第一篇：財(cái)務(wù)控制員的特殊任務(wù)

財(cái)務(wù)控制員的特殊任務(wù)

財(cái)務(wù)控制員的特殊任務(wù)2007-02-02 21:55:

41為了確保案例的真實(shí)性，我們隱去了公司的真實(shí)名稱，將其簡稱為莫科公司。莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外制造商的激烈競爭。莫科公司是一個大集團(tuán)公司的一部分，只有多人，它的會計(jì)部門有人，包括一名財(cái)務(wù)控制員，他的職責(zé)特定為把作業(yè)成本法導(dǎo)入企業(yè)。這位財(cái)務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對于作業(yè)成本法帶來的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本法失敗了。

莫科集團(tuán)公司內(nèi)部以前從未使用過作業(yè)成本法，莫科公司是這個集團(tuán)內(nèi)

第一家成功應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)。它以前的成本核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)，其中制造費(fèi)用按照人工小時分配。莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過程既有高度復(fù)雜的自動化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。為了滿足客戶的特殊需求，訂單都非常小，因此市場要求公司具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。

財(cái)務(wù)控制員臨危受命

莫科公司早在五年之前就開始在現(xiàn)代制造技術(shù)方面投資，包括自動焊接機(jī)器人等，這導(dǎo)致莫科公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化。現(xiàn)在的人力資源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術(shù)帶來的成本節(jié)約并沒有使顧客獲得好處，也沒有使企業(yè)的產(chǎn)品在市場上獲得價格優(yōu)勢。許多客戶轉(zhuǎn)而從國外供應(yīng)商進(jìn)貨，雖然他們還是希望能夠采用莫科公司的產(chǎn)品。

盡管公司的邊際利潤在增長，但客戶還是慢慢地向海外供應(yīng)商流失。公司不清楚到底是哪一部分導(dǎo)致了邊際利潤 的增長。只是他們很清楚，目前的會計(jì)系統(tǒng)存在不足。因?yàn)樾畔⒉蛔?，高層無法據(jù)此做出諸如價格之類問題的正確決策。

他們從一個前高層經(jīng)理那里了解到作業(yè)成本法，但是他們自己沒有關(guān)于作業(yè)成本法的任何經(jīng)驗(yàn)，既不知道這個系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，也不知道該如何來建立一個作業(yè)成本法系統(tǒng)，但是他們認(rèn)為作業(yè)成本法是解決莫科公司目前面臨問題的一個方案。后來，財(cái)務(wù)控制員被指定為專門在莫科公司導(dǎo)入作業(yè)成本法的負(fù)責(zé)人。接受這項(xiàng)任務(wù)后，財(cái)務(wù)控制員建立了一個包括他自己、一個制造部門的工程師和一個成本會計(jì)師在內(nèi)的項(xiàng)目組，在之后的三個月時間里，作業(yè)成本法項(xiàng)目小組與公司內(nèi)部其他部門的人員進(jìn)行了大量的非正式交流。工程師和財(cái)務(wù)控制員都全職參與實(shí)施工作，成本會計(jì)師大約把的時間投入了這個項(xiàng)目。

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該小組為全企業(yè)建立了個成本庫，并用了大量的時間就成本動因達(dá)成一致。一些認(rèn)定的成本動因如下：

●機(jī)床調(diào)試的頻率（這包括編程數(shù)控機(jī)床）；

●制造訂單數(shù)量（這是很多作業(yè)的驅(qū)動因素：包括從報(bào)價到送貨的很多作業(yè)）；

●采購訂單數(shù)量：這是采購部門工作量的主要驅(qū)動因素；

●產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量；

●檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢查；

●工作面積分配過程和設(shè)備；

●單個服務(wù)人員成本。

很多成本動因?qū)τ诙鄠€成本庫是相同的，項(xiàng)目小組在成本分配上沒有費(fèi)多少時間。莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法的軟件系統(tǒng)是基于的，其中包含大量由財(cái)務(wù)控制員建立的表。購買軟件只需要美元，但是需要做很多的基礎(chǔ)工作來使軟件適合公司的特殊需要，另外收集和輸入數(shù)據(jù)也很花時間。

作業(yè)成本法系統(tǒng)最初計(jì)劃在～個產(chǎn)品上試運(yùn)行，這些產(chǎn)品覆蓋了公司產(chǎn)品的所有系列。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到個。老的成本核算系統(tǒng)仍舊在使用，主要是為了存貨估價、差異分析、評估勞動生產(chǎn)率。

作業(yè)成本法系統(tǒng)能夠計(jì)算出真實(shí)的成本并用于定價，自動計(jì)算出業(yè)績計(jì)量和產(chǎn)品的利潤率，能給管理上提供很多與決策相關(guān)的信息，當(dāng)前年度的預(yù)算也將基于作業(yè)成本法提供的信息和建立的作業(yè)成本核算模型做出。

總經(jīng)理的高預(yù)期

在作業(yè)成本法介紹到莫科公司的時候，總經(jīng)理對此全力支持并深刻理解作業(yè)成本法產(chǎn)生的信息的價值。但是，他沒有想到建立作業(yè)成本法系統(tǒng)需要花費(fèi)如此多的時間和精力。開始實(shí)施才一個月，總經(jīng)理就希望得到作業(yè)成本法的結(jié)果。財(cái)務(wù)控制員很禮貌地告訴他：就目前分配給項(xiàng)目組的資源的情況看，這是不可能的；如果要想盡快得到報(bào)告結(jié)

果，他還需要得到更多的資源?？偨?jīng)理也面臨著盡快向集團(tuán)管理層展示作業(yè)成本法結(jié)果的壓力。他對財(cái)務(wù)控制員的說法進(jìn)行仔細(xì)的分析，最終，他相信財(cái)務(wù)控制員所說的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業(yè)成本法的結(jié)果，于是，他答應(yīng)增加資源，然而他最后并沒有像計(jì)劃的那樣為實(shí)施小組分配更多的資源。

實(shí)施中的問題

缺少資源是實(shí)施過程中的一個持續(xù)性的問題，尤其是總經(jīng)理要求盡早拿出結(jié)果時。由于缺乏有相關(guān)技能和知識的人員，項(xiàng)目實(shí)施之初不得不做大量的培訓(xùn)。這主要是由財(cái)務(wù)控制員以非正式的形式來完成，需要時，也會向管理高層做一些正式的培訓(xùn)，主要講述作業(yè)成本法的基本原理以及如何在企業(yè)中實(shí)施。

對于成本會計(jì)的培訓(xùn)在整個項(xiàng)目計(jì)劃期間以及實(shí)施期間持續(xù)進(jìn)行。作為交流和收集數(shù)據(jù)的一部分，財(cái)務(wù)控制員

不得不與工會人員打交道。他對工會成員進(jìn)行了大量的訪談以確定他們一天中是如何支配他們的時間的。在很多情況下，工會人員勉強(qiáng)地回答了問題，并間接地對實(shí)施作業(yè)成本法表示反對。他們對如何實(shí)施作業(yè)成本法，尤其是實(shí)施后對他們的工作有何影響保持警惕。他們被告知這只是一個簡單的成本核算系統(tǒng)，總體上，他們認(rèn)為實(shí)施作業(yè)成本法對企業(yè)的長期的生存發(fā)展并無多大價值。

喜人的投入產(chǎn)出

根據(jù)財(cái)務(wù)控制員的消息，莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法帶來了多方面的效益，包括：

●獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的地位；

●建立針對進(jìn)口的有競爭力的產(chǎn)品基準(zhǔn)；

●更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；

●由于針對不同方面進(jìn)行了更好 的利弊權(quán)衡，公司作出了更理性的資本投資決策；

●一些消耗成本較高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來了；

●建立了對改進(jìn)狀況進(jìn)行評價的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)；

●建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算。

盡管實(shí)施作業(yè)成本法需要花費(fèi)個月時間，但是公司獲得的效益明顯超過投入。簡單地說，作業(yè)成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個好的工具。

尚待改善的現(xiàn)狀

缺乏適當(dāng)?shù)馁Y源來支持作業(yè)成本法的運(yùn)行仍然是莫科公司作業(yè)成本法系統(tǒng)面臨的問題，這可能會在近期成為一個主要的問題，因?yàn)楦呒壒芾韺影l(fā)生了變化。在莫科公司推動實(shí)施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開了，新來的總經(jīng)理對莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且

不完全贊同作業(yè)成本法的價值。新來的總經(jīng)理可能不會為系統(tǒng)的進(jìn)一步開發(fā)和運(yùn)行分配足夠的資源，好在集團(tuán)的最高管理層認(rèn)識到了作業(yè)成本法的潛力，準(zhǔn)備繼續(xù)推動作業(yè)成本法在集團(tuán)內(nèi)的應(yīng)用。財(cái)務(wù)控制員一直認(rèn)為作業(yè)成本法對集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展來說是一個好的工具，應(yīng)該在集團(tuán)全面推廣。在集團(tuán)內(nèi)部又成功實(shí)施兩個作業(yè)成本法系統(tǒng)之后，財(cái)務(wù)控制員認(rèn)為作業(yè)成本法對于集團(tuán)來說是一個“必需的系統(tǒng)，它很顯然能夠解決制造商當(dāng)前面臨的許多問題，系統(tǒng)提供信息的質(zhì)量是很高的，促進(jìn)了基于事實(shí)的決策?！?/p>

第二篇：財(cái)務(wù)控制制度

財(cái)務(wù)控制制度

?一.為了加強(qiáng)對工作室貨幣資金的內(nèi)部控制和管理，保證貨幣資金的安全，規(guī)范本工作室內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作，健全財(cái)務(wù)審批制度，確保本工作室成本核算及時、準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，提高工作室經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)《會計(jì)法》和財(cái)政部的《內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范-貨幣資金》等法律法規(guī)，結(jié)合本工作室內(nèi)部管理的要求，特制訂本制度。二.本制度所稱貨幣資金是指工作室擁有的現(xiàn)金、銀行存款。三.崗位職責(zé)分工

1.在財(cái)務(wù)部設(shè)置專職出納員，負(fù)責(zé)辦理貨幣資金的收付業(yè)務(wù)。會計(jì)不得兼任出納。出納不得兼任稽核、會計(jì)檔案保管，除登記現(xiàn)金、銀行存款日記賬，不得兼管收入、費(fèi)用、債券債務(wù)賬目的登記工作。2.所有現(xiàn)金和銀行存款的收付，都必須通過經(jīng)辦會計(jì)在審核原始憑證無誤后填制記賬憑證，然后由出納員檢查所附原始憑證是否完整后辦理收付款，并在原始憑證上加蓋“收訖”或“付訖”戳記。?? 四.貨幣資金支付的審批權(quán)限

1.日常工作交通費(fèi)，由財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)。

??? 2.日常經(jīng)營的各項(xiàng)支出、日常辦公性支出、各種機(jī)器的維修費(fèi)用支出，由財(cái)務(wù)部審核后報(bào)工作室經(jīng)理審批。

3.重要的貨幣資金支付業(yè)務(wù)，如對外投資、重大項(xiàng)目投資等，由全工作室成員討論通過并授權(quán)中心總經(jīng)理審批。

? 4.審批人應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。5.辦理貨幣資金支付的經(jīng)辦財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)忠于職守，廉潔奉公，遵紀(jì)守法，客觀公正，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理貨幣資金業(yè)務(wù)。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的貨幣資金業(yè)務(wù)，經(jīng)辦財(cái)務(wù)人員有權(quán)拒絕辦理。

五.辦理貨幣資金支付的程序

1.支付申請。項(xiàng)目部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)需要編制月度和每周用款計(jì)劃，提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金用款申請表，注明款項(xiàng)的用途、金額、預(yù)算、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟(jì)合同或相關(guān)證明。用款申請表一式二聯(lián)。

2.支付審批。工作室經(jīng)理根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾堖M(jìn)行審批。批準(zhǔn)后，用款申請表一聯(lián)由項(xiàng)目部提前送財(cái)務(wù)部復(fù)核，另一聯(lián)由項(xiàng)目部自存，付款時連同付款憑證交經(jīng)辦財(cái)務(wù)人員審核。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付，審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)。

? 3.支付復(fù)核。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人對批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確。然后交由經(jīng)辦會計(jì)人員進(jìn)行審核，審核貨幣資金支付手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計(jì)算是否準(zhǔn)確，支付方式、支付單位是否妥當(dāng)?shù)?。審核無誤簽章后，交由出納員辦理支付手續(xù)。未做用款計(jì)劃的費(fèi)用支出，一般情況下不得開支。4.辦理支付。出納員根據(jù)審核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。凡經(jīng)審核的事項(xiàng)，未經(jīng)審核人員簽章的憑證，出納員不得受理。

六.?貨幣資金收支、保管由財(cái)務(wù)部專職出納員負(fù)責(zé)，其他人未經(jīng)授權(quán)不得經(jīng)管貨幣資金。

七.現(xiàn)金和銀行存款的管理

1.本工作室經(jīng)開戶銀行核定的現(xiàn)金庫存限額為1000元，每日現(xiàn)金余額不得超過限額。超過庫存限額的現(xiàn)金必須及時存入銀行。2.按照國務(wù)院頒布的<<現(xiàn)金管理暫行條例>>規(guī)定，本工作室現(xiàn)金的開支范圍如下：(1).職工工資性支出；(2).個人勞務(wù)報(bào)酬；(3).個人福利勞保支出；(4).出差人員的差旅費(fèi)；

(5).轉(zhuǎn)賬結(jié)算金額起點(diǎn)(100元)以下的零星開支。

不屬于上述現(xiàn)金開支范圍的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算。其他特殊情況使用現(xiàn)金需經(jīng)工作室總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)。? 3.工作室的現(xiàn)金收入必須及時存入銀行，不得坐支現(xiàn)金。取得的貨幣資金收入，必須及時入賬，不得私設(shè)“小金庫”，不得賬外設(shè)賬，嚴(yán)禁收款不入賬。? 4.出納員每月末定期核對銀行賬戶，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)未達(dá)賬項(xiàng)。交由主管副經(jīng)理審核，驗(yàn)證銀行存款賬面數(shù)余額與銀行對賬單余額的正確性。如調(diào)節(jié)不符，應(yīng)查明原因，及時處理。5.出納員每日清點(diǎn)庫存現(xiàn)金實(shí)存數(shù)，并與賬存數(shù)核對，保證賬款相符。發(fā)現(xiàn)不符，及時查明原因，作出處理。

第三篇：財(cái)務(wù)控制方法

財(cái)務(wù)控制方法

什么是財(cái)務(wù)控制方法[1]

財(cái)務(wù)控制方法是指在財(cái)務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財(cái)務(wù)活動所施加的影響或進(jìn)行的調(diào)節(jié)的一種方法。

財(cái)務(wù)控制方法的種類[2]

由于各控制主體的目的、職責(zé)和任務(wù)各有不同，可采用不同的調(diào)控方法。財(cái)務(wù)控制的主要方法有以下幾種：

一、制度控制法

制度控制法指按照國家和企業(yè)制定的法令、條例、制度、辦法等進(jìn)行的控制。包括財(cái)產(chǎn)物資、現(xiàn)金收支的管理及清查盤點(diǎn)制度，崗位責(zé)任制，財(cái)務(wù)管理基本業(yè)務(wù)程序制度。制度控制通常規(guī)定只能做什么，不能做什么。制度控制通常具有防護(hù)性特征。

二、定額控制法

定額控制法是指以定額為標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)濟(jì)活動或資金運(yùn)動所進(jìn)行的控制。符合定額的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)要給予支持，保證資金需要；超過定額的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)要分析超過的原因，再分別處理。一般地說，財(cái)務(wù)管理中的定額管理本質(zhì)上是對財(cái)務(wù)管理各方面的工作明確提出定量、定時的要求，建立各種各樣有科學(xué)依據(jù)、切實(shí)可行的定額，并按照它們的內(nèi)在聯(lián)系組成一個定額體系。這個體系按內(nèi)容分有資金定額、成本費(fèi)用定額、設(shè)備定額、物資定額；按性質(zhì)分有狀態(tài)定額、消耗定額和效率定額。

定額管理的實(shí)施要求企業(yè)做好兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：計(jì)量與驗(yàn)收工作和原始記錄工作。①計(jì)量與驗(yàn)收工作包括：明確企業(yè)各種計(jì)量檢測工具的配置、使用、管理、維修要求；規(guī)范企業(yè)商品、材料、物資的購進(jìn)、入庫、領(lǐng)用、轉(zhuǎn)移、出庫等各環(huán)節(jié)的管理工作。②信息工作：建立健全原始記錄和財(cái)務(wù)資料的編制、審核、傳遞、反饋、檔案管理的責(zé)任制，財(cái)務(wù)管理要求信息工作全面、及時、準(zhǔn)確。

三、授權(quán)控制法

授權(quán)控制法指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動發(fā)生之前，按既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生的控制。授權(quán)管理的原則是：對授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)以外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)通常分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。例如，因工出差問題，只要出差人部門的負(fù)責(zé)人按照工作計(jì)劃和制度授權(quán)即可。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析和研究。例如，授權(quán)購買一項(xiàng)重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。一般授權(quán)在企業(yè)中大量存在，授權(quán)給較低的管理人員就可以了。特別授權(quán)在企業(yè)中較少出現(xiàn)，較低層次的管理人員是無法處理的，需要較高層次的管理人員乃至最高領(lǐng)導(dǎo)人專門研究，作出決定。

一般來說，有些經(jīng)營業(yè)務(wù)授權(quán)可以一次完成。而對大多數(shù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)來說，是需要兩次或兩次以上相互聯(lián)系的授權(quán)才能完成的。第二次授權(quán)不僅是對第一次授權(quán)的認(rèn)可，同時還是對第一次授權(quán)所形成的經(jīng)營業(yè)務(wù)的進(jìn)一步監(jiān)督和控制。如果負(fù)責(zé)第二次授權(quán)的人或部門獨(dú)立于第一次授權(quán)的人或部門，則能加強(qiáng)授權(quán)的控制功能。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：①企業(yè)的所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使授權(quán)。②企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。③經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

四、責(zé)任制度控制法

在現(xiàn)代組織形式下科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)、合理分工管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)而建立適當(dāng)?shù)呢?zé)任制度，是組織控制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。責(zé)任制度控制法是以明確責(zé)任、檢查和考核責(zé)任履行情況為主要內(nèi)容的控制方法。責(zé)任制度具有三大特點(diǎn)：①職責(zé)和權(quán)利結(jié)合起來；②工作任務(wù)和方法結(jié)合起來；③縱向和橫向工作結(jié)合起來。

責(zé)任制度的具體形式主要有以下兩種：

(1)部門責(zé)任制。部門責(zé)任制指按照企業(yè)各部門具備的職能來明確責(zé)任，考核責(zé)任的制度。實(shí)行部門責(zé)任制，首先要明確各個部門的工作內(nèi)容、責(zé)任范圍及部門之間的聯(lián)系。其次要制訂各個部門的工作標(biāo)準(zhǔn)，以及各部門之間的聯(lián)系、協(xié)調(diào)制度，并經(jīng)常檢查執(zhí)行情況，以使企業(yè)內(nèi)部各部門既能各司其職，又能協(xié)調(diào)配合，從而有條不紊地完成各自的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

(2)崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制指按照崗位明確責(zé)任、考核責(zé)任的制度。建立崗位責(zé)任制的目的是使企業(yè)內(nèi)部各級組織和人員都有明確而具體的職權(quán)范圍和工作責(zé)任。以做到人人有專責(zé)，事事有人管，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查。實(shí)施崗位責(zé)任制的具體要求是：第一，在工作內(nèi)容上要明確職責(zé)范圍和權(quán)限，有時，一個崗位有幾個人負(fù)責(zé)；有時，幾個崗位有一個人負(fù)責(zé)。第二，在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要指標(biāo)化。第三，在政策規(guī)定方面，要紀(jì)律嚴(yán)明，要經(jīng)常性進(jìn)行檢查和監(jiān)督。

五、預(yù)算控制法

預(yù)算是一種控制機(jī)制，預(yù)算表現(xiàn)了執(zhí)行主體的責(zé)任和奮斗目標(biāo)，因而能約束預(yù)算執(zhí)行主體的行為，最大限度的保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績的比較，能使經(jīng)理人員隨時了解預(yù)算主體范匭內(nèi)的企業(yè)實(shí)際業(yè)績的進(jìn)展情況，通過分析目標(biāo)與實(shí)際的差異，揭示產(chǎn)生差異的原因，以便反映原始預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性與可行性，并由此決定是否修改原始預(yù)算，以使目標(biāo)變得科學(xué)與合理。通過實(shí)際業(yè)績與預(yù)算業(yè)績的定期比較，可以最大限度的提高企業(yè)的經(jīng)營效率。在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施預(yù)算控制，更有利于落實(shí)責(zé)任，有利于企業(yè)的控制與經(jīng)營。

六、利益控制法

應(yīng)當(dāng)明確，參與財(cái)務(wù)活動的各行為主體的主要目的在于保證或增加自身的經(jīng)濟(jì)利益，不管是國家、部門還是企業(yè)概莫能外。當(dāng)各行為主體間的利益界限清晰，各自的行為結(jié)果與其利益所得直接相關(guān)時，外來的利益調(diào)控措施就能發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)為了使自身的運(yùn)行更順利有效，常用留利分配比例、工資分配、獎金分配等杠桿調(diào)控內(nèi)部的諸多財(cái)務(wù)關(guān)系。誠然，利益杠桿作用具有雙向性，它一方面鼓勵人們從事某種行為，另一方面也會抑制人們從事某種活動，通過利益的間接調(diào)控，盡可能地使各行為主體的財(cái)務(wù)活動符合調(diào)控主體的計(jì)劃和目標(biāo)。當(dāng)市場氛圍越來越濃時，利益激勵機(jī)制將會成為調(diào)動職工積極性的主要動力。

七、平衡控制法

平衡控制法指對系統(tǒng)內(nèi)部各部分、各要素間能夠按其固有的比例搭配并以特有的規(guī)律協(xié)調(diào)有效的控制運(yùn)行。財(cái)務(wù)工作作為一種價值管理工作，不僅在總體上、在整個過程中，具有某種平衡性要求，且在每一局部和環(huán)節(jié)上也必然存在一個特定的配置比例要求。平衡性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

(1)財(cái)務(wù)收入與財(cái)務(wù)支出的平衡調(diào)控。財(cái)務(wù)收入與支出、資金的供應(yīng)與需求永遠(yuǎn)是一對矛盾，二者之間可能在一系列外在條件約束下暫時地達(dá)成某種平衡，但很難永久處于自發(fā)平衡之中。一般地說，對資金的需求總是大于資金的供給，即一方面財(cái)力有限，另一方面又需求無限。這就要求財(cái)務(wù)調(diào)控積極發(fā)揮作用，分清輕重緩急，本著量入為出的原則，將有限的資金用于恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目上，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支平衡。

(2)資金運(yùn)行與物資運(yùn)行的平衡調(diào)控。資金流與物資流是企業(yè)的兩大主流，二者之間可以平衡運(yùn)行，也可以交叉運(yùn)行。即資金流可以變?yōu)槲镔|(zhì)流，物質(zhì)流也可以變?yōu)橘Y金流，并且都與信息流相關(guān)。對于資金與物資的調(diào)控，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，適時地實(shí)現(xiàn)它們之間的銜接或轉(zhuǎn)換，保證資金運(yùn)動與物資運(yùn)動的協(xié)調(diào)及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行。

(3)財(cái)務(wù)活動內(nèi)部結(jié)構(gòu)的平衡協(xié)調(diào)。當(dāng)一個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行軌跡確定之后，其內(nèi)部的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也隨之確定下來，處于一種相對穩(wěn)定的暫時平衡狀態(tài)。對于一個企業(yè)來說，當(dāng)其生產(chǎn)能力、產(chǎn)品品種、工藝流程等確定之后，其生產(chǎn)經(jīng)營的資金結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、銷售收入結(jié)構(gòu)和利潤分配結(jié)構(gòu)也就確定下來，并且變得相對穩(wěn)定的。一旦某一結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，就應(yīng)查找造成變化的內(nèi)在原因，就要分析看是企業(yè)內(nèi)部因素的變化，還是外界因素的變化。若確是外界不可控因素發(fā)生了變化，就應(yīng)當(dāng)果斷地改變原有的結(jié)構(gòu)狀態(tài)，適應(yīng)形式的變化。

八、區(qū)域控制法

區(qū)域控制法，即根據(jù)財(cái)務(wù)活動的規(guī)律性大致規(guī)定一個財(cái)務(wù)活動的區(qū)域，凡是某一系列指標(biāo)處于該區(qū)域內(nèi)者，則視為正常；如果超過了區(qū)域的范圍，便認(rèn)為是超常，從而查核其中原因。由于此時的判別標(biāo)準(zhǔn)是“區(qū)域性”，因此區(qū)域的位置、區(qū)域的大小便成為該種調(diào)控方式的重心所在。要求在確定區(qū)域時充分考慮各種相關(guān)因素，分析它們之間的關(guān)系及變化趨勢，進(jìn)而確定一個科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)調(diào)控區(qū)域。

九、比率控制法

比率控制是一種相對數(shù)控制方法，是通過兩個相關(guān)指標(biāo)的比較及數(shù)期變化趨勢，來分析說明事物的本質(zhì)及規(guī)律性。在許多情況下，運(yùn)用絕對數(shù)無法說明問題，但使用具有可比意義的相對數(shù)卻能作出有效的比較，進(jìn)而找出差距和不足。

十、限額控制法

限額是指根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或科學(xué)計(jì)算而對某種行為的消耗、占用、或產(chǎn)出所做的數(shù)量規(guī)定，其主要理論依據(jù)是以前的行為具有歷史延續(xù)性，環(huán)境的相對穩(wěn)定性。但對于沒有歷史延續(xù)性的行為，或?qū)τ谕饨绛h(huán)境處于飛速變化的事件及各種非線性變量不斷產(chǎn)生的系統(tǒng)，限額調(diào)控是難以奏效的。在財(cái)務(wù)管理中，常用于調(diào)控財(cái)務(wù)行為的限額有收支總額、流動資金占用額、工資定額、利潤總額、銷售總額等。

要正確運(yùn)用以上各種調(diào)控方式，必須做到以下幾點(diǎn)：

(1)對需要的反饋信息，應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的反復(fù)的測算，并對有關(guān)資料整理加工，以便于進(jìn)行比較。

(2)檢測數(shù)據(jù)應(yīng)盡量達(dá)到及時性、準(zhǔn)確性、適用性要求。

(3)被控對象的狀態(tài)空間要規(guī)定適當(dāng)?shù)南拗平缦蕖?/p>

(4)受控時間要適時，不要等系統(tǒng)已運(yùn)行完一個周期再進(jìn)行比較分析。

(5)外部信息要可靠、真實(shí)，信息應(yīng)當(dāng)以適當(dāng)?shù)挠?jì)量單位表示。

(6)信息的反饋循環(huán)應(yīng)盡量減少層次，以加快反饋速度，提高信息反饋效率。

(7)對有些事物的控制要建立一定的模型，運(yùn)用各種現(xiàn)代數(shù)學(xué)的手段，進(jìn)行數(shù)量分析和模擬仿真。

第四篇：淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業(yè)集團(tuán)已成為一個重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，提高管理水平，才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業(yè)集團(tuán)能確定更加有效的財(cái)務(wù)控制模式，進(jìn)行一定的理論比較和有關(guān)現(xiàn)實(shí)的探討，以便企業(yè)集團(tuán)能更好的運(yùn)用財(cái)務(wù)控制手段，實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績，最終增強(qiáng)自身的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 控制模式 影響因素 市場機(jī)制

一、引言

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段之一，財(cái)務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)管理中占有十分重要的地位。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題成為了困擾各集團(tuán)公司內(nèi)部管理的一大難題。財(cái)務(wù)控制究竟應(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不至于因?yàn)榭刂七^嚴(yán)而損害競爭力，又不至于因?yàn)榭刂七^寬而分散集團(tuán)財(cái)力，甚至危及企業(yè)集團(tuán)的生存及健康發(fā)展。如何對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的控制，是我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中值得關(guān)注的一項(xiàng)課題。我們通過對目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧ＷC會計(jì)數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財(cái)經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

(一）企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化

國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)各層級的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級高級管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機(jī)。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關(guān)聯(lián)交易

企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）財(cái)務(wù)控制權(quán)兩極分化

在財(cái)務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)模式上我國企業(yè)集團(tuán)兩極分化嚴(yán)重。財(cái)務(wù)控制體制過于集權(quán)或分權(quán)均會引起財(cái)務(wù)控制效率低下。如果成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過小,對臨時發(fā)生的財(cái)務(wù)問題總要層層上報(bào)到集團(tuán)總部,再由總部層層決策下傳到成員企業(yè)執(zhí)行,在很多情況下容易失去市場商機(jī),影響工作效率;反之,成員企業(yè)財(cái)務(wù)決策權(quán)過大,又容易造成成員企業(yè)各自為政,集團(tuán)公司起不到對成員企業(yè)決策參謀作用,企業(yè)集團(tuán)失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

由于財(cái)務(wù)控制權(quán)的兩極分化,集團(tuán)公司和成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中沒有

發(fā)揮應(yīng)有的作用,缺少行之有效的母子公司財(cái)務(wù)控制機(jī)制。母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資,企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制,忽視至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成后,對成員企業(yè)進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重利潤規(guī)劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等指標(biāo),而沒有將決策進(jìn)一步具體化,編制據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、財(cái)務(wù)預(yù)算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)會計(jì)資料考核,并沒有形成一個系統(tǒng)、全面、科學(xué)的財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系。

（五）缺乏監(jiān)督，財(cái)務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團(tuán)公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財(cái)務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財(cái)務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報(bào)冒領(lǐng)，也有的“一把手”不懂會計(jì)業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報(bào)銷，損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了舉債規(guī)模失控，投資效益下降等現(xiàn)象，弱化企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

（六）費(fèi)用支出失控，流失嚴(yán)重

一些企業(yè)集團(tuán)對子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機(jī)制，有的子公司由于財(cái)產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗(yàn)收、保管、運(yùn)輸、付款等職責(zé)未嚴(yán)格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計(jì)記錄相核對，對多年來的毀損、報(bào)廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟(jì)往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團(tuán)公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成企業(yè)資源的損失嚴(yán)重。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的因素進(jìn)行改革和規(guī)范

1、國家要進(jìn)一步完善市場機(jī)制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

2、國家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

3、國家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵不足的問題。

4、國家應(yīng)進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問題。

5、國家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的“獨(dú)裁”現(xiàn)象。

6、國家要進(jìn)一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

（二）企業(yè)集團(tuán)在微觀下解決其財(cái)務(wù)控制問題

1、財(cái)務(wù)控制要以人為本

企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長期制度化

無論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行

為為長期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

（三）加強(qiáng)資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團(tuán)應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時還可以針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對外多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制

集團(tuán)公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費(fèi)用管理制度的制定與實(shí)施過程。子公司的預(yù)算、資本增減、對外投資和孫公司的設(shè)立、重要的新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報(bào)告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購建、處置必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（四）強(qiáng)化目標(biāo)控制

1、預(yù)算控制

預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對分公司及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實(shí)施預(yù)算管理時應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及所需資金和費(fèi)用，綜合平衡形成預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)進(jìn)行。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效控制。通過決算考核，確認(rèn)責(zé)任部門(或人員)的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎懲到位。

2、責(zé)任控制

責(zé)任控制是目標(biāo)控制在會計(jì)核算上的具體實(shí)現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補(bǔ)充。責(zé)任控制是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制，依據(jù)會計(jì)資料把各責(zé)任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制而實(shí)施的一種內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。如集團(tuán)公司可以結(jié)合實(shí)際向下屬子公司下達(dá)當(dāng)年應(yīng)上繳集團(tuán)利潤額，編制責(zé)任預(yù)算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門還可以建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結(jié)合，報(bào)表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報(bào)與抽查驗(yàn)證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，并定期從最基層責(zé)任中心把責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)，以及銷售收入的實(shí)際數(shù)，通過編制業(yè)績報(bào)告逐層向上匯總，一直達(dá)到集團(tuán)總部。然后在年終進(jìn)行全面檢查驗(yàn)收，集團(tuán)公司財(cái)會部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責(zé)任單位交換意見后，分析某些指標(biāo)未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報(bào)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財(cái)會工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

（五）堅(jiān)持以人為本樹立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制意識和理念

1、提高集團(tuán)人員的素質(zhì)

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。同時，還要建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)每個人的具體崗位需要和個人情況設(shè)計(jì)并實(shí)施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對穩(wěn)定具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)的員工隊(duì)伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立補(bǔ)充住房基金等長線福利計(jì)劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動員工的積極性。

2、推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。具體施行時可按集團(tuán)總部與各分公司及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級委派各級財(cái)務(wù)總監(jiān)。

3、加強(qiáng)對“內(nèi)部人”的管理

加強(qiáng)對企業(yè)法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集團(tuán)審批等制度，以杜絕個別負(fù)責(zé)人獨(dú)斷專行；加強(qiáng)對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度；加強(qiáng)對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或監(jiān)守自盜。

五、結(jié)論

總之，財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司管理中的重要內(nèi)容，是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)是一個復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財(cái)務(wù)控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠(yuǎn)適用于某個企業(yè)。要保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，就必須把董事會、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)必須不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式并適應(yīng)變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的價值。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：淺析集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

從財(cái)務(wù)角度淺析集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制

我公司是一家制造型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)過十幾年的運(yùn)作,逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)營模式逐步走向多元化，經(jīng)營主體由單一企業(yè)變成多家具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，投資主體也由單一方式轉(zhuǎn)為多元化。這些經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間因內(nèi)部相互之間的投資關(guān)系形成了企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)中，一個具有核心地位的企業(yè)脫穎而出，成為集團(tuán)企業(yè)中的母公司。企業(yè)由單一企業(yè)發(fā)展成集團(tuán)公司的母公司以后，其職能也從原來的直接從事某一方面的生產(chǎn)或經(jīng)營逐漸超脫，原來的某項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營功能現(xiàn)在可由單獨(dú)成立的一家企業(yè)來經(jīng)營。由此，企業(yè)的管理模式、管理方式也發(fā)生了根本的改變。

集團(tuán)公司的母公司、子公司、分公司是通過產(chǎn)權(quán)、行政、生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營等方面聯(lián)系在一起的。在這方方面面的紐帶中，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是最基本的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作作為因產(chǎn)權(quán)關(guān)系而產(chǎn)生的財(cái)產(chǎn)管理形式，非常重要。財(cái)務(wù)管理是否得當(dāng)都是決定集團(tuán)公司規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展的重要因素。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作是否得當(dāng)，決定了能否保證企業(yè)資產(chǎn)的安全、能否使資產(chǎn)的運(yùn)營效率最高、能否使企業(yè)可持續(xù)高速發(fā)展。而企業(yè)在向集團(tuán)化發(fā)展的過程中,也面臨著諸多的財(cái)務(wù)管理問題。例如：

1、是采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，更適合企業(yè)發(fā)展；

2、怎樣建立良好的財(cái)務(wù)體系和架構(gòu)，保證各公司各項(xiàng)制度既有統(tǒng)一又能適合各

個公司各自的特點(diǎn)；

3、如何做好授權(quán)工作，既能保證日常工作的順利開展，又能及時有效的管理好

子公司；

4、如何管理好資金，在保證資金安全的前提下又能充分調(diào)控好各個公司的資金

余缺，以最小的財(cái)務(wù)成本來贏得最大的資金效益；

5、怎樣做好財(cái)務(wù)的核算管理與信息管理等，使各公司的財(cái)務(wù)信息能統(tǒng)一，讓管理層能獲得清晰的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為決策做好基礎(chǔ)工作。

而以上這些問題的核心問題是如何做好集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制從總體上首先要明確集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系.集團(tuán)既是一個協(xié)調(diào)，互動,高效的組織，同時也是一個法律上相對獨(dú)立，直接面對市場和競爭，不斷創(chuàng)新的組織。企業(yè)集團(tuán)需要在控制與自由的兩難中尋求一中集權(quán)與分權(quán)的平衡。而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，它具體體現(xiàn)在組織控制、權(quán)限控制、人員控制等方面。圍繞著集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，我公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，深入思考，作出了如下的財(cái)務(wù)控制措施：

(1)在組織控制方面，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的公司治理規(guī)范，以投資管理為紐帶，以在子公司董事會的表決權(quán)為基礎(chǔ)，向子公司派出財(cái)務(wù)管理人員，建立集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。目前，集團(tuán)公司設(shè)立了財(cái)務(wù)經(jīng)理，統(tǒng)管母公司和各子公司的財(cái)務(wù)工作。各子公司也設(shè)立了財(cái)務(wù)主管，并根據(jù)規(guī)模大小配備了相應(yīng)的會計(jì)、出納。同時明確了部門的職能和各個崗位的職權(quán)，并設(shè)定了崗位設(shè)置的原則，如內(nèi)部牽制制度，輪崗等。在會計(jì)人員的管理方面，對會計(jì)人員的任職條件、應(yīng)具備的專業(yè)技能、繼續(xù)教育及職業(yè)道德等做了要求。

(2)建立集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)集中、核算集中、管理集中。目前，隨著信息化管理的普及，集團(tuán)的各個公司都基本實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化。會計(jì)電算化是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，涉及集團(tuán)內(nèi)部的方方面面。各公司的財(cái)務(wù)部門是會計(jì)電算化

工作的主要承擔(dān)者，需要協(xié)調(diào)各部門共同搞好會計(jì)電算化工作。因此集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度中規(guī)范了會計(jì)電算化的各個環(huán)節(jié)。如分清崗位和工作職責(zé)，對軟件操作，審核記帳，電算維護(hù)、數(shù)據(jù)分析等崗位做了具體要求。其次，在會計(jì)電算化操作管理，軟、硬件和數(shù)據(jù)管理幾電算化檔案管理等方面也做了詳細(xì)的規(guī)定。從這些制度方面來保證財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中、核算集中和管理集中。

(3)建立集團(tuán)投資與成本費(fèi)用管理體系。集團(tuán)的各項(xiàng)投資活動和成本費(fèi)用的管理作為集團(tuán)公司兩項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)活動，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度中也做了專門的規(guī)范。如在重大經(jīng)營決策權(quán)限中對各類型的子公司的投資權(quán)限做了明確規(guī)定。在財(cái)務(wù)收支審批程序中對日常費(fèi)用付款、采購結(jié)算、工程費(fèi)用及重大損失審批等方面的流程、權(quán)限做了明確規(guī)定。

(4)在權(quán)限控制方面，建立集團(tuán)統(tǒng)一的集中管理控制流程，包括統(tǒng)一的人員管理，審批權(quán)限的管理，資金調(diào)度體系和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。首先，會計(jì)人員實(shí)行委派管理。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提出人選，報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，統(tǒng)一委派到各子公司財(cái)務(wù)部。委派的財(cái)務(wù)人員的組織關(guān)系、業(yè)績考評、人事檔案、職務(wù)晉升等均由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，與派駐公司相分離。同時要求各子公司財(cái)務(wù)主管定期報(bào)告子公司的財(cái)務(wù)情況，重大事項(xiàng)須及時匯報(bào)。并且制定了定期輪換制度。這樣在人員管理上保證了統(tǒng)一管理。其次，在重大經(jīng)營決策審批制度中，明確了重大經(jīng)營決策的權(quán)限，對子公司權(quán)限以外的重大經(jīng)營決策，必須報(bào)集團(tuán)總部審批。在財(cái)務(wù)收支審批權(quán)限里也明確了各子公司的審批權(quán)限、范圍等，以確保集團(tuán)公司對各子公司的集中管理。在資金管理制度中，明確了資金由總部統(tǒng)一管理調(diào)度，以確保資金的效益性和安全性。

第三，加強(qiáng)會計(jì)監(jiān)督體制。首先明確會計(jì)人員的會計(jì)監(jiān)督責(zé)任，包括對信息質(zhì)量的監(jiān)督，對財(cái)務(wù)安全的監(jiān)督，對財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督及對執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)會計(jì)制度的監(jiān)督。然后明確會計(jì)監(jiān)督的具體內(nèi)容。如預(yù)算、計(jì)劃、購置付款、貨幣資金、收入、費(fèi)用、工資福利、工程等各項(xiàng)具體內(nèi)容的監(jiān)督。

通過以上對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和制度化,保證了公司集團(tuán)化管理的要求,同時也使企業(yè)的決策層和管理層能實(shí)時了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,做好宏觀監(jiān)控，讓企業(yè)能健康平穩(wěn)地發(fā)展。