guó)逐步探索和實(shí)行了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，在法律和國(guó)家政策范圍內(nèi)，政府不干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，企業(yè)擯棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的以生產(chǎn)計(jì)劃為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制后，建立與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的、以全面預(yù)算為軸心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)新機(jī)制就成為當(dāng)務(wù)之急。

再次，隨著《中華人民共和國(guó)公司法》的頒布實(shí)施和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，特別是經(jīng)過(guò)企業(yè)的股份制改造，已經(jīng)使中國(guó)企業(yè)逐步建立和完善了控制權(quán)、決策權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離的公司治理結(jié)構(gòu)。推行全面預(yù)算管理制度是將股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子的“三會(huì)四權(quán)”落到實(shí)處的唯一選擇。

最后，隨著中國(guó)加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)由過(guò)去的單一公司經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展成以資本關(guān)系為紐帶的多公司、跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化公司模式。集團(tuán)公司總部通過(guò)推行全面預(yù)算管理就可以將各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位、各個(gè)成員的具體目標(biāo)與集團(tuán)公司的總體目標(biāo)連接起來(lái)，并使各個(gè)層級(jí)、單位和成員圍繞著集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)作。因此，從工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的因素分析，我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理是必然的。

二、從落實(shí)《中華人民共和國(guó)公司法》，看我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的迫切性

《中華人民共和國(guó)公司法》第三十八條第六項(xiàng)規(guī)定：有限責(zé)任公司股東會(huì)“審議批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”；第六十四條第四項(xiàng)規(guī)定：有限責(zé)任公司董事會(huì)“制訂公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”；第一百零三條第六項(xiàng)規(guī)定：股份有限公司股東大會(huì)“審議批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”；第一百一十二條第四項(xiàng)規(guī)定：股份有限公司董事會(huì)“制訂公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”。財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算不可分割的有機(jī)組成部分，是經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算的聯(lián)產(chǎn)品，也就是說(shuō)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算就會(huì)成為無(wú)源之水，無(wú)本之木。因此，《中華人民共和國(guó)公司法》有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的規(guī)定，也就是有關(guān)企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)定。

《中華人民共和國(guó)公司法》是國(guó)家的法律，是在中國(guó)境內(nèi)所有公司都必須遵守的法律制度和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作規(guī)范，也是中國(guó)企業(yè)構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)的基本依據(jù)。顯然，如果企業(yè)不實(shí)行全面預(yù)算管理制度，就不可能制訂出切合企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案。公司股東會(huì)、股東大會(huì)“審議、批準(zhǔn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”就會(huì)變成一場(chǎng)例行公事的游戲。因此，全面預(yù)算管理不是企業(yè)該不該、想不想實(shí)行的問(wèn)題，而是必須實(shí)行的一項(xiàng)基本制度。

三、從建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，看我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的迫切性

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求，我國(guó)所要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)在要求，按照世界通行的國(guó)際慣例和標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)塑造適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的，能自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征被高度概括為四句話、十六個(gè)字，即“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。這是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題。其中，僅從現(xiàn)代企業(yè)制度中的“制度”二字上來(lái)講，就有六個(gè)方面的制度安排，包括企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)的管理 制度、企業(yè)的契約制度、企業(yè)的人格化制度、企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。其中，建立和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容。

公司治理或曰公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)等，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）1999年制訂的《公司治理原則》中給公司治理所作定義為：“公司治理是一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理明確規(guī)定公司各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者，并且清楚地說(shuō)明決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營(yíng)的手段。”可見，公司治理本質(zhì)上是一種制度裝置，是處理董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者，相互關(guān)系和權(quán)力制衡的契約，其核心就是協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，也就是公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人之間所特有的“三會(huì)四權(quán)”分權(quán)制衡的組織制度和運(yùn)行機(jī)制。

公司治理中的“三會(huì)四權(quán)”可以從以下兩個(gè)方面來(lái)理解：

一方面，它是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即公司內(nèi)部各產(chǎn)權(quán)主體之間的關(guān)系。股東會(huì)是出資者所有權(quán)的主體；董事會(huì)是法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的主體；而股東會(huì)派生出的監(jiān)事會(huì)是出資者監(jiān)督權(quán)的主體。

另一方面，它又是公司治理結(jié)構(gòu)。按照這種治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在規(guī)定，股東會(huì)行使最終控制權(quán)、董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人行使經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)、監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)。這四權(quán)相互獨(dú)立，相互制約，有機(jī)組合，從而為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)揮整體效能。

因此，“三會(huì)四權(quán)”既是公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，又是公司治理結(jié)構(gòu)，兩者之間的關(guān)系如下：

首先，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。有了股東會(huì)的出資者所有權(quán)，才會(huì)有其最終控制權(quán)；有了董事會(huì)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，才會(huì)有其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；有了經(jīng)理人的法人代理權(quán)，才會(huì)有其經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；有了監(jiān)事會(huì)的出資者監(jiān)督權(quán)，才會(huì)實(shí)施其監(jiān)督職能。只有在這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才會(huì)有公司治理的健康運(yùn)作。

其次，治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式。只有股東會(huì)擁有對(duì)公司的最終控制權(quán)，才能體現(xiàn)其對(duì)公司擁有所有權(quán)；只有董事會(huì)擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，才能 體現(xiàn)其對(duì)公司擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)；只有經(jīng)理人擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)，才能體現(xiàn)其對(duì)公司擁有法人代理權(quán)；只有監(jiān)事會(huì)擁有對(duì)公司的監(jiān)督權(quán)，才能體現(xiàn)其對(duì)公司擁有出資者監(jiān)督權(quán)。

只有在健全、規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的前提下，企業(yè)的“三會(huì)四權(quán)”才能得以正常發(fā)揮功能，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)權(quán)能才算真正到位。

目前，我國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)在制度裝置上分三個(gè)層次：

第一個(gè)層次，是《中華人民共和國(guó)公司法》，它是國(guó)家頒布的適用于中國(guó)境內(nèi)所有公司的、高度抽象的法律制度，是我國(guó)公司制企業(yè)的根本大法。

第二個(gè)層次，是各公司注冊(cè)成立時(shí)由發(fā)起人和股東共同簽署的《公司章程》，它屬于中間層次的法規(guī)性契約，是公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本規(guī)范。

第三個(gè)層次，是企業(yè)的具體規(guī)章制度，它是以《公司法》和《公司章程》為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的具體情況和市場(chǎng)的具體環(huán)境、具體規(guī)定，落實(shí)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者，尤其是企業(yè)內(nèi)部各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系，明晰其權(quán)限范圍和責(zé)任區(qū)域的制度性文件。

全面預(yù)算管理正是這樣一種可以將各方利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利進(jìn)行細(xì)化、具體化、度量化的第三層次的制度裝置。全面預(yù)算管理以委托代理理論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點(diǎn)構(gòu)建了企業(yè)組織內(nèi)部分級(jí)管理體系。它通過(guò)分權(quán)、授權(quán)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有事項(xiàng)進(jìn)行責(zé)權(quán)利劃分，形成了從股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理班子、部門經(jīng)理到每一個(gè)員工的責(zé)權(quán)利管理體系。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，可以健全和完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。

首先，股東會(huì)通過(guò)審議、批準(zhǔn)全面預(yù)算，可以行使其對(duì)公司的最終控制權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的所有權(quán)；

其次，董事會(huì)通過(guò)制訂全面預(yù)算，可以行使其對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)；

再次，經(jīng)理人通過(guò)編制、執(zhí)行全面預(yù)算，可以行使其對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的法人代理權(quán)；

最后，監(jiān)事會(huì)通過(guò)監(jiān)督、檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況，可以行使其對(duì)公司的監(jiān)督權(quán)，體現(xiàn)其對(duì)公司的出資者監(jiān)督權(quán)。總之，通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個(gè)利益主體對(duì)企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；可以真實(shí)反饋各個(gè)利益主體的實(shí)際投入及其對(duì)企業(yè)的影響；可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而使企業(yè)在既定的公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)細(xì)化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，從而健全和完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

四、從我國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，看推行全面預(yù)算管理的迫切性

改革開放30多年來(lái)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)改革取得了世人矚目的成就，企業(yè)的現(xiàn)代制度正在逐步建立和日趨完善。

但是，毋庸諱言，我國(guó)企業(yè)的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)與西方國(guó)家相比，還有很大差距。由于政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)很不完善，相當(dāng)一部分企業(yè)的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)有名無(wú)實(shí)。很多企業(yè)實(shí)行的仍然是人治，即董事長(zhǎng)或總經(jīng)理一人說(shuō)了算。公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子以及公司員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系急需規(guī)范和落實(shí)。

2000年，南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系在中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)、中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的支持和指導(dǎo)下，在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)有關(guān)企業(yè)進(jìn)行了一次《關(guān)于中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告》問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查主要針對(duì)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理科學(xué)性的評(píng)價(jià)、預(yù)算編制工作的組織情況、預(yù)算編制的種類及方法、預(yù)算控制情況和預(yù)算調(diào)整情況五個(gè)方面問(wèn)題，共發(fā)出問(wèn)卷234份，收回77份，回收率為32.9%。本次調(diào)查的結(jié)論，可以為我們研究中國(guó)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)提供線索和有益的參考。其中，有一項(xiàng)關(guān)于“預(yù)算指標(biāo)最終決定權(quán)”的調(diào)查結(jié)果非常令人深思。制訂公司預(yù)算方案是公司董事會(huì)的職權(quán)，審議批準(zhǔn)公司預(yù)算方案是股東會(huì)的職權(quán)，這是《中華人民共和國(guó)公司法》有關(guān)條文明確規(guī)定的。這種規(guī)范在中國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)中是否得到貫徹了呢？從調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)：由總經(jīng)理做出最終決定的企業(yè)比重最大，為43.3％；由董事會(huì)最終決定的企業(yè)數(shù)量次之，為30％；由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出最終決定的為16.7％；由企業(yè)財(cái)務(wù)部門作出決定的為10％。唯獨(dú)應(yīng)該說(shuō)了算的股東會(huì)卻不見了蹤影。這個(gè)調(diào)查表基本上反映了我國(guó)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理上的實(shí)際狀況，這種現(xiàn)狀與我國(guó)企業(yè)不甚健全的公司治理結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。

因此，為了進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的決策水平、管理水平，約束總經(jīng)理的個(gè) 人行為，建立規(guī)范、協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度體系，確保企業(yè)在法制的軌道上健康運(yùn)行，在企業(yè)建立和推行規(guī)范化的全面預(yù)算管理制度十分迫切。

通過(guò)全面預(yù)算管理的組織體系，可以落實(shí)公司的治理結(jié)構(gòu)；

通過(guò)全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系，可以明確公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)； 通過(guò)編制全面預(yù)算和層層分解，可以把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化、落實(shí)；

通過(guò)全面預(yù)算管理的監(jiān)控體系，可以把公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控起來(lái)； 通過(guò)全面預(yù)算管理的報(bào)告體系，可以掌控企業(yè)管理所需要的相關(guān)信息； 通過(guò)全面預(yù)算管理的考評(píng)體系，可以真正把責(zé)權(quán)利直接對(duì)接起來(lái)。

五、從推行全面預(yù)算管理的重要意義，看推行全面預(yù)算管理的迫切性

推行全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都有著十分重要的意義。

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理，是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢(shì)，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的必然要求。

在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)的企業(yè)只有單一的投資者——國(guó)家，企業(yè)相當(dāng)于國(guó)家這個(gè)大公司的一座工廠，企業(yè)維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)或擴(kuò)大再生產(chǎn)所需的資金由國(guó)家無(wú)償撥付。國(guó)家還通過(guò)統(tǒng)購(gòu)、統(tǒng)銷、統(tǒng)價(jià)，從政策上讓一些工廠賺錢，讓一些工廠虧損，最后由國(guó)家這個(gè)大公司來(lái)匯總盈虧。所以，當(dāng)時(shí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)全部上繳國(guó)家，虧損則由國(guó)家給予全額補(bǔ)償。因此，所有者（國(guó)家）對(duì)企業(yè)所關(guān)注的是能否完成國(guó)家下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)；作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，其關(guān)注點(diǎn)也是千方百計(jì)地完成國(guó)家下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)。

我國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后，隨著改革的不斷深入，企業(yè)逐步做到了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確。2003年，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立了國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，根據(jù)國(guó)務(wù)院的授權(quán)代表國(guó)家依法履行出資人職責(zé)，代表國(guó)家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會(huì)，依法對(duì)所出資企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理。國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的監(jiān)管范圍是中央所屬企業(yè)（不含金融類企業(yè)）的國(guó)有資產(chǎn)?？梢哉f(shuō)，我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)做到了產(chǎn)權(quán)清晰。而且實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。

隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的清晰和企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化趨勢(shì)，出資者、經(jīng)營(yíng)者及員工之間的關(guān)系有了更加復(fù)雜地變化。如何明確和規(guī)范出資者、經(jīng)營(yíng)者、員工三者之 間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，如何保護(hù)出資者、經(jīng)營(yíng)者、員工的合法權(quán)益，如何限制和約束經(jīng)營(yíng)者的越權(quán)行為，如何保證公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子各自發(fā)揮各自的職能作用，如何確保公司遠(yuǎn)景規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)等都是不可回避的重大問(wèn)題。解決的辦法除了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)外，更重要的是利用全面預(yù)算這一強(qiáng)有力的管理手段，從而實(shí)現(xiàn)出資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效制約，經(jīng)營(yíng)者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、對(duì)公司員工的有效計(jì)劃、控制和管理。因此，實(shí)行全面預(yù)算管理，是出資者、決策者和經(jīng)營(yíng)者管理運(yùn)行現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理，是我國(guó)企業(yè)管理的一次重大革命，將使我國(guó)企業(yè)管理進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段，提升到一個(gè)新的高度。

在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，特別是美國(guó)的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)兩次重大革命①。第一次是發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標(biāo)志?！疤┝_制”在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的歷史上第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學(xué)。泰羅及其追隨者們將勞動(dòng)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化與獎(jiǎng)懲制度有機(jī)結(jié)合起來(lái)，成功解決了工廠經(jīng)營(yíng)效率問(wèn)題。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)40年代前后發(fā)生的，它以杜邦模式和通用模式的形成為標(biāo)志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童為此做出了重要貢獻(xiàn)，成功解決了集團(tuán)公司的整合問(wèn)題，為美國(guó)企業(yè)建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨國(guó)公司奠定了基礎(chǔ)。

在我國(guó)，過(guò)去五十多年的發(fā)展過(guò)程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司推行的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”管理方法，在國(guó)務(wù)院和國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的推動(dòng)下風(fēng)靡全國(guó)。這表明我國(guó)企業(yè)管理已經(jīng)基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的邊緣。歷史是一面鏡子，參照美國(guó)企業(yè)管理的歷史，第二次企業(yè)管理革命的核心內(nèi)容就是在我國(guó)企業(yè)中實(shí)行全面預(yù)算管理，為我國(guó)企業(yè)家駕馭巨型公司提供方法和手段。全面預(yù)算管理的實(shí)施，將有效地消除集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散的狀況，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)、各單位、各成員的有機(jī)整合，與國(guó)際大公司的管理慣例接軌，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率，提升經(jīng)營(yíng)管理者把握未來(lái)的能力，使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。本書節(jié)選自張長(zhǎng)勝著作：《企業(yè)全面預(yù)算管理》，北京大學(xué)出版社出版。

①于增彪等：《我國(guó)集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的新模式》，《會(huì)計(jì)研究》2001年第8期

第三篇：中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實(shí)踐探討

中小企業(yè)推行全面預(yù)算管理實(shí)踐探討

發(fā)布機(jī)構(gòu)：杭州財(cái)稅 發(fā)布時(shí)間：2010-09-17 閱讀人數(shù)：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀(jì)90年代中期，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，從原來(lái)山溝溝里的小作坊到現(xiàn)在地處富春江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬(wàn)多平方米，擁有多項(xiàng)核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，正努力形成科研成果的產(chǎn)業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)50%，目前已初具規(guī)模，未來(lái)3-5年的發(fā)展目標(biāo)是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽(yáng)地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個(gè)過(guò)程中，引入科學(xué)的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預(yù)算管理便是一項(xiàng)重要舉措。

一、明確預(yù)算管理的目的從山溝溝里走出來(lái)，原先的小作坊式的管理已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，要做大做強(qiáng)，必須建立科學(xué)合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計(jì)劃性不強(qiáng)，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，中間要經(jīng)歷艱苦奮斗的過(guò)程，必須將未來(lái)的目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)有的實(shí)際狀況，制定出切實(shí)可行的計(jì)劃，并付諸實(shí)施，老板深深認(rèn)識(shí)到這些。在2006年，公司開始推行預(yù)算管理。

將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，利用全面預(yù)算管理來(lái)規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)管理，使之規(guī)范化、科學(xué)化，是公司推行預(yù)算管理的目的。公司當(dāng)時(shí)各部門管理水平還很低，相當(dāng)一部分管理者對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)幾乎為零，財(cái)務(wù)部人員利用專業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)負(fù)起建立預(yù)算管理制度、組織協(xié)調(diào)各部門完善預(yù)算管理所需的基礎(chǔ)工作，包括對(duì)各部門員工的動(dòng)員及培訓(xùn)、各部門預(yù)算編制過(guò)程中的輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及預(yù)算分析考核等工作。

二、預(yù)算管理制度的主體和建立原則

全面預(yù)算管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術(shù)性強(qiáng)，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)直接影響到整個(gè)預(yù)算管理的順利進(jìn)行。因此，預(yù)算管理要特別重視規(guī)章制度的建設(shè)，使全面預(yù)算管理的實(shí)施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團(tuán)公司那樣，設(shè)專門的機(jī)構(gòu)部門來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理的基本要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，依據(jù)公司現(xiàn)有的內(nèi)控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責(zé)任制度三大類的預(yù)算管理制度。在制定過(guò)程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問(wèn)題，既要滿足全面預(yù)算管理的需要，又要簡(jiǎn)便易行；既要保持制度的相對(duì)穩(wěn)定，又要能適應(yīng)情況的變化而適時(shí)修訂；既要維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，也要允許在制度允許范圍內(nèi)，合理解決一些特殊問(wèn)題。

三、做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作155 人次

實(shí)施全面預(yù)算管理不僅必須企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預(yù)算的執(zhí)行者，推行預(yù)算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來(lái)，才能將預(yù)算管理做好。首先要轉(zhuǎn)變觀念，提高全體員工的管理意識(shí)，公司聘請(qǐng)專家組織對(duì)各部門員工的培訓(xùn)，使大家認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識(shí)，為之后預(yù)算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。實(shí)施全面預(yù)算管理必須加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作，首先必須做好基礎(chǔ)工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎(chǔ)工作沒(méi)做到位，如原始記錄不完整、定額不準(zhǔn)、價(jià)格工作不到位等等。財(cái)務(wù)部會(huì)同各相關(guān)部門，找出當(dāng)前管理中必須要有的原始記錄，進(jìn)行必要的完善，既要考慮到管理需要達(dá)到的目標(biāo)，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實(shí)可靠、序時(shí)及時(shí)。針對(duì)原先定額不標(biāo)準(zhǔn)，重新修訂了消耗定額、工資定額、費(fèi)用定額等，使之更接近實(shí)際，更趨于合理。制定計(jì)劃價(jià)格，編制計(jì)劃價(jià)格手冊(cè)，為預(yù)算的編制、控制、分析和考核提供了依據(jù)。

四、預(yù)算的編制過(guò)程

1.預(yù)算目標(biāo)的確定及分解

在編制預(yù)算的過(guò)程中，首先是確定預(yù)算目標(biāo)及目標(biāo)的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，在市場(chǎng)預(yù)測(cè)和平衡企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化、數(shù)量化，經(jīng)過(guò)公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者以及內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測(cè)算確定，使之成為預(yù)算期內(nèi)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指南。通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的層層分解和細(xì)化，將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各層次以及每名員工的責(zé)任目標(biāo)和工作目標(biāo)，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點(diǎn)和方向，提供了評(píng)價(jià)各部門和員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)注意目標(biāo)制定既要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，具有一定的彈性和應(yīng)變能力；也要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低。考慮到公司現(xiàn)有產(chǎn)品的不同生命周期需采取的不同營(yíng)銷策略對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響，確定預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)，如尚處于市場(chǎng)培育期的新產(chǎn)品，公司采用的高定價(jià)搞促銷策略，預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)是將公司人力、物力、財(cái)力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)上，此時(shí)，利潤(rùn)目標(biāo)就不是該階段的預(yù)算重點(diǎn)。對(duì)處于市場(chǎng)成長(zhǎng)期次新產(chǎn)品，營(yíng)銷重點(diǎn)在保證良好的產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)方面，與之相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡，利潤(rùn)目標(biāo)是該階段的預(yù)算重點(diǎn)。

2.構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系

主要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)上考慮了企業(yè)的產(chǎn)能、銷售和利潤(rùn)三類指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)上考慮了市場(chǎng)占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標(biāo)等，用以衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)明確各責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解。

3.預(yù)算編制

公司的預(yù)算編制采用了自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動(dòng)、靈活的編制方法；首先由董事會(huì)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算草案，然后各部門將預(yù)算草案進(jìn)行分解、落實(shí)，并將預(yù)算草案完善、修改后反饋給董事會(huì)；董事會(huì)根據(jù)反饋意見，經(jīng)過(guò)綜合平衡后最終確定審議批準(zhǔn)并下達(dá)執(zhí)行。全面預(yù)算從編制到審批下來(lái)，經(jīng)過(guò)自上而下、自下而上的反復(fù)，在預(yù)算編制和審批過(guò)程中，各部門之間加強(qiáng)了交流和溝通，從而使預(yù)算更加合理和準(zhǔn)確，使預(yù)算既符合企業(yè)的全局利益，又結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預(yù)算脫離實(shí)際的情況。

五、預(yù)算的執(zhí)行控制及分析考評(píng)

1.預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個(gè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒(méi)有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒(méi)有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預(yù)算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵。公司各預(yù)算執(zhí)行部門嚴(yán)格以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個(gè)基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預(yù)算管理，大家對(duì)預(yù)算管理還不夠熟悉，加之外部市場(chǎng)的變化，導(dǎo)致有時(shí)預(yù)算與實(shí)際偏差較大，及時(shí)調(diào)整預(yù)算顯得尤為重要。在執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)不斷分析、調(diào)整，逐步趨于完善，使預(yù)算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預(yù)算的順利執(zhí)行。

2.預(yù)算的分析考評(píng)

在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及其控制成效進(jìn)行日常性分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問(wèn)題，為預(yù)算控制提供資料和依據(jù)。對(duì)一定期間預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況和結(jié)果，評(píng)價(jià)企業(yè)及各部門的工作業(yè)績(jī)，揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問(wèn)題，找出解決的方案，并作為對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的依據(jù)。實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)員工，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。在制定考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度時(shí)要保證客觀公正、科學(xué)合理，全面考慮差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現(xiàn)被考核方過(guò)多地強(qiáng)調(diào)客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。推行預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從實(shí)施到趨于完善需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過(guò)幾年的實(shí)踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。相信只要我們善于學(xué)習(xí)、勇于探索，全面預(yù)算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮更大的作用?！?/p>

第四篇：對(duì)推行全面預(yù)算管理的意見和建議

對(duì)推行全面預(yù)算管理的意見和建議

今年集團(tuán)公司在內(nèi)部企業(yè)中推行全面預(yù)算管理，各企業(yè)在各自的企業(yè)實(shí)際情況下認(rèn)真貫徹集團(tuán)公司的有關(guān)預(yù)算管理方面的規(guī)章制度，執(zhí)行集團(tuán)公司4月份批復(fù)的預(yù)算指標(biāo)，在推行全面預(yù)算管理方面取得了較好的收獲及成效，同時(shí)在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中也存在著一些問(wèn)題：

1、預(yù)算指標(biāo)下達(dá)不能統(tǒng)一采用一種方法。如現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)下達(dá)中收入類項(xiàng)目采用增量計(jì)算，成本類項(xiàng)目采取減量計(jì)算，然后下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。這樣對(duì)企業(yè)總體效益的提高固然有益，但沒(méi)有區(qū)分不同企業(yè)不同的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，容易使企業(yè)執(zhí)行預(yù)算畏手畏腳，被預(yù)算指標(biāo)所束縛，無(wú)法成功發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的能動(dòng)性。建議：集團(tuán)公司根據(jù)不同企業(yè)的不同情況，分別細(xì)分項(xiàng)目進(jìn)行分項(xiàng)目預(yù)算，在預(yù)算的總體上進(jìn)行控制，使各企業(yè)的不同方面的能力都得以充分發(fā)揮。若有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)開拓有方，則收入可適當(dāng)增加；有的企業(yè)節(jié)支降耗得力，則成本控制要加大力度。凡此種種，各盡其能，共同努力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體發(fā)展。

2、預(yù)算指標(biāo)不能反應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，效率較低。建議集團(tuán)公司加強(qiáng)預(yù)算的基礎(chǔ)工作，為每個(gè)企業(yè)建立科學(xué)、有效的預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、考核。并且逐步提高預(yù)算精度，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。

3、目前，預(yù)算的下達(dá)沒(méi)有同企業(yè)進(jìn)行商討。預(yù)算指標(biāo)的更改應(yīng)該征求企業(yè)的意見，集團(tuán)公司不可能了解所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)等情況，而對(duì)了解情況的只有企業(yè)本身，所以預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)該與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，增加企業(yè)的壓力，這樣企業(yè)才有可能完成預(yù)算指標(biāo)，否則容易使預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)脫節(jié)。

4、全面推行預(yù)算管理是集團(tuán)公司所有部門的事情，不是財(cái)務(wù)部門一家的事情。現(xiàn)在集團(tuán)公司進(jìn)行全面預(yù)算管理，應(yīng)該動(dòng)員集團(tuán)公司上下進(jìn)行，計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)、黨群等部門應(yīng)該都參與到此項(xiàng)工作中來(lái)。推廣到企業(yè)中，全面預(yù)算管理也應(yīng)該集合計(jì)劃、物資采購(gòu)、人勞、黨群、生產(chǎn)等部門，這樣才能改變現(xiàn)在預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事情這一怪圈，使集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理得以充分發(fā)揮，取得應(yīng)有的效益。

5、推廣預(yù)算工作先進(jìn)方法及經(jīng)驗(yàn)。在集團(tuán)公司內(nèi)部選擇若干預(yù)算工作好的企業(yè)進(jìn)行推廣，以使集團(tuán)公司預(yù)算工作整體向前發(fā)展。

6、預(yù)算報(bào)表過(guò)于繁瑣、重復(fù)，集團(tuán)公司應(yīng)該控制主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，過(guò)細(xì)的明細(xì)指標(biāo)不利于集團(tuán)公司的控制，應(yīng)該充分發(fā)揮企業(yè)的主觀能動(dòng)性。

國(guó)營(yíng)第二三八廠財(cái)會(huì)處 2001年7月5日

第五篇：會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)之施工企業(yè)如何推行全面預(yù)算管理

會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)之施工企業(yè)如何推行全面預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過(guò)合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績(jī)效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求和利潤(rùn)。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)；是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體，主要包括策略計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、預(yù)算說(shuō)明書。

二、施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性

施工企業(yè)普遍存在僧多粥少、墊資、交納保證金的情況。點(diǎn)多面廣，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，成本控制難，不定性因素多，如果事先沒(méi)有統(tǒng)一計(jì)劃，勢(shì)必不利于挖掘企業(yè)的潛力，甚至造成公司資源浪費(fèi)、機(jī)會(huì)成本增加。尤其是有限的現(xiàn)金流往往不能用到刀刃上。

三、施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理的常見問(wèn)題

（一）預(yù)算編制缺乏足夠依據(jù)，為編而編

目前，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒(méi)有將預(yù)算管理與企業(yè)的管理結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有充分發(fā)揮預(yù)算的管理作用。由財(cái)務(wù)部門編制的這種全面預(yù)算管理完全是按照國(guó)家會(huì)計(jì)制度編制的，由于部門隔閡或信息不對(duì)稱造成了全面預(yù)算不科學(xué)，執(zhí)行難。導(dǎo)致這種局面的主要原因是企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理概念理解不深，沒(méi)有把全面預(yù)算管理當(dāng)作一種管理方法來(lái)運(yùn)用。

尤其是缺乏從項(xiàng)目工程取得第一手資料，全憑經(jīng)驗(yàn)和感覺行事。

（二）領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，缺乏有效執(zhí)行，執(zhí)行偏差大

往往財(cái)務(wù)部門（或各業(yè)務(wù)部門）轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預(yù)算存放在財(cái)務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財(cái)務(wù)部門的事情。孰不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)活

動(dòng)為控制內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)以過(guò)程控制為主，而不能只是財(cái)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因?yàn)榉从车截?cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實(shí)。

有的施工企業(yè)，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行是兩碼事。編預(yù)算時(shí)十分剛性，執(zhí)行時(shí)十分柔性，帶有濃厚的人性化管理色彩。

（三）難以與績(jī)效掛鉤

正因?yàn)榇蠖鄶?shù)施工企業(yè)執(zhí)行預(yù)算有偏差，從而導(dǎo)致接下去的工作無(wú)從開展。全面預(yù)算管理僅是停留在某些領(lǐng)導(dǎo)的口頭上，或是出現(xiàn)在公司工作會(huì)上、總結(jié)會(huì)上等。

四、施工企業(yè)推行全面預(yù)算管理的主要措施

（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

1、公司董事會(huì)下設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，由公司總經(jīng)理任主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)任常務(wù)副主任，分管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員。其主要職能：按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)、中長(zhǎng)期規(guī)劃，研究決定公司工作目標(biāo)及計(jì)劃；協(xié)調(diào)、解決有關(guān)方面在編制預(yù)算時(shí)可能發(fā)生的矛盾和爭(zhēng)執(zhí)；審查、評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告并報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)和集團(tuán)公司備案。

2、成立全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)，俗稱預(yù)算小組，該常設(shè)機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)部，部門經(jīng)理為負(fù)責(zé)人。

（二）應(yīng)用多種編制方法

編制預(yù)算時(shí)可采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。如：管理費(fèi)用預(yù)算控制宜采用零基預(yù)算的做法。零基預(yù)算就是在制定某項(xiàng)職能預(yù)算時(shí)從零起點(diǎn)開始其預(yù)算過(guò)程，即每次都是重新由零開始編制預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算宜采用彈性預(yù)算。人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)及間接費(fèi)用可采用彈性預(yù)算。收入、利潤(rùn)預(yù)算可采用概率預(yù)算方法編制。施工企業(yè)一般采取定期預(yù)算的編制方法，主要是能使預(yù)算與會(huì)計(jì)相吻合，便于考核和評(píng)價(jià)預(yù)算結(jié)果。

（三）全面預(yù)算管理的步驟

預(yù)算編制程序采用從下到上、從上到下分級(jí)次、分部門編制，層層匯總，經(jīng)反復(fù)審議修訂并由公司預(yù)算小組匯總后報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)綜合平衡確定后，由公司董事會(huì)批準(zhǔn)。第一，預(yù)算初稿的步驟。機(jī)關(guān)各部門分析自己的費(fèi)用開支，含部門人員直接發(fā)生的費(fèi)用，以及部門所經(jīng)管的費(fèi)用。要將預(yù)算盡量編詳細(xì)，且每一預(yù)算子項(xiàng)要求用計(jì)算式說(shuō)明，按費(fèi)用類別進(jìn)行逐項(xiàng)分析。各二級(jí)分公司對(duì)自己未來(lái)一年的產(chǎn)值、利潤(rùn)、采購(gòu)、現(xiàn)金流、費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資等進(jìn)行預(yù)算。市場(chǎng)部對(duì)全司承接任務(wù)進(jìn)行預(yù)算，且要分類別進(jìn)行分析。項(xiàng)目工程部要根據(jù)工程管理部下達(dá)的產(chǎn)值指標(biāo)，根據(jù)施工合同、勞務(wù)及專業(yè)分包合同、材料采購(gòu)合同等預(yù)算在建工程收款及應(yīng)付人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等，報(bào)工程管理部門匯總后，形成項(xiàng)目工程生產(chǎn)算及資金預(yù)算。工程管理部門則要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對(duì)來(lái)年的產(chǎn)值、利潤(rùn)、現(xiàn)金流進(jìn)行分析。預(yù)計(jì)完成公司下達(dá)的指標(biāo)，尚有多少任務(wù)缺口。

公司資產(chǎn)管理部門則要對(duì)全司固定資產(chǎn)投資、其他投資進(jìn)行預(yù)算。預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行編制，對(duì)各部門及二級(jí)單位預(yù)算進(jìn)行匯總，并與上實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。預(yù)算小組需對(duì)初稿預(yù)算進(jìn)行分析；并對(duì)現(xiàn)金預(yù)算進(jìn)行分析：來(lái)年資金能否支持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。將結(jié)果報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。

第二，預(yù)算管理委員會(huì)審定。一般由總經(jīng)理帶隊(duì)親臨各主要分、子公司、部門，調(diào)研預(yù)算初稿的形成基礎(chǔ)。了解各主要分、子公司還有什么潛力可挖，實(shí)現(xiàn)預(yù)算結(jié)果存在什么樣的困難。預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)預(yù)算初稿，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃以有公司現(xiàn)有資資金、人才、物資等各種資源提出各部門具體生產(chǎn)指標(biāo)。

第三，預(yù)算第二稿編制。各部門、分公司、項(xiàng)目工程部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)重新編制預(yù)算。

第四，再審定。財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算第二稿進(jìn)行匯總分析，并匯報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)再次對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)估平衡。若仍達(dá)不到公司整體目標(biāo)，則需再編第三稿。重復(fù)第二稿的程序，只是更細(xì)化而已。

第五，最后定稿。預(yù)算管理委員會(huì)將定稿預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，然后以書面形式下達(dá)各分、子公司、部門、項(xiàng)目執(zhí)行。

（四）預(yù)算執(zhí)行情況分析及預(yù)算評(píng)估調(diào)整

1、按季度進(jìn)行預(yù)算分析，尤其是費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算。財(cái)務(wù)部每月按部門分析費(fèi)用差異、按項(xiàng)目工程分析現(xiàn)金收支差異，以及時(shí)提醒各部門和各項(xiàng)目按預(yù)算進(jìn)行控制。季度分析資料由各部門、分、子公司、項(xiàng)目部提供，并說(shuō)明差異原因，交由財(cái)務(wù)部匯總分析后將分析資料及時(shí)上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。

2、建立預(yù)警機(jī)制，對(duì)費(fèi)用超支、現(xiàn)金超支等實(shí)行預(yù)警制。對(duì)超預(yù)算的要提高一個(gè)檔次審批，以引起重視。

3、半對(duì)公司費(fèi)用及現(xiàn)金預(yù)算可進(jìn)行評(píng)估調(diào)整。由于政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)發(fā)生較大變化使預(yù)算產(chǎn)生較大偏差的可以調(diào)整；并且將評(píng)估調(diào)整后的預(yù)算以書面形式下發(fā)給各職能部門（單位）。

（五）執(zhí)行獎(jiǎng)懲

要將預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，納入公司績(jī)效考核體系，與績(jī)效掛鉤。特別要與本職能部門（單位）工作目標(biāo)掛鉤。不能光以費(fèi)用節(jié)約為好，不能以較差的工作質(zhì)量為代價(jià)而換來(lái)較低的費(fèi)用，而應(yīng)以相對(duì)較少的費(fèi)用完成較高的工作目標(biāo)。且獎(jiǎng)懲一定要與個(gè)人、集體評(píng)先評(píng)優(yōu)、晉升掛鉤。

預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)管理，包括全額、全員、全過(guò)程，是對(duì)企業(yè)的所有資源、所有活動(dòng)進(jìn)行整合，因此通過(guò)預(yù)算的運(yùn)作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。在大型企業(yè)，全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，起著融會(huì)這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點(diǎn)延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和資本資產(chǎn)的運(yùn)作過(guò)程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗(yàn)的、人為的管理，向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過(guò)渡。

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