第一篇：華電煤業(yè)全面預(yù)算管理匯報(bào)2-11定稿1

追根溯源抓根本

降本提效促發(fā)展

——預(yù)算制度摘要

面對(duì)嚴(yán)峻的煤炭行業(yè)形勢(shì)，煤業(yè)集團(tuán)把管理重點(diǎn)放在基礎(chǔ)管理上，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用支出。作為集團(tuán)公司煤炭產(chǎn)業(yè)全面預(yù)算管理試點(diǎn)單位，公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并選擇了不連溝公司作為試點(diǎn)單位。經(jīng)過(guò)近一年的努力，初步形成了具有煤業(yè)集團(tuán)管理特點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)了試點(diǎn)單位預(yù)算管理體系全面上線試運(yùn)行,現(xiàn)將體系構(gòu)建與實(shí)施情況匯報(bào)如下：

一、指導(dǎo)思想

立足可持續(xù)發(fā)展方略，以市場(chǎng)化資源配置基礎(chǔ)作用為內(nèi)生動(dòng)力，以健全基礎(chǔ)定額標(biāo)準(zhǔn)體系、強(qiáng)化基礎(chǔ)規(guī)范化建設(shè)為切入點(diǎn)，建立健全內(nèi)部市場(chǎng)化管理機(jī)制，以基礎(chǔ)管理提升促全面預(yù)算管理體系落地，實(shí)現(xiàn)噸煤完全成本的可控、受控；形成日清日結(jié)、按勞分配的預(yù)算考核機(jī)制，強(qiáng)化成本控制基礎(chǔ)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為公司經(jīng)營(yíng)增效提供有力保障，促進(jìn)企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提升，形成六級(jí)預(yù)算主體全覆蓋、貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督全過(guò)程的具有華電特色的預(yù)算管理制度。

二、遵循原則

（一）實(shí)質(zhì)與形式并重原則

預(yù)算管理是企業(yè)管理的組成部分，脫離企業(yè)實(shí)際的預(yù)算管理，是無(wú)本之木。擺脫財(cái)務(wù)預(yù)算的傳統(tǒng)模式，從預(yù)算管理的根基入手，扎實(shí)強(qiáng)化基礎(chǔ)定額管理，扎實(shí)強(qiáng)化基礎(chǔ)規(guī)范化管理，建立

起一個(gè)深入到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，科學(xué)合理的體系運(yùn)行機(jī)制的預(yù)算管理體系。

（二）系統(tǒng)性原則

建立一套完整的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理不是哪一個(gè)部門(mén)，哪一項(xiàng)工作，而是一個(gè)系統(tǒng)的工程，是“一把手”工程；發(fā)揮好預(yù)算管理的資源配置作用，需要強(qiáng)大的組織保障和業(yè)務(wù)支持；發(fā)揮好預(yù)算目標(biāo)的控制作用，需要各業(yè)務(wù)板塊健全的制度流程及強(qiáng)大的執(zhí)行力；發(fā)揮好預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核工作，需要各業(yè)務(wù)板塊健全的基礎(chǔ)定額標(biāo)準(zhǔn)和制度保障等相關(guān)要素支持。

（三）業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管理一體化原則

強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的一體化協(xié)同；強(qiáng)化預(yù)算管理與生產(chǎn)管理相融合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、資源投入、作業(yè)產(chǎn)出和工作量考核的一體化協(xié)同；強(qiáng)化預(yù)算管理與銷(xiāo)售管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售預(yù)算、運(yùn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的一體化協(xié)同；強(qiáng)化預(yù)算管理與物資供應(yīng)相融合，實(shí)現(xiàn)需求控制、采購(gòu)控制、收貨發(fā)料的一體化協(xié)同；強(qiáng)化預(yù)算管理與工程項(xiàng)目管理相融合，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目立項(xiàng)、年度預(yù)算、資金使用、結(jié)算、款項(xiàng)支付的一體化協(xié)同；強(qiáng)化預(yù)算管理與成本費(fèi)用控制相融合，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、對(duì)外結(jié)算的一體化協(xié)同。

三、做好三項(xiàng)基礎(chǔ)工作

(一)落實(shí)定額管理，強(qiáng)化煤礦經(jīng)營(yíng)管理之“本”

1.煤業(yè)集團(tuán)主要預(yù)算定額

主要包括勞動(dòng)定額、物料消耗定額、工程基準(zhǔn)定額、費(fèi)用定額、銷(xiāo)售運(yùn)費(fèi)定額和物資儲(chǔ)備定額等。

（1）勞動(dòng)定額是優(yōu)化配置勞動(dòng)力資源的基礎(chǔ)，是確保按勞分配公平合理的基礎(chǔ)，是貫徹內(nèi)部市場(chǎng)化管理、實(shí)現(xiàn)崗位人員日清日結(jié)的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核落地的基礎(chǔ)。各單位參照煤業(yè)集團(tuán)預(yù)算定額編制標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)資料，采用工時(shí)測(cè)定、統(tǒng)計(jì)分析等方法制定出具體可行的勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)。

（2）物料消耗定額是由生產(chǎn)管理部門(mén)和物資管理部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)規(guī)程、生產(chǎn)計(jì)劃以及綜采隊(duì)、連采隊(duì)、其他生產(chǎn)輔助部門(mén)日常生產(chǎn)物料消耗的情況，制定出的一套物料消耗標(biāo)準(zhǔn)。物料消耗定額主要有一般物料、大型周轉(zhuǎn)物料、單控物料三類(lèi)，是編制物料消耗預(yù)算的基礎(chǔ)，也是編制物料消耗考核的依據(jù)。物料消耗定額能提高物料的使用效率，方便統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，提高回收利用率，避免資源浪費(fèi)。（3）工程基準(zhǔn)定額是編制工程預(yù)算的基礎(chǔ)，是確認(rèn)工程合同的依據(jù)，各單位簽訂工程合同時(shí)，需參照工程基準(zhǔn)定額，結(jié)合合同標(biāo)的工程的工作條件，確認(rèn)工程價(jià)格的合理性，對(duì)差異進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整并予以說(shuō)明。

（4）銷(xiāo)售運(yùn)費(fèi)定額作為銷(xiāo)售運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算的編制依據(jù)，確定運(yùn)輸過(guò)程中合理?yè)p耗的方式和區(qū)間，并以此作為運(yùn)費(fèi)結(jié)

算的依據(jù)。各單位參照煤業(yè)集團(tuán)預(yù)算定額編制標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)運(yùn)輸市場(chǎng)運(yùn)費(fèi)價(jià)格水平、影響運(yùn)輸費(fèi)用增減的各種外部因素，以及可預(yù)見(jiàn)的能夠影響運(yùn)輸業(yè)務(wù)或運(yùn)輸費(fèi)用的突發(fā)性事件等因素，制定本單位銷(xiāo)售運(yùn)費(fèi)定額。

（5）物資儲(chǔ)備定額包括安全庫(kù)存定額、最優(yōu)庫(kù)存定額和最大庫(kù)存定額。物資儲(chǔ)備定額是企業(yè)編制物資采購(gòu)計(jì)劃、確定采購(gòu)量、訂購(gòu)批量和進(jìn)貨時(shí)間的重要依據(jù)，是企業(yè)掌握和調(diào)節(jié)庫(kù)存量變化、使儲(chǔ)備經(jīng)常保持在合理水平的重要工具，是確定物資倉(cāng)儲(chǔ)條件，進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃的主要依據(jù)，是財(cái)務(wù)部門(mén)核定流動(dòng)資金的重要依據(jù)。

（6）費(fèi)用定額是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的可控的制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用和其他業(yè)務(wù)成本中的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、水電費(fèi)、低值易耗品、綠化費(fèi)、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)等費(fèi)用的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)用定額既是編制企業(yè)費(fèi)用和成本預(yù)算的主要依據(jù)，又是開(kāi)展增產(chǎn)節(jié)約中提經(jīng)濟(jì)效益的有力工具。

2.年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以定額為基礎(chǔ)進(jìn)行測(cè)算，避免“講價(jià)錢(qián)、拍腦袋定指標(biāo)”

避免“拍腦袋定指標(biāo)”的情形，成本指標(biāo)用定額作為標(biāo)尺。例如：礦務(wù)工程費(fèi)預(yù)算根據(jù)生產(chǎn)接續(xù)計(jì)劃，確定井巷工程的施工量，根據(jù)工程量，查找套用相應(yīng)的工程基準(zhǔn)定額，得到本年度的礦務(wù)工程費(fèi)預(yù)算，其他費(fèi)用預(yù)算分別套用相應(yīng)的定額，更加科學(xué)。

3.成本費(fèi)用發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)用定額來(lái)控制，細(xì)化到生產(chǎn)作業(yè)工序，控制到源頭

在成本費(fèi)用的執(zhí)行控制過(guò)程中，定額就是標(biāo)準(zhǔn)，超標(biāo)準(zhǔn)就要控制。例如：超定額的差旅費(fèi)不能報(bào)銷(xiāo)，超定額的材料費(fèi)不能領(lǐng)用，超定額的物資儲(chǔ)備不能采購(gòu)，超定額的礦務(wù)工程、合同簽訂要基于基準(zhǔn)定額，進(jìn)行調(diào)整說(shuō)明。如巷道錨桿支護(hù)，每米使用的錨桿數(shù)量是按規(guī)程措施制訂的，多用是浪費(fèi)，少用會(huì)影響質(zhì)量和安全。定額控制的關(guān)鍵在于控制權(quán)限的設(shè)定，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)時(shí)超過(guò)定額標(biāo)準(zhǔn)的一定比例，要由不同管理層級(jí)的人員進(jìn)行分析和審批，如錨桿超用1%可能是操作人員技術(shù)問(wèn)題，要由班組長(zhǎng)審批；超用5%有可能是錨桿質(zhì)量問(wèn)題，要由區(qū)隊(duì)結(jié)合供應(yīng)部門(mén)分析審批；超用10%則可能是巖性估計(jì)、材料選型等設(shè)計(jì)問(wèn)題，要由主管領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)部門(mén)審批。

4.預(yù)算考核用定額來(lái)衡量，是實(shí)現(xiàn)日清日結(jié)、班清班結(jié)的基礎(chǔ)

內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算單價(jià)通過(guò)定額來(lái)測(cè)算，薪酬考核以人工定額為標(biāo)準(zhǔn)。不連溝煤礦連采一隊(duì)生產(chǎn)班當(dāng)班，在進(jìn)行F6208輔運(yùn)順槽掘進(jìn)作業(yè)時(shí)，掘進(jìn)6延米，單位定額工時(shí)14.365工/米，定額單價(jià)65元/工，連采隊(duì)當(dāng)班收入5602.38元，由

于薪酬分配要在核定工資總額的前提下，所以每月要對(duì)定額收入進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的基礎(chǔ)也是勞動(dòng)定額。例如：當(dāng)月實(shí)際審批工資額度為85000元，總工時(shí)1350工，實(shí)際工資單價(jià)為62.96元/工。

(二)強(qiáng)化基礎(chǔ)規(guī)范化建設(shè)，先修路、再開(kāi)車(chē)

1.強(qiáng)化基本元素規(guī)范建設(shè)?；驹匾?guī)范是預(yù)算管理的“度量衡”，是各單位、業(yè)務(wù)板塊間的“通用語(yǔ)言”，也是全面預(yù)算管理體系運(yùn)行的載體。統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一可比，統(tǒng)一生產(chǎn)過(guò)程作業(yè)工序分解結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一定額庫(kù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)定額共享、定額對(duì)標(biāo)，統(tǒng)一專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)投資項(xiàng)目的過(guò)程管理，統(tǒng)一產(chǎn)品描述、物料描述。

2.強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范建設(shè)。一般標(biāo)準(zhǔn)流程是最日?；A(chǔ)流程，是做好預(yù)算控制的前提條件，主要包括物資需求采購(gòu)流程、生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃、日?qǐng)?bào)管理流程、專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目管理流程和對(duì)內(nèi)、對(duì)外的報(bào)銷(xiāo)付款流程。例如物資管理要經(jīng)過(guò)物資需求計(jì)劃編制審批、物供部門(mén)的平衡利庫(kù)，物資采購(gòu)的審批招標(biāo)、物資的到貨驗(yàn)收保管、物資領(lǐng)用的審批發(fā)料，在此基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算定額控制，實(shí)現(xiàn)物料采購(gòu)、消耗管理的過(guò)程預(yù)算控制。(三)產(chǎn)供銷(xiāo)業(yè)務(wù)集成，打造企業(yè)高效健康肌體

產(chǎn)供銷(xiāo)業(yè)務(wù)集成，集成了物資管理流程、項(xiàng)目管理流程、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)流程、生產(chǎn)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)管理流程、內(nèi)部市場(chǎng)化管理流程等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，集成了定額管理、預(yù)算編制考核分析等預(yù)算管理流

程，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷(xiāo)一體化集成、預(yù)算編制、監(jiān)控、考核分析一體化集成。形成物資消耗受預(yù)算控制，預(yù)算考核提取物資管理數(shù)據(jù)，物資管理為專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目管理提供物供支持，項(xiàng)目單位工程控制物資供應(yīng)量，預(yù)算控制項(xiàng)目支出，項(xiàng)目為預(yù)算考核提供數(shù)據(jù)支持，預(yù)算控制財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)額度，物資管理和項(xiàng)目管理為對(duì)外款項(xiàng)支付提供前提控制條件。

以預(yù)算指標(biāo)是“神經(jīng)元”，全面反映各級(jí)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解與構(gòu)成，預(yù)算指標(biāo)要能夠從各業(yè)務(wù)管理流程中的執(zhí)行數(shù)據(jù)抽取上來(lái)，實(shí)時(shí)反映預(yù)算目標(biāo)的完成情況，并且要與目標(biāo)設(shè)定值進(jìn)行對(duì)比，引用考核節(jié)超政策，完成預(yù)算考核。

四、實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變提升

(一)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，變上班“要工資”為“掙工資”

1、全員市場(chǎng)化，做到“親兄弟、明算賬”

實(shí)行全員市場(chǎng)化，模擬市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，激勵(lì)市場(chǎng)主體增收節(jié)支，公正衡量各市場(chǎng)主體的價(jià)值貢獻(xiàn)度，把傳統(tǒng)的成本中心變成價(jià)值創(chuàng)造中心，變行政化管理為市場(chǎng)化行為。以預(yù)算主體為模擬市場(chǎng)主體，構(gòu)建對(duì)上、對(duì)下、對(duì)外、對(duì)內(nèi)的多維立體結(jié)算架構(gòu)，將市場(chǎng)主體間發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)行有價(jià)結(jié)算、有償服務(wù)，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算，將各市場(chǎng)主體間的業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)化為以利益相關(guān)或經(jīng)濟(jì)往來(lái)為主的市場(chǎng)關(guān)系。例如，煤礦機(jī)電部有一項(xiàng)零修工程交連采隊(duì)完成，原來(lái)是上下級(jí)的行政指令關(guān)系，在沒(méi)有將區(qū)隊(duì)收入與工作量掛鉤的情況下，不能很好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)

改革，雙方的關(guān)系變成了委托方和受托方的關(guān)系，根據(jù)工程定額，核定作業(yè)價(jià)格，根據(jù)委托要求，明確責(zé)任義務(wù)，保證工作時(shí)效和工作質(zhì)量，做到“親兄弟、明算賬”。

2、建立五級(jí)市場(chǎng)主體，做到“日清日結(jié)、班清班結(jié)” 各分子公司、籌備處和其他獨(dú)立核算單位負(fù)責(zé)建立本單位內(nèi)部市場(chǎng)管理機(jī)制，市場(chǎng)主體劃分與預(yù)算主體劃分保持一致，市場(chǎng)主體劃分到崗位。建立健全組織保障體系、建立健全規(guī)章制度、建立健全結(jié)算價(jià)格體系、建立健全交易量核定與結(jié)算體系。

班組建設(shè)是煤礦管理的基礎(chǔ)，在內(nèi)部市場(chǎng)化管理機(jī)制下，勞動(dòng)成果的合理分配是班組建設(shè)的核心，內(nèi)部市場(chǎng)化管理就是要打破干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣的僵化局面，通過(guò)與其他市場(chǎng)主體的交易，明確本組織的收入，根據(jù)工作崗位分工和每個(gè)人的工作強(qiáng)度和工作貢獻(xiàn)度，實(shí)行“以量計(jì)分、以分計(jì)資”的分配方式，把收入分配到人，做到日清日結(jié)、班清班結(jié)。(二)實(shí)現(xiàn)可控因素全面受控

建立全流程監(jiān)控體系，全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，避免一到年末，成本突增的問(wèn)題出現(xiàn)，清晰反應(yīng)經(jīng)營(yíng)情況，做到從業(yè)務(wù)發(fā)生源頭進(jìn)行控制，業(yè)務(wù)全程監(jiān)控，成本超預(yù)算，要先申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算，再發(fā)生業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品產(chǎn)值監(jiān)控。結(jié)合生產(chǎn)管理流程，滿足各級(jí)單位的預(yù)算及其他管理需要，做到預(yù)算指標(biāo)到生產(chǎn)指標(biāo)再到一線作業(yè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)貫通。

物料監(jiān)控。強(qiáng)化物料需求計(jì)劃的龍頭作用，強(qiáng)化定額材料控制，細(xì)化物料管理分工，抓好每個(gè)控制環(huán)節(jié)，使各項(xiàng)材料費(fèi)用預(yù)算控制措施落實(shí)到位，實(shí)現(xiàn)成本管理效能最大化。材料費(fèi)用預(yù)算分解到區(qū)隊(duì)，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料管理要求，對(duì)于能重復(fù)使用的材料，建立周轉(zhuǎn)材料專(zhuān)項(xiàng)管理。切實(shí)發(fā)揮考核獎(jiǎng)懲的激勵(lì)調(diào)節(jié)作用，形成主體明晰、考核嚴(yán)格、運(yùn)作高效的預(yù)算管理機(jī)制。

專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目管理控制。專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目包括基建項(xiàng)目、技改項(xiàng)目、維簡(jiǎn)項(xiàng)目、安全費(fèi)用項(xiàng)目、科技開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，以及專(zhuān)項(xiàng)用于煤礦生產(chǎn)、生活設(shè)備的項(xiàng)目和大修理費(fèi)等。專(zhuān)項(xiàng)資金項(xiàng)目管理包括概算管理、年度預(yù)算管理、專(zhuān)項(xiàng)資金使用審批管理、工程甲供材管理、工程扣款管理、工程結(jié)算管理、工程款支付管理等。實(shí)行“一工程一預(yù)算、一工程一決算”制度，按照“年度不超概預(yù)算、月度不超年度”的控制原則，把控制點(diǎn)放到預(yù)算分解、工程結(jié)算和資金支付上，確保每項(xiàng)工程嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行。

費(fèi)用管理控制。建立分單位、分支出項(xiàng)目的費(fèi)用定額預(yù)算控制方式，各單位要嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)控制，將事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析三個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，使各項(xiàng)費(fèi)用支出有效控制。

銷(xiāo)售業(yè)務(wù)監(jiān)控。加強(qiáng)客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，加強(qiáng)市場(chǎng)研究，強(qiáng)化銷(xiāo)售管理流程和銷(xiāo)售預(yù)算基礎(chǔ)工作。綜合考慮客戶產(chǎn)品需求、價(jià)格因素、運(yùn)輸因素，以及銷(xiāo)售部門(mén)、銷(xiāo)售人員的責(zé)任落實(shí)，整合銷(xiāo)售發(fā)運(yùn)日?qǐng)?bào)流程、結(jié)算流程、回款流程和運(yùn)費(fèi)結(jié)算流程，全面反映銷(xiāo)售預(yù)算執(zhí)行情況。

(三)內(nèi)部市場(chǎng)化管理與預(yù)算考核相結(jié)合，考核工作做到有理有據(jù)、分總貫通

立足各級(jí)組織職責(zé)定位，以煤業(yè)集團(tuán)作為投資中心和資源整合中心,強(qiáng)化對(duì)所屬單位成本費(fèi)用控制的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制建設(shè)，和投資回報(bào)和行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)管理要求，采取（根據(jù)）預(yù)算考核指標(biāo)完成情況，實(shí)施考核。各分、子公司、項(xiàng)目籌備處等獨(dú)立核算主體，是經(jīng)營(yíng)管理中心和利潤(rùn)中心，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)和地域優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)有薪酬管理制度下，建立內(nèi)部市場(chǎng)化管理考核分配機(jī)制，促進(jìn)煤礦、區(qū)隊(duì)、班組、崗位和員工自我控制、自我約束、自我管理的意識(shí)明顯增強(qiáng)，“節(jié)約的成本就是工資”，“多干工作就多掙工資”逐步形成全員共識(shí)。

二〇一四年二月十一日

第二篇：不連溝煤業(yè)全面預(yù)算管理

不連溝煤業(yè)全面預(yù)算管理 5月份完成并需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的工作

1.向不連溝公司主要領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)開(kāi)展全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)思路、推進(jìn)步驟

2.組織審議《全面預(yù)算管理實(shí)施意見(jiàn)》（已起草完畢）涉及部門(mén)：不連溝公司分管領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、企管部、人力資源部、煤礦、洗煤廠。

3.組織審議《材料定額管理辦法》（已起草完畢）涉及部門(mén)：不連溝公司分管領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、企管部、物供中心、煤礦、洗煤廠。

4.組織審議《人工定額管理辦法》（已起草完畢）涉及部門(mén)：不連溝公司分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、企管部、煤礦、洗煤廠。

二〇一三年五月二十八日

第三篇：全面預(yù)算管理成果交流匯報(bào)材料

全面預(yù)算管理成果交流匯報(bào)材料

通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)，使我進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性，在當(dāng)前煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷的情況下，全面預(yù)算管理更是成為企業(yè)渡過(guò)困難時(shí)期的一種重要手段。

實(shí)行全面預(yù)算管理，不斷挖掘潛力，不僅能夠減少各項(xiàng)投入，而且可以降低生產(chǎn)成本。在實(shí)際工作中，我?guī)ьI(lǐng)安監(jiān)科全體人員積極行動(dòng)從狠抓工程質(zhì)量入手，加大現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查

在風(fēng)井區(qū)更換風(fēng)機(jī)的施工過(guò)程中，由于公司領(lǐng)導(dǎo)組織、安排得力，各施工單位合理穿插作業(yè)，提前準(zhǔn)備材料、工具，充分做好更換風(fēng)機(jī)前的準(zhǔn)備工作，嚴(yán)格按照制定的施工進(jìn)度施工，保障了工程進(jìn)度及施工質(zhì)量，按時(shí)完成了設(shè)備的安裝及試運(yùn)行，共計(jì)安裝、撤除風(fēng)機(jī)兩臺(tái)，風(fēng)機(jī)控制柜14面，低壓保護(hù)屏3面，制作高壓電纜接頭22個(gè)敷設(shè)信號(hào)電纜500多米。通過(guò)購(gòu)進(jìn)配件、材料，由機(jī)修廠自行加工地面翻車(chē)架、電動(dòng)滾筒機(jī)頭機(jī)尾架、晾水塔，比購(gòu)進(jìn)成套設(shè)備節(jié)約了很大一部分費(fèi)用。

通過(guò)落實(shí)集團(tuán)公司文件精神，大力推行電力市場(chǎng)全面預(yù)算，井上下各頭面安裝電度表進(jìn)行計(jì)量，實(shí)行班結(jié)班清，減少了設(shè)備空運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)象，降低了用電量；兩座宿舍樓自實(shí)行定量供電后，提高了員工節(jié)約用電的意識(shí)，并取得了一定的成效，8月份比去年同期減少用電約4000度，折合費(fèi)用約2700元。

通過(guò)對(duì)井上下供電系統(tǒng)的改造，既減少了設(shè)備投入，又簡(jiǎn)化了供電環(huán)節(jié)，如取消東翼變電所，在一車(chē)場(chǎng)安裝630KVA移動(dòng)變電站一臺(tái)

代主運(yùn)輸皮帶及副巷運(yùn)輸設(shè)備，簡(jiǎn)化了供電系統(tǒng)，減少了維修工作量和設(shè)備的投入；中央變電所原設(shè)計(jì)需更換兩臺(tái)630KVA干式變壓器，現(xiàn)將一臺(tái)630KVA移動(dòng)變電站安裝在煤倉(cāng)聯(lián)絡(luò)巷下口代西翼皮帶及集中皮帶巷第一部皮帶，中央變電所不再更換變壓器，相應(yīng)的減少了設(shè)備的投入和更換變壓器所需的人工費(fèi)用；原礦井初設(shè)下井電纜由35KV變電站出線，敷設(shè)兩回路架空線至風(fēng)井區(qū)，再通過(guò)進(jìn)風(fēng)立井敷設(shè)的兩回高壓電纜至中央變電所，現(xiàn)改為由風(fēng)井區(qū)變電所出線，由進(jìn)風(fēng)立井下井，取消了由35KV變電站至風(fēng)井區(qū)變電所的敷設(shè)的兩趟10KV架空線；既充分利用了風(fēng)井區(qū)變電所已有的高壓設(shè)備，又減少了固定設(shè)備及10KV線路的投入；

第四篇：全面預(yù)算管理

輸煤運(yùn)行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開(kāi)停車(chē)時(shí)間。

3、加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無(wú)事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

4、達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車(chē)、卸煤機(jī)班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤(rùn)滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對(duì)設(shè)備進(jìn)行啟動(dòng)操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無(wú)隱患，安全生產(chǎn)無(wú)事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開(kāi)停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車(chē)班組

措施：

1、加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車(chē)輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車(chē)輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車(chē)輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、降低車(chē)輛配件消耗費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車(chē)，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車(chē)班組

措施：

1、加強(qiáng)車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車(chē)輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車(chē)私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車(chē)輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車(chē)輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長(zhǎng)車(chē)輛使用周期，降低維修費(fèi)用。

2、減少車(chē)輛配件的更換，降低費(fèi)用。

3、保證生產(chǎn)用車(chē)的需求，降低油料消耗。

4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強(qiáng)化車(chē)間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。合理制定工作計(jì)劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車(chē)間實(shí)際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車(chē)間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車(chē)間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車(chē)間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹(shù)立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。

第五篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過(guò)程。

全面預(yù)算管理特點(diǎn)：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個(gè)財(cái)政末，以各個(gè)部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)完成情況來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。

所有業(yè)務(wù)部門(mén)都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門(mén)抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個(gè)月的時(shí)間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對(duì)預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開(kāi)討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月）

3.與軟件開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個(gè)月）

4.試運(yùn)行三個(gè)月，并對(duì)軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)。