第一篇：中石油企業(yè)組織結構圖

中石油企業(yè)組織結構圖

總裁辦公室負責對公司各項事宜進行統(tǒng)籌安排和組織協(xié)調，是集團公司行政管理及組織監(jiān)督的職能機構，其工作表現(xiàn)為協(xié)調性、突發(fā)性、繁雜性、組織性較強等特點，伴隨著集團公司的不斷發(fā)展，總裁辦公室也在逐步完善職能結構，現(xiàn)下設有秘書室、總務處、保衛(wèi)科、總機、接待室、車隊幾個主要部門。

總裁辦公室負責集團公司秘書工作，做好集團公司總裁辦公會議的組織和記錄，并根據(jù)上級領導機關的指示和決定起草集團公司的通知、決議、紀要等文件；負責搜集和掌握集團公司及下屬單位的各方面情況和資料，做好組織上報工作；對有關科技、文書檔案、公司保密做好管理工作；同時，督促檢查集團公司下屬單位對集團公司的指示和決策貫徹執(zhí)行情況。

總裁辦公室負責日常行政事務和職工生活后勤服務工作，制定并落實集團公司的各項規(guī)章制度，保管公司印章和總裁的名章，使用集團公司介紹信、證明等工作，同時審核有關部門起草的用集團公司行政名義印發(fā)的文件原稿。

總裁辦公室負責集團公司的來客接待、電話總機和車輛管理及保衛(wèi)工作，負責集團公司及下屬單位的新聞廣告工作和總裁或分管領導交辦的其他任務。

第二篇：企業(yè)人力資源組織結構圖

小型企業(yè)人力資源組織結構圖

中型企業(yè)人力資源組織結構圖

大型企業(yè)人力資源組織結構圖 集團人力資源組織結構圖

人力資源部組織架構與職位說明

人力資源部組織架構圖

職位系列說明：

分工主管任職資格說明

專業(yè)：對專業(yè)工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環(huán)節(jié)和工作流程，了解相關法律規(guī)范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關系 能力：具有較強的實際組織力、協(xié)調力和計劃力 興趣：對專業(yè)工作有濃厚的興趣

心理狀態(tài)：心理成熟、穩(wěn)定，態(tài)度認真、踏實，富有社會責任感和工作責任感

招聘主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：招聘主管

所屬部門：人力資源部 級 別：（略）

薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘與培訓業(yè)務的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經(jīng)理與主管

外部聯(lián)系對象：外部求職網(wǎng)站、人才交流中心、招聘代理機構和高校就業(yè)指導中心以及各類招聘廣告媒體等

工作職責：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經(jīng)理與主管了解人事需求（2）進行人事需求匯總，并提出外部招聘意見（3）將需求匯總和建議上報主管經(jīng)理助理

2、制訂招聘計劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道（3）擬定初試、面試方式及內(nèi)容（4）擬訂招聘日程安排：

A發(fā)布招聘公告；B接受應聘簡歷；C審核簡歷；D通知初試；E安排初試；

F通知面試；G組織面試；H面試結果分析與審核；J入職人員名單確認；H通知上崗；I確認上崗人員和時間（5）上報招聘計劃

3、制定招聘預算計劃

（1）按招聘計劃制定招聘預算

（2）向主管經(jīng)理助理上報預算計劃

4、計劃確認后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關職能部門確定初試內(nèi)容，并共同組織初試測試

（2）匯總分析初試結果，并與有關職能部門確認參加面試名單（3）將初試結果和分析以及建議上報主管經(jīng)理助理（4）在面試名單正式確認后，發(fā)布面試通知

（5）籌備面試準備工作，配合面試評審小組開展面試工作

（6）配合面試評審小組整理和分析面試結果

6、在入職名單確認后，發(fā)布入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓主管

8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網(wǎng)站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發(fā)展關系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進行評估 工作規(guī)范：勞動法、相關地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規(guī)范

培訓主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：培訓主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內(nèi)部培訓需求的基礎上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃擬訂公司培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開發(fā)各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘和培訓業(yè)務的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：培訓助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經(jīng)理與主管和授權講師

外部聯(lián)系對象：外部培訓機構、顧問公司、高校培訓中心、外部培訓學院和MBA等專業(yè)學位教學點

工作職責：

1、了解公司培訓需求

（1）調查和了解公司部門和職員培訓需求（2）與調配主管共同開發(fā)職員職業(yè)發(fā)展計劃

（3）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃了解公司不足，并進行培訓需求調研（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經(jīng)理助理

2、制訂公司培訓計劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和性工作計劃，以及內(nèi)部培訓需求，制定培訓計劃（2）按照公司半工作計劃和培訓需求調整制定半培訓計劃（3）依據(jù)半培訓計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓計劃（4）將各種培訓計劃分別及時向主管經(jīng)理助理上報審核

3、制定公司專項培訓計劃

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務調整需要制定各類專項培訓計劃 例如團隊建設、項目管理、職業(yè)認同和TPP等專項培訓計劃

（2）集團公司內(nèi)、外部的雙向交流計劃

（3）及時上報主管經(jīng)理助理審批，并報集團部門備案

4、制定培訓預算

（1）根據(jù)各種培訓項目的組織需要制定合理的培訓預算計劃，并留有8%~15%的機動富余（2）上報預算計劃

5、執(zhí)行公司各項培訓計劃

（1）提前聯(lián)系和確認培訓師資、場地和時間（2）與培訓講師共同備課（3）發(fā)布培訓通知

（4）安排培訓需要的車輛、食宿（5）布置培訓會場，準備培訓設備（6）記錄培訓考勤（7）作培訓記錄（8）進行現(xiàn)場培訓評估（9）追蹤培訓作業(yè)

（10）登載個人培訓積分（11）分析培訓評估問卷

（12）擬寫培訓總結，并上報

6、組織外部培訓

（1）匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報（2）聯(lián)系和接洽外部培訓機構，商談培訓費用（3）向外培人員所在部門的經(jīng)理或主管征詢培訓意見（4）知會相關外培人員，安排培訓期間的工作

（5）辦理參加外部培訓內(nèi)部審批程序，簽定培訓合同，并領取相應錢款和支票（6）追詢培訓總結，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓發(fā)票，報財務部銷帳

7、培訓工作匯總

（1）擬寫專項培訓總結，匯總每周培訓工作（2）進行月度培訓匯總，提交工作月報

（3）進行半年培訓匯總，提交工作半年總結（4）進行培訓匯總，提交工作總結

8、聯(lián)系外部培訓機構

（1）與外部培訓機構建立良好的合作關系，相互共享信息（2）定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程（3）審核外部培訓機構的專業(yè)培訓資格（4）評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果

9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

10、培訓設備保管和使用安排

工作規(guī)范：培訓工作管理規(guī)范、社會培訓機構辦學審批條例

信息主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：信息主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：搜集和整理與人事工作有關的信息，構建和維護企業(yè)人力資源信息庫，并就企業(yè)人事需求與人才結構調整作以動態(tài)分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。工作聯(lián)系：上報對象：主管政策分析與信息業(yè)務的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：信息助理

合作對象：本部門各分管主管、行政部門信息主管

外部聯(lián)系對象：和其它部門信息主管以及外部人才交流中心信息部門

工作職責：

1、建立和設計部門專用人力資源信息系統(tǒng)，維護部門專用網(wǎng)站或公司內(nèi)部主頁

2、構建公司人力資源信息庫

（1）向本部門各分管主管了解各種人力資源管理信息

（2）建立適應工作需要的分類人力資源信息庫（諸如專業(yè)、能力、資格和績效等分類信息管理）

（3）整理歷次應聘者簡歷和相關信息（4）按專業(yè)和資格建立應聘信息資源庫

3、人力資源信息維護與管理

（1）及時、連續(xù)地從本部門和其他部門搜集各種相關人事信息（2）錄入并及時更新人力資源信息庫信息（3）整理和分析庫源信息

4、專項信息綜合與分析

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務調整需要從信息庫中提取相應信息加以綜合（2）按專業(yè)、職務、資格、職能等考核要求進行結構性分析和動態(tài)綜合處理（3）根據(jù)分析中提煉出來的問題和不足，提出合理建議（4）將信息綜合處理結果和建議上報政策分析經(jīng)理助理

5、提供工作信息支持

（1）適時根據(jù)本部門的實際工作需要向各部門提供相關信息，給予信息資源支持（2）根據(jù)工作需要向其它部門提供必要工作信息支持

6、主持公司內(nèi)部關于人力資源方面的專項課題研究

（1）根據(jù)人力資源業(yè)務的發(fā)展與變化制定部門專項研究課題計劃（2）根據(jù)其它主管業(yè)務需要確認相應課題研究計劃

（3）匯總專項課題研究計劃，制定研究預算計劃，并上報主管經(jīng)理助理（4）課題研究計劃確認后，組織各分工人員開展專項研究（5）邀請專家組成員定期評估和審核研究成果

工作規(guī)范： 公司內(nèi)部信息管理守則、公司內(nèi)部主頁管理規(guī)范、公司電子信息溝通管理規(guī)范、人事信息工作管理規(guī)范

績效主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：績效主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務和職能標準，對公司職員（含部門經(jīng)理以下）的業(yè)績、態(tài)度、能力等內(nèi)容進行考核，并提出培訓、調配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經(jīng)理與信息管理主管

工作職責：

1、構建公司內(nèi)部績效管理指標體系

（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃，在主管經(jīng)理助理的指導下，與其它各部門經(jīng)理或主管共同確認考核要素的權重，合作制定各部門績效考核指標體系。

（2）按考核要素和指標體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、考核表、自我審告表和調配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標體系和職務分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經(jīng)理以上考核表（4）上報主管經(jīng)理助理

2、考核和匯總日?？冃Э己诵畔?/p>

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息（2）定期從各部門經(jīng)理或主管處獲取職員工作成績和進度的量化考核信息

（3）定期從主管副總處獲取有關部門經(jīng)理的工作業(yè)績評估和考核信息（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經(jīng)理助理

3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息

（1）根據(jù)各項目運作進度，及時、連續(xù)地從各項目經(jīng)理處獲取項目內(nèi)部職員的工作業(yè)績評估信息

（2）進行專項調查，了解內(nèi)部職員工作態(tài)度和情緒狀況，記錄調查信息（3）匯總項目內(nèi)的業(yè)績考核結果，并就項目運作情況作簡單分析（4）將上述信息和分析報告上報主管經(jīng)理助理

4、晉升考核評審

（1）根據(jù)人力資源部和主管部門的考察，確認被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結果，進行資歷、資格和業(yè)績的評審，并報送資格晉升委員會（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領導力和折中力進行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現(xiàn)任較高級職位成員作為評比參照標準，進行相關指標比較和評審，（6）擬寫出考核報告，上報主管經(jīng)理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導各部門進行部門內(nèi)綜合評審，并發(fā)放綜合績效考核表（2）組織各部門經(jīng)理對本部門考核進行二次評審與調整

（3）協(xié)助評審委員會對公司績效部門綜合評審結果進行再審和評估（4）公布評審委員會的最終績效評審結果

（5）搜集和整理公司內(nèi)部對績效評審結果的反饋意見，并加以總結

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發(fā)放與獎金激勵制度規(guī)范

7、協(xié)助調配主管共同了解公司職員的人崗適應情況

工作規(guī)范： 公司人事考核規(guī)程、公司人事績效考核工作規(guī)范

社會福利主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：社會福利主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司實際狀況，設想和制定公司職員福利規(guī)劃，與社會保障部門建立良好關系，辦理公司職員必備的各類福利保險。工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務的經(jīng)理助理

監(jiān)督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯(lián)系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責：

1、設想和制定公司內(nèi)部職員的福利保險規(guī)劃和計劃

（1）根據(jù)公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規(guī)政策的要求，設想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規(guī)劃（2）面向公司內(nèi)部職員作關于福利待遇的調查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當調整福利規(guī)劃

（3）根據(jù)設想的福利規(guī)劃，結合公司現(xiàn)實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵性福利計劃和職員保障性福利計劃

4、制訂公司福利保險費用預算計劃

（1）根據(jù)所設想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂福利保險費用預算計劃

（2）將各類福利保險計劃和福利保險預算計劃上報主管經(jīng)理助理

5、辦理各項政策性福利保險（北京）

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據(jù)公司正式職員數(shù)量向社會保險中心投保失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和基本醫(yī)療保險以及大病統(tǒng)籌保險

（3）根據(jù)公司正式職員數(shù)量，在公積金管理中心分別開設個人公積金帳戶（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導公司職員辦理各類保險遷轉和公積金使用等工作

8、具體安排和落實公司獎勵性福利和保障性福利項目 例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等

工作規(guī)范： 勞動法、失業(yè)保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫(yī)療保險收繳規(guī)定，公司職員福利保險規(guī)范和公司福利工作管理規(guī)范

薪資主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：薪資主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司實際狀況，設計具有較強激勵性質的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發(fā)周期提前向財務部報送工資計劃，發(fā)放和管理公司職員工資。

工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務的經(jīng)理助理 監(jiān)督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務部門工作職員 外部聯(lián)系對象：地方稅務部門，對口銀行等

工作職責：

1、薪資調查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度

（2）分析薪資調查，并作相關分析

（3）根據(jù)分析提出合理建議，并上報主管經(jīng)理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結構、等級調整規(guī)劃和方案

3、制定薪資計劃，核算薪資預算總額，并上報主管經(jīng)理助理

4、計發(fā)職員工資

（1）了解發(fā)薪周期內(nèi)職員的績效考核情況，核算獎金和加班費（2）核算和扣除個人所得稅款額（3）根據(jù)工資計發(fā)周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃（4）上報主管經(jīng)理助理審核（5）報送財務部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發(fā)放制度

（1）與績效管理主管合作調查加班工作情況

（2）在主管經(jīng)理助理的參與下與績效主管和其他部門經(jīng)理、主管共同草擬加班工資發(fā)放制度規(guī)范或提出修改建議

（3）報送主管經(jīng)理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度

（2）共同調查現(xiàn)有獎金的實際激勵效果

（3）在主管經(jīng)理助理參與下，會同各部門經(jīng)理或主管草擬獎金發(fā)放制度或提出修改建議（4）整理意見，報送主管經(jīng)理助理

7、協(xié)助社會福利主管核算福利保險預算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規(guī)范： 勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規(guī)范、公司加班工資發(fā)放制度規(guī)范、公司獎金激勵制度規(guī)范、公司薪資工作管理規(guī)范

調配主管職位說明書 工作代碼：（略）

職位名稱：調配主管 所屬部門：人力資源部 級 別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司業(yè)務的實際需要，在績效考核和專業(yè)審查的基礎上，向人力資源經(jīng)理提出公司內(nèi)部人事調配建議，并具體落實和安排公司確認的職員調配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業(yè)發(fā)展計劃的制定。工作聯(lián)系：上報對象：人力資源部經(jīng)理 監(jiān)督對象：調配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心 外部聯(lián)系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責：

1、參與公司人力資源計劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調配計劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現(xiàn)有工作職位的適應情況（2）與培訓主管共同開展職業(yè)發(fā)展計劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎上提出合理修改調配計劃的建議

4、接受職員調配申請

（1）接受職員主動調配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經(jīng)理（2）按照公司確認后的申請修改調配計劃，并制定專項調配方案

5、執(zhí)行調配計劃

（1）按照調配計劃，擬訂具體調配方案

（2）擬寫調配申請報告，并上報人力資源經(jīng)理審批和批轉（3）報告批復后，將報告及時報送給調配人員所在部門主管（或經(jīng)理）和調配接受方主管（或經(jīng)理）審核

（4）批準后，報送業(yè)務主管副總經(jīng)理審批，并附送調配申請報告（5）調配方案批準后，知會調配人員，并進行專題談話（6）知會調配接受方主管，作好調配接受準備（7）擬寫調配總結報告

6、調配后，定期跟蹤調配工作情況，了解調配者的工作實際績效

7、作好跨地域調配人員戶籍和暫住人事關系

工作規(guī)范：

公司調配工作管理規(guī)范、各地人事調動規(guī)定與政策

第三篇：組織結構圖

組織結構

組織結構圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。

組織結構圖的作用

1.可以顯示其職能的劃分.2.可以知道其權責是否適當.3.可以看出該人員的工作負荷是否過重.4.可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作.5.可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形.6.可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位.7.可以看出晉升的渠道是否暢通.8.可以顯示出下次升級時誰是最合適的人選.9.可以使各人清楚自己組織內(nèi)的工作,加強其參與工作的欲望,其他部門的人員也可以明了,增強組織的協(xié)調性.組織結構圖的類型

組織結構圖的類型，由組織的結構類型所決定。以下為幾種基本的組織結構：

1．“直線制”的組織結構

直線制：最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構，其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結構的指揮與管理職能基本上由廠長自己執(zhí)行，機構簡單、職權明確，但是對廠長在管理知識和專業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結構一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)，而在大規(guī)模的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務繁重而復雜，這種結構就不適宜了。例如：組（隊）→車間→工廠→部門→部。

2．復雜的直線型組織

是指一切初級組織，在領導者的開創(chuàng)下被結合（兩個或三個等）成一些部門，這些部門又可同樣地被結合成更大的組織單位等。在線性組織內(nèi)每個人僅有一個領導者。并且服從的路線是自上而下的，任何地方均不交叉，軍隊是線性組織典型例子。

3．職能型組織

又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。職能制的優(yōu)點是行政組織按職能或業(yè)務性質分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長的作用；利于業(yè)務專精，思考周密，提

高管理水平；同類業(yè)務劃歸同一部門，職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領導難于協(xié)調。通常職能制要與層級制相結合。職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。職能型組織和線性組織一樣，存在各級各管理等級，但是組織的每一個環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個職能隸屬于不同的領導者，因而這種組織的特點是多種從屬狀態(tài)。例如：在任何一個高等學校里都是純碎的職能型組織，在學校里的學生錄屬于不同的系、系主任和行政機關。

4．“直線職能制”的組織結構

直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

優(yōu)點：

（1）把直線制組織結構和職能制組織結構的優(yōu)點結合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

缺點：

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

5.事業(yè)部制

是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現(xiàn)為，在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業(yè)部制又稱M型組織結構，即多單位企業(yè)、分權組織，或部門化結構。事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功,成為

實行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領導下，擁有完全的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。

事業(yè)部制的特點

1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關的設計、生產(chǎn)、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。

2、在縱向關系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系。實行事業(yè)部制之間的關系。實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結構。由些可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的格第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。

優(yōu)點：

1、每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。

2、有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負責領導一個比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業(yè)部制的主要缺點：

1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制結構主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權

管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業(yè)部制類型：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

（1）產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。

優(yōu)點

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：

①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；

③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。

缺點

產(chǎn)品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。?

（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）?

對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。

優(yōu)點

部門化的優(yōu)點是：

①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；

②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調；

④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。缺點

其缺點是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。

事業(yè)部的基本要素

總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

6.模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

7.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。

矩陣結構的優(yōu)點

機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結構的缺點

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

第四篇：肯德基組織結構圖

一、店長的身份

1、公司營業(yè)店的代表人

從你成為店長的一刻起，你不再是一名普通的員工，你代表了公司整體的形象，是公司營業(yè)店的代表，你必須站在公司的立場上，強化管理，達到公司經(jīng)營效益之目標。

2、營業(yè)額目標的實現(xiàn)者

你所管理的店面，必須有盈利才能證明你的價值，而在實現(xiàn)目標的過程中，你的管理和以身作則，將是極其重要的，所以，營業(yè)額目標的實現(xiàn)，50%是依賴你的個人的優(yōu)異表現(xiàn)。

3、營業(yè)店的指揮者

一個小的營業(yè)店也是一個集體，必須要有一個指揮者，那就是你，你不但要發(fā)揮自己的才能，還要負擔指揮其他員工的責任—— 幫助每一個員工都能發(fā)揮才能，你必須用自己的行動、思想來影響員工，而不是讓員工影響你的判斷和思維。

二、店長應有的能力

1、指導的能力

2、教育的能力

3、數(shù)據(jù)計算能力

4、目標達成能力

5、良好的判斷力

6、專業(yè)知識的能力

7、營業(yè)店的經(jīng)營能力

8、管理人員和時間的能力

9、改善服務品質的能力

10、自我訓練的能力

11、誠實和忠誠 店長一天的活動

1、早晨開門的準備（開店前半小時）

A：手下員工的確認，出勤和休假的情況，以及人員的精神狀況。

B：營業(yè)店面的檢查：存貨的復核、新貨的盤點、物品的陳列、店面的清潔、燈光、價格、設備、零錢等狀況

C：昨日營業(yè)額的分析：具體的數(shù)目，是降是升（找出原因）、尋找提高營業(yè)額的方法

D：宣布當日營業(yè)目標

2、開店后到中午

A：今日工作重點的確認今日營業(yè)額要做多少 今日全力促銷哪樣產(chǎn)品

B：營業(yè)問題的追蹤（設備修理、燈光、產(chǎn)品排列等）C：營業(yè)店進期的西餅、面包進行銷售量/額比較 D：今天的營業(yè)高峰是什么時候？

3、中午輪班午餐

4、下午（1：00~3：00）A：對員工進行培訓和交談、鼓舞士氣 B：對發(fā)現(xiàn)的問題進行處理和上報

C：四周同行店的調查（生意和我們比較如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：確認營業(yè)額的完成情況 B：檢查店面的整體情況

C：指示接班人員或代理人員的注意事項 D：進行訂貨工作，和總部協(xié)調

6、晚間（6：00~關門）A：推銷產(chǎn)品，盡力完成當日目標 B：盤點物品、收銀 C：制作日報表 D：打烊工作的完成

E：作好離店的工作（保障店面晚間的安全）

第五篇：商業(yè)銀行組織結構圖

綜合管理部門辦公室財務會計部計劃財務部人力資源部信息中心質量效率管理部資產(chǎn)負債管理部監(jiān)察部運營管理部戰(zhàn)略管理部產(chǎn)品創(chuàng)新管理部管理信息部教育部海外機構管理部上市辦公室信息科技部總務部支持與保障部門保衛(wèi)部公共關系與企業(yè)文化部紀檢監(jiān)察部總務部采購管理部產(chǎn)品研發(fā)部/三農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)中心工會工作部結算與現(xiàn)金管理部軟件開發(fā)中心數(shù)據(jù)中心信息技術管理部長春金融研究院城市金融研究所國際結算單據(jù)中心杭州金融研修院監(jiān)察室離退休干部部黨務工作部國際金融研修院風險管理部門法律與合規(guī)部風險管理部風險控制部審計部信貸審批部研究所授信執(zhí)行部小企業(yè)金融部信貸管理部信用審批部營銷及產(chǎn)品部門電子銀行部高端客戶部個人金融部公司業(yè)務部國際業(yè)務部貴金屬業(yè)務部機構業(yè)務部集團客戶部金融市場部投資托管服務部投資銀行部信用技術管理部信用卡中心營銷管理部住房金融與個人信貸部資產(chǎn)保全部房地產(chǎn)信貸部授信執(zhí)行部小企業(yè)金融部農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部農(nóng)戶金融部三農(nóng)金融部管理委員會辦公室三農(nóng)信貸管理部結算與現(xiàn)金管理部票據(jù)業(yè)務部私人銀行部養(yǎng)老金業(yè)務部資產(chǎn)托管部國際結算部全球金融市場部營業(yè)部支付清算部

綜合管理部門辦公室辦公室辦公室辦公室會計部財務會計部財務會計部財會部計劃財務部監(jiān)察部人力資源部/三農(nóng)人力資源中心運營管理部產(chǎn)品創(chuàng)新管理部法律與合規(guī)部人力資源部管理信息部海外機構管理部信息中心教育部人力資源部質量效率管理部戰(zhàn)略管理部資產(chǎn)負債管理部/三農(nóng)資本、資產(chǎn)管理人力資源部戰(zhàn)略管理與投資者關系部上市辦公室資產(chǎn)負債管理部信息科技部戰(zhàn)略規(guī)劃部資產(chǎn)負債管理部總務部中國銀行農(nóng)業(yè)銀行建設銀行工商銀行風險管理部風險管理部門法律事務部法律事務部風險管理部/三農(nóng)風險管理中心內(nèi)控合規(guī)部法律與合規(guī)部風險管理部風險管理部內(nèi)控合規(guī)部支持與保障部門授權業(yè)務部保衛(wèi)部公共關系與企業(yè)文化部紀檢監(jiān)察部風險控制部授信執(zhí)行部審計部保衛(wèi)部保衛(wèi)部保衛(wèi)部小業(yè)務金融部小企業(yè)金融部信貸審批部采購管理部產(chǎn)品研發(fā)部/三農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)中心工會工作部結算與現(xiàn)金管理部軟件開發(fā)中心長春金融研究院黨務工作部工會工委信貸管理部信貸管理部研究所城市金融研究所信用審批部總務部電子銀行中心國際金融研修院資產(chǎn)負債管理部工會工作部國際結算單據(jù)中心杭州金融研修院離退休干部部營銷及產(chǎn)品部門電子銀行部大客戶部/營業(yè)部電子銀行部房地產(chǎn)信貸部電子銀行部個人金融部電子銀行部數(shù)據(jù)中心信息技術管理部監(jiān)察室離退休干部部高端客戶部個人金融部個人金融部公司業(yè)務部公司業(yè)務部總務部軟件開發(fā)中心公司業(yè)務部授信執(zhí)行部國際業(yè)務部貴金屬業(yè)務部機構業(yè)務部結算與現(xiàn)金管理部金融市場部國際結算部小企業(yè)金融部數(shù)據(jù)中心國際業(yè)務部信貸管理部信息科技部機構業(yè)務部個人金融部運行管理部集團客戶部公司業(yè)務部金融市場部國際業(yè)務部投資托管服務部機構業(yè)務部投資銀行部金融市場部信用技術管理部農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部信用卡中心農(nóng)戶金融部營銷管理部住房金融與個人信貸部資產(chǎn)保全部三農(nóng)金融部管理委員會辦公室三農(nóng)信貸管理部金融結構部全球金融市場部授權執(zhí)行部托管及投資者服務部銀行卡中心牡丹卡中心票據(jù)業(yè)務部營業(yè)部私人銀行部支付清算部投資銀行部養(yǎng)老金業(yè)務部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)托管部托管業(yè)務部信用卡中心住房金融與個人信貸部

股東大會董事會監(jiān)事會履職盡職監(jiān)督委員會財務與內(nèi)控監(jiān)督檢查委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會稽核委員會風險政策委員會人事和薪酬委員會關聯(lián)交易控制委員會三農(nóng)金融發(fā)展委員會監(jiān)察稽核部高級管理層董事會秘書處監(jiān)事會辦公室業(yè)務發(fā)展委員會內(nèi)部控制委員會資產(chǎn)負債管理委員會采購評審委員會資產(chǎn)處置委員會反洗錢工作委員會資產(chǎn)負債委員會風險管理委員會三農(nóng)金融部管理委員會財務審查委員會市場營銷委員會電子化建設委員會產(chǎn)品與創(chuàng)新委員會貸款審核委員會資產(chǎn)負債委員會風險管理與內(nèi)控委員會公司與機構業(yè)務委員會個人業(yè)務委員會投資于理財業(yè)務委員會信息技術委員會人力資源與成本控制委員會財務審查委員會分支機構管理委員會信息科技審查委員會資產(chǎn)負債管理委員會信用風險管理委員會市場風險管理委員會操作風險管理委員會業(yè)務創(chuàng)新委員會信貸審查委員會辦公室人力資源部資產(chǎn)負債管理部風險管理部財會部海外機構管理部信息科技部法律與合規(guī)部戰(zhàn)略規(guī)劃部國際金融研究所上市辦公室住房金融與個人信貸部質量效率管理部數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品研發(fā)部、三農(nóng)產(chǎn)品研發(fā)中心三農(nóng)信貸管理部金融機構部全球金融市場部托管及投資者服務部公司業(yè)務部授信執(zhí)行部個人金融部銀行卡中心國際結算部營業(yè)部支付清算部電子銀行部投資銀行部紀檢監(jiān)察部小企業(yè)金融部采購管理部軟件開發(fā)中心保衛(wèi)部總務部黨務工作部工會工委離退休干部部國際金融研修院風險監(jiān)控部信貸審批部審計部集團客戶部高端客戶部資產(chǎn)保全部三農(nóng)金融部管理委員會三農(nóng)產(chǎn)業(yè)金融部農(nóng)戶金融部