第一篇：歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理

歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理 熱 ★★★

1974年，富士康科技集團(tuán)在臺(tái)灣的母公司鴻海公司成立，員工20人。

1988年，在中國大陸投資第一個(gè)制造基地：富士康精密組件。

1995年，江蘇昆山富士康科技園啟用，1998年起穩(wěn)居全球個(gè)人電腦連接器第一大廠。

1996年6月6日，富士康科技集團(tuán)的大本營——深圳龍華科技園正式啟用，目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)制造和系統(tǒng)組裝生產(chǎn)基地。

1998年，富士康入選美國《商業(yè)周刊》全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)（至今連續(xù)8年入榜）；同時(shí)，富士康和郭臺(tái)銘被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。

2002年，富士康成為中國內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國內(nèi)地出口第一名）。

2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時(shí)，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。

2005年，富士康躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第371名。

進(jìn)入大陸17年來，富士康的全球經(jīng)營戰(zhàn)略已從“一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨”升級(jí)為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”，其獨(dú)創(chuàng)的eCMMS經(jīng)營模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。目前，富士康已成為專業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費(fèi)性電子，Channel通路，Car汽車，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)?，F(xiàn)在，富士康在中國以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司；在國內(nèi)設(shè)立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。

富士康科技集團(tuán)傳奇式的企業(yè)成長(zhǎng)歷程，印證了自上個(gè)世紀(jì)最后十年延續(xù)至今的國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國大陸經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)變遷。

與時(shí)俱進(jìn)的HR系統(tǒng) 富士康的員工隊(duì)伍由1988年的128人發(fā)展到目前的25萬余人，人力資源管理系統(tǒng)一直面臨著巨大的壓力，經(jīng)受了極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和歷練?；仡櫰饋?，富士康的人力資源管理走過了四個(gè)發(fā)展階段（見表一）。

目前，富士康的人力資源管理系統(tǒng)分為三個(gè)層次：集團(tuán)中央設(shè)人力資源總處，負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源指導(dǎo)性政策的制定，以及全集團(tuán)的人力資源服務(wù)、協(xié)調(diào)、整合和稽核；事業(yè)群和事業(yè)處分別設(shè)人力資源處和人力資源部，各自按層級(jí)自行制定切合本單位產(chǎn)品和人才隊(duì)伍特點(diǎn)的人力資源政策和制度，并落實(shí)執(zhí)行。

人力資源總處具有三大關(guān)鍵職能。第一，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段制定人力資源戰(zhàn)略和政策。在完成全球經(jīng)營布局的情況下，富士康集團(tuán)提出由“制造的富士康”轉(zhuǎn)向“科技的富士康”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與之相應(yīng)的是，人力資源總處提出了“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的人才戰(zhàn)略，并制定指導(dǎo)性實(shí)施政策。

第二，就是全集團(tuán)的人力資源整合服務(wù)。一是干部和骨干員工抽調(diào)整合。在富士康，所有員工由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)配。二是提供集中性服務(wù)，比如集團(tuán)統(tǒng)一招聘、內(nèi)部教育訓(xùn)練資源共享、整合企業(yè)文化建設(shè)和保險(xiǎn)統(tǒng)籌辦理等。

第三，為各業(yè)務(wù)單位提供人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備。富士康每年以超過50%的復(fù)合增長(zhǎng)率發(fā)展，巨大的人力需求對(duì)人才的高效選拔和培養(yǎng)提出了很高的要求。對(duì)此，人力資源總處采取了兩個(gè)有效的措施：一是建立人才儲(chǔ)備庫，迅速提供新業(yè)務(wù)單位對(duì)包括人力資源管理人員在內(nèi)的人力需求；二是為全球各基地的人力資源管理人員和技術(shù)管理人員提供系統(tǒng)化培訓(xùn)和實(shí)習(xí)。這樣既能及時(shí)滿足業(yè)務(wù)單位的人員需求，又能方便新業(yè)務(wù)單位借助“完全復(fù)制（Copy Exactly）”的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，與深圳和昆山等成熟科技園建立有效的溝通和互動(dòng)，迅速開展新單位、新基地的各項(xiàng)創(chuàng)建工作，降低了溝通成本，提高了集團(tuán)資源的整合利用效率。

為了準(zhǔn)確地把握業(yè)務(wù)單位人力資源管理的特性與需求，富士康集團(tuán)從事人力資源管理的人員多為理工背景出身。這樣，無論是招聘選人，還是教育訓(xùn)練，都更能提供準(zhǔn)確高效的專業(yè)服務(wù)。

人才招募：效率與質(zhì)量并重 富士康發(fā)展了獨(dú)特的“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向贏的策略”：生意型態(tài)→經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)能力）→建立系統(tǒng)→建立組織→找對(duì)人才。由此可見，富士康將“找對(duì)人才”作為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。

那么，富士康是如何找對(duì)人才的呢？其中，有兩項(xiàng)頗為關(guān)鍵的保障措施：其一是組建專業(yè)成熟的招聘團(tuán)隊(duì)。其二則是富士康獨(dú)特的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、程序以及招聘渠道。

選人的七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

多年來，富士康集團(tuán)形成了頗具特色的用人

標(biāo)準(zhǔn)——“人才七選”，即關(guān)注人才的個(gè)性及內(nèi)在特質(zhì)、工作意愿、三心（責(zé)任心、上進(jìn)心和企圖心）、努力程度、工作歷練、專業(yè)技能和教育背景等七個(gè)方面。在具體招聘面試中，面試人員會(huì)依照順序進(jìn)行考察（見表二）。

富士康選人對(duì)人才內(nèi)在的個(gè)性特點(diǎn)、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)專業(yè)技能和教育背景等這些

顯在能力與素質(zhì)的關(guān)注度。因?yàn)椋麄冋J(rèn)為一個(gè)人的個(gè)性及內(nèi)在特質(zhì)決定了他適合從事何種工作以及是否能融入企業(yè)文化，做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)，并在公司長(zhǎng)期發(fā)展。這是選人最根本、最重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也是科學(xué)選人的關(guān)鍵原則。

規(guī)范高效的校園招聘

富士康的人才需求量大，且大多數(shù)職位需求急。因此，在長(zhǎng)期而頻繁的招募工作中，逐漸練成了自己的一套大學(xué)畢業(yè)生招募工作程序（見圖一)。將畢業(yè)生招聘流程設(shè)計(jì)成“羅盤”，其工作指南的用意一目了然。被錄用的畢業(yè)生在集團(tuán)組織的新員工培訓(xùn)中，被稱為“新干班（富士康新世紀(jì)儲(chǔ)備干部培訓(xùn)班）。

”通過這樣完整、規(guī)范、高效的管理程序，集團(tuán)招募中心每年均能圓滿完成招聘任務(wù)，如2004年招聘了8000多名大學(xué)生（含研究生、本科生和大專生）。這很好地滿足了集團(tuán)快速發(fā)展的巨大人才需求，為企業(yè)發(fā)展不斷增添新鮮血液。

核心人才的四個(gè)招聘渠道 對(duì)于集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單位需要的核心人才，招聘部門細(xì)分目標(biāo)人才供應(yīng)市場(chǎng)，開發(fā)了四種主要的招聘渠道。善用網(wǎng)絡(luò)招聘。網(wǎng)絡(luò)招聘具有傳統(tǒng)招聘形式不可比擬的優(yōu)越性，一方面，招聘信息發(fā)布快速、保留期長(zhǎng)、可反復(fù)查閱，而且覆蓋面廣，不受地域和時(shí)間的限制；另一方面，企業(yè)可以隨時(shí)增刪、刷新招聘信息，而且在對(duì)應(yīng)聘資料的處理上也更為快捷方便，不受時(shí)空的限制。其實(shí)從招聘信息的受眾——應(yīng)聘者來看，高級(jí)人才相對(duì)于普通人才，上網(wǎng)的機(jī)會(huì)相對(duì)更大，而且更習(xí)慣于上網(wǎng)，這樣他們就更容易成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)招聘的目標(biāo)群。因此，網(wǎng)絡(luò)招聘便成為富士康積極采用的重要方式。

關(guān)注離職員工群體。富士康一直與那些離職的優(yōu)秀員工保持聯(lián)系，及時(shí)與他們交流工作心得，并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候邀請(qǐng)他們重返富士康工作。

獎(jiǎng)勵(lì)“伯樂”。富士康建立舉薦優(yōu)秀人才的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦優(yōu)秀人才，被舉薦者試用期合格轉(zhuǎn)正后以及其工作滿一年續(xù)約后，舉薦員工都會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

建立社會(huì)人際網(wǎng)絡(luò)。通過各種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)尋找全球各地標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀人才及引進(jìn)海外華人圈的精英人才。

教育訓(xùn)練：歷練能擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人才

富士康集團(tuán)副總經(jīng)理、人力資源最高主管何友成先生這樣總結(jié)富士康的教育訓(xùn)練：“20世紀(jì)90年代，富士康教育訓(xùn)練面對(duì)的是如何把來自內(nèi)地的傳統(tǒng)農(nóng)民轉(zhuǎn)化成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而現(xiàn)在則是如何有效將優(yōu)越環(huán)境里成長(zhǎng)的大學(xué)生培養(yǎng)成具有責(zé)任意識(shí)的知識(shí)員工。雖然培養(yǎng)對(duì)象不同了，但指導(dǎo)思想仍然堅(jiān)持郭臺(tái)銘總裁對(duì)我們提出的兩大原則——?人才是歷練出來的?和?工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)后工作、做比說重要、習(xí)比學(xué)有效。?我們就是要通過系統(tǒng)的教育訓(xùn)練，在歷練中培養(yǎng)能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人才?！?/p>

富士康是一所大學(xué)

“富士康是一所大學(xué)?！睒I(yè)界同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶以及富士康的員工異口同聲地說。

確實(shí)，富士康一直把優(yōu)秀人才的持續(xù)加盟與人才的內(nèi)部成長(zhǎng)，作為公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、健康發(fā)展的動(dòng)力之源，在大陸設(shè)立了十多個(gè)大型員工培訓(xùn)中心，每年投入大筆的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。富士康的教育訓(xùn)練以“工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)后工作”為基本運(yùn)作方式，形成了一個(gè)完整成熟的科研人才培育發(fā)展模式（見表三）。

具體說來，主要有五種教育訓(xùn)練項(xiàng)目：

一是學(xué)歷繼續(xù)教育。2001年1月，富士康成立了自己的企業(yè)大學(xué)——深圳市富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院，并聘請(qǐng)美國德州大學(xué)理工學(xué)院教授兼院長(zhǎng)陳振國博士擔(dān)任院長(zhǎng)，以便加強(qiáng)與國內(nèi)重點(diǎn)高校的合作。所有學(xué)歷教育的費(fèi)用均由公司支付，有上進(jìn)心和企圖心的員工均可報(bào)名參加學(xué)歷教育；集團(tuán)聘請(qǐng)合作院校老師來公司授課，員工進(jìn)校不離崗，不出廠門就能上完大學(xué)，而且是清華大學(xué)、中國科技大學(xué)、華南理工大學(xué)等名牌大學(xué)。同時(shí)，各業(yè)務(wù)單位都是各學(xué)歷班學(xué)員最好的實(shí)習(xí)、實(shí)驗(yàn)基地，各單位主管擔(dān)任學(xué)員畢業(yè)論文的指導(dǎo)老師（雙導(dǎo)師制，另有高校指導(dǎo)老師）。

二是網(wǎng)絡(luò)學(xué)院培訓(xùn)。目前，富士康已建立了以深圳為中心，覆蓋亞、歐、美三洲的網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，以便于員工自己研習(xí)。這樣，無論員工在美國、捷克，還是在國內(nèi)各基地，不管走到哪里、什么時(shí)間、想學(xué)什么，都有了不受時(shí)空限制的便捷學(xué)習(xí)的平臺(tái)。

三是海外見習(xí)和留學(xué)。為提升員工基本素質(zhì)，滿足集團(tuán)國際化發(fā)展需要，富士康對(duì)員工進(jìn)行了英語、西班牙語、日語等語言使用能力的培訓(xùn)；同時(shí)，配合海外工廠的員工到龍華總部培訓(xùn)歷練的需要，還為他們舉辦了專門的訓(xùn)練班——蘇格蘭班、捷克班、匈牙利班?！?/p>

四是職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。富士康開設(shè)了工管、品管、生管和經(jīng)管四大系統(tǒng)的核心技能培訓(xùn)和技委會(huì)的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等項(xiàng)目，通過工程師現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)研習(xí)、講師技能訓(xùn)練、內(nèi)部員工技能培訓(xùn)等方式進(jìn)行訓(xùn)練。

五是管理技能培訓(xùn)。管理技能研習(xí)培訓(xùn)在富士康教育訓(xùn)練中占有重要的地位，其培訓(xùn)體系涵蓋集團(tuán)四大管制系統(tǒng)，涵蓋整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作模塊。

在這些教育訓(xùn)練中，貫穿始終的是頗具特色的“日有三問”訓(xùn)誡，相關(guān)人員需要反思：課程對(duì)不對(duì)，講師對(duì)不對(duì)，效果好不好？ 同時(shí)，富士康對(duì)每一位員工的教育訓(xùn)練情況進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤管理，比如規(guī)定中層管理人員和技術(shù)人員每年參加學(xué)習(xí)的時(shí)間要達(dá)到288個(gè)課時(shí)，普通員工參加培訓(xùn)的時(shí)間不少于36個(gè)課時(shí)等，達(dá)不到規(guī)定學(xué)時(shí)者，不僅影響年度獎(jiǎng)金的領(lǐng)取，還會(huì)影響職位的升遷。這些嚴(yán)格的規(guī)定較好地保證了員工接受培訓(xùn)的時(shí)間和學(xué)習(xí)效果。

“新干班”：富士康經(jīng)理人的搖籃

“新干班”是富士康為快速培養(yǎng)優(yōu)秀基層技術(shù)及管理干部，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“人才本土化、科技化、國際化”戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一種育才模式，培養(yǎng)對(duì)象為國家正規(guī)大學(xué)品學(xué)兼優(yōu)的應(yīng)屆畢業(yè)生。學(xué)員需要經(jīng)過入職培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)歷練和培育養(yǎng)成三個(gè)成長(zhǎng)階段。

第二篇：歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理

歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理熱★★★

1974年，富士康科技集團(tuán)在臺(tái)灣的母公司鴻海公司成立，員工20人。

1988年，在中國大陸投資第一個(gè)制造基地：富士康精密組件。

1995年，江蘇昆山富士康科技園啟用，1998年起穩(wěn)居全球個(gè)人電腦連接器第一大廠。1996年6月6日，富士康科技集團(tuán)的大本營——深圳龍華科技園正式啟用，目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)準(zhǔn)系統(tǒng)制造和系統(tǒng)組裝生產(chǎn)基地。

1998年，富士康入選美國《商業(yè)周刊》全球信息技術(shù)公司100強(qiáng)（至今連續(xù)8年入榜）；同時(shí)，富士康和郭臺(tái)銘被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。

2002年，富士康成為中國內(nèi)地最大的出口公司（至今連續(xù)三年蟬聯(lián)中國內(nèi)地出口第一名）。

2004年，富士康深圳地區(qū)出口突破100億美元；同時(shí)，位列中華英才網(wǎng)“2004年中國大學(xué)生最佳雇主調(diào)查人氣榜”第24名。

2005年，富士康躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第371名。

進(jìn)入大陸17年來，富士康的全球經(jīng)營戰(zhàn)略已從“一地設(shè)計(jì)、三區(qū)制造、全球交貨”升級(jí)為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”，其獨(dú)創(chuàng)的eCMMS經(jīng)營模式更是在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。目前，富士康已成為專業(yè)生產(chǎn)6C（Computer電腦，Communication通訊，Consumer Electronics消費(fèi)性電子，Channel通路，Car汽車，Content數(shù)位內(nèi)容）產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)?，F(xiàn)在，富士康在中國以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司；在國內(nèi)設(shè)立了八大主力科技（工業(yè)）園區(qū)。

富士康科技集團(tuán)傳奇式的企業(yè)成長(zhǎng)歷程，印證了自上個(gè)世紀(jì)最后十年延續(xù)至今的國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)移，以及中國大陸經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的趨勢(shì)變遷。

與時(shí)俱進(jìn)的HR系統(tǒng)

富士康的員工隊(duì)伍由1988年的128人發(fā)展到目前的25萬余人，人力資源管理系統(tǒng)一直面臨著巨大的壓力，經(jīng)受了極其嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和歷練?；仡櫰饋恚皇靠档娜肆Y源管理走過了四個(gè)發(fā)展階段（見表一）。

目前，富士康的人力資源管理系統(tǒng)分為三個(gè)層次：集團(tuán)中央設(shè)人力資源總處，負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源指導(dǎo)性政策的制定，以及全集團(tuán)的人力資源服務(wù)、協(xié)調(diào)、整合和稽核；事業(yè)群和事業(yè)處分別設(shè)人力資源處和人力資源部，各自按層級(jí)自行制定切合本單位產(chǎn)品和人才隊(duì)伍特點(diǎn)的人力資源政策和制度，并落實(shí)執(zhí)行。

人力資源總處具有三大關(guān)鍵職能。第一，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段制定人力資源戰(zhàn)略和政策。在完成全球經(jīng)營布局的情況下，富士康集團(tuán)提出由“制造的富士康”轉(zhuǎn)向“科技的富士康”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與之相應(yīng)的是，人力資源總處提出了“人才本土化、人才科技化、人才國際化”的人才戰(zhàn)略，并制定指導(dǎo)性實(shí)施政策。

第二，就是全集團(tuán)的人力資源整合服務(wù)。一是干部和骨干員工抽調(diào)整合。在富士康，所有員工由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)配。二是提供集中性服務(wù)，比如集團(tuán)統(tǒng)一招聘、內(nèi)部教育訓(xùn)練資源共享、整合企業(yè)文化建設(shè)和保險(xiǎn)統(tǒng)籌辦理等。

第三，為各業(yè)務(wù)單位提供人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備。富士康每年以超過50%的復(fù)合增長(zhǎng)率發(fā)展，巨大的人力需求對(duì)人才的高效選拔和培養(yǎng)提出了很高的要求。對(duì)此，人力資源總處采取了兩個(gè)有效的措施：一是建立人才儲(chǔ)備庫，迅速提供新業(yè)務(wù)單位對(duì)包括人力資源管理人員在內(nèi)的人力需求；二是為全球各基地的人力資源管理人員和技術(shù)管理人員提供系統(tǒng)化培訓(xùn)和實(shí)習(xí)。這樣既能及時(shí)滿足業(yè)務(wù)單位的人員需求，又能方便新業(yè)務(wù)單位借助“完全復(fù)制（Copy Exactly）”的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，與深圳和昆山等成熟科技園建立有效的溝通和互動(dòng)，迅速開展新單位、新基地的各項(xiàng)創(chuàng)建工作，降低了溝通成本，提高了集團(tuán)資源的整合利用效率。

為了準(zhǔn)確地把握業(yè)務(wù)單位人力資源管理的特性與需求，富士康集團(tuán)從事人力資源管理的人員多為理工背景出身。這樣，無論是招聘選人，還是教育訓(xùn)練，都更能提供準(zhǔn)確高效的專業(yè)服務(wù)。

人才招募：效率與質(zhì)量并重

富士康發(fā)展了獨(dú)特的“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向贏的策略”：生意型態(tài)→經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)能力）→建立系統(tǒng)→建立組織→找對(duì)人才。由此可見，富士康將“找對(duì)人才”作為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。

那么，富士康是如何找對(duì)人才的呢？其中，有兩項(xiàng)頗為關(guān)鍵的保障措施：其一是組建專業(yè)成熟的招聘團(tuán)隊(duì)。其二則是富士康獨(dú)特的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、程序以及招聘渠道。

選人的七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

多年來，富士康集團(tuán)形成了頗具特色的用人

標(biāo)準(zhǔn)——“人才七選”，即關(guān)注人才的個(gè)性及內(nèi)在特質(zhì)、工作意愿、三心（責(zé)任心、上進(jìn)心和企圖心）、努力程度、工作歷練、專業(yè)技能和教育背景等七個(gè)方面。在具體招聘面試中，面試人員會(huì)依照順序進(jìn)行考察（見表二）。

富士康選人對(duì)人才內(nèi)在的個(gè)性特點(diǎn)、工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值取向的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)專業(yè)技能和教育背景等這些

顯在能力與素質(zhì)的關(guān)注度。因?yàn)?，他們認(rèn)為一個(gè)人的個(gè)性及內(nèi)在特質(zhì)決定了他適合從事何種工作以及是否能融入企業(yè)文化，做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)，并在公司長(zhǎng)期發(fā)展。這是選人最根本、最重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也是科學(xué)選人的關(guān)鍵原則。

規(guī)范高效的校園招聘

富士康的人才需求量大，且大多數(shù)職位需求急。因此，在長(zhǎng)期而頻繁的招募工作中，逐漸練成了自己的一套大學(xué)畢業(yè)生招募工作程序（見圖一)。將畢業(yè)生招聘流程設(shè)計(jì)成“羅盤”，其工作指南的用意一目了然。被錄用的畢業(yè)生在集團(tuán)組織的新員工培訓(xùn)中，被稱為“

歷練中深耕人才——富士康的人力資源管理熱★★★

新干班（富士康新世紀(jì)儲(chǔ)備干部培訓(xùn)班）”。

通過這樣完整、規(guī)范、高效的管理程序，集團(tuán)招募中心每年均能圓滿完成招聘任務(wù)，如2004年招聘了8000多名大學(xué)生（含研究生、本科生和大專生）。這很好地滿足了集團(tuán)快速發(fā)展的巨大人才需求，為企業(yè)發(fā)展不斷增添新鮮血液。

核心人才的四個(gè)招聘渠道

對(duì)于集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單位需要的核心人才，招聘部門細(xì)分目標(biāo)人才供應(yīng)市場(chǎng)，開發(fā)了四種主要的招聘渠道。善用網(wǎng)絡(luò)招聘。網(wǎng)絡(luò)招聘具有傳統(tǒng)招聘形式不可比擬的優(yōu)越性，一方面，招聘信息發(fā)布快速、保留期長(zhǎng)、可反復(fù)查閱，而且覆蓋面廣，不受地域和時(shí)間的限制；另一方面，企業(yè)可以隨時(shí)增刪、刷新招聘信息，而且在對(duì)應(yīng)聘資料的處理上也更為快捷方便，不受時(shí)空的限制。其實(shí)從招聘信息的受眾——應(yīng)聘者來看，高級(jí)人才相對(duì)于普通人才，上網(wǎng)的機(jī)會(huì)相對(duì)更大，而且更習(xí)慣于上網(wǎng)，這樣他們就更容易成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)招聘的目標(biāo)群。因此，網(wǎng)絡(luò)招聘便成為富士康積極采用的重要方式。

關(guān)注離職員工群體。富士康一直與那些離職的優(yōu)秀員工保持聯(lián)系，及時(shí)與他們交流工作心得，并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候邀請(qǐng)他們重返富士康工作。

獎(jiǎng)勵(lì)“伯樂”。富士康建立舉薦優(yōu)秀人才的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦優(yōu)秀人才，被舉薦者試用期合格轉(zhuǎn)正后以及其工作滿一年續(xù)約后，舉薦員工都會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

建立社會(huì)人際網(wǎng)絡(luò)。通過各種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)尋找全球各地標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀人才及引進(jìn)海外華人圈的精英人才。

教育訓(xùn)練：歷練能擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人才

富士康集團(tuán)副總經(jīng)理、人力資源最高主管何友成先生這樣總結(jié)富士康的教育訓(xùn)練：“20世紀(jì)90年代，富士康教育訓(xùn)練面對(duì)的是如何把來自內(nèi)地的傳統(tǒng)農(nóng)民轉(zhuǎn)化成合格的產(chǎn)業(yè)工人，而現(xiàn)在則是如何有效將優(yōu)越環(huán)境里成長(zhǎng)的大學(xué)生培養(yǎng)成具有責(zé)任意識(shí)的知識(shí)員工。雖然培養(yǎng)對(duì)象不同了，但指導(dǎo)思想仍然堅(jiān)持郭臺(tái)銘總裁對(duì)我們提出的兩大原則——?人才是歷練出來的?和?工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)后工作、做比說重要、習(xí)比學(xué)有效。?我們就是要通過系統(tǒng)的教育訓(xùn)練，在歷練中培養(yǎng)能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人才?！?/p>

富士康是一所大學(xué)

“富士康是一所大學(xué)?！睒I(yè)界同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶以及富士康的員工異口同聲地說。

確實(shí)，富士康一直把優(yōu)秀人才的持續(xù)加盟與人才的內(nèi)部成長(zhǎng)，作為公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、健康發(fā)展的動(dòng)力之源，在大陸設(shè)立了十多個(gè)大型員工培訓(xùn)中心，每年投入大筆的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。富士康的教育訓(xùn)練以“工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)后工作”為基本運(yùn)作方式，形成了一個(gè)完整成熟的科研人才培育發(fā)展模式（見表三）。

具體說來，主要有五種教育訓(xùn)練項(xiàng)目：

一是學(xué)歷繼續(xù)教育。2001年1月，富士康成立了自己的企業(yè)大學(xué)——深圳市富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院，并聘請(qǐng)美國德州大學(xué)理工學(xué)院教授兼院長(zhǎng)陳振國博士擔(dān)任院長(zhǎng)，以便加強(qiáng)與國內(nèi)重點(diǎn)高校的合作。所有學(xué)歷教育的費(fèi)用均由公司支付，有上進(jìn)心和企圖心的員工均可報(bào)名參加學(xué)歷教育；集團(tuán)聘請(qǐng)合作院校老師來公司授課，員工進(jìn)校不離崗，不出廠門就能上完大學(xué)，而且是清華大學(xué)、中國科技大學(xué)、華南理工大學(xué)等名牌大學(xué)。同時(shí)，各業(yè)務(wù)單位都是各學(xué)歷班學(xué)員最好的實(shí)習(xí)、實(shí)驗(yàn)基地，各單位主管擔(dān)任學(xué)員畢業(yè)論文的指導(dǎo)老師（雙導(dǎo)師制，另有高校指導(dǎo)老師）。

二是網(wǎng)絡(luò)學(xué)院培訓(xùn)。目前，富士康已建立了以深圳為中心，覆蓋亞、歐、美三洲的網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，以便于員工自己研習(xí)。這樣，無論員工在美國、捷克，還是在國內(nèi)各基地，不管走到哪里、什么時(shí)間、想學(xué)什么，都有了不受時(shí)空限制的便捷學(xué)習(xí)的平臺(tái)。

三是海外見習(xí)和留學(xué)。為提升員工基本素質(zhì)，滿足集團(tuán)國際化發(fā)展需要，富士康對(duì)員工進(jìn)行了英語、西班牙語、日語等語言使用能力的培訓(xùn)；同時(shí)，配合海外工廠的員工到龍華總部培訓(xùn)歷練的需要，還為他們舉辦了專門的訓(xùn)練班——蘇格蘭班、捷克班、匈牙利班?！?/p>

四是職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。富士康開設(shè)了工管、品管、生管和經(jīng)管四大系統(tǒng)的核心技能培訓(xùn)和技委會(huì)的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)等項(xiàng)目，通過工程師現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、專業(yè)技術(shù)研習(xí)、講師技能訓(xùn)練、內(nèi)部員工技能培訓(xùn)等方式進(jìn)行訓(xùn)練。

五是管理技能培訓(xùn)。管理技能研習(xí)培訓(xùn)在富士康教育訓(xùn)練中占有重要的地位，其培訓(xùn)體系涵蓋集團(tuán)四大管制系統(tǒng)，涵蓋整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作模塊。

在這些教育訓(xùn)練中，貫穿始終的是頗具特色的“日有三問”訓(xùn)誡，相關(guān)人員需要反思：課程對(duì)不對(duì)，講師對(duì)不對(duì)，效果好不好？

同時(shí)，富士康對(duì)每一位員工的教育訓(xùn)練情況進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤管理，比如規(guī)定中層管理人員和技術(shù)人員每年參加學(xué)習(xí)的時(shí)間要達(dá)到288個(gè)課時(shí)，普通員工參加培訓(xùn)的時(shí)間不少于36個(gè)課時(shí)等，達(dá)不到規(guī)定學(xué)時(shí)者，不僅影響?yīng)劷鸬念I(lǐng)取，還會(huì)影響職位的升遷。這些嚴(yán)格的規(guī)定較好地保證了員工接受培訓(xùn)的時(shí)間和學(xué)習(xí)效果。

“新干班”：富士康經(jīng)理人的搖籃

“新干班”是富士康為快速培養(yǎng)優(yōu)秀基層技術(shù)及管理干部，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“人才本土化、科技化、國際化”戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一種育才模式，培養(yǎng)對(duì)象為國家正規(guī)大學(xué)品學(xué)兼優(yōu)的應(yīng)屆畢業(yè)生。學(xué)員需要經(jīng)過入職培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)歷練和培育養(yǎng)成三個(gè)成長(zhǎng)階段。

第三篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。國內(nèi)的一個(gè)報(bào)告顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對(duì)家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對(duì)該方面的探索有個(gè)新的突破。本文從中國現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點(diǎn)入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對(duì)性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對(duì)前兩種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

二、家族企業(yè)的特點(diǎn)

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標(biāo)下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時(shí)間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標(biāo)的帶動(dòng)下，家族成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對(duì)其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，使政策貫徹堅(jiān)決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，以家長(zhǎng)為核心將各成員團(tuán)結(jié)在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強(qiáng)，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對(duì)有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)就被聘用；對(duì)毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，有些家族企業(yè)也意識(shí)到了人才的重要兩三個(gè)，多則四五個(gè)，大家擁有同等權(quán)利。當(dāng)這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見不和時(shí)，便容易引起內(nèi)部紛爭(zhēng)，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)代以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來。

5.缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對(duì)待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長(zhǎng)期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對(duì)象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強(qiáng)宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠(yuǎn)的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢(shì)，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對(duì)于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)宣傳、“包裝”自己的過程。在對(duì)自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員工的提拔與晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則，對(duì)所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。現(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。勵(lì)制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的;（3）施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對(duì)操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對(duì)管理、知識(shí)、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開了評(píng)估便行同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。

6.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長(zhǎng)期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬牛匀藶楸尽钡挠^念逐漸被接受，而要落實(shí)并實(shí)施還需要一定的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：加強(qiáng)人力資源管理吸引留住有用人才

加強(qiáng)人力資源管理吸引留住有用人才

張富賢

聯(lián)系電話：***（新鑫礦業(yè)股份有限公司喀拉通克銅鎳礦

富蘊(yùn) 836107）

人力資源是當(dāng)今社會(huì)最有價(jià)值的資源，人力資源在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中已成為主體，而企業(yè)文化又是吸引人才資源的重要因素，其本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，主張將發(fā)揮人的主體作用，即培育進(jìn)步的企業(yè)文化作為人力資源開發(fā)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。一套人力資源開發(fā)與管理的獨(dú)特的文化方式，更在于企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的內(nèi)在依據(jù)，是人力資源開發(fā)的理論依據(jù)。也就是說，企業(yè)文化制約人力資源的開發(fā)方向和目標(biāo)。

銅鎳礦建礦以來一直注重企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，不僅在于具有濃厚的文化底蘊(yùn)，更重要的是促進(jìn)人力資源的持續(xù)和諧發(fā)展，吸引留住企業(yè)有用的人才，能為新疆有色的騰飛提供人才保證。

第一、實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，積極開展員工培訓(xùn)工作，主要加強(qiáng)青年員工的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn)力度和深度，通過學(xué)習(xí)增強(qiáng)他們的參與感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高其綜合素質(zhì)，把員工培訓(xùn)視為實(shí)現(xiàn)銅鎳礦可持續(xù)發(fā)展的重要措施之一，創(chuàng)建了“追求員工能力和價(jià)值提升”的育人機(jī)制。

第二、制定合理的人才需求計(jì)劃，拓寬人才招聘渠道，根據(jù)企業(yè)職工的年齡結(jié)構(gòu)過于集中且偏大，最終會(huì)面臨著人員的斷層現(xiàn)象，對(duì)關(guān)鍵性崗位人員實(shí)施知識(shí)更新計(jì)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展前景，制定了3—5年的人才補(bǔ)充計(jì)劃，采用現(xiàn)有人員知識(shí)更新培訓(xùn)、學(xué)歷繼續(xù)教育、校企聯(lián)合辦學(xué)等多種形式，階梯式為企業(yè)培養(yǎng)了一大批急需的采礦、冶煉、選礦、機(jī)電、地質(zhì)、測(cè)量等專業(yè)技術(shù)人才，同時(shí)不斷加大對(duì)核心關(guān)鍵人才的激勵(lì)力度，合理調(diào)整企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，制定合理的人才需求計(jì)劃，擴(kuò)充企業(yè)青年人才隊(duì)伍，為他們施展才能提供了廣闊的空間。

第三、人才的優(yōu)化配置和適時(shí)激勵(lì)，合理配置人力資源。每名員工從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有很大差別，各有所長(zhǎng)，因此，強(qiáng)化人才的合理配置，根據(jù)不同的工作要求選擇人才，使其各盡所長(zhǎng)，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著積極影響。否則很難實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，又會(huì)使人才產(chǎn)生消極情緒，降低工作效率，這其實(shí)是一種浪費(fèi)。人力資源的合理配置有三種情況：一是正常補(bǔ)充，是針對(duì)企業(yè)員工離職、退休、死亡等情況所作的補(bǔ)充，這種情況崗位責(zé)任明確，可比照原有員工的要求對(duì)新員工提出約束。二是替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又有所區(qū)別。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作確實(shí)以前就有，故崗位職責(zé)并不難確定。三是企業(yè)發(fā)展的需要，我們根據(jù)實(shí)際情況及崗位情況，合理安排人員和引進(jìn)人員，將合適的人放在合適的崗位上，做到“人盡其才”。

第四、大膽培養(yǎng)和使用青年人才，建立合理的用人制度。打破傳統(tǒng)的論資排輩和領(lǐng)導(dǎo)任命式的用人制度，重視培養(yǎng)青年人才，“用事業(yè)留住人才”給青年員工一個(gè)充分發(fā)揮自己才干的空間，建立績(jī)效考核機(jī)制和科學(xué)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)體系，在公平公開的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下為青年員工提供一個(gè)能者皆上的舞臺(tái)。我礦許多有才干、有能力的青年員工都相繼得到了重用，70后、80后相繼走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，近幾年畢業(yè)的大學(xué)生也成為企業(yè)的骨干力量，被列為后備人才使用計(jì)劃。事實(shí)證明，這些青年員工能很快適應(yīng)新的崗位，擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力。

第五、制定公平健全的薪酬體制，吸引留住有用人才。待遇低、分配不合理是人才流失的主要原因之一，據(jù)了解，新入企業(yè)的大學(xué)生一段時(shí)間內(nèi)，如果在工資待遇上感覺不公平，會(huì)嚴(yán)重影響他們的工作積極性，甚至使他們跳槽。健全的薪資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理過程中一項(xiàng)重大決策與基本建設(shè)，對(duì)于員工的工作態(tài)度和行為有很大的潛在影響，它能夠鼓勵(lì)職工提高工作積極性，從而提高工作效率。因此，我們?cè)诰C合考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、支付能力、社會(huì)總體物價(jià)水平以及職工責(zé)任、貢獻(xiàn)、能力、職稱、資歷、學(xué)識(shí)等因素基礎(chǔ)上建立起新的薪酬體制。比如，每年在工作中表現(xiàn)突出、做出重大貢獻(xiàn)和取得突出業(yè)績(jī)的技術(shù)人員、在崗技術(shù)工人享受了銅鎳礦每月300-500元的特殊技術(shù)津貼，通過近幾年的運(yùn)行，極大地鼓勵(lì)廣大職工學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)、立足崗位成才地氛圍，激發(fā)技術(shù)管理者、專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)人才的工作熱情。

第六、積極建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。任何一個(gè)企業(yè)在尋求發(fā)展的道路上都需要忠誠、能共患難的員工，因此作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，就要懂得用人留人之道，以人為本善待員工，真正激活員工內(nèi)在動(dòng)力并使之持續(xù)增值，就需要規(guī)范化、人性化的機(jī)制保障。沒有規(guī)矩不成方圓，剛性化的制度約束固然重要，但一個(gè)穩(wěn)定、有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意識(shí)的企業(yè)則應(yīng)采取制度化與人性化管理相結(jié)合，堅(jiān)持企業(yè)機(jī)制建設(shè)與文化建設(shè)有機(jī)融合，懂得用榮譽(yù)和待遇激勵(lì)人才，用關(guān)愛和尊重感召人才。為人才發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍，充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新創(chuàng)效積極性，提升其成就感和匯報(bào)企業(yè)的忠誠度，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，人力資源是企業(yè)發(fā)展的后備力量，只有加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理力度，合理開發(fā)、吸引、留住人才，激發(fā)其生產(chǎn)能動(dòng)性，充分挖掘他們的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新潛能，發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人才在企業(yè)中的骨干作用，給企業(yè)源源不斷地注入有效地發(fā)展養(yǎng)分，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁，才能不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展。

二00九年十一月二十日

第五篇：人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要：在現(xiàn)代化社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點(diǎn)的問題之一，本文首先闡述了激勵(lì)理論的基本概念，然后通過對(duì)人力資本特點(diǎn)的研究分析，提出了人力資本激勵(lì)機(jī)制的三大范疇，以及激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作應(yīng)當(dāng)考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)權(quán)位激勵(lì)文化激勵(lì) 人力資本

正文：

激勵(lì)，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點(diǎn)，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競(jìng)爭(zhēng)因素之一，怎樣的激勵(lì)機(jī)制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點(diǎn)研究的對(duì)象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵(lì)，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動(dòng)者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識(shí)和技能的積累。由于這種知識(shí)與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對(duì)于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時(shí)期和知識(shí)經(jīng)濟(jì)年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因?yàn)樽鳛椤盎钯Y本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動(dòng)性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場(chǎng)應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵(lì)機(jī)制，對(duì)激發(fā)人力資本潛能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵(lì)機(jī)制的概念與內(nèi)容

2.1激勵(lì)機(jī)制相關(guān)概念

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

激勵(lì)機(jī)制，也稱激勵(lì)制度，就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容：

激勵(lì)機(jī)制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向，這四個(gè)方面在實(shí)施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵(lì)制度的成效。

2.2.1激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。

根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2.2.2激勵(lì)頻率

激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵(lì)程度

激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)

和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵(lì)方向

激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵，對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)激勵(lì)方向以及激勵(lì)的具體方式方法的不同，本文將激勵(lì)劃分為如下三類激勵(lì)機(jī)制：

3.1、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟(jì)管理研究會(huì)議上，專家們達(dá)成一個(gè)共識(shí)：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)在于改善薪酬福利制度使其具有激勵(lì)功能?？蓮乃膫€(gè)方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)； 四是員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃是借鑒于國外，它針對(duì)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達(dá)到激勵(lì)目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵(lì)制度

權(quán)位激勵(lì)，指的是重視員工個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)高層次的激勵(lì)。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實(shí)現(xiàn)的是長(zhǎng)期激勵(lì)。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動(dòng)激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，掌握更好的技能，爭(zhēng)取做出更優(yōu)秀的成績(jī)。

自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的重要因素，尤其是知識(shí)型員工，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。

3.3、以精神文化為中心的激勵(lì)機(jī)制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵(lì)員工的另一個(gè)重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因?yàn)?，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對(duì)員工人格的真正尊重，一個(gè)人除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實(shí)以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作共存，共同進(jìn)步。

4、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實(shí)際情況，并且堅(jiān)定實(shí)施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運(yùn)作的過程如何，是一個(gè)制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識(shí)，價(jià)值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵(lì)制度，他對(duì)科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對(duì)于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵(lì)機(jī)制四因素相結(jié)合，才能運(yùn)作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵(lì)機(jī)制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運(yùn)作中應(yīng)服從的核心理念，一個(gè)制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認(rèn)同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競(jìng)爭(zhēng)體制，每個(gè)人都能確定自己是被平等的對(duì)待的，在分配公平，機(jī)遇均等，付出與回報(bào)度量可期，員工才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作過程，包括了激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向四個(gè)方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，遵循原則，才能達(dá)到目標(biāo)。

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