第一篇：旅行社組織結(jié)構(gòu)圖(第7組)

旅行社組織結(jié)構(gòu)圖（第7組）

組員：蔣冬雪、李君英、孫超、田智源、冉顏、王婭

總經(jīng)理：

1、全面負(fù)責(zé)旅行社的質(zhì)量管理工作，確保旅行社各項工作安全、高效、運轉(zhuǎn)正常。

2、主持旅行社全體職工的政治、業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)。

3、按照質(zhì)量管理體系文件的要求，組織制訂并執(zhí)行所屬各部門的各項管理制度，組織對所屬職工進(jìn)行考核，確定職工待遇方案，按規(guī)定處理違法，違規(guī)事件。

4、按月上報資產(chǎn)負(fù)債表、損盈表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表，完成集團(tuán)下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及其他各項工作任務(wù)。

5、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所屬部門與社會各行各業(yè)的關(guān)系，不斷拓寬業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)；

6、合理安排工作人員的工作，充分發(fā)揮其工作積極性；

7、嚴(yán)格管理旅行社財務(wù)，保證財務(wù)運轉(zhuǎn)正常，對財務(wù)報表的真實性負(fù)全責(zé)；

8、廣泛收集信息，努力開發(fā)旅游產(chǎn)品；

9、根據(jù)州、市旅游局的布置，完成全州導(dǎo)游人員的培訓(xùn)工作。

副總經(jīng)理：副總經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，做好具體分管工作，協(xié)助總經(jīng)理處理公司內(nèi)外事務(wù)，總經(jīng)理出差期間代行總經(jīng)理之職。

外聯(lián)部：

1、市場開發(fā)、組織客源和產(chǎn)品銷售。、2、銷售內(nèi)容包括各種旅游產(chǎn)品和服務(wù)項目。

3、在確定銷售價格的基礎(chǔ)上，通過各種渠道確定銷售對象，預(yù)測銷售及所需費用、銷售收人和銷售利潤。

4、規(guī)定計劃期間內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，把握所需耗費的資金，確定具體銷售策略，為旅行社的接待安排提供可靠的依據(jù)。

計調(diào)部：

1、負(fù)責(zé)與旅行社、酒店的聯(lián)系溝通工作。

2、負(fù)責(zé)本社旅游團(tuán)隊住房、用餐、用車、導(dǎo)游服務(wù)等接待工作。

3、做好團(tuán)隊有關(guān)單據(jù)的收發(fā)和登記工作以及團(tuán)隊檔案整理工作，確保團(tuán)隊資料齊全，搞好統(tǒng)計工作。

4、掌握公司導(dǎo)游員的個人素質(zhì)、帶團(tuán)技巧、從業(yè)記錄等情況。

5、負(fù)責(zé)按旅行社的要求安排導(dǎo)游。

6、負(fù)責(zé)導(dǎo)游服務(wù)質(zhì)量、等級的劃分和評定工作。

7、負(fù)責(zé)導(dǎo)游員出團(tuán)情況的統(tǒng)計工作。

8、負(fù)責(zé)接待對導(dǎo)游的投訴工作并進(jìn)行及時提出處理意見報總經(jīng)理。

9、負(fù)責(zé)編寫導(dǎo)游帶團(tuán)過程中有價值的案例。

10、負(fù)責(zé)導(dǎo)游員的檔案、個人資料管理工作。

11、負(fù)責(zé)導(dǎo)游員的各項社會保險工作。

12、負(fù)責(zé)值班、會晤、電話、綜合文件的起草，來信來訪以及來往文電的處理和文書檔案的管理工作。

接待部：

1、接待來恩施觀光旅游的各旅游團(tuán)體、零星散客，組織本地區(qū)各旅游團(tuán)體、零星散客外出觀光旅游。

2、為來往旅游團(tuán)體或個人提供旅游線路咨詢，代購機(jī)、車、船票。

3、廣泛收集信息，努力開發(fā)旅游資源。

4、完成旅行社下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作任務(wù)。

導(dǎo)游部：

1、接待來恩施觀光旅游的各旅游團(tuán)體、零星散客，組織本地區(qū)各旅游團(tuán)體、零星散客外出觀光旅游。

2、為來往旅游團(tuán)體或個人提供旅游線路咨詢，代購機(jī)、車、船票。

3、廣泛收集信息，努力開發(fā)旅游資源。

4、完成旅行社下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作任務(wù)。

財務(wù)部：

1、遵守國家對企業(yè)財務(wù)管理的法規(guī)政策及職業(yè)道德；遵守企業(yè)的各種管理制度；

2、認(rèn)真做好本職工作，按時把各項財務(wù)報表上交到國家相關(guān)財政管理部門及公司管理相關(guān)者；

3、做好財務(wù)分析報告，為公司管理者提供可靠的財務(wù)分析數(shù)據(jù)，提供合理化的管理意見和建議；

4、業(yè)務(wù)往來賬款信息及時通知相關(guān)人員，督促并協(xié)助業(yè)務(wù)人員追收未受賬款。

5、配合行政部門為公司工作人員配備相關(guān)的工作用具；

6、根據(jù)公司的工資福利制度，對公司工作人員進(jìn)行業(yè)績評估，為其發(fā)放應(yīng)的工作報酬；

7、根據(jù)公司財務(wù)保密制度及財務(wù)人員職業(yè)道德規(guī)范，對公司財務(wù)信息保密。

為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，完成公司營業(yè)計劃，加強公司制度化管理，以上各部門應(yīng)各司其職，相互協(xié)調(diào)，精誠團(tuán)結(jié)，努力工作。

人力資源部：

1、制定本部門的工作計劃，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)審批后組織實施。

2、制訂、修改公司各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理體系。

3、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，分析公司現(xiàn)有人力資源狀況，預(yù)測人員需求，制定、修改人力資源規(guī)劃，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

4、在各部門的協(xié)助下進(jìn)行工作分析；提出崗位設(shè)置調(diào)整意見；明確部門、崗位職責(zé)及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責(zé)說明書；合理評價崗位價值。

5、根據(jù)崗位需求狀況和人力資源規(guī)劃，制定招聘計劃，做好招聘前的準(zhǔn)備、招聘實施和招聘后的手續(xù)完備等工作。

6、組織建立績效管理體系，制訂相關(guān)方案；牽頭組織公司各部門進(jìn)行績效考核并予以指導(dǎo)和監(jiān)督，協(xié)助總經(jīng)理室對各部門負(fù)責(zé)人的考核；做好考核結(jié)果的匯總、審核和歸檔管理等工作。

7、根據(jù)企業(yè)規(guī)劃和員工發(fā)展需要，建立和完善員工培訓(xùn)體系；組織實施、指導(dǎo)協(xié)調(diào)對員工進(jìn)行的分類、分層次培訓(xùn)，努力提高員工素質(zhì)。

8、制定公司的薪酬、福利方案，經(jīng)審批后組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標(biāo)準(zhǔn)、繳納社會保險。

9、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關(guān)統(tǒng)計報表和統(tǒng)計報告。

10、辦理員工錄用、遷調(diào)、獎懲、離職、退休手續(xù)，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對公司領(lǐng)導(dǎo)班子的年度考核。

11、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護(hù)工作。

12、及時與各部門溝通、協(xié)調(diào)，協(xié)助各部門做好員工管理工作。搞好部門建設(shè)，不斷改進(jìn)內(nèi)部管理工作，提高員工綜合素質(zhì)和部門工作績效。

13、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交給的其他任務(wù)。

辦公室：統(tǒng)籌、管理、行政

第二篇：組織結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。

組織結(jié)構(gòu)圖的作用

1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng).3.可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重.4.可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔(dān)任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內(nèi)的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協(xié)調(diào)性.組織結(jié)構(gòu)圖的類型

組織結(jié)構(gòu)圖的類型，由組織的結(jié)構(gòu)類型所決定。以下為幾種基本的組織結(jié)構(gòu)：

1．“直線制”的組織結(jié)構(gòu)

直線制：最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結(jié)構(gòu)的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機(jī)構(gòu)簡單、職權(quán)明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結(jié)構(gòu)一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務(wù)繁重而復(fù)雜，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。

2．復(fù)雜的直線型組織

是指一切初級組織，在領(lǐng)導(dǎo)者的開創(chuàng)下被結(jié)合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結(jié)合成更大的組織單位等。在線性組織內(nèi)每個人僅有一個領(lǐng)導(dǎo)者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。

3．職能型組織

又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優(yōu)點是行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長的作用；利于業(yè)務(wù)專精，思考周密，提

高管理水平；同類業(yè)務(wù)劃歸同一部門，職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級制相結(jié)合。職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態(tài)。例如：在任何一個高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系、系主任和行政機(jī)關(guān)。

4．“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負(fù)責(zé)，實行高度集權(quán)。

優(yōu)點：

（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。

缺點：

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。

5.事業(yè)部制

是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為

實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

事業(yè)部制的特點

1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。

2、在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。

3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。

4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。

優(yōu)點：

1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。事業(yè)部制的主要缺點：

1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)

管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制類型：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

優(yōu)點

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

缺點

產(chǎn)品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。?

（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）?

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。

優(yōu)點

部門化的優(yōu)點是：

①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；

②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。缺點

其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。

事業(yè)部的基本要素

總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權(quán)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

6.模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

7.矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點

項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

第三篇：最新組織結(jié)構(gòu)圖

蒙豐特鋼組織機(jī)構(gòu)圖

總經(jīng)理

1人

行政副總

1人

煉鐵廠

廠長1人 副廠長1人

煉鋼廠

廠長1人 副廠長1人

鋼管廠

廠長1人 副廠長1人

能源管理中心

廠長1人 副廠長1人

生產(chǎn)技術(shù)部

部長1人

設(shè)備部

部長1人

行政人事部

部長1人

供應(yīng)部

部長1人

銷售部

部長1人

財務(wù)部

部長1人

燒結(jié)作業(yè)區(qū)

電爐作業(yè)區(qū)

軋制作業(yè)區(qū)

高爐作業(yè)區(qū)

精煉作業(yè)區(qū) 連鑄作業(yè)區(qū)

球團(tuán)作業(yè)區(qū)

運行作業(yè)區(qū)

原料作業(yè)區(qū)

生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)區(qū)

生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)區(qū)

水泵站

風(fēng)機(jī)站

鍋爐站

加熱爐作業(yè)區(qū)

變電站

計劃室

運行作業(yè)區(qū)

化驗室 質(zhì)檢室 取樣站 大車隊

工程室

保衛(wèi)室

制氧作業(yè)區(qū)

調(diào)度室 安環(huán)室

點檢站 維修作業(yè)區(qū)機(jī)加車間

人事室

原燃料室 輔料室

辦公室

備品備件室

銷售業(yè)務(wù)室室

庫房

成本室

法律事務(wù)室

磅房

會計室 審計室 融資室 成品庫

物流業(yè)務(wù)室

第四篇：醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖

醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖院長

行政副院長院務(wù)部

行政辦公室

人力資源處信息部門后勤總務(wù)部保衛(wèi)科器械設(shè)備業(yè)務(wù)副院長護(hù)理部醫(yī)務(wù)部藥劑科科教科拓展部財務(wù)科收費掛號處財務(wù)核算科農(nóng)合醫(yī)保營銷（3）采購客服（健康服務(wù)員1）門急診6門急診6西藥局保潔導(dǎo)診臺1中醫(yī)科2中藥局漿洗手術(shù)室6手術(shù)麻醉科4

庫房綜合內(nèi)科普外科5

車輛外科8綜合內(nèi)科3維修科室一科室二

重癥監(jiān)護(hù)室消毒供應(yīng)科室一食堂科室二輔助科室

第五篇：肯德基組織結(jié)構(gòu)圖

一、店長的身份

1、公司營業(yè)店的代表人

從你成為店長的一刻起，你不再是一名普通的員工，你代表了公司整體的形象，是公司營業(yè)店的代表，你必須站在公司的立場上，強化管理，達(dá)到公司經(jīng)營效益之目標(biāo)。

2、營業(yè)額目標(biāo)的實現(xiàn)者

你所管理的店面，必須有盈利才能證明你的價值，而在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，你的管理和以身作則，將是極其重要的，所以，營業(yè)額目標(biāo)的實現(xiàn)，50%是依賴你的個人的優(yōu)異表現(xiàn)。

3、營業(yè)店的指揮者

一個小的營業(yè)店也是一個集體，必須要有一個指揮者，那就是你，你不但要發(fā)揮自己的才能，還要負(fù)擔(dān)指揮其他員工的責(zé)任—— 幫助每一個員工都能發(fā)揮才能，你必須用自己的行動、思想來影響員工，而不是讓員工影響你的判斷和思維。

二、店長應(yīng)有的能力

1、指導(dǎo)的能力

2、教育的能力

3、數(shù)據(jù)計算能力

4、目標(biāo)達(dá)成能力

5、良好的判斷力

6、專業(yè)知識的能力

7、營業(yè)店的經(jīng)營能力

8、管理人員和時間的能力

9、改善服務(wù)品質(zhì)的能力

10、自我訓(xùn)練的能力

11、誠實和忠誠 店長一天的活動

1、早晨開門的準(zhǔn)備（開店前半小時）

A：手下員工的確認(rèn)，出勤和休假的情況，以及人員的精神狀況。

B：營業(yè)店面的檢查：存貨的復(fù)核、新貨的盤點、物品的陳列、店面的清潔、燈光、價格、設(shè)備、零錢等狀況

C：昨日營業(yè)額的分析：具體的數(shù)目，是降是升（找出原因）、尋找提高營業(yè)額的方法

D：宣布當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)

2、開店后到中午

A：今日工作重點的確認(rèn)今日營業(yè)額要做多少 今日全力促銷哪樣產(chǎn)品

B：營業(yè)問題的追蹤（設(shè)備修理、燈光、產(chǎn)品排列等）C：營業(yè)店進(jìn)期的西餅、面包進(jìn)行銷售量/額比較 D：今天的營業(yè)高峰是什么時候？

3、中午輪班午餐

4、下午（1：00~3：00）A：對員工進(jìn)行培訓(xùn)和交談、鼓舞士氣 B：對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行處理和上報

C：四周同行店的調(diào)查（生意和我們比較如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：確認(rèn)營業(yè)額的完成情況 B：檢查店面的整體情況

C：指示接班人員或代理人員的注意事項 D：進(jìn)行訂貨工作，和總部協(xié)調(diào)

6、晚間（6：00~關(guān)門）A：推銷產(chǎn)品，盡力完成當(dāng)日目標(biāo) B：盤點物品、收銀 C：制作日報表 D：打烊工作的完成

E：作好離店的工作（保障店面晚間的安全）