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      ERP實施方法論的比較(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等實施方法論)
      
        
       時間：2019-05-14 07:02:12下載本文作者：會員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《ERP實施方法論的比較(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等實施方法論)》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《ERP實施方法論的比較(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等實施方法論)》。

      
	
      

      第一篇：ERP實施方法論的比較(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等實施方法論)
      

      ERP實施方法論的比較
      -（SAP、Oracle、J.D.E、BANN、用友等實施方法論）
      正確目標(biāo)的實現(xiàn)必須有正確的策略和方法來保證。ERP系統(tǒng)實施能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，實施策略和方法非常重要。這里從基本策略和方法、主要經(jīng)驗、基本教訓(xùn)等幾個方面分步進(jìn)行說明。
      根據(jù)企業(yè)為實施ERP確定的不同目標(biāo)，企業(yè)在實施ERP時可以有多種不同策略。劃分ERP實施方法有兩種通用尺度：一是實施過程花費的時間，二是業(yè)務(wù)變動量和企業(yè)希望實現(xiàn)的價值。二者綜合起來構(gòu)成了不同的實施方法矩陣。
      實施ERP的目的可能出于技術(shù)原因，比如為信息管理提供技術(shù)方案和支持工具等，也可能是為了增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略和提高競爭力。著眼于技術(shù)層面的實施只能為企業(yè)提供核心信息系統(tǒng)功能，而基本上不會牽涉到業(yè)務(wù)變革；著眼于戰(zhàn)略層面的實施則力圖使業(yè)務(wù)變革產(chǎn)生積極效應(yīng)，并使其商業(yè)價值最大化。實施速度的快慢，以及實施層面的側(cè)重，不同的實施策略對企業(yè)意味著完全不同的結(jié)果。
      “慢+技術(shù)層面”：這是企業(yè)最不期望的方式。由于技術(shù)層面的重點極少放在商業(yè)價值上，因此實施工作應(yīng)該完成得越快越好。如果在選擇ERP策略時選擇了這種組合或在實施過程中被迫走進(jìn)了這種組合，最好盡快終止實施工作，以免帶來更大損失。
      “快+技術(shù)層面”：這種實施方式主要是為緊迫的技術(shù)問題或?qū)Σ荒軡M足需要的現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行快速減壓。這種方式可能費用最低，但不會直接增加商業(yè)價值，僅能將技術(shù)屏障轉(zhuǎn)移到經(jīng)營的有效性上去。除非企業(yè)遇到的技術(shù)問題必須在最短的時間內(nèi)解決，否則也不提倡采用這種實施方式，因為，系統(tǒng)到位后再進(jìn)行優(yōu)化一般要付出更大的代價。
      “快+戰(zhàn)略層面”：這種形成快速優(yōu)勢的實施方式，實際操作起來幾乎是不可能的，除非企業(yè)的管理非常優(yōu)秀，企業(yè)的變革能力非常出色，企業(yè)的信息技術(shù)水平和應(yīng)用信息技術(shù)的能力非常高。否則這種實施方式將可能使預(yù)期目標(biāo)大打折扣。當(dāng)然，可以通過這種方式求得競爭差異，將重點放在特定的業(yè)務(wù)流程或作為解決企業(yè)最薄弱環(huán)節(jié)的手段（如在供應(yīng)鏈管理這個局部）將大多數(shù)余下的業(yè)務(wù)流程依然按照“快+技術(shù)層面”來解決。
      “慢+戰(zhàn)略層面”：這種實施方式可能會較好地實現(xiàn)追求商業(yè)價值的目標(biāo)。這種方式多被一些特大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)采用，特別是一些想通過實施ERP完成管理模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)。這時，慢的問題不是ERP軟件系統(tǒng)實施引起的，大部分時間是要用來完成業(yè)務(wù)流程的大范圍改動、修正員工行為、整理企業(yè)管理的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等工作的。當(dāng)然，商業(yè)價值的大小也主要取決于這些工作完成得如何，而不是ERP系統(tǒng)本身，ERP系統(tǒng)只不過是這些工作成果的一個較好的載體。當(dāng)然，這種實施策略帶來的一個最直接的問題是在一段時間內(nèi)可能見不到預(yù)期效果。
      采用什么樣的ERP實施策略和方法取決于企業(yè)實施ERP的目標(biāo)，策略和方式方法僅是達(dá)到目標(biāo)的具體手段。至于企業(yè)是將解決技術(shù)層面問題放在首位，還是將戰(zhàn)略層面問題放在首位，抑或是綜合考慮都取決于實施ERP的目的，也就是說，ERP是想分階段見到效果還是直達(dá)目的，將取決于采用的實施策略。
      從總體情況看，堅持“全面規(guī)劃、總體設(shè)計，試點先行、分步實施，效益驅(qū)動、逐步推廣，持續(xù)改進(jìn)，不斷提高”的實施原則對做好ERP系統(tǒng)實施工作有一定的參考價值。對于具體的實施方法，不同的咨詢公司、不同的產(chǎn)品都有各自的方法論。
      一、SAP實施方法與過程——ASAP ASAP是SAP公司為使R/3項目的實施更簡單、更有效的一套完整的快速實施方法。ASAP優(yōu)化了在實施過程中對時間、質(zhì)量和資源的有效使用等方面的控制。它是一個包括了使得項目實施得以成功所有基本要素的完整的實施方法，主要包括：ASAP路線圖、SAP工具包、SAP技術(shù)支持和服務(wù)、SAP培訓(xùn)和SAP參考模型。
      ASAP路線圖：ASAP提供了面向過程的，清晰和簡明的項目計劃，在實施R/3的整個過程中提供一步一步的指導(dǎo)。路線圖共有五步,包括項目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、實現(xiàn)過程、最后準(zhǔn)備、上線與技術(shù)支持。
      具體每個階段的主要工作內(nèi)容如下：
      項目準(zhǔn)備：建立項目組織、確立項目日程安排、項目隊伍培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和硬件準(zhǔn)備、項目啟動；業(yè)務(wù)藍(lán)圖：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析(組織結(jié)構(gòu)、流程)、未來業(yè)務(wù)流程確定(組織結(jié)構(gòu)、流程)、確定項目文檔標(biāo)準(zhǔn)、SAP系統(tǒng)安裝、管理層批準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖；實現(xiàn)過程：系統(tǒng)基本配置、項目組的高級培訓(xùn)、流程測試、設(shè)計接口和報表、系統(tǒng)測試確定與完善(Fine tuning system)、外部接口及報表開發(fā)方案、建立用戶權(quán)限和系統(tǒng)管理機(jī)制、準(zhǔn)備最終用戶培訓(xùn)；最后準(zhǔn)備：確定配置系統(tǒng)、最終用戶培訓(xùn)、基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、初始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備(Opening balance preparation)、上線計劃設(shè)計；上線與技術(shù)支持：系統(tǒng)上線、不間斷的支持、持續(xù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、項目評估及回顧、lSAP工具包。
      正確的工具產(chǎn)生與眾不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3業(yè)務(wù)工程(R/3BusinessEngineering);一些其它軟件產(chǎn)品，如MS-Project;ASAP的“估算師”(BestEstimator)工具使用戶能精確測算實施中所需的資源，成本和時間;ASAP的“實施助理”(ImplementationAssistant)是一個“如何做”的指導(dǎo)書，可以伴隨用戶走過實施中的每一個階段，包括調(diào)查表和項目計劃。ASAP還充分發(fā)揮了R/3企業(yè)設(shè)計的強(qiáng)大配置能力。在這個似乎無限大的工具箱里有建模、實施，改進(jìn)和建立技術(shù)文件等工具，利用公認(rèn)的企業(yè)模型和行業(yè)模板將有效地加速對企業(yè)的實施。
      SAP技術(shù)支持和服務(wù)：SAP的技術(shù)支持和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對用戶在實施和使用過程中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行解答。它是用戶的助手，所以用戶永遠(yuǎn)放心，在實施過程中總會有一個朋友隨時來幫助。用戶將得到從項目開始到成功實施及其后續(xù)方面的支持，服務(wù)包括咨詢和培訓(xùn)。ASAP提升了服務(wù)與支持的范圍，即所有與SAP環(huán)境相關(guān)的服務(wù)。“早期預(yù)警”(EarlyWatch)，概念評估和啟動檢查是其中的一部分，可用來保證整體的品質(zhì)并讓用戶用主動的方式來調(diào)整R/3系統(tǒng)。
      SAP培訓(xùn)：SAP的培訓(xùn)策略包含了對項目小組和最終用戶的培訓(xùn)。一般來講，項目組的培訓(xùn)是混合了標(biāo)準(zhǔn)1-3級課程和現(xiàn)場培訓(xùn)，對最終用戶是由已受訓(xùn)的項目小組成員作為教員將知識傳授給最終用戶。詳見后面SAP培訓(xùn)支持。
      R/3參考模型：SAP開發(fā)的R/3參考模型以商業(yè)術(shù)語描述了在R/3系統(tǒng)所支持的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用功能與業(yè)務(wù)過程.此信息幫助企業(yè)識別應(yīng)用中可見的不同過程以及應(yīng)用之間的集成關(guān)系，因此企業(yè)能夠運用SAP軟件為他們自己獲取最大利益。R/3的參考模型集成在R/3的系統(tǒng)中.此集成版本被認(rèn)為是商業(yè)的領(lǐng)航者。
      二、Oracle實施方法——PJM/AIM Oracle Applications實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，主要由AIM(應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論)和PJM(整體項目管理方法論)等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質(zhì)量。顧問在項目實施過程中，將用Oracle Applications實施方法論及實施工具來幫助實施，并將此方法論技術(shù)作為技術(shù)轉(zhuǎn)移的一部分。
      PJM-項目管理方法論：項目管理方法(PJM)的目標(biāo)是提供一個主框架，使其能夠?qū)λ许椖坑靡恢碌氖侄芜M(jìn)行計劃、評估、控制和跟蹤。AIM-應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論：Oracle公司在全球經(jīng)過多年的應(yīng)用產(chǎn)品實施而提煉好的結(jié)構(gòu)化實施方法，它能滿足用戶的各種需求，從定義用戶的實施方法、策略到新的系統(tǒng)上線運行，AIM包含了所有不可缺少的實施步驟。因而盡可能地減少用戶的實施風(fēng)險，以保證快速、高質(zhì)量地實施Oracle應(yīng)用系統(tǒng)。
      AIM分為七個階段： 第一階段：建立實施策略，主要從商務(wù)和技術(shù)上來計劃項目的范圍，并確定項目的目標(biāo)。這一階段的工作，包括建立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)為首的項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組和各部門有關(guān)人員參加的項目實施小組，并開始對員工進(jìn)行初步的業(yè)務(wù)管理觀念和方法培訓(xùn)。具體制定出企業(yè)實施應(yīng)用管理的策略和目標(biāo)。
      第二階段：業(yè)務(wù)流程分析，主要是定義項目的內(nèi)容，即對現(xiàn)行的管理進(jìn)行仔細(xì)地回顧和描述，從而認(rèn)識項目的業(yè)務(wù)和技術(shù)上的具體要求。一般在這個分階段要編寫一個項目定義分析報告，可以更多地是借助于IPO圖的形式來描述目前的流程，并從中找出希望改進(jìn)的地方，為進(jìn)一步解決方案的設(shè)計創(chuàng)造條件。為此，需對項目實施小組的成員進(jìn)行比較系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理的概念和Oracle系統(tǒng)軟件功能層次的培訓(xùn)。
      第三階段：設(shè)計解決方案，主要是對上階段形成的業(yè)務(wù)分析流程，結(jié)合業(yè)務(wù)管理的基本概念和具體的軟件功能，逐項進(jìn)行回顧、分析，以便對目前每個管理業(yè)務(wù)流程，提出解決方案。解決方案也許是直接可以套用Oracle應(yīng)用系統(tǒng)中某些功能，也許是對現(xiàn)行管理流程作一些改進(jìn)，也可能是對軟件系統(tǒng)作一些必要的二次開發(fā)。這時一般應(yīng)編寫項目說明書之類的文檔，作為一個里程碑也作為建立系統(tǒng)的設(shè)計任務(wù)書。
      第四階段：建立應(yīng)用系統(tǒng)，本階段需根據(jù)前一階段擬訂的方案，對管理上(或組織上)需改進(jìn)之處制定改進(jìn)方案，包括調(diào)整分工、規(guī)范流程、統(tǒng)一方法、標(biāo)準(zhǔn)信息編碼等。從軟件來講，系統(tǒng)初始化設(shè)計及二次開發(fā)工作可開始進(jìn)行。這樣建立起一個符合企業(yè)管理思想的應(yīng)用系統(tǒng)。此時大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作也將著手進(jìn)行。
      第五階段：文檔編碼，在建立應(yīng)用系統(tǒng)的同時，除了必須對軟件進(jìn)行二次開發(fā)，按軟件工程要求提供必須的文檔以外，對管理要改進(jìn)的流程及方法等方面，也必須編寫或修改原來的制度、職責(zé)、流程圖。這時，系統(tǒng)一旦已建立起來，可著手對最終用戶的主要應(yīng)用進(jìn)行培訓(xùn)。
      第六階段：系統(tǒng)切換，在這個階段，為了減少系統(tǒng)實施時的風(fēng)險，各職能部門分別按照自己的日常業(yè)務(wù)活動，參照已文檔化的流程，運行計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行測試，以證實其系統(tǒng)是基本可行的。這時才開始正式向新系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)、創(chuàng)建初態(tài)、定義參數(shù)、開始運行。為了保證切換的成功，這時項目領(lǐng)導(dǎo)小組要求及時地發(fā)布許多指令，來逐步地進(jìn)行系統(tǒng)地切換。一般來講，能有一個新老系統(tǒng)并行的運行期間，風(fēng)險可更小些。
      第七階段：運行維護(hù)，在并行一段時間后，事實證明系統(tǒng)是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入運行。并在運行中作好有關(guān)的記錄和報告，并及時地發(fā)現(xiàn)運行中的問題，以便進(jìn)行維護(hù)和提高
      三、J.D.E實施方法——R.E.P.方法
      JDEdwards深知軟件實施時所面臨的挑戰(zhàn)，以及潛在的附加價值。請看我們所提供的產(chǎn)品。我們在軟件業(yè)中享有制作彈性及適應(yīng)性俱佳的商業(yè)軟件的卓越聲譽(yù)。我們的產(chǎn)品皆具有穩(wěn)定的集成性的結(jié)構(gòu)，再加上足可與您的企業(yè)做天衣無縫的搭配之功能，巧妙地融合了規(guī)律性的彈性。
      我們的軟件實施也具備同樣的特點。我們所設(shè)計的軟件實施方法-R.E.P.方法，采用的是穩(wěn)固結(jié)構(gòu)與彈性相互制衡的方法。此方法已成為我們技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)。
      E.P.指的是快速，經(jīng)濟(jì)，可預(yù)測的實施方法。這也是我們在實施每一個產(chǎn)品時的目標(biāo)(更是我們經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式)。但R.E.P不單是一個響亮的口號，它還是實施JDE軟件的一項重要策略，是結(jié)合您的專業(yè)與我們的經(jīng)驗的最好資產(chǎn)。
      R.E.P可以讓您所花費的時間及努力得到應(yīng)有的投資報酬，因而減低長期的投資成本。它鼓勵您經(jīng)由降低所需的任何訓(xùn)練，咨詢及支持，以便享有最終的軟件方案自主權(quán)，換言之，我們提供一套計劃，讓您能將高品質(zhì)的軟件轉(zhuǎn)變?yōu)楦咂焚|(zhì)的企業(yè)軟件方案。
      或者您覺得我們過于強(qiáng)調(diào)質(zhì)量及相互的合作關(guān)系，但當(dāng)您開始應(yīng)用我們的軟件時，就會感到我們經(jīng)驗豐富的客戶服務(wù)群，及客戶需求至上的做法，將會令您獲益匪淺。
      達(dá)成一致期望：E.P.是一個學(xué)習(xí)過程----不僅對您而言(就我們的軟件所提供的客戶服務(wù))，對我們來說也是一樣。在此階段中，我們會讓我們的顧問與您的項目實施小組彼此熟悉，以便讓他們在彼此的期望，資源承諾，實施風(fēng)險及工作計劃上達(dá)成共識。
      培訓(xùn)項目小組：您唯有對我們的軟件了解愈深入，才愈能使其真正地符合您的要求，并愈能發(fā)揮它在您軟件方案中所扮演的角色。R.E.P的訓(xùn)練階段可讓您的項目小組迅速了解JDE功能，以便讓您開始看到此軟件將如何在組織中實際運作。此訓(xùn)練顯著在參與性及個案研究的環(huán)境中進(jìn)行，能確保您在項目實施過程中有充分的知識和功效。
      分析需求：您一旦了解我們的軟件后，我們就會開始審視您對整套系統(tǒng)的需求，以達(dá)到您的目標(biāo)。透過有針對性的談話，我們會清楚地找出您的癥結(jié)所在及所面臨的企業(yè)問題，談話重點放在篩選出潛在的重新設(shè)計流程的可能性，決定您的報表需求，以及為您的特殊環(huán)境所提供的配置建議。
      會議室模擬測試：什么是判定您軟件性能的最好的方法?怎樣評估順利成功的實施您的軟件所需的步驟?最理想的方法是在實際的環(huán)境中分析系統(tǒng)的性能，而會議模擬測試正提供了您最佳的機(jī)會。
      技術(shù)開發(fā)與修改：若您的軟件方案需要轉(zhuǎn)換程序，客戶定制修改與其它JDE系統(tǒng)溝通時，R.E.P.皆可提供您定制編碼規(guī)則所需的規(guī)劃發(fā)展策略，在不影響您未來升級為原則下，融入您的JDE環(huán)境中。
      環(huán)境調(diào)適，訓(xùn)練及測試：除了策略規(guī)劃及決策過程外，一套軟件的安裝啟用還包括許多至關(guān)重要的細(xì)節(jié)。我們根據(jù)在會議室測試中所積累的信息，協(xié)助您做環(huán)境上所需的任何調(diào)整，幫您轉(zhuǎn)換原有系統(tǒng)的資料，并協(xié)助您完成報表，手冊，及系統(tǒng)保安的配置工作。我們也會提供完整的新程序訓(xùn)練及文件編制，以使您能順利地由項目小組過渡成為熟練的使用者。
      投入運行：為了讓原有系統(tǒng)與JDE系統(tǒng)間的轉(zhuǎn)移工作能更加順暢，我們確保使您的生產(chǎn)環(huán)境及資料隨時可做實際的處理，但我們也了解要進(jìn)入正常處理作業(yè)，并非啟動按鍵就可大功告成，所以我們會在軟件實施的這個關(guān)鍵點上，隨時注意可能發(fā)生的問題及潛在風(fēng)險。
      升級至最新版本：JDE軟件之所以是一項穩(wěn)健的投資，部分原因是在于我們非常注意客戶不同階段的需求。我們不時因客戶需求而進(jìn)行軟件升級計劃，使您對本公司的科技投資成為一項前景看好的選擇。REP還會在您首次將JDE軟件升級時，于升級規(guī)則，支持來源的時間排定，以及新功能和對您的環(huán)境與使用者所可能造成的潛在影響分析等方面，給予您最詳盡的配合與協(xié)助。
      定期系統(tǒng)檢驗：JDE的服務(wù)就如同我們的產(chǎn)品一樣，具有長期的投資價值。系統(tǒng)檢驗讓您由機(jī)會定期分析系統(tǒng)功能是否符合您現(xiàn)有階段的目標(biāo)。我們將隨時給您建議，協(xié)助您不斷增加您的JDE環(huán)境運作功能。
      四、BANN實施方法論——Target iBaaN的Target實施方法論提煉總結(jié)了世界范圍內(nèi)8000多個BaaN公司ERP產(chǎn)品用戶的實施經(jīng)驗。從而使東方電機(jī)能博采眾長，確保REP項目的成功實施。Target實施方法論是ERP領(lǐng)域唯一利用多層原型化的工具，它不僅著重于ERP軟件系統(tǒng)的實施而且還致力于企業(yè)業(yè)務(wù)流程和組織的改進(jìn)和完善。
      Target實施方法論主要包括：注重于結(jié)果；全員參與，風(fēng)險共擔(dān)； 面向目標(biāo)；建立正式的里程碑和責(zé)任；文檔清晰；公司模型原型化；使用專業(yè)化工具；靈活而且簡單。Target實施方法論指出企業(yè)內(nèi)部三個核心方面：人員、系統(tǒng)和組織(PSO)。在Target實施方法論中引入人員/系統(tǒng)/組織(PSO)的專門活動以確保其完整性。
      Target企業(yè)方法：同時進(jìn)行的業(yè)務(wù)改進(jìn)/系統(tǒng)實施過程、集中ERP軟件機(jī)遇/世界級實踐的優(yōu)點、動態(tài)企業(yè)模型的使用、專注于不斷改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)、分析、試運行和切換。
      前一階段結(jié)束再開始下一階段。在整個項目中各項活動要仔細(xì)地定義，責(zé)任明確且結(jié)果要可以預(yù)見。
      五、和佳項目實施方法
      在企業(yè)購買《和佳ERP》產(chǎn)品后，并不能說明該企業(yè)已經(jīng)成為一家ERP企業(yè)。因為和佳ERP系統(tǒng)不僅僅是一個軟件系統(tǒng)，更主要的是它蘊含了現(xiàn)代化的管理思想。而實施《和佳ERP》系統(tǒng)的過程正是將這套思想在企業(yè)推行、發(fā)展的過程。
      《和佳ERP》這套實施方法是和佳公司通過實施國內(nèi)近80個企業(yè)后總結(jié)積累出來的。通過實踐，它被用戶證明是一種能使用戶在短時間內(nèi)快速和成功實施《和佳ERP》的有效方法。它是專門設(shè)計用于實施《和佳ERP》的一種全新的方法。它簡單，易行，用戶只要按照實施指南中的步驟進(jìn)行每一步操作，就會將保證項目在本企業(yè)實施的成功。
      本項目實施方法用了在項目開發(fā)和管理中極為重要的四個關(guān)鍵工具和技術(shù)：
      1、項目組織：項目組織定義了為實施系統(tǒng)所需的人員策略和組織結(jié)構(gòu)，項目組織的定義將涉及到貴公司的各個部門；
      2、項目進(jìn)程：項目進(jìn)程定義了為成功實施系統(tǒng)所需的階段、步驟、活動和任務(wù)。每一階段、步驟、活動和任務(wù)都有明確的目標(biāo)和應(yīng)完成或應(yīng)得到的結(jié)果，所有的這些都是為了最終目標(biāo)-成功、高效、全新的管理信息系統(tǒng)服務(wù)；
      3、項目指導(dǎo)：項目指導(dǎo)為項目實施人員提供應(yīng)用結(jié)構(gòu)化技術(shù)來指導(dǎo)項目的各個活動，這種技術(shù)有助于項目管理和軟件開發(fā)的規(guī)范化及項目小組成員的交流；
      4、項目計劃和控制、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化計劃技術(shù)來：調(diào)度和控制項目的各項活動和任務(wù)、分配所需資源、項目重新調(diào)度以解決過度工作負(fù)荷、制定項目預(yù)算、監(jiān)視和佳/ERP實施項目的進(jìn)程、解決各活動和任務(wù)間的時間沖突、保證在計劃的時間和預(yù)算內(nèi)完成項目的各進(jìn)程。
      六、用友實施具體步驟
      ① 產(chǎn)品實施的前期工作——系統(tǒng)規(guī)劃階段；這個階段非常重要，關(guān)系到產(chǎn)品實施的成敗，但往往為實際操作所忽略。這個階段的工作主要是：領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)及信息管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、思想的培訓(xùn)，使企業(yè)的中上層領(lǐng)導(dǎo)干部掌握基本原理，理解信息管理系統(tǒng)，用信息管理系統(tǒng)的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在問題進(jìn)行評議和診斷，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評價實現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。要完成需求分析正式書面報告，做出正確決策。
      ②實施準(zhǔn)備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置
      制定產(chǎn)品實施進(jìn)度計劃、確定具體的實施方案。根據(jù)上個階段的討論、調(diào)研確定一個內(nèi)容詳細(xì)、順序合理、責(zé)任明確、進(jìn)度積極的實施計劃和可行性方案。
      明確的實施計劃、確定了方案后，需要進(jìn)行數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。其中，有些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在實施之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置。
      數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在運行信息管理系統(tǒng)前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。
      在這個過程中，作為信息管理系統(tǒng)實施方來說，主要的責(zé)任是協(xié)助企業(yè)確定主數(shù)據(jù)的分類、字段的選擇、提供資料搜集格式等，而具體的搜集和整理工作是由客戶方完成的，實施顧問應(yīng)當(dāng)對整理工作的組織和計劃提供幫助和經(jīng)驗，減少企業(yè)的彎路，保證實施計劃順利進(jìn)行。
      系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動。
      實施方案測試。這是對軟件功能的原型測試，也稱計算機(jī)模擬。由于信息管理系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，及時調(diào)整實施方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。確定二次開發(fā)內(nèi)容。開始二次開發(fā)調(diào)研，確定需求內(nèi)容，制定二次開發(fā)、測試計劃。
      ③模擬運行及用戶化；在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，組織項目小組進(jìn)行實戰(zhàn)性模擬，對于實施方案中不合理處，提出解決方案，并及時進(jìn)行調(diào)整。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場運行之前要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過。
      ④系統(tǒng)切換運行；根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待，最好時間不宜過長。
      ⑤實施驗收；項目實施進(jìn)入正常狀態(tài)后，要進(jìn)行業(yè)績評價。同時向支持部門提交相應(yīng)文檔，便于轉(zhuǎn)接工作。這些階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好前，決不可操之過急進(jìn)入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。
      這些階段是密切相關(guān)的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進(jìn)入下一個階段。值得注意的是，在整個實施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。前面只是對第一個階段的領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)作了介紹。而那些貫穿于實施準(zhǔn)備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、最終用戶的培訓(xùn)也都是十分重要的。
      因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應(yīng)用。
      轉(zhuǎn)自：
      http://www.itpub.net/forum.php?mod=viewthread&tid=1589076
      第二篇：ERP系統(tǒng)實施方法論
      ERP系統(tǒng)實施方法論
      ERP系統(tǒng)的實施是多項管理活動與信息技術(shù)的綜合結(jié)構(gòu)體，因其體系龐大、涵蓋廣泛而成為一項系統(tǒng)工程。然而不管它多么復(fù)雜，在本原上，它仍然屬于管理活動的范疇，而不是其他。當(dāng)今時代，ERP系統(tǒng)作為最典型、最主流的管理信息系統(tǒng)（MIS）被人們廣泛地論及，但也正因為如此，ERP本身卻被形形色色的觀點、理論所異化、泛化、邊緣化了，在很多地方和很多時候ERP作為一個管理系統(tǒng)的出發(fā)點和歸宿被人們淡化了，作為管理活動的綜合結(jié)構(gòu)體的著眼點和出發(fā)點被人們遺忘了，ERP成了一個僅僅是代表時髦的東西，從而被抽掉了靈魂，只剩下軀殼。ERP本來是龍種，但在很多地方、很多時候卻收獲了跳蚤。究其原因，則是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一點則是沒有從根本上把握住ERP的本質(zhì)特征，從而在實施的時候沒有堅持科學(xué)的思想原則。
      因此，有必要對ERP系統(tǒng)的實施方法論加以較為系統(tǒng)的闡明。
      一、要實事求是，不要削足適履
      對于企業(yè)而言，管理是很具體的，雖然在大的原則上是相通的，但在具體的問題上卻總是各行各業(yè)各不同，即便是同一個企業(yè)，在不同的時期也會有管理領(lǐng)域里的不同內(nèi)容。而以ERP為代表的管理信息系統(tǒng)就更是如此，因此，我們進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建的時候，就必須堅持具體問題具體分析的原則，在ERP的基本原則、理念、原理的指導(dǎo)之下，去具體地選擇ERP的表現(xiàn)形式。
      有一種觀念認(rèn)為，ERP是很先進(jìn)的東西，只要拿到我的企業(yè)里來，就可以很輕松地提高企業(yè)的管理水平。殊不知ERP不是一個自動優(yōu)化系統(tǒng)，而只是一個人機(jī)交互的管理信息系統(tǒng)，要想讓ERP在企業(yè)里真正發(fā)揮效能，必須要將ERP的基本原則、理念、原理與企業(yè)自身的實際情況相結(jié)合，必須要作大量的、細(xì)致的實際工作。那種將ERP當(dāng)作萬能的公式的看法是不對的，我們不能將ERP教條化、公式化，那樣做就不僅是邯鄲學(xué)步了，而簡直就是削足適履了。正確的作法是將ERP的基本原則、理念、原理具體化，剝除它的外殼，抽取它的靈魂，讓其與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。所以，企業(yè)在構(gòu)建自已的管理信息系統(tǒng)的時候，不能設(shè)想一套就靈，正相反，只有結(jié)合自身的實際情況，才可能將ERP的精神貫徹到底，也才有可能將企業(yè)自已的ERP系統(tǒng)建造至頂部。
      當(dāng)然，企業(yè)在構(gòu)建自已的管理信息系統(tǒng)的時候，也要反對另一個傾向，即無視ERP等管理信息系統(tǒng)的基本原則、理念、原理的先進(jìn)性，以企業(yè)現(xiàn)行的流程為最高標(biāo)準(zhǔn)，去衡量、要求所有的管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的管理經(jīng)驗來源于企業(yè)的管理實踐，其所包含的合理性我們不能視而不見，但任何企業(yè)自身的管理經(jīng)驗也都有其局限性，我們同樣也不能視而不見。ERP所體現(xiàn)的基本管理思想，是大量企業(yè)的管理實踐的高度總結(jié)與理論抽象，是信息技術(shù)與管理科學(xué)高度結(jié)合的產(chǎn)物，它本身體現(xiàn)著當(dāng)代管理領(lǐng)域里革命性的成果，其先進(jìn)性是毋庸置疑的，對待它，我們的基本態(tài)度是將其與企業(yè)的管理實際相結(jié)合從而實現(xiàn)ERP的“企業(yè)化”，而不是從經(jīng)驗主義的角度出發(fā)，將其視為異端，一棍子打死。經(jīng)驗很重要，但死抱住經(jīng)驗不放，就會使我們在管理思想上“近親繁殖”，失去管理創(chuàng)新的思想活力，犯固步自封、抱殘守缺、刻舟求劍的毛病。
      將ERP教條化，削足適履是不對的，將經(jīng)驗神圣化，固步自封也是不對的，兩者雖然表現(xiàn)形式不同，但本質(zhì)上是一致的，都是形而上學(xué)，我們都是要反對的。正確的態(tài)度是實事求是，將ERP的思想與企業(yè)的實際相結(jié)合，以大量的、細(xì)致的基礎(chǔ)工作為鋪墊，構(gòu)建符合實際的管理信息系統(tǒng)。
      二、要循序漸進(jìn)，不要急功緊利
      對于企業(yè)來說，構(gòu)建ERP那樣、或是類似ERP那樣的管理信息系統(tǒng)（MIS），是一件龐大的系統(tǒng)工程，不能設(shè)想一蹴而就。飯要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建設(shè)與實施問題上，堅持循序漸進(jìn)的原則是十分必要的――ERP的運行是要條件、有基礎(chǔ)的，那種不顧實際的管理基礎(chǔ)、信息技術(shù)基礎(chǔ)，急功近利，想一步就實現(xiàn)ERP的全面運行的想法是不切實際的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基礎(chǔ)就想蓋樓是沙上建塔，是空中樓閣，是要不得的。
      ERP系統(tǒng)以JIT哲理為靈魂，即以“在需要的時候，以需要的量，向特定的對象，提供需要的產(chǎn)品（Just In Time）”為中心思想。毫無疑問，這樣的設(shè)想對于企業(yè)來說是十分有價值的，在企業(yè)的預(yù)付總資本中，以存貨等構(gòu)成的流動資本的流動性狀，在很大程度上決定了預(yù)付總資本的流動性狀，而利潤看起來總是預(yù)付總資本流動的產(chǎn)物，所以，存貨的合理存量是提高企業(yè)獲利能力的一個重要方面，而JIT哲理就是以實現(xiàn)企業(yè)存貨的合理存量為主要目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)各項資源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此簡單，以致于讓人一下子就能記住，但克勞塞維茨說過“戰(zhàn)略的東西總是看上去十分簡單，但它并不因此就很容易”，的確如此，JIT哲理要想落實到企業(yè)管理的實際當(dāng)中去，必須要在信息技術(shù)的強(qiáng)有力保障下，以計劃和控制為手段，才能實現(xiàn)。而要將計劃和控制手段全面運用到企業(yè)的管理實際當(dāng)中去，也是需要基礎(chǔ)的。ERP首先以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理為前提，要求企業(yè)在基礎(chǔ)信息上、基礎(chǔ)流程上實現(xiàn)規(guī)范化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，不實現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，則ERP就不能在非結(jié)構(gòu)的信息中、在無序的流程中貫徹計劃和控制手段，則JIT哲理也就無從落到實處，ERP也就沒有可能真正運行下去。而實現(xiàn)了管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，ERP有了運行的前提，其施行的結(jié)果會使企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的水平更上一層樓，所以，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理一方面是ERP運行的前提，一方面又是ERP運行的結(jié)果。
      而要將計劃和控制手段運用到企業(yè)的管理實際中去，除了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理之外，實現(xiàn)有機(jī)的信息集成也是必不可少的。只有實現(xiàn)了一定范圍內(nèi)的、有機(jī)的信息集成，企業(yè)才可能實現(xiàn)物流、資金流在信息流上的統(tǒng)一與融合，企業(yè)各項資源才有可能實現(xiàn)合理的配置，從而使企業(yè)以有限的資源去贏得無限的市場機(jī)遇。不實現(xiàn)有機(jī)的信息集成，則企業(yè)的情況免不了就是“票據(jù)滿天飛，報表一大堆，一家一個數(shù)，責(zé)任相推諉，決策無依據(jù)，老總難指揮”，你怎么能夠?qū)⒂媱澓涂刂剖侄巫兂蓪嶋H呢？
      只有遵循了“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確統(tǒng)一，全面完備，及時高效，合理共享，靈活輸出”的原則，打通了企業(yè)內(nèi)部的信息通道，融合了企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，實現(xiàn)了有機(jī)的信息集成，企業(yè)才有可能從信息層面上真正掌控外部市場的、內(nèi)部資源的全面情況，才可能在足夠信息量的基礎(chǔ)上有一個準(zhǔn)確的判斷，作出科學(xué)的決策，從而體現(xiàn)出足夠的應(yīng)變能力，才能使自已以強(qiáng)有力的計劃和控制手段為保證，作到在復(fù)雜的市場形勢下指揮若定、調(diào)度有方！
      當(dāng)然，實現(xiàn)了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)了信息的有機(jī)集成，并不意味著就全面實現(xiàn)了ERP的運行，但這兩點結(jié)合起來，就構(gòu)成了ERP的種子的兩片子葉，ERP是一株雙子葉植物，這兩點，一點都不能少――沒有種子，ERP這棵參天大樹是長不出來的。所以，我們在構(gòu)建自已的ERP系統(tǒng)的時候，要本著循序漸進(jìn)的原則，從基礎(chǔ)抓起，夯實企業(yè)的基礎(chǔ)管理，然后再以計劃和控制為手段，將JIT哲理落實到企業(yè)管理的實際中去，建設(shè)完整意義上的ERP系統(tǒng)。
      總起來說，在ERP的實施問題上，我們不能設(shè)想一蹴而就，不能急功近利，必須首先實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)信息的有機(jī)集成。要堅持循序漸進(jìn)，要堅持先打基礎(chǔ)，再上水平，要作到長遠(yuǎn)規(guī)劃、分步實施。過去我們講革命不可能一個早上就獲得成功，現(xiàn)在我們講，ERP不可能一個下午就實施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出發(fā)點都是積極的，都是想早一點實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，使企業(yè)早一點有一個脫胎換骨的變化，但在ERP的問題上豈能是一個“急”字了得的，若是“急”字當(dāng)先，非但不能“脫胎換骨”，相反，往往要“傷筋動骨”――這樣的失敗案例不勝枚舉、俯拾皆是！
      三、要持續(xù)優(yōu)化，不要僵化停滯
      對于企業(yè)的信息化建設(shè)來說，我們還必須摒除的錯誤觀念就是“一勞永逸”，認(rèn)為企業(yè)搞上一個ERP系統(tǒng)，我的管理水平已經(jīng)上了檔次，我的管理模式已經(jīng)實現(xiàn)了信息化了，我的信息化建設(shè)就可以告一段落、甚至是萬事大吉了。這顯然是不對的，但對于很多的企業(yè)來說，也是很難避免的。
      我們知道，企業(yè)自身在發(fā)展，市場自身也在發(fā)展，世界自身在不停地變化。我們所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一方面是市場機(jī)制的進(jìn)一步完善和向縱深發(fā)展，一方是WTO已經(jīng)成為中國的現(xiàn)實，這兩點結(jié)合起來，就是市場競爭的日益深化和發(fā)展。企業(yè)所處的環(huán)境愈是叢林化，市場競爭也就愈是多樣化、白熱化，何況在我們的這個叢林里，正有而且會不斷有外來物種漂洋過海、登陸而入，它們往往更加強(qiáng)悍，更加具有攻擊力和進(jìn)取精神！而由競爭壓力所摧生的管理技術(shù)、管理思想的不斷進(jìn)步，也是一日千里，日新月益，它們和信息技術(shù)相結(jié)合，最終都要體現(xiàn)到ERP的發(fā)展與進(jìn)步當(dāng)中去。而直接面對競爭壓力的企業(yè)，絕不能對這樣的發(fā)展與進(jìn)步無動于衷、毫無反應(yīng)。如果這樣，企業(yè)已經(jīng)建立起來的ERP系統(tǒng)將很快就會變得沒有意義了。
      而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技術(shù)的發(fā)展更是大潮滾涌、風(fēng)卷濤揚。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，管理技術(shù)也在不斷地充實著、更新著自已的內(nèi)容，而這些不斷充實著、更新著的內(nèi)容，匯聚起來，又總會帶來管理思想的變革與飛躍，所以，信息技術(shù)的發(fā)展，在不停地從內(nèi)容上發(fā)展著ERP。而如果我們對ERP內(nèi)容的發(fā)展漠然處之，則我們會喪失一個又一個提升自已競爭力、競爭地位的機(jī)會。另外，ERP的運行模式與技術(shù)保障，也隨著信息技術(shù)一日千里的發(fā)展而不斷地前行著，從網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)到數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)，到操作系統(tǒng)基礎(chǔ)，到通訊技術(shù)基礎(chǔ)，到編程模式基礎(chǔ)，ERP的表現(xiàn)形式也在不停地變換著，因而，信息技術(shù)的發(fā)展，又在一刻不停地從形式上發(fā)展著ERP。而如果我們對ERP的形式發(fā)展無動于衷，則我們會遇到層出不窮的因技術(shù)環(huán)境的發(fā)展而帶給我們的技術(shù)問題――須知，毛驢車是不能上高速公路的！在信息技術(shù)的進(jìn)步所帶來的ERP從內(nèi)容到形式的發(fā)展面前，企業(yè)不能也不可能不與時俱進(jìn)。持續(xù)優(yōu)化是積極的、正確的態(tài)度，我們不能設(shè)想一勞永逸。僵化停滯不僅是消極的，而且是沒有出路的。ERP沒有終點，企業(yè)的信息化建設(shè)也不可能有終點，競爭壓力和技術(shù)進(jìn)步?jīng)]有也不可能去終結(jié)ERP，它們只是在不停地為ERP的發(fā)展開辟新的道路。企業(yè)的ERP之路也不會有終點，它們會伴隨企業(yè)發(fā)展壯大的全部過程！
      （華延）
      第三篇：SAP的項目實施方法論
      第一章 1.1 SAP的項目實施方法論
      ASAP 路線圖
      ASAP 路線圖提供了面向過程的，清晰而又簡明的項目實施過程中所必須經(jīng)歷的各個階段。
      在R/3 實施過程中,使用該路線圖即可清楚地知道目前正處于哪一步,下一步又將干什么。除了告訴項目實施過程中所要經(jīng)歷的各個階段外，還就每一階段完整地提供下列信息: ?  ?  ?  ?  ?  階段工作開始前所需要的各項準(zhǔn)備工作。
      階段工作所要取得的目標(biāo)是什么，結(jié)果的形式又是什么。階段工作的實現(xiàn)過程以及如何去完成這些過程。階段工作結(jié)束前如何對階段工作的結(jié)果進(jìn)行檢查。
      階段工作開始前及進(jìn)行的過程中所需要的各項技術(shù)支持工作。
      第一步：項目準(zhǔn)備
      項目準(zhǔn)備的目的是定義項目目標(biāo)，例如，當(dāng)成功實施項目后，需要達(dá)到一個怎么樣的目標(biāo)？成功實施后，哪些重要的指標(biāo)會得到提升？然后需要確定實施范圍。進(jìn)而可以確定實施的進(jìn)度，包括資源的分配情況。
      項目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?  ?  ?  ?  ?  初始項目計劃 項目流程 項目開始
      技術(shù)方面的需求計劃，包括硬件配置計劃 項目準(zhǔn)備階段的質(zhì)量檢查
      第二步：業(yè)務(wù)藍(lán)圖
      成功進(jìn)行項目準(zhǔn)備之后，業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段會對初始的項目目標(biāo)、項目進(jìn)度安排以及實施順序進(jìn)行細(xì)化。同時將定義企業(yè)結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)過程。業(yè)務(wù)藍(lán)圖是該階段最重要的文檔，其中記錄了所有的業(yè)務(wù)需求，以及實施的方案。
      項目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?
      業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段的項目管理 ?
      初始的項目小組培訓(xùn) ?
      建立系統(tǒng)運行環(huán)境 ?
      業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)
      ?
      業(yè)務(wù)過程的定義何質(zhì)量檢查 第三步：系統(tǒng)實現(xiàn)
      當(dāng)在業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段定義了所有需要實施的業(yè)務(wù)過程，并得到了客戶的認(rèn)可以后，實現(xiàn)階段就開始了。在該階段，根據(jù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖中的客戶需求，所有的用戶和顧問將開始配置系統(tǒng)。項目組每周的例會能夠盡可能地保證項目始終保持正確的軌道，并且使出現(xiàn)的問題得到及時的解決。對一些標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)無法提供的功能和界面的開發(fā)保證了一個完整的業(yè)務(wù)解決方案。在最后的集成測試階段，將對所有的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行測試和確認(rèn)，由此將進(jìn)入后續(xù)個階段——最后準(zhǔn)備和上線。
      項目實現(xiàn)階段主要的任務(wù) ?
      實現(xiàn)階段項目小組的培訓(xùn) ?
      基本方針的確定 ?
      系統(tǒng)管理 ?
      最后設(shè)置和確認(rèn) ?
      開發(fā)轉(zhuǎn)換程序 ?
      開發(fā)應(yīng)用程序接口 ?
      建立報表
      ?
      進(jìn)行權(quán)限設(shè)定，并開始文檔管理 ?
      最后的集成測試
      ?
      建立最終用戶文檔和培訓(xùn)文檔 ?
      實現(xiàn)階段的質(zhì)量檢查 第四步：最后準(zhǔn)備
      集成測試完成之后，將要為最后的上線進(jìn)行準(zhǔn)備。因此，需要處理何解決所有在集成測試中出現(xiàn)的問題，以確保平穩(wěn)上線。進(jìn)行上線前的檢查。在此之后，將會進(jìn)行新老系統(tǒng)之間的切換，這保證了為您的業(yè)務(wù)提供一個穩(wěn)定的系統(tǒng)。
      項目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?
      最后準(zhǔn)備階段的項目管理 ?
      最終用戶培訓(xùn) ?
      系統(tǒng)管理 ?
      詳細(xì)項目計劃 ?
      切換
      ?
      最后準(zhǔn)備間斷的質(zhì)量檢查 第五步：上線及上線后的支持
      上線及上線后的支持階段使系統(tǒng)成為一個實際應(yīng)用中的系統(tǒng)，并確保其具有穩(wěn)定的操作性能。該階段包括了問題解答和用戶幫助。用戶幫助體系將從系統(tǒng)第一天真正運作開始，直到用戶建立起自己內(nèi)部的支持小組。并且，系統(tǒng)在運作過程中受到的負(fù)荷上的壓力也將通過對一些關(guān)鍵性能指標(biāo)的分析得到。
      項目準(zhǔn)備階段主要的任務(wù) ?
      生產(chǎn)支持 ?
      上線
      ?  KPI獲取和評估
      1.2  各實施階段結(jié)果 完整的項目實施必然要具備高質(zhì)量的文檔。不過傳統(tǒng)的實施過程中又有造成過多的時間在文檔上而造成實施時間及費用的消耗。ASAP的指針?biāo)枷胧牵喊凑瘴臋n的生命周期長短賦予其重要性，對于生命周期長的文檔相應(yīng)地多投入力量。如業(yè)務(wù)流程手冊，用戶操作手冊等。
      ASAP為每個階段定出了應(yīng)完成的工作及期待的結(jié)果。其中除了文檔外還有系統(tǒng)，接口程序等。以下是部分結(jié)果的范例。
      第二章 2.1 SAP 培訓(xùn)體系
      SAP培訓(xùn)體系
      SAP 培訓(xùn)部――專門提供SAP 產(chǎn)品專業(yè)培訓(xùn)的源頭，主要是通過相關(guān)培訓(xùn)服務(wù)的提供，幫助我們的新老客戶及合作伙伴快速、系統(tǒng)地了解和掌握博大精深的SAP 產(chǎn)品，省時高效地完成項目的實施與維護(hù)，達(dá)到先利其器、后善其事的目的。SAP培訓(xùn)的優(yōu)勢在于：
      ? 全球同步的教育訓(xùn)練與培訓(xùn)產(chǎn)品研發(fā) ? 與產(chǎn)品的版本實時同步的專業(yè)培訓(xùn)資料 ? 預(yù)定和使用SAP德國提供專業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng) ? SAP獨家全球共用的培訓(xùn)實施方法論 SAP 中國培訓(xùn)部在北京和上海分設(shè)培訓(xùn)中心，有出色的師資隊伍及精良的硬件設(shè)施；同時身在SAP 的得天獨厚優(yōu)勢，保證我們自由地下載最新的培訓(xùn)資料、及時向德國預(yù)定相應(yīng)的培訓(xùn)專用系統(tǒng)和在SAP實施領(lǐng)域為客戶選擇合適的師資資源。
      目前我們的培訓(xùn)方式主要分為三種： ? SAP 顧問學(xué)院
      主要通過約30 天左右的集中強(qiáng)化學(xué)習(xí)和模擬項目練習(xí)，使學(xué)員對某一特定模塊的功能有一個系統(tǒng)全面的認(rèn)識，從而掌握實施項目的基本技能。在此課程內(nèi)容結(jié)束后，學(xué)員可以通過參加聯(lián)到德國的認(rèn)證考試，申請由SAP 德國總部頒發(fā)的應(yīng)用咨詢顧問資格證書。
      到目前為止，SAP中國培訓(xùn)部已成功舉辦了若干期顧問學(xué)院，幫助400余名學(xué)員在8個領(lǐng)域取得了顧問資格認(rèn)證。我們培訓(xùn)的通過率約為87%，高居全球認(rèn)證通過率的前列。? SAP 標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)
      SAP 教育訓(xùn)練研發(fā)機(jī)構(gòu)針對SAP 產(chǎn)品的功能劃分為三個等級，并把具體功能細(xì)化整理成不同的課程，對之以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)課號和標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)資料內(nèi)容。
      第一級培訓(xùn)提供對R/3系統(tǒng)環(huán)境的總體介紹
      第二級培訓(xùn)介紹可在R/3系統(tǒng)中實現(xiàn)的基本業(yè)務(wù)流程
      第三級培訓(xùn)側(cè)重于詳細(xì)介紹各應(yīng)用模塊中的具體功能及系統(tǒng)配置 ? 客戶化培訓(xùn)
      根據(jù)具體客戶的項目實施需要，SAP 培訓(xùn)部可以為特定客戶組織客戶化培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容基于與客戶具體需求功能相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)課程，同時在培訓(xùn)時間上靈活安排。
      flying.lei@163.com 馮雷
      第四篇：用友ERP實施流程
      前言 手冊使用說明
      ERP項目實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責(zé)任和義務(wù)，減少項目風(fēng)險；合適的軟件是成功應(yīng)用的基礎(chǔ)，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，項目能否成功，則取決于咨詢實施顧問的實施能力。因此，為了保證項目實施的成功，必須對實施工作進(jìn)行規(guī)范。2001年初用友公司發(fā)布了第一套項目用友法論，向規(guī)范化實施邁出了可喜的一步。通過廣大咨詢實施顧問1年多貫徹執(zhí)行，增強(qiáng)了他們的項目管理意識和規(guī)范實施ERP項目的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施顧問也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內(nèi)容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。
      為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過項目實施的項目經(jīng)理和咨詢實施顧問的實施經(jīng)驗和體會，對項目實施流程的各階段、各項任務(wù)的工作內(nèi)容、策略、角色和責(zé)任、交付成果、潛在風(fēng)險逐一進(jìn)行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。
      編寫這部《用友實施法指南》是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)驗畢竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣大顧問批評指正，以使我們這套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我們咨詢實施顧問手頭必備的工作指南，成為顧問的良師益友。
      需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的項目應(yīng)用中，可以根據(jù)實際的情況進(jìn)行調(diào)整。所使用的階段、活動、任務(wù)以及提交成果可以適當(dāng)裁剪或增加。
      我們的建議：項目環(huán)境千變?nèi)f化，咨詢實施顧問，尤其是項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機(jī)應(yīng)變，《指南》提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
      標(biāo)準(zhǔn)實施路線圖 階段
      詢 活動 任務(wù) 角色 交付成果 模板工具
      參與售前咨進(jìn)行初步需求調(diào)研 售前顧問 項目風(fēng)險評估
      售前顧問
      《售前調(diào)研報告》 《售前調(diào)研報告》 《風(fēng)險評估報告》 《風(fēng)險評估清單》
      售 前 咨詢
      判
      《風(fēng)險評估報告》 《項目建議書》 《實施報價表》 演示數(shù)據(jù) 制作《項目建議書》 售前顧問 向客戶講解《項目建售前顧問/客議書》 同》
      戶經(jīng)理 售前顧問
      《項目建議書》
      實施商務(wù)談擬定《實施服務(wù)合《實施服務(wù)合同》 《實施服務(wù)合同》 《工作任務(wù)書》
      《工作任務(wù)書》  擬定《工作任務(wù)書》 售前顧問
      實施部經(jīng)理/
      審核《實施服務(wù)合大區(qū)實施總監(jiān)同》《工作任務(wù)書》 /總部服務(wù)總
      監(jiān)
      《實施服務(wù)合同》
      《工作任務(wù)書》
      實施部經(jīng)理/（簽約）
      大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務(wù)總監(jiān) 實施部經(jīng)理/成立項目實指定用友項目經(jīng)理大區(qū)實施總監(jiān)《用友項目組成員《用友項目組織成員施小組
      及項目組成員
      /總部服務(wù)總名單》 監(jiān)
      名單》  《會議模板》 《用友項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 單》
      《項目交接會議備忘錄》 單》
      《項目交接會議備忘錄》
      《項目風(fēng)險評估報告》
      內(nèi)部交接
      客戶基本信息、文客戶經(jīng)理/用《項目內(nèi)部交接記《項目內(nèi)部交接記錄檔、口頭承諾交接 友項目經(jīng)理 錄單》
      （實施費用內(nèi)部劃客戶經(jīng)理/用(《用友內(nèi)部費用劃《用友內(nèi)部費用劃撥撥）
      友項目經(jīng)理 撥單》)
      項
      目確立客戶方拜會客戶并確定客規(guī)用友項目經(jīng)理
      項目組織 戶方用友項目經(jīng)理 劃
      與客戶方用友項目
      《雙方項目組成員《雙方項目組成員名經(jīng)理審定雙方項目用友項目經(jīng)理
      名單》 單》
      組成員
      《項目組織結(jié)構(gòu)》 《客戶項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 《會議紀(jì)要》 召開雙方項目組首 次會議，明確雙方項用友項目經(jīng)理 《會議紀(jì)要》 目組人員職責(zé)
      制定項目實制定項目實施主計施主計劃書 劃書
      《項目實施主計劃
      雙方項目經(jīng)理 《項目實施主計劃書》
      書》
      附：《項目實施計劃》
      （Project形式）《會議紀(jì)要》
      簽署《項目實施主計用友項目經(jīng)理《項目實施主計劃《項目實施主計劃書》
      劃書》
      召開項目啟確定會議日程和參動會
      加人員
      /實施部經(jīng)理 書》 雙方項目經(jīng)理
      準(zhǔn)備演講PPT等資料 雙方項目經(jīng)理 演講PPT 召開項目啟動會 整理會議紀(jì)要
      雙方項目經(jīng)理
      用友用友項目經(jīng)理的講演資料（PPT）ERP理論、項目管理的培訓(xùn)（PPT）
      《項目啟動會議紀(jì)雙方項目經(jīng)理 《項目啟動會議紀(jì)要》
      要》
      《企業(yè)老總的講話稿》  安裝培訓(xùn)和建立軟硬件臨時應(yīng)測試環(huán)境
      用環(huán)境 安裝調(diào)試產(chǎn)品 系統(tǒng)管理員技術(shù)培訓(xùn)
      技術(shù)顧問 技術(shù)顧問 技術(shù)顧問
      產(chǎn)品安裝完成 《產(chǎn)品安裝確認(rèn)報告
      完成對客戶方系統(tǒng)《培訓(xùn)考核記錄單（系管理員培訓(xùn)和考核 統(tǒng)管理員）》 系統(tǒng)管理員手冊
      《系統(tǒng)管理員操作手冊》
      《系統(tǒng)運行管理制度
      系統(tǒng)運行管理制度
      （系統(tǒng)管理部分）》
      《培訓(xùn)計劃書》 《標(biāo)準(zhǔn)教材》、《練習(xí)理念及產(chǎn)品培訓(xùn)  制定《培訓(xùn)計劃書》 用友項目經(jīng)理 《培訓(xùn)計劃書》
      培訓(xùn)教材、Demo數(shù) 培訓(xùn)前準(zhǔn)備 ERP理念培訓(xùn) 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn) 培訓(xùn)考核并確認(rèn)
      用友項目經(jīng)理 據(jù)（行業(yè)數(shù)據(jù)）、考用友項目經(jīng)理  業(yè)務(wù)
      分
      析
      業(yè)務(wù)需求分析
      題》、《考試題》
      試題、教室、師資等
      咨詢實施顧問
      《培訓(xùn)總結(jié)報告》《培訓(xùn)總結(jié)報告》附：
      咨詢實施顧問 附：考勤記錄、考核《培訓(xùn)考勤記錄》、《培
      記錄
      訓(xùn)考核記錄》
      準(zhǔn)備調(diào)研提綱、問卷 咨詢實施顧問 《需求調(diào)研提綱》 《一般業(yè)務(wù)調(diào)研提綱》
      制定調(diào)研計劃 《分產(chǎn)品的調(diào)研提綱》
      《行業(yè)調(diào)研提綱》
      用友項目經(jīng)理 《需求調(diào)研計劃》 《需求調(diào)研計劃》
      用友項目經(jīng)理
      詳細(xì)業(yè)務(wù)需求調(diào)研 /咨詢實施顧
      問 需求和產(chǎn)品匹配分析
      需求分析報告
      用友項目經(jīng)理
      用友項目經(jīng)理 《需求分析報告》 《需求分析報告》
      《初步業(yè)務(wù)解決方案V1.0》
      《業(yè)務(wù)解決方案藍(lán)解決方案設(shè)準(zhǔn)備初步業(yè)務(wù)解決
      用友項目經(jīng)理
      方案 V1.0》 圖計
      設(shè)
      計
      建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置
      建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
      測試和解決未決問題
      咨詢實施顧問
      咨詢實施顧問
      咨詢實施顧問
      用友項目經(jīng)理
      《參數(shù)設(shè)置方案》 《系統(tǒng)編碼方案》
      修訂業(yè)務(wù)解決方案 /咨詢實施顧
      問
      基本確認(rèn)《業(yè)務(wù)解決《基本確認(rèn)解決方案方案V2.0》
      V2.0》
      《參數(shù)設(shè)置方案》 《系統(tǒng)編碼方案》
      （客戶化開發(fā)的需求）
      （《客戶化開發(fā)需求（《客戶化開發(fā)需求報
      用友項目經(jīng)理
      報告》）告》）
      《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單》（分產(chǎn)品）靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
      基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案 用友項目經(jīng)理 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案
      《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃 用友項目經(jīng)理 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃》
      劃》 靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 數(shù)據(jù)校驗和確認(rèn)（數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試）安裝）參數(shù)配置）編寫測試案例 準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù) 制定測試計劃
      咨詢實施顧問
      確認(rèn)后的《靜態(tài)數(shù)咨詢實施顧問
      據(jù)》 技術(shù)顧問
      系統(tǒng)測試
      準(zhǔn)備測試環(huán)境（系統(tǒng)技術(shù)顧問/咨
      詢實施顧問 詢實施顧問 準(zhǔn)備測試環(huán)境（系統(tǒng)技術(shù)顧問/咨
      咨詢實施顧問 《測試案例清單》 《測試案例清單》 咨詢實施顧問
      用友項目經(jīng)理 《測試計劃》
      《測試計劃》 《測試方案》 《系統(tǒng)參數(shù)配置》
      測試環(huán)境（硬件）測試過程 測試問題的處理 客戶化開發(fā)概要需求報告 測試總結(jié)和確認(rèn)
      技術(shù)顧問/咨詢實施顧問 技術(shù)顧問/咨詢實施顧問
      技術(shù)顧問/咨《測試問題記錄清詢實施顧問 單》
      《測試問題記錄清單》
      （《客戶化開發(fā)需求（《客戶化開發(fā)詳細(xì)需
      用友項目經(jīng)理
      報告》）求文檔》）用友項目經(jīng)理 《測試報告》
      《測試報告》   修改和完善解決方案 容
      客戶化開發(fā)的商務(wù)談判
      確定客戶化開發(fā)計劃
      組織客戶化開發(fā)人員進(jìn)行客戶化開發(fā) 客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付
      集成測試和驗收 N/A
      修改和完善后的《業(yè)調(diào)整后的《業(yè)務(wù)解決方
      用友項目經(jīng)理
      務(wù)解決方案》 案》 客戶化開發(fā)詳細(xì)需《客戶化開發(fā)詳細(xì)需
      用友項目經(jīng)理
      求文檔 求文檔》
      《客戶化開發(fā)合同》
      用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)合同》 附、《客戶化開發(fā)項目
      報價》
      用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)計劃》 《客戶化開發(fā)計劃》 用友項目經(jīng)理（組織客戶討論客戶化開發(fā)內(nèi)化開發(fā)）
      客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手《客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手
      用友項目經(jīng)理
      冊 冊》 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗
      用友項目經(jīng)理
      驗收報告》 收報告》 雙方確認(rèn)的《最終業(yè)最終《業(yè)務(wù)解決方案
      用友項目經(jīng)理
      務(wù)解決方案V3.0》 V3.0》  解決方案驗收 制作業(yè)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作N/A 手冊
      系統(tǒng)運行管業(yè)務(wù)操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)理制度建設(shè) 調(diào)整規(guī)范
      《用戶標(biāo)準(zhǔn)操作手冊》
      《用戶標(biāo)準(zhǔn)操作手冊》 其他《客戶系統(tǒng)運行制度》參考
      用友項目經(jīng)理 《系統(tǒng)運行制度》 技術(shù)顧問
      系統(tǒng)維護(hù)規(guī)范 N/A
      幫助建立內(nèi)部支持體系
      內(nèi)部支持體系投入
      用友項目經(jīng)理 《項目信息管理系統(tǒng)》
      運行
      其他《客戶系統(tǒng)內(nèi)部支持》參考 錄》
      二次開發(fā)程序或補(bǔ)丁程序 生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)安裝（含客備 戶化開發(fā)）統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和公共參數(shù)設(shè)置 業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配 權(quán)限測試 計劃 培訓(xùn)培訓(xùn)教師 培訓(xùn)準(zhǔn)備 進(jìn)行培訓(xùn) 培訓(xùn)考核和總結(jié)
      技術(shù)顧問
      可正常運行的軟件《生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘系統(tǒng)
      切
      換準(zhǔn)業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配 備
      訓(xùn)
      咨詢實施顧問
      正確可行的系統(tǒng)權(quán)用友項目經(jīng)理 《操作權(quán)限規(guī)范列表》
      限配置結(jié)果 咨詢實施顧問
      最終用戶培制定最終用戶培訓(xùn)
      《最終用戶培訓(xùn)計用友項目經(jīng)理 《最終用戶培訓(xùn)計劃》
      劃》 咨詢實施顧問
      用友項目經(jīng)理
      咨詢實施顧問 demo數(shù)據(jù)、考試題 demo數(shù)據(jù)、考試題 /咨詢實施顧 問
      用友項目經(jīng)理 培訓(xùn)總結(jié)報告
      《最終用戶培訓(xùn)總結(jié) 5
      報告》
      《最終用戶培訓(xùn)考勤記錄》
      《最終用戶培訓(xùn)考核記錄》
      靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換
      靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、校驗靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 用友項目經(jīng)理 《靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃》
      完成
      《系統(tǒng)切換檢查表報告》 數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具 數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置
      數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配
      咨詢實施顧問
      咨詢實施顧問
      系置校驗
      統(tǒng)
      《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計
      《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計切動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 用友項目經(jīng)理 劃》、附《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 劃》 換
      換方案》
      動態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 動態(tài)數(shù)據(jù)切換 系統(tǒng)切換報告
      咨詢實施顧問
      咨詢實施顧問
      《系統(tǒng)切換檢查表報告》
      系統(tǒng)正式運行 上線運行支持 項目總結(jié)
      用友項目經(jīng)理 《系統(tǒng)切換報告》 《系統(tǒng)切換報告》
      N/A 整理實施文檔 準(zhǔn)備項目驗收報告和維護(hù)合同 項目總體驗收 與維護(hù)部門交接
      咨詢實施顧問 系統(tǒng)上線支持
      《系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單》
      用友項目經(jīng)理 全套項目文檔 《項目整理文檔規(guī)范》 用友項目經(jīng)理 《項目總結(jié)報告》 《項目總結(jié)報告》 用友項目經(jīng)理 《項目終驗報告》 《項目終驗報告》 用友項目經(jīng)理實施和維護(hù)進(jìn)行項/維護(hù)部門
      目交接
      《項目交接記錄》 《程序補(bǔ)丁更新流程》 《維護(hù)合同》 持
      續(xù)支項目驗收 持
      持續(xù)支持
      本帖回復(fù)
      后續(xù)維護(hù)與支持 技術(shù)支持
      wanghao 2008-12-17 13:27:06 發(fā)表
      1.售前支持階段
      本階段目標(biāo)和任務(wù)
      ● 工作目標(biāo)：
      充分評估項目風(fēng)險，投入產(chǎn)出比率，作出《項目風(fēng)險評估報告》，決定是否立項；制定項目實施方案；在評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上積極配合銷售，爭 取簽約。
      ● 主要任務(wù)：
      配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險評估和出具《項目建議書》；參與有關(guān)實施服務(wù)、工作量估計和人員報價的商務(wù)談判，擬定和批準(zhǔn)《實施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》；配合銷售完成與項目有關(guān)的其他事宜，直至正式簽約。
      1.1.參與售前咨詢
      1.1.1.任務(wù)描述
      由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)項目情況、顧問能力指定一名項目經(jīng)理或高級顧問，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務(wù)包括：
      1、對客戶進(jìn)行初步需求調(diào)研
      2、進(jìn)行風(fēng)險評估，出具風(fēng)險評估報告，決定是否立項
      3、制作《項目建議書》
      4、參與競標(biāo)、做系統(tǒng)演示、講解應(yīng)用解決方案等客戶關(guān)心的問題
      以下所說售前顧問是指一種角色，有的公司有專職的售前顧問，有的公司則臨時抽調(diào)高級咨詢實施顧問或項目經(jīng)理擔(dān)任售前支持工作。售前顧問在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個項目應(yīng)有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調(diào)各種資源來爭取盡快簽約。
      1.1.2.工作策略
      1、初步需求調(diào)研策略
      售前顧問在接到售前支持的要求時，應(yīng)首先了解客戶基本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、發(fā)展戰(zhàn)略、項目負(fù)責(zé)人、重點需求、業(yè)務(wù)量、IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員素質(zhì)等與項目有關(guān)的信息，具體可以通過以下幾種方式：
      1）向負(fù)責(zé)項目的客戶經(jīng)理了解；
      2）查詢客戶門戶網(wǎng)站，了解相關(guān)信息；
      3）從公司知識庫或外部網(wǎng)站、刊物查詢相關(guān)行業(yè)資料；
      4）拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調(diào)研和了解。
      承擔(dān)售前咨詢的顧問通常是某個行業(yè)的高級顧問或項目經(jīng)理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務(wù)事先應(yīng)該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準(zhǔn)備，多方收集客戶（包括項目的負(fù)責(zé)人）資料和信息，了解客戶實施項目的主要目標(biāo)，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現(xiàn)場調(diào)研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調(diào)研時務(wù)必遵循以上步驟，避免在現(xiàn)場調(diào)研的時候問一些行業(yè)基本常識問題、公共信息以及無關(guān)緊要的問題，浪費時間，讓客戶認(rèn)為用友的顧問對自己的業(yè)務(wù)不熟悉，對實施能力產(chǎn)生懷疑。
      初步需求調(diào)研的結(jié)果應(yīng)整理成文檔，便于內(nèi)部溝通，也可以減少后續(xù)實施人員的調(diào)研工作量。
      2、風(fēng)險評估策略
      在對客戶目標(biāo)、重點業(yè)務(wù)需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)行風(fēng)險評估，如果經(jīng)評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應(yīng)形成書面文件提交銷售部門。售前的風(fēng)險評估包括但不僅限于以下內(nèi)容：
      1）客戶業(yè)務(wù)復(fù)雜度、行業(yè)可復(fù)制性、系統(tǒng)匹配程度
      2）客戶配合情況：管理層重視程度、基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)等
      3）實施策略的選擇
      4）實施周期和工作量估計
      5）需要進(jìn)行客戶化開發(fā)的工作量估計
      6）實施費用估計
      具體評估可以參照《項目風(fēng)險評估清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風(fēng)險評估報告。
      3、編制《項目建議書》
      經(jīng)評估決定立項的項目（公司戰(zhàn)略項目由公司高層作出決策），編制《實施建議書》，建議書的繁簡程度視項目復(fù)雜程度而定。對于復(fù)雜、金額大的項目，編制《項目建議書》應(yīng)集整個公司的力量，包括技術(shù)、應(yīng)用、銷售等方面的專家，充分準(zhǔn)備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供合適當(dāng)解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項目，可以由售前顧問參照模板和相關(guān)行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容參見文檔模板。
      對于技術(shù)配置方案僅是針對客戶應(yīng)用，即項目本身要求所作的技術(shù)建議，并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢（IT規(guī)劃和咨詢應(yīng)是一項單獨的項目），在制作項目建議書時要把握這兩者的界限。
      售前顧問在項目建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理（大區(qū)服務(wù)總監(jiān)）審查確認(rèn)，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶。
      客戶經(jīng)理收到售前顧問的項目建議書時，還要結(jié)合在與客戶接洽過程中得到的客戶預(yù)算信息與咨詢實施部共同評估報價，（有的項目在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略）經(jīng)過評估認(rèn)為有必要修改項目建議書時，由售前顧問調(diào)整項目建議書相關(guān)內(nèi)容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應(yīng)給客戶經(jīng)理一個報價的范圍（底線），便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。
      4、參與競標(biāo)和方案說明
      如果公司內(nèi)部各相關(guān)部門在充分溝通、達(dá)成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。依據(jù)項目實際情況，咨詢實施部可安排售前顧問在客戶現(xiàn)場講解決實施方案及項目建議書的其他內(nèi)容。
      與此同時，售前顧問要準(zhǔn)備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務(wù)要求，對客戶的重點需求進(jìn)行模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以來源于某個項目，也可以根據(jù)調(diào)研結(jié)果建立，如果是利用現(xiàn)有項目數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。
      在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調(diào)整《項目建議書》，每次的調(diào)整都應(yīng)該通知項目組的其他成員。經(jīng)過努力及調(diào)整客戶可能還不接受，意味著項目失敗。如果客戶認(rèn)可，則準(zhǔn)備項目實施合同，進(jìn)入商務(wù)談判階段。
      1.1.3.角色與責(zé)任
      ● 售前顧問：
      負(fù)責(zé)進(jìn)行初步需求調(diào)研；進(jìn)行風(fēng)險評估和提交風(fēng)險評估報告；負(fù)責(zé)擬定《項目建議書》中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備演示數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé)向客戶講解、演示《項目建議書》中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容。
      ● 技術(shù)顧問：
      負(fù)責(zé)對客戶的應(yīng)用技術(shù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研并評估相關(guān)風(fēng)險；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備技術(shù) 方案；負(fù)責(zé)向客戶介紹我們的技術(shù)解決方案以及產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)細(xì)節(jié)。
      ● 客戶經(jīng)理：
      領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團(tuán)隊，安排成員的工作，召開會議；負(fù)責(zé)與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務(wù)總監(jiān)指派勝任的顧問參與售前支持；審批風(fēng)險評估報告和項目建議書 wanghao 2008-12-17 13:29:58 發(fā)表
      1.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱
      文檔編號
      文檔性質(zhì)
      審批
      （內(nèi)/外）內(nèi)
      實施部
      經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān) 實施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān)
      模板工具 《售前調(diào)研報告》 《風(fēng)險評估清單》 《風(fēng)險評估報告》 《項目建議書》
      《實施報價表》  《售前調(diào)研報《售前調(diào)研報
      xx_xx_1_1_1 告》 告》 《風(fēng)險評估報《風(fēng)險評估報
      xx_xx_1_1_2 告》 告》
      內(nèi)
      《項目建議書》 《項目建議書》 xx_xx_1_1_3 外
      演示數(shù)據(jù)
      外
      1.1.5風(fēng)險提示
      售前咨詢的主要風(fēng)險之一是選型風(fēng)險（幫助客戶選型），很多項目的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術(shù)方面的，也有產(chǎn)品應(yīng)用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風(fēng)險評估，在此基礎(chǔ)上決定是否立項。
      給客戶提交的項目建議書必須經(jīng)過技術(shù)專家、行業(yè)應(yīng)用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。
      實施報價也會影響到項目是否簽約，因此根據(jù)客戶目標(biāo)可以估計實施工作量，確定一個合適的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標(biāo)的需要，在報價方面應(yīng)靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。
      ERP的銷售是團(tuán)隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項目實施建議書應(yīng)與咨詢實施部提交銷售部門的項目實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內(nèi)容。
      另外，《項目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標(biāo)結(jié)束前，對《項目建議書》的內(nèi)容應(yīng)做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。
      1.2.實施商務(wù)談判
      1.2.1.任務(wù)描述
      如果客戶接受《項目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準(zhǔn)備項目實施合同，進(jìn)入商務(wù)談判階段，協(xié)商確定合同、《工作任務(wù)書》中實施費用的細(xì)節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內(nèi)容。
      1.2.2.工作策略
      公司有統(tǒng)一的《實施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》文檔模板，可以參考模板和行業(yè)內(nèi)其他客戶的案例制定，但其中標(biāo)準(zhǔn)條款不允許私自更改。
      《工作任務(wù)書》中的重點內(nèi)容包括：
      1、實施范圍，這是《工作任務(wù)書》最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施計劃、實施收費的依據(jù)，要盡可能地詳細(xì)描述，具體包括以下內(nèi)容：
      1）組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團(tuán)型客戶尤為重要。
      2）模塊范圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、庫存、銷售等
      3）模塊應(yīng)用矩陣圖，即實施主體各自應(yīng)用哪些功能模塊
      4）業(yè)務(wù)流程范圍，各實施單位需要通過實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程
      5）技術(shù)實施范圍，排除客戶技術(shù)環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護(hù)職責(zé)的工作。
      6）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式。
      7）接口范圍，接口的種類、接口的方式
      8）客戶化開發(fā)范圍，目前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)內(nèi)容，應(yīng)有專門協(xié)議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。
      9）培訓(xùn)范圍，提供的培訓(xùn)課程、對象、次數(shù)規(guī)模等
      2、項目組織和各自的職責(zé)，包括用友項目組、客戶項目組雙方的職責(zé)，需要注意的是：如果客戶預(yù)算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預(yù)期，使得顧問投入與產(chǎn)出不配比，應(yīng)調(diào)整雙方的職責(zé)（承擔(dān)的工作量），讓客戶項目組承擔(dān)更多一些任務(wù)，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。
      3、項目實施策略和驗收策略：確定項目實施的階段、步驟、里程碑任務(wù)、各階段的驗收標(biāo)準(zhǔn)。
      4、變更控制程序，項目實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項目進(jìn)度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風(fēng)險，因此必須嚴(yán)格控制項目變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。
      5、報價策略
      1）般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務(wù)政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預(yù)算的服務(wù)人天基礎(chǔ)上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天服務(wù)，但人天費用標(biāo)準(zhǔn)不打折；如果該項目屬公司戰(zhàn)略級項目，有關(guān)實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務(wù)談判過程中客戶一般會對實施報價標(biāo)準(zhǔn)、收費方式提出進(jìn)一 步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。
      2）按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負(fù)擔(dān)。
      3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務(wù)驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。
      《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批。
      需要注意的是《工作任務(wù)書》與《項目建議書》關(guān)注的重點不同，《項目建議書》重點在于提供用友針對客戶業(yè)務(wù)需求的解決方案以及實施及報價策略；而《工作任務(wù)書》重點在于描述項目的范圍、雙方的工作職責(zé)、驗收標(biāo)準(zhǔn)。
      1.2.3.角色與責(zé)任
      ● 售前顧問：
      估算實施報價；擬定《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務(wù)書》中的條款和內(nèi)容。
      ● 客戶經(jīng)理：
      領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團(tuán)隊，安排成員的工作，召開會議；確定項目報價策略、項目整體報價范圍，并主導(dǎo)商務(wù)談判；負(fù)責(zé)與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務(wù)總監(jiān)審核確定實施報價、折扣率；審批《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》。
      1.2.4.交付成果
      文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具
      （內(nèi)/外）
      實施部《實施服務(wù)合《實施服務(wù)合經(jīng)理/《實施服務(wù)
      xx_xx_1_2_1 外
      同》 同》 服務(wù)總合同》
      監(jiān) 實施部
      經(jīng)理/《工作任務(wù)《工作任務(wù)書》 《工作任務(wù)書》 xx_xx_1_2_2 外
      服務(wù)總書記》 監(jiān)
      1.2.5.風(fēng)險提示
      《實施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》是雙方對項目實施目標(biāo)、范圍、職責(zé)、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施計劃、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。
      顧問在編制《工作任務(wù)書》時容易犯的錯誤是：
      1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施顧問的工作，讓顧問承擔(dān)；
      2）實施范圍不明確，不具體；
      3）對客戶化開發(fā)部分內(nèi)容不做明確規(guī)定，含糊其辭；
      4）驗收標(biāo)準(zhǔn)不明確，不知道項目以什么方式結(jié)束，對項目回款產(chǎn)生影響；
      5）缺少對實施范圍、需求、計劃變更的明確規(guī)定。
      附：工具模板清單 1 《售前調(diào)研報告》 2 《項目建議書》 《項目風(fēng)險評估報告》 4 《項目風(fēng)險清單》 《軟件功能列表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）6 《實施報價工具》 7 《工作任務(wù)書》 《實施服務(wù)合同》（公司標(biāo)準(zhǔn)合同）wanghao 2008-12-17 13:33:49 發(fā)表
      2.項目規(guī)劃階段
      本階段目標(biāo)和任務(wù)
      ● 工作目標(biāo)：
      雙方項目經(jīng)理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員清楚和理解，項目實施的目標(biāo)和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施進(jìn)程。
      ● 主要任務(wù)：
      選擇合格的項目經(jīng)理，成立雙方項目實施小組；完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：實施費用分割）等事項；根據(jù)《工作任務(wù)書》及與客戶多次溝通的結(jié)果，編制一份《項目實施主計劃書》，規(guī)劃整個項目實施的方案；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項目實施的過程和方法有清楚的認(rèn)識，同心協(xié)力，推進(jìn)項目實施。
      2.1.組建項目實施小組
      2.1.1.任務(wù)描述
      主要工作任務(wù)包括：
      1、咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手項目，并根據(jù)項目特點選定該項目的項目經(jīng)理；
      2、項目經(jīng)理組建用友方項目實施小組，選拔相關(guān)的人員，并提交咨詢實施部經(jīng)理審批；
      3、咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準(zhǔn)項目組成員；
      4、正式成立用友方項目小組；
      2.1.2.工作策略
      1、用友項目經(jīng)理的選定
      1）用友項目經(jīng)理必須具備較強(qiáng)的項目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定（詳見《項目組各角色的職責(zé)和任務(wù)》）；
      2）項目經(jīng)理必須是接受過公司的項目管理、用友實施方法論培訓(xùn)并考核通過的人員，具有項目經(jīng)理的認(rèn)證資格；
      3）用友項目經(jīng)理必須與客戶方項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，取得對方高層的信任和認(rèn)可。
      2、用友項目小組的組建
      1）根據(jù)項目規(guī)模組建項目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項目：必須選定1名項目經(jīng)理，2名咨詢實施顧問、1名技術(shù)顧問、1名開發(fā)人員。
      2）人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務(wù)背景、實施經(jīng)驗等多方因素，保證用友方的項目組具有很強(qiáng)的項目實施能力。
      3）項目小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品，用友法論等相關(guān)的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為項目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項目中。
      4）要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人員參與項目的形式，項目實施的方式不同，參加形式要靈活調(diào)整。比如可以一人同時兼不同崗位，即不同的項目實施周期，顧問轉(zhuǎn)變不同的角色。
      5）如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)通過其它渠道（如：強(qiáng)化培訓(xùn)迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項目中如果配備的實習(xí)人員，應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)，逐步安排實習(xí)人員承擔(dān)可以勝任的工作。
      3、咨詢實施部經(jīng)理對項目小組成員的審定
      1）結(jié)合公司其他項目的情況，對于項目經(jīng)理提名的人員進(jìn)行審定，主要考慮人員在項目小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司顧問資源
      2）對于不適合參加項目小組的人員要充分的與項目經(jīng)理進(jìn)行溝通，并提供其他的人選，協(xié)調(diào)其他的顧問資源。
      4、項目小組的成立
      1）項目經(jīng)理必須把項目小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng)理宣布該項目小組的成立，任命不同的人員擔(dān)任不同的角色；
      2）項目經(jīng)理把項目前期的資料轉(zhuǎn)發(fā)給項目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準(zhǔn)備下一步的工作；
      2.1.3.角色與責(zé)任
      ● 項目經(jīng)理職責(zé)：
      組建項目小組、選擇項目小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交項目小組成員名單。
      ● 咨詢實施部經(jīng)理職責(zé)：
      選定該項目的項目經(jīng)理；審定由項目經(jīng)理提交的項目組名單；宣布用友項目小組成員的職責(zé)和任務(wù)；如果公司顧問資源不足應(yīng)向上級單位協(xié)調(diào)顧問資源。
      2.1.4.交付成果
      文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具
      （內(nèi)/外）
      《用友項目組《用友項《用友項目咨詢實織成員名單》 目組織成組織成員名xx_xx_2_1_1_1 內(nèi) 施部經(jīng) 員名單》 單》 理 《會議模板》
      《用友項目組
      成員職責(zé)和任務(wù)》
      2.1.5風(fēng)險提示
      1）項目經(jīng)理選擇的是否合適，直接關(guān)系到項目實施成敗的關(guān)鍵一步。項目經(jīng)理將主導(dǎo)項目實施，如果項目經(jīng)理不合適可能會導(dǎo)致項目走向失敗，引起客戶的投訴；
      2）項目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對項目才可以起到巨大的推動作用；提高項目實施成功的幾率。項目組所有成員必須知道項目實施的目標(biāo)、方法、策略等內(nèi)容，用友項目小組內(nèi)部必須建立透明的管理機(jī)制，賞罰分明，責(zé)任清晰；
      3）咨詢實施顧問要保持良好的形象和自信心。當(dāng)然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術(shù)的掌握，對客戶業(yè)務(wù)的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認(rèn)可，甚至被客戶要求離開項目組。
      2.2.項目內(nèi)部交接
      2.2.1.任務(wù)描述
      主要工作任務(wù)包括：
      1、銷售部門準(zhǔn)備售前階段所有與該項目有關(guān)的信息和資料；
      2、項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內(nèi)部交接會議；
      3、進(jìn)行售前階段的相關(guān)文檔的移交；
      4、明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應(yīng)的具體安排；
      5、涉及實施費用的內(nèi)部劃撥，還應(yīng)將《費用內(nèi)部劃撥單》交由銷售和實施部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，與會雙方負(fù)責(zé)人簽署會議備忘錄；
      6、回顧項目風(fēng)險評估報告。
      2.2.2.工作策略
      1、銷售部門必須安排專人準(zhǔn)備與項目有關(guān)的所有信息資料
      1）準(zhǔn)備《軟件銷售合同》、《項目實施服務(wù)合同》、售前階段的《項目建議書》、《工作任務(wù)書》復(fù)本；
      2）通知相關(guān)的售前支持人員整理與該客戶有關(guān)的售前資料，并做好參加項目交接會議的準(zhǔn)備；
      3）準(zhǔn)備客戶方人員方面的信息資料；
      4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內(nèi)容清單。
      2、舉行內(nèi)部交接會議
      1）項目經(jīng)理準(zhǔn)備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內(nèi)容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關(guān)信息。
      2）在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息；讓項目實施小組盡可能多的了解項目的各種信息。
      3、項目資料的交接
      1）文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關(guān)的所有整理好的資料，移交給項目經(jīng)理，最好能夠安排售前顧問做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施范圍、驗收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。（如果售前顧問成為該項目的項目經(jīng) 理，建議也應(yīng)該在項目小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關(guān)客戶的信息）
      2）銷售人員或售前顧問有責(zé)任把合同中重要的條款部分在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內(nèi)容、收款條件和收款的約定等相關(guān)內(nèi)容。
      4、口頭承諾的交接
      銷售人員或售前人員必須向項目小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內(nèi)容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關(guān)內(nèi)容必須做書面的確認(rèn)。
      5、內(nèi)部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務(wù)合同）
      在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應(yīng)該劃撥比率等具體的事項。
      6、項目風(fēng)險的評估和確認(rèn)
      在內(nèi)部交接會議上大家一定要回顧該項目的風(fēng)險評估報告和風(fēng)險評估清單，銷售人員有責(zé)任把項目可以遇到的風(fēng)險在這個問題上提出。
      同時必須分析在項目風(fēng)險報告中沒有提及的一些隱含的項目風(fēng)險因素。
      7、會議備忘錄的簽訂
      項目經(jīng)理和銷售部該項目的負(fù)責(zé)人，在會議后必須簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認(rèn)，經(jīng)過這樣的過程實施部門才算把這個項目從銷售部門順利的接收過來。
      2.2.3.角色與責(zé)任
      ● 項目經(jīng)理責(zé)任：
      負(fù)責(zé)向銷售員了解項目售前階段的相關(guān)事項；負(fù)責(zé)向項目組成員下發(fā)售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；辦理內(nèi)部實施服務(wù)費用劃撥手續(xù)；負(fù)責(zé)與企業(yè)進(jìn)行首次接觸，討論下一步的工作計劃。
      ● 銷售部項目負(fù)責(zé)人責(zé)任：
      協(xié)助實施部門任命的項目經(jīng)理完成該項目的交接工作；負(fù)責(zé)售前階段文檔資料的整理，并及時提交給項目經(jīng)理；配合項目實施規(guī)劃階段的相關(guān)事項；配合項目經(jīng)理辦理項目費用劃撥事宜。
      ● 售前支持顧問責(zé)任：
      準(zhǔn)備與該項目有關(guān)的售前階段的所有資料；負(fù)責(zé)在會議上把該項目的項目情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調(diào)研的情況向用友項目組成員進(jìn)行講解；負(fù)責(zé)介紹客戶最關(guān)心的、系統(tǒng)難于解決的問題。
      2.2.4.交付成果
      文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具
      （內(nèi)/外）
      銷售部
      門項目《項目內(nèi)部交《項目內(nèi)《項目內(nèi)部負(fù)責(zé)人接記錄單》
      部交接記xx_xx_2_2_1_1 內(nèi)
      交接記錄單》 和實施《項目交接會錄單》
      項目經(jīng)議備忘錄》 理 《用友內(nèi)《用友內(nèi)部部費用劃xx_xx_2_2_1_2 內(nèi)
      費用劃撥單》
      撥單》
      風(fēng)險再評
      估報表
      2.2.5風(fēng)險提示
      1）銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風(fēng)險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強(qiáng)烈不滿。
      2）項目的順利交接。項目小組應(yīng)該通過銷售員、售前顧問盡快了解客戶的各種信息（企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點等），收集盡可能多的客戶資料、相關(guān)的文檔。使整個項目小組盡快的展開相應(yīng)的工作，投入到該項目中。
      3）文檔資料的建立。建立文檔是項目管理的一項基礎(chǔ)工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個項目，讓項目組成員。尤其是后來加入的項目組其他的成員，盡快了解項目狀態(tài)。
      4）項目風(fēng)險評估報告。售前階段可能有些內(nèi)容并沒有寫入。項目風(fēng)險評估報告，在項目交接會議中雙方有必要在做一次回顧，明確項目可能隱含的風(fēng)險。
      2.3.確立客戶方的項目組織
      2.3.1.任務(wù)描述
      主要工作任務(wù)包括：
      1、用友項目經(jīng)理必須與客戶高層進(jìn)行一次溝通；
      2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員；
      3、幫助企業(yè)建立項目指導(dǎo)委員會。
      2.3.2.工作策略
      1、項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通
      1）首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論項目實施的目標(biāo)，項目實施的范圍、項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；
      2）通過與企業(yè)高層的溝通，用友項目經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預(yù)計投入的相關(guān)人員情況；
      3）建議企業(yè)將參與項目實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應(yīng)該如何推動企業(yè)內(nèi)部的變革、流程調(diào)整的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準(zhǔn)；
      4）明確企業(yè)在項目整個實施中主導(dǎo)的作用，企業(yè)高層應(yīng)該如何推動項目的實施，需要做哪些具體工作，即項目高層的職責(zé)和任務(wù)（詳見角色和職責(zé)）；
      5）明確企業(yè)高層對項目監(jiān)督的重要性，建議在參與項目實施的關(guān)鍵進(jìn)程中，定期或不定期的參加項目例會，聽取雙方項目經(jīng)理的匯報，及時地解決項目遇到關(guān)鍵問題。
      2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；
      銷售經(jīng)
      理和咨《用友內(nèi)部費詢實施用劃撥單》 經(jīng)理
      《項目風(fēng)險評
      估報告》
      1）通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶項目經(jīng)理的重要性，以及將來客戶項目經(jīng)理必須承擔(dān)的義務(wù)和具體的工作職責(zé)（詳見角色和職責(zé)），協(xié)助企業(yè)高層選定合適的項目經(jīng)理，項目實施過程中建議項目經(jīng)理必須全脫產(chǎn)，要求全部精力放到企業(yè)的項目實施中；
      2）向企業(yè)高層解釋項目組成員在項目實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到項目實施小組中，并且建立獎懲機(jī)制，有效地通過企業(yè)的項目實施小組推動公司項目的實施，關(guān)鍵用戶也應(yīng)該全職脫產(chǎn)參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優(yōu)先級；
      3）要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡(luò)資源的配置等相關(guān)技術(shù)問題）、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的項目實施中的關(guān)鍵作用，幫助企業(yè)選定項目組其他成員；
      4）確保項目組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性，并且保證項目組成員在項目實施期間要有充足的投入時間，相關(guān)人員的日常工作必須做相應(yīng)的調(diào)整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中；
      5）關(guān)鍵用戶首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)方面的權(quán)威，至少是業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務(wù)，能理清業(yè)務(wù)主線，掌握核心問題；并非所謂的IT人員（ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程），要具備較強(qiáng)的計算機(jī)應(yīng)用能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關(guān)鍵用戶參加項目組。
      3、幫助企業(yè)建立項目指導(dǎo)委員會
      客戶項目指導(dǎo)委員會（可選）：組成的人員、具體問題負(fù)責(zé)項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。
      2.3.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理責(zé)任：
      積極爭取與客戶高層進(jìn)行一次溝通；協(xié)助客戶高層選定客戶項目經(jīng)理；協(xié)助客戶高層和客戶項目經(jīng)理組建項目實施小組
      ● 客戶項目負(fù)責(zé)人：
      必須與用友項目經(jīng)理進(jìn)行溝通，明確項目實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友項目經(jīng)理的對客戶項目經(jīng)理人選的建議；建立企業(yè)項目實施的內(nèi)部考核機(jī)制，獎賞措施
      2.3.4.交付成果
      文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具
      外）
      《客戶項目組成員名單》
      《客戶項客戶項《項目組織《客戶項目目組成員xx_xx_2_3_2_2 外 目負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)》
      組成員名單》
      名單》 人 《客戶項目
      組成員職責(zé)和任務(wù)》
      客戶項 《會議紀(jì)要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《會議紀(jì)要》
      目負(fù)責(zé)
      人
      2.3.5.風(fēng)險提示
      1）我們推薦的客戶項目經(jīng)理必須是積極的贊同該項目實施，支持這個項目在企業(yè)的實施，并且對項目實施成功抱有堅定的信心。項目經(jīng)理對于ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業(yè)實施的具體效果；
      2）客戶項目經(jīng)理的項目時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響項目在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細(xì)，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進(jìn)度和質(zhì)量；
      3）客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進(jìn)度和周期；
      4）客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進(jìn)程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進(jìn)行。
      2.4.制定項目實施主計劃書
      2.4.1.任務(wù)描述
      用友項目經(jīng)理與客戶項目經(jīng)理討論并制定《項目實施主計劃書》，并交由雙方項目總負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、確定項目實施在一定的實施范圍內(nèi)可以達(dá)到的基本目標(biāo)，防止實施范圍的無限膨脹；
      2、針對企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)非常關(guān)注的地方，用友項目經(jīng)理應(yīng)該組織項目組成員再進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查，進(jìn)一步確定項目實施的范圍；
      3、通過《項目實施主計劃書》規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃，階段任務(wù)，使雙方項目組成員能夠清楚項目進(jìn)展到哪個階段，大家工作的重心是什么？
      4、協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立企業(yè)內(nèi)部的工作匯報機(jī)制，讓客戶項目負(fù)責(zé)人能夠及時地了解項目的進(jìn)展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔助項目的實施；
      5、最終客戶項目經(jīng)理把《項目實施主計劃書》提交客戶項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。
      2.4.2.工作策略
      1、明確項目實施的目標(biāo)，嚴(yán)格控制實施范圍
      1）按照標(biāo)準(zhǔn)的《產(chǎn)品銷售合同》、《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》中規(guī)定的項目實施目標(biāo)和范圍與企業(yè)項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，雙方基本上可以達(dá)到共識；如果還存在有爭議的內(nèi)容，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應(yīng)該補(bǔ)充說明；
      2）在《項目實施主計劃書》中要明確項目驗收的基本標(biāo)準(zhǔn)，驗收策略。同時把《工作任務(wù)書》中的有關(guān)具體規(guī)定能夠與企業(yè)達(dá)成共識，不足的地方加以補(bǔ)充說明。
      2、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重點關(guān)注點的補(bǔ)充調(diào)查
      1）用友項目經(jīng)理必須對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向客戶項目經(jīng)理進(jìn)行再次的補(bǔ)充調(diào)查，這種調(diào)查可以采用現(xiàn)場參觀、企業(yè)介紹等方式；
      2）在進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業(yè)內(nèi)部人員對項目的支持情況、企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的弊端，企業(yè)急于想解決的問題；
      3）企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保留的，他們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業(yè)上項目的真實目的。
      3、規(guī)劃項目實施的過程，明確項目實施的階段
      1）項目階段應(yīng)根據(jù)項目的大小和實施周期的長短，并且參照《用友實施方法論指南》，的基礎(chǔ)上適當(dāng)剪輯即可；
      2）在項目實施階段劃分是必須要充分的考慮基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、重點考慮接口數(shù)據(jù)對下一階段的影響。
      ⊕全面調(diào)研，分別實施
      ⊕需求部分調(diào)研、接口調(diào)研
      4、用友項目經(jīng)理協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立項目進(jìn)度匯報機(jī)制
      1）制定項目例會制度，在項目最初每周至少要開一次項目例會，總結(jié)本周的項目實施情況，布置下周的工作安排。根據(jù)項目的實施進(jìn)展情況，如果進(jìn)展順利可以將項目例會變?yōu)槊慷芘e行一次；
      2）建議客戶項目負(fù)責(zé)人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行直接的溝通；
      3）企業(yè)項目負(fù)責(zé)人要了解每月項目的進(jìn)展?fàn)顩r，對于影響項目進(jìn)度的人員要給予相應(yīng)的處罰，客戶項目經(jīng)理可以給予處罰的建議；
      4）明確項目實施過程中有關(guān)項目管理方面的具體要求，對于可能出現(xiàn)項目變更要有嚴(yán)格的審批程序，重大變革必須由項目負(fù)責(zé)人親自審批。減少項目變更給項目實施帶來的不利因素。
      2.4.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理責(zé)任
      負(fù)責(zé)組織項目組成員編寫、修訂《項目實施主計劃書》；負(fù)責(zé)與企業(yè)高層討論項目規(guī)劃的具體事項，并且寫入《項目實施計劃書》中；負(fù)責(zé)向客戶方提交《項目實施主計劃書》；負(fù)責(zé)《項目實施主計劃書》確認(rèn)工作。
      ● 客戶方項目經(jīng)理責(zé)任
      負(fù)責(zé)向用友項目組介紹企業(yè)的情況、項目的目的；配合用友完善《項目實施主計劃書》的工作；負(fù)責(zé)把《項目實施主計劃書》提交到企業(yè)高層進(jìn)行討論；負(fù)責(zé)《項目實施主計劃書》確認(rèn)工作。
      ● 客戶項目負(fù)責(zé)人責(zé)任：
      負(fù)責(zé)《項目實施主計劃書》最后審批。
      2.4.4.交付成果
      文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具
      外）
      《項目實施主計
      客戶項
      劃書》
      《項目實目負(fù)責(zé)《項目實施附：《項目實施施主計劃xx_xx_2_4_1_1 外 人/用友主計劃書》 計劃》（Project書》 項目經(jīng)
      形式）《會議紀(jì)
      理
      要》
      2.4.5.風(fēng)險提示
      1、實施范圍
      實施范圍是項目控制、降低項目風(fēng)險的最重要的內(nèi)容，按照規(guī)范的工作程序，實施范圍應(yīng)該在銷售合同和工作任務(wù)書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認(rèn)。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）在此都應(yīng)明確定義。例如：實施的單位數(shù)、實施的業(yè)務(wù)范圍、實施地點等因素。
      2、時間計劃
      1）在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務(wù)不能夠按質(zhì)、按量地完成。
      2）不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶做出承諾。當(dāng)客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補(bǔ)了。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的應(yīng)用方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。
      3）計劃也要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多完美，具體實施中總會有脫離預(yù)期計劃的現(xiàn)象，只是改變的程度不同而已。由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。
      4）計劃是一個不斷修訂的過程，計劃制定后，實際執(zhí)行時不可能完全按照計劃的要求完成各階段工作，可能提前也可能延期，項目經(jīng)理要隨時掌握項目進(jìn)度，檢查工作結(jié)果，然后對下一階段工作計劃作相應(yīng)的調(diào)整，對影響項目進(jìn)度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權(quán)威進(jìn)行推動。
      2.5.召開項目啟動會
      2.5.1.任務(wù)描述
      在雙方項目小組確認(rèn)完項目實施主計劃后，應(yīng)將項目的目標(biāo)、工作方式、時間安排等相關(guān)信息在客戶方的公司內(nèi)部中、高層以及部門的業(yè)務(wù)骨干中進(jìn)行一次傳達(dá)。項目啟動會是一次非常好的傳達(dá)這件事情的機(jī)會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為我們?nèi)蘸箝_展相關(guān)的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達(dá)成一種共識。雙方項目組成員第一次在企業(yè)全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、項目啟動會前的準(zhǔn)備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準(zhǔn)備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設(shè)備、會議資料、PPT等；
      2、依據(jù)計劃準(zhǔn)時召開項目啟動會；
      3、整理啟動會會議紀(jì)要，提交雙方項目經(jīng)理確認(rèn)。
      2.5.2.工作策略
      1、召開項目啟動會之前應(yīng)做如下準(zhǔn)備工作：
      1）與客戶高層商定會議日程，以及需參加人員名單；
      2）選定會議主持人、明確會議的議程；
      3）準(zhǔn)備相關(guān)演講PPT資料；
      4）準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)講話演講稿；
      5）客戶方準(zhǔn)備會議場地；
      6）會場布置；
      7）發(fā)出會議通知。
      2、啟動會的召開一般應(yīng)安排如下的會議議程
      1）由客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè)ERP項目的前期準(zhǔn)備情況，宣布并介紹項目組成員及其職責(zé)；
      2）用友項目經(jīng)理向企業(yè)介紹用友項目組成員及職責(zé)，并做ERP項目用友實施方法的主題演講；
      3）最后應(yīng)由客戶高層做總結(jié)性發(fā)言，以顯示領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視，給相關(guān)人員以責(zé)任和壓力。客戶領(lǐng)導(dǎo)講話致詞，說明項目的目標(biāo)，向客戶方項目經(jīng)理和項目小組成員進(jìn)行授權(quán)；項目目標(biāo)、重要性、相關(guān)部門的要求、項目啟動會只是一個形式，標(biāo)志著項目的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準(zhǔn)備工作是否充分，啟動會的效果是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這才是我們雙方最關(guān)注的地方。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準(zhǔn)備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；
      4）如果需要，可以在項目啟動會上針對客戶管理層進(jìn)行ERP理念和項目管理的培訓(xùn)，介紹ERP項目成功和失敗的案例，重點說明ERP項目實施成功的條件和導(dǎo)致項目失敗的原因。同時需要注意項目啟動會的時間不宜過長，主要是把相關(guān)項目的信息、老總的決心等有效地傳達(dá)給相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，能夠引起他們的充分重視、理解，為整個項目實施小組下一步工作奠定基礎(chǔ)。
      3、啟動會結(jié)束后，整理會議紀(jì)要并提交雙方項目總負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。目的主要是讓與會人員再一次在感性上增強(qiáng)認(rèn)識，引起大家的充分重視，同時也讓他們感覺我們項目真正的已經(jīng)開始實施了，并且很專業(yè)。每一個步驟，每一項工作都非常專業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)老總對我們的信任度和能夠?qū)嵤┏晒Φ男判摹?/p>
      2.5.3.角色與責(zé)任
      ● 客戶項目經(jīng)理責(zé)任：
      負(fù)責(zé)組織企業(yè)內(nèi)部管理人員參加會議；負(fù)責(zé)為召開項目啟動會做會前準(zhǔn)備工作，例如：會場的布置、設(shè)備的準(zhǔn)備、人員的通知、會議資料的下發(fā)等；負(fù)責(zé)主持會議的議程；負(fù)責(zé)整理項目啟動會上企業(yè)老總的講話稿。
      ● 企業(yè)高層責(zé)任：
      負(fù)責(zé)在會議上發(fā)表演講，明確對項目支持的一種姿態(tài)。并且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好項目組實施工作，不能有任何的阻撓；企業(yè)老總給予客戶項目經(jīng)理充足的授權(quán)，授權(quán)他全權(quán)負(fù)責(zé)項目的實施，并與個人的業(yè)績考核掛鉤。
      ● 用友項目經(jīng)理：
      負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)用友方參加會議的人員（項目小組成員、用友公司高層、實施部經(jīng)理等）；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備會議演講的資料（PPT）；協(xié)助客戶方經(jīng)理完成 會議前各項準(zhǔn)備工作；負(fù)責(zé)安排顧問記錄會議內(nèi)容和整理會議紀(jì)要；負(fù)責(zé)讓客戶方完成階段計劃的確認(rèn)；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備下階段的工作計劃和人員安排計劃。
      2.5.4.交付成果
      文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具
      外）
      《項目啟動會議紀(jì)要》、《企業(yè)
      客戶項老總的講話稿》、《項目啟《項目啟動目經(jīng)理/《用友項目經(jīng)理動會議紀(jì)xx_xx_2_5_4_1 外
      會議紀(jì)要》 用友項的講演資料要》
      目經(jīng)理（PPT）》
      ERP理論、項目管理的培訓(xùn)（PPT）
      2.5.5.風(fēng)險提示
      項目啟動會的風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
      1）用友項目組在啟動會中的表現(xiàn)如果不好將會影響企業(yè)管理層和其他業(yè)務(wù)人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業(yè)高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響；
      2）企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣不足的現(xiàn)象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風(fēng)險也會減??；
      3）項目啟動會的準(zhǔn)備不充分、不專業(yè)，會導(dǎo)致項目啟動會效果不佳，降低企業(yè)對我們的信心，增加項目實施的風(fēng)險。
      附：工具模板清單 《用友項目組成員名單》 2 《會議模板》 3 《用友項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 4 《項目交接記錄》 5 《用友內(nèi)部費用劃撥單》 6 《項目交接會議備忘錄》 7 回顧《項目風(fēng)險評估》 8 《客戶項目組成員的職責(zé)和任務(wù)》（項目組成員和高層領(lǐng)導(dǎo)）9 《項目組織結(jié)構(gòu)模板》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）10 《雙方項目組成員名單》 11 《項目實施主計劃書》 12 《客戶方領(lǐng)導(dǎo)講話模板》 13 《項目啟動會紀(jì)要》 14 演講PPT(實施方法論)wanghao 2008-12-17 13:37:39 發(fā)表
      3.業(yè)務(wù)分析階段
      本階段目標(biāo)和任務(wù)
      ● 工作目標(biāo)：
      讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應(yīng)用流程（知己）；
      了解客戶業(yè)務(wù)和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。
      ● 主要任務(wù)：
      安裝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，建立應(yīng)用環(huán)境；
      對客戶項目組成員進(jìn)行產(chǎn)品理念和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的培訓(xùn)；
      詳細(xì)需求調(diào)研、分析、撰寫需求分析報告。
      3.1.安裝標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品
      3.1.1.任務(wù)描述
      安裝標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品，培訓(xùn)客戶方系統(tǒng)管理員，確保應(yīng)用程序運行正常。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、確認(rèn)產(chǎn)品安裝的軟硬件環(huán)境；
      2、安裝并調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境；
      3、對系統(tǒng)管理員進(jìn)行相關(guān)知識和技能培訓(xùn)；
      4、幫助客戶建立系統(tǒng)運行管理制度。
      3.1.2.工作策略
      1、客戶方軟硬件環(huán)境準(zhǔn)備
      安裝前應(yīng)盡早檢查客戶方提供的硬件配置和系統(tǒng)軟件是否滿足產(chǎn)品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準(zhǔn)備好，什么時候進(jìn)行安裝。
      在有些情況下，客戶方的系統(tǒng)準(zhǔn)備，例如采購服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)軟件需要一個較長周期，項目啟動時可能沒有到位，為了不影響項目進(jìn)度，可以使用符合要求的替代設(shè)備?？蛻魷?zhǔn)備好之后，由用友的技術(shù)顧問檢查確認(rèn)之后方能使用。
      2、根據(jù)軟件合同，安裝用友ERP軟件并調(diào)試正常
      大型企業(yè)管理軟件對系統(tǒng)的安全性、可用性要求較高，所以采用大型數(shù)據(jù)庫、又多運行于UNIX系統(tǒng)，使得環(huán)境配置較為復(fù)雜，客戶自身無法承擔(dān)，因此軟件安裝應(yīng)由用友的技術(shù)顧問負(fù)責(zé)，技術(shù)顧問在產(chǎn)品的安裝調(diào)試過程中應(yīng)該同步對客戶方系統(tǒng)管理員進(jìn)行操作培訓(xùn)，使之盡早有能力承擔(dān)系統(tǒng)管理工作。
      產(chǎn)品安裝和調(diào)試完成之后需要對產(chǎn)品功能做簡單測試，可以先對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行備份，然后進(jìn)行測試，包括基本的參數(shù)配置、一般操作流程的測試，保證軟件正常運行。測試工作可由用友咨詢實施顧問協(xié)助完成，測試項目和測試結(jié)果應(yīng)記錄在安裝報告中。
      軟件安裝調(diào)試完成，并經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)功能測試之后，技術(shù)顧問應(yīng)提交產(chǎn)品安裝確認(rèn)報告，由雙方項目經(jīng)理簽字確認(rèn)。
      3、客戶方系統(tǒng)管理員培訓(xùn)和考核
      在安裝調(diào)試過程中，技術(shù)顧問應(yīng)同時對客戶系統(tǒng)管理員進(jìn)行現(xiàn)場操作培訓(xùn)，必要時可以安排專題培訓(xùn)。培訓(xùn)重點應(yīng)放在：
      1）軟件產(chǎn)品的安裝；
      2）相關(guān)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)操作技能；
      3）系統(tǒng)的日常維護(hù)技能，如常見故障的診斷和解決，補(bǔ)丁的使用方法等；
      技術(shù)顧問最好在培訓(xùn)之前編寫好系統(tǒng)管理員操作手冊，培訓(xùn)過程要做好記錄，之后要安排相關(guān)的考核?？己说膬?nèi)容以ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)管理員崗位職責(zé)為標(biāo)準(zhǔn)，并不限于技術(shù)顧問提供的培訓(xùn)課程，比如一些數(shù)據(jù)庫和操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)知識也要納入考核內(nèi)容，如果考核沒有通過，要敦促系統(tǒng)管理員盡快學(xué)習(xí)掌握，并安排下次的考核時間?？傊嘤?xùn)和考核都要抓緊，目標(biāo)是培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。必要時，考核的使用要爭取得到客戶項目經(jīng)理的理解和支持。
      對于大型管理軟件，系統(tǒng)管理員崗位負(fù)有保障系統(tǒng)穩(wěn)定高效運行的職責(zé)，除了專業(yè)技能之外，還應(yīng)該有一個明確的崗位職責(zé)制度，技術(shù)顧問這時應(yīng)向客戶方提供《系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）》，促成制度在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布執(zhí)行，明確崗位職責(zé)要求，確保系統(tǒng)正常運行。
      系統(tǒng)管理員應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)知識才能保證知識的成功轉(zhuǎn)移，技術(shù)顧問提供的培訓(xùn)應(yīng)該緊密圍繞產(chǎn)品的安裝、調(diào)試和維護(hù)，不可能從最基礎(chǔ)的部分講起，如果客戶方有這方面的需求，那么技術(shù)顧問應(yīng)能夠提供相關(guān)的專業(yè)課程，當(dāng)然費用問題也要談好。
      3.1.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理
      客戶項目經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)落實產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；雙方項目經(jīng)理確認(rèn)安裝環(huán)境，簽署安裝確認(rèn)報告；對系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。
      ● 技術(shù)顧問：
      負(fù)責(zé)培訓(xùn)并指導(dǎo)客戶方系統(tǒng)管理員進(jìn)行系統(tǒng)的安裝；負(fù)責(zé)編寫系統(tǒng)管理員操作手冊；負(fù)責(zé)編寫系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）；考核客戶系統(tǒng)管理員。
      ● 客戶方系統(tǒng)管理員
      準(zhǔn)備產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；接受技術(shù)培訓(xùn)，掌握系統(tǒng)管理技能。
      ● 咨詢實施顧問
      在產(chǎn)品安裝調(diào)試之后，進(jìn)行基本的功能測試，確保ERP系統(tǒng)可用。
      3.1.4.交付成果
      文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具
      （內(nèi)/外）
      產(chǎn)品安裝確認(rèn)客戶項《產(chǎn)品安裝確產(chǎn)品安裝完成 xx_xx_3_1_2_1 外
      報告 目經(jīng)理 認(rèn)報告》
      完成對客戶方培訓(xùn)考核記錄《培訓(xùn)考核記
      雙方項系統(tǒng)管理員培單（系統(tǒng)管理xx_xx_3_1_3_1 外 錄單（系統(tǒng)管理
      目經(jīng)理
      訓(xùn)和考核 員）員）》 系統(tǒng)管理員手系統(tǒng)管理員操客戶項《系統(tǒng)管理員
      xx_xx_3_1_3_2 外
      冊 作手冊 目經(jīng)理 操作手冊》
      系統(tǒng)運行管理《系統(tǒng)運行管系統(tǒng)運行管理客戶項制度（系統(tǒng)管xx_xx_3_1_3_3 外 理制度（系統(tǒng)管制度 目經(jīng)理
      理部分）理部分）》
      3.1.5.風(fēng)險提示
      項目實施過程中技術(shù)顧問的投入人天數(shù)和服務(wù)范圍應(yīng)控制在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，盡早提供適用的技術(shù)資料，盡早為客戶方培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。在客戶方提供系統(tǒng)管理員之前，用友項目組應(yīng)明確提出對系統(tǒng)管理員的專業(yè)素質(zhì)要求。技術(shù)顧問應(yīng)該做好培訓(xùn)方案和課件，并把好考核關(guān)，確保培訓(xùn)質(zhì)量和知識的成功轉(zhuǎn)移。安裝過程的記錄和培訓(xùn)結(jié)果確認(rèn)必不可少。在安裝產(chǎn)品之前，技術(shù)顧問應(yīng)該對客戶提供的硬件和系統(tǒng)軟件進(jìn)行審查，確?？梢詽M足系統(tǒng)運行需要時才能進(jìn)行產(chǎn)品安裝。
      3.2.理念及產(chǎn)品培訓(xùn)
      3.2.1.任務(wù)描述
      理念培訓(xùn)的目的是通過培訓(xùn)，讓企業(yè)管理層和關(guān)鍵用戶理解為什么ERP是管理改造項目，ERP的實施過程也是企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理模式的調(diào)整過程，必須得到企業(yè)決策層的鼎立支持；另外的目的就是讓他們對ERP有一個正確的預(yù)期；產(chǎn)品培訓(xùn)的目的就是通過給關(guān)鍵用戶做培訓(xùn)，有助于我們后期調(diào)研的進(jìn)行，使我們項目組能夠很好的溝通，并且使關(guān)鍵用戶能夠充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的知識傳播者。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、制定《培訓(xùn)計劃書》；
      2、培訓(xùn)前準(zhǔn)備；
      3、ERP理念培訓(xùn)；
      4、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)；
      5、培訓(xùn)考核并確認(rèn)；
      3.2.2.工作策略
      關(guān)鍵用戶產(chǎn)品培訓(xùn)是安排在需求調(diào)研之前還是之后，根據(jù)項目復(fù)雜程度而定。如果應(yīng)用的是通用產(chǎn)品模塊，業(yè)務(wù)比較規(guī)范，比如財務(wù)模塊，可以先進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)，讓客戶項目組先了解和掌握產(chǎn)品，然后開始調(diào)研，擬定方案，客戶項目組成員素質(zhì)較高且能夠接受產(chǎn)品的話，他們甚至可以和咨詢顧問一起擬定方案，從而提高工作效率。如果客戶的行業(yè)比較特殊，而顧問對此行業(yè)又不太了解，應(yīng)用的產(chǎn)品模塊比較全面，如供應(yīng)鏈和制造、增加了管理、決策支持等功能和需求，建議先調(diào)研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，但調(diào)研之前產(chǎn)品應(yīng)用理念和技術(shù)架構(gòu)的介紹是一項必需的工作。
      1．制定《培訓(xùn)計劃》
      在培訓(xùn)前應(yīng)首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據(jù)《培訓(xùn)需求表》，制定一個比較合理的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)的時間、地點，培訓(xùn)的內(nèi)容分類或分組、接受培訓(xùn)的人員以及設(shè)備要求、考核方法等等；培訓(xùn)課程根據(jù)購買的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)行一定的取舍，最后由客戶方項目經(jīng)理確認(rèn)并發(fā)出通知。
      培訓(xùn)的時間安排應(yīng)根據(jù)企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時間段，而且培訓(xùn)的地點也最好采用集中培訓(xùn)的方式。這樣培訓(xùn)的 效果較好，人員思想也比較集中。
      培訓(xùn)的內(nèi)容一般可包括：ERP原理、用友實施方法培訓(xùn)、產(chǎn)品功能培訓(xùn)等。具體可以根據(jù)應(yīng)用方案進(jìn)行取舍，沒必要通盤都講，有用的講、沒用的不講，以免客戶產(chǎn)生新的想法或需求，或者使客戶產(chǎn)生混亂。培訓(xùn)老師一定要選擇又豐富經(jīng)驗的咨詢實施顧問進(jìn)行擔(dān)當(dāng)，務(wù)必保證讓關(guān)鍵用戶聽明白。
      附：《培訓(xùn)需求表》格式
      培訓(xùn)需求表
      領(lǐng)導(dǎo)項目總賬會材料成本工資核固定資產(chǎn)管角色 ??
      人員 經(jīng)理 計 會計 會計 算員 理員
      課程 理念 √ √ √ √ √ √ √
      總賬
      √ * √ √ √ √
      應(yīng)收
      √ *
      應(yīng)付
      √ *
      工資
      √ √ √
      *
      固定資產(chǎn)
      √ √ √
      *
      UFO報表
      √ *
      ??
      表示備注： √
      了解
      * 表示重點掌握
      2．培訓(xùn)前準(zhǔn)備
      為了保證培訓(xùn)效果，應(yīng)盡量結(jié)合客戶的行業(yè)和業(yè)務(wù)特點，作好培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作。具體包括：
      1）落實培訓(xùn)教材（根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)課件）；
      2）客戶方提供和準(zhǔn)備培訓(xùn)場地和設(shè)施；
      3）檢驗培訓(xùn)場地和設(shè)施；
      4）落實好參加培訓(xùn)的人員；
      5）培訓(xùn)前的最后確認(rèn)。
      3．ERP理念培訓(xùn)
      1）培訓(xùn)對象：公司領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員、各部門業(yè)務(wù)骨干、其他人員；
      2）培訓(xùn)目的：更新傳統(tǒng)的觀念和認(rèn)識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、采購管理思想；
      3）課程舉例：《ERP原理與實施》、《用友實施方法論》。
      4．標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能培訓(xùn)
      1）培訓(xùn)對象：關(guān)鍵用戶（項目組成員）、各部門業(yè)務(wù)骨干；
      2）培訓(xùn)目的：通過功能模塊培訓(xùn)，可以協(xié)助我們更好地進(jìn)行調(diào)研，并在公司內(nèi)部擔(dān)負(fù)起知識傳遞地責(zé)任（最終用戶培訓(xùn)講師）；
      3）課程內(nèi)容：各模塊標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)。
      5．培訓(xùn)考核策略
      培訓(xùn)考核有筆試和上機(jī)操作考試兩種方式，理念培訓(xùn)建議采用筆試考核，產(chǎn)品培訓(xùn)建議采用上機(jī)操作考試的方式。具體操作時，可以將學(xué)員應(yīng)該掌握的內(nèi)容列一個清單，對學(xué)員逐一進(jìn)行考核，記錄考核結(jié)果。對于考核不合格的人員，用友項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際情況做出判斷是否建議用戶進(jìn)行自學(xué)并再次接受考核，若實在不能勝任，建議更換關(guān)鍵用戶。
      3.2.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理
      制定培訓(xùn)計劃并審定；對培訓(xùn)工作進(jìn)行監(jiān)督并對結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)；培訓(xùn)教師的協(xié)調(diào)和審查；承擔(dān)一定的授課任務(wù)。
      ● 客戶項目經(jīng)理
      負(fù)責(zé)培訓(xùn)場地和培訓(xùn)設(shè)備的準(zhǔn)備；組織人員參加培訓(xùn)；培訓(xùn)計劃的審定；確認(rèn)培訓(xùn)工作成果；協(xié)調(diào)制定培訓(xùn)獎懲并落實執(zhí)行。
      ● 咨詢實施顧問
      落實培訓(xùn)教材、課件；負(fù)責(zé)培訓(xùn)；負(fù)責(zé)考勤；進(jìn)行考核。
      3.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì) 審批 模板工具
      用友項目經(jīng)《培訓(xùn)計《培訓(xùn)計培訓(xùn)計劃 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客戶項目劃》 劃》
      經(jīng)理
      《培訓(xùn)教《標(biāo)準(zhǔn)教培訓(xùn)教材 xx_xx_3_2_2_1 外
      材》 材》
      DEMO數(shù)據(jù) 《練習(xí)題》 xx_xx_3_2_2_2 外
      《練習(xí)題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外
      《考試題》
      《培訓(xùn)考勤記錄》、用友項目經(jīng)培訓(xùn)總結(jié)報《培訓(xùn)總結(jié)《培訓(xùn)考
      xx_xx_3_2_5_1 外 理、客戶項目告 報告》 核記錄》、經(jīng)理
      《培訓(xùn)總結(jié)報告》
      3.2.5.風(fēng)險提示
      培訓(xùn)考核既是對培訓(xùn)效果的檢驗，也是對培訓(xùn)工作的記錄和確認(rèn)，實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)客戶項目組成員接受培訓(xùn)后離職、調(diào)動或借口不了解產(chǎn)品不愿承擔(dān)關(guān)鍵用戶職責(zé)的情況，因此在培訓(xùn)考核結(jié)束后，應(yīng)讓參加培訓(xùn)的學(xué)員在考核結(jié)果上簽字確認(rèn)，避免以后要求再次培訓(xùn)和過多依賴咨詢顧問。
      實際的工作過程中，其實好多項目并沒有嚴(yán)格讓關(guān)鍵用戶進(jìn)行最終用戶的培訓(xùn)，分析其主要原因是在項目一開始就沒有明確彼此的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)鍵用戶認(rèn)為只要自己掌握了就行了，而進(jìn)行最終用戶培訓(xùn)是你們用友方的責(zé)任，導(dǎo)致了我們工作的被動，這一點一定要引起我們的重視，避免重蹈覆轍。
      3.3.業(yè)務(wù)需求調(diào)研
      3.3.1.任務(wù)描述
      系統(tǒng)調(diào)研的目的一是要了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)內(nèi)容及其處理流程，二是要獲取實施軟件所必要的參數(shù)信息。
      通過對業(yè)務(wù)及其流程的調(diào)研分析，可以獲得業(yè)務(wù)規(guī)范化調(diào)整的基礎(chǔ)信息和軟件客戶化的必要信息，為規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)管理，使軟件標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化以及為下一步軟件的實施打下堅實、可靠的基礎(chǔ)。在些基礎(chǔ)上，通過調(diào)研所獲得的信息，抽象得到參數(shù)設(shè)置所必需的信息也是實施開展之前的重要工作內(nèi)容。所以這一階段的工作雙方一定要做的扎實細(xì)致。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、制訂調(diào)研計劃；
      2、準(zhǔn)備調(diào)研提綱、問卷；
      3、業(yè)務(wù)需求調(diào)研；
      a）企業(yè)總體調(diào)研；
      b）部門業(yè)務(wù)調(diào)研；
      4、需求和產(chǎn)品匹配分析；
      5、需求分析報告審核；
      6、確認(rèn)需求分析報告。
      3.3.2.工作策略
      需求調(diào)研是一個復(fù)雜又細(xì)致的工作，需要做好相應(yīng)的計劃和組織等準(zhǔn)備工作，在準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷時，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性精心準(zhǔn)備，切忌拿一套調(diào)研提綱走遍所有的需求調(diào)研單位；調(diào)研的方式更要靈活的運用，針對不同的人員使用不同的方式；調(diào)研完畢后整理的需求分析報告，一定要及時讓客戶方進(jìn)行確認(rèn)，切忌需求還沒有確認(rèn)就已經(jīng)準(zhǔn)備解決方案這種情況的發(fā)生。主要包括如下詳細(xì)任務(wù)：
      1、制定調(diào)研計劃
      為了后續(xù)工作的連續(xù)性，在項目啟動會之前，項目經(jīng)理還需依據(jù)項目實施主計劃制定詳細(xì)需求調(diào)研計劃。明確需求調(diào)研的內(nèi)容、調(diào)研報告提交的格式，和客戶交流的時間安排等。并將計劃中每一階段的工作內(nèi)容分解到每一天的具體小時，參見格式如下：
      ERP項目各部門調(diào)研時間安排
      文檔性質(zhì) 審批 模板工具
      用友項目經(jīng)《培訓(xùn)計《培訓(xùn)計培訓(xùn)計劃 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客戶項目劃》 劃》
      經(jīng)理
      《培訓(xùn)教《標(biāo)準(zhǔn)教培訓(xùn)教材 xx_xx_3_2_2_1 外
      材》 材》
      DEMO數(shù)據(jù) 《練習(xí)題》 xx_xx_3_2_2_2 外
      《練習(xí)題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外
      《考試題》
      《培訓(xùn)考
      用友項目經(jīng)培訓(xùn)總結(jié)報《培訓(xùn)總結(jié)勤記錄》、xx_xx_3_2_5_1 外 理、客戶項目告 報告》 《培訓(xùn)考
      經(jīng)理
      核記錄》、交付成果 文檔名稱 文檔編號
      《培訓(xùn)總結(jié)報告》
      調(diào)研人員的選擇非常重要，有的分公司直接讓還沒有轉(zhuǎn)正的實施人員負(fù)責(zé)調(diào)研，而這些人員又沒有相應(yīng)的工作經(jīng)驗，其調(diào)研效果可想而知，所以調(diào)研顧問必須擁有非常雄厚的業(yè)務(wù)經(jīng)驗并且對軟件產(chǎn)品非常熟悉；在調(diào)研、分析過程中應(yīng)了解用戶各種業(yè)務(wù)處理的操作流程及其所涉及到的單據(jù)，以及單據(jù)在各個部門之間是如何傳遞的、各個崗位人員的職責(zé)是什么。實施人員還應(yīng)對軟件的調(diào)研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務(wù)的處理中，而應(yīng)該從總體的業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行分析，把各個部門零散的業(yè)務(wù)處理結(jié)合成一個整體，把各個斷開的業(yè)務(wù)連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調(diào)研、分析的進(jìn)程，保證此階段順利完成。
      2、準(zhǔn)備調(diào)研提綱和問卷
      調(diào)研提綱和問卷的內(nèi)容范圍至少應(yīng)包括：企業(yè)現(xiàn)狀、組織機(jī)構(gòu)、人員崗位設(shè)置、現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、具體業(yè)務(wù)流程如何操作、特殊業(yè)務(wù)處理、需求目標(biāo)、單據(jù)、報表、查詢統(tǒng)計要求等。另外內(nèi)容的取舍還應(yīng)注意以下兩點：
      一是要適合客戶行業(yè)特點，一般咨詢顧問都會利用以前項目使用的、或通用的提綱，但并不一定適合客戶，顧問一定要進(jìn)行剪輯，否則會引起客戶的反感和抵觸情緒，所以顧問務(wù)必要在提供模板的基礎(chǔ)上進(jìn)行再加工，并盡量使用客戶的業(yè)務(wù)術(shù)語。
      二是要盡量結(jié)合產(chǎn)品，產(chǎn)品中根本無法實現(xiàn)的功能避免體現(xiàn)，并在調(diào)研過程中引導(dǎo)客戶。這樣，當(dāng)調(diào)研結(jié)束時，基于對產(chǎn)品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。
      3、詳細(xì)業(yè)務(wù)需求調(diào)研
      主要分為企業(yè)總體調(diào)研和部門業(yè)務(wù)調(diào)研兩大部分，無論進(jìn)行什么調(diào)研都要求顧問在整個調(diào)研活動中占據(jù)主動地位，能夠控制整個活動的進(jìn)展，確保得到我們想要知道的東西。
      企業(yè)總體調(diào)研：
      主要是指企業(yè)（集團(tuán)）整體運營狀況的調(diào)研，比如整體組織機(jī)構(gòu)、主要產(chǎn)品/業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容。
      部門業(yè)務(wù)調(diào)研：
      可以分組走訪企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門，參照調(diào)研提綱或調(diào)研問卷的內(nèi)容，進(jìn)行總體業(yè)務(wù)調(diào)研（即完整的業(yè)務(wù)運營流程和處理方式）和詳細(xì)的業(yè)務(wù)調(diào)研（即各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運作細(xì)節(jié)、以及各種特殊情況下的業(yè)務(wù)變化和相應(yīng)的處理措施等），以及各部門相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人員編制、業(yè)務(wù)分類、往來單據(jù)、軟件產(chǎn)品中需要用到的參數(shù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、對業(yè)務(wù)改善建議和需求目標(biāo)等等。
      每個部門調(diào)研完畢以后，都應(yīng)該讓該部門相關(guān)人員針對調(diào)研內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，看是否存在誤解和遺漏。
      需求調(diào)研我們是通過顧問與用戶的訪談、用戶填寫調(diào)查問卷及流程圖等形式來進(jìn)行。通過與項目小組或單位業(yè)務(wù)人員的會談，顧問應(yīng)從各種角度獲得企業(yè)的業(yè)務(wù)管理思想和業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀。
      調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢實施顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如 何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。被調(diào)查對象多種多樣，一般可以分為以下幾種類型：
      1）一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。
      2）發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的某些問題，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預(yù)定目標(biāo)。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。
      3）懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過類似的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為用友也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對系統(tǒng)了解不深，過分強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。
      針對以上情況，我們一般采用如下方法：
      在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。顧問要事先準(zhǔn)備一份詳細(xì)的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對象，引導(dǎo)思路。調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研?？蛻舴巾椖拷?jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。調(diào)研結(jié)束后，顧問及時提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。調(diào)研結(jié)束后，還要布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。
      4、需求和產(chǎn)品匹配分析
      整個調(diào)研工作結(jié)束以后，顧問應(yīng)及時整理、編輯調(diào)研的結(jié)果，并結(jié)合產(chǎn)品對客戶的需求進(jìn)行分析，如果存在有疑問的地方，可以和客戶再次進(jìn)行溝通、確認(rèn)。
      5、需求分析報告的審核
      需求分析報告是在進(jìn)行需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及管理活動中存在的問題，分析歸納出企業(yè)管理改善方面的現(xiàn)實要求，作為確定系統(tǒng)解決方案的依據(jù)。項目經(jīng)理審核該報告時應(yīng)注意以下幾點：
      1）對各管理環(huán)節(jié)現(xiàn)狀所做的描述是否清楚；
      2）對各管理環(huán)節(jié)現(xiàn)狀所做的分析是否正確；
      3）需求建議是否合理；
      4）哪些需求需通過客戶化開發(fā)解決；
      在需求分析報告中，需將用戶業(yè)務(wù)需求分解為兩部分：即標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能滿足的需求和必須進(jìn)行客戶化開發(fā)才能滿足的需求。
      在需求調(diào)研和需求分析期間，用友項目經(jīng)理必須注意：一定要用戶方項目組成員的全程參與。因為經(jīng)過對關(guān)鍵用戶標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的培訓(xùn)，用戶方項目組成員已經(jīng)對所購軟件產(chǎn)品的總體思想和功能要素有了一定程度的了 解，在需求分析時，可以合理規(guī)避一些不能實現(xiàn)的需求；同時，經(jīng)過ERP管理理念的宣講，可以充分說服用戶改變一些習(xí)慣性的、不合理的業(yè)務(wù)管理需求。需求分析報告是由項目組雙方成員確定的，最終由雙方項目經(jīng)理在需求分析報告上簽字確認(rèn)。
      6、確認(rèn)需求分析報告
      需求和產(chǎn)品匹配分析完畢后，用友項目經(jīng)理須向客戶提交最終的需求分析報告，由客戶對報告內(nèi)容再次審核、糾錯或補(bǔ)充。先按部門或業(yè)務(wù)類別分別進(jìn)行確認(rèn)，最后要求客戶項目經(jīng)理進(jìn)行最終簽字確認(rèn)。
      3.3.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理職責(zé)
      審核調(diào)研計劃；審核需求分析報告；確認(rèn)需求分析報告。
      ● 咨詢實施顧問職責(zé)
      制定調(diào)研計劃；準(zhǔn)備調(diào)研提綱、問卷；業(yè)務(wù)需求調(diào)研；需求和產(chǎn)品匹配分析；編寫需求分析報告。
      ● 客戶項目經(jīng)理職責(zé)
      積極配合調(diào)研并做好協(xié)調(diào)工作（落實好人員、資料、場地等）；必要時應(yīng)該有相應(yīng)的授權(quán)；對需求報告進(jìn)行確認(rèn)。
      ● 客戶項目組成員職責(zé)
      積極配合需求調(diào)研（與當(dāng)天的調(diào)研活動有關(guān)的關(guān)鍵用戶應(yīng)該全程參與）；準(zhǔn)備相應(yīng)的資料（業(yè)務(wù)單據(jù)、報表等）。
      3.3.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì) 審批 模板工具
      用友項目經(jīng)《需求調(diào)研《需求調(diào)研理
      xx_xx_3_3_1_1 外 《調(diào)研計劃》
      計劃》 計劃》 客戶項目經(jīng)
      理
      《一般業(yè)務(wù)調(diào)研提綱》、《需求調(diào)研《需求調(diào)研用友項目經(jīng)《分產(chǎn)品的xx_xx_3_3_2_1 外
      提綱》 提綱》 理 調(diào)研提綱》、《行業(yè)調(diào)研提綱》
      簽字確認(rèn)的《需求分析客戶項目經(jīng)《需求分析《需求分析xx_xx_3_3_5_1 外
      報告》 理 報告》
      報告》
      3.3.5風(fēng)險提示
      需求調(diào)研時用友項目經(jīng)理或咨詢實施顧問一定要把好關(guān)，務(wù)必選擇有豐富經(jīng)驗的顧問參加調(diào)研，否則如果需求確定不準(zhǔn)勢必會為以后的工作帶來麻煩，我們一定要盡量避免錯誤的發(fā)生。
      需求調(diào)研報告的確認(rèn)是讓客戶對咨詢實施顧問理解和表述的需求是否正確進(jìn)行確認(rèn)，并不表示報告所列需求都應(yīng)予以滿足，這一點應(yīng)向客戶說明。而且對于不切實際的需求應(yīng)說服客戶暫時放棄，不要寄希望于客戶 31 化開發(fā)，否則風(fēng)險會非常大。
      附：工具模板清單
      《培訓(xùn)需求（課程和角色對應(yīng)）表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、1 U8）2 《培訓(xùn)計劃》 3 《標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)的描述》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）《標(biāo)準(zhǔn)教材》《標(biāo)準(zhǔn)練習(xí)》《考試題庫》（分產(chǎn)品：NC、U8M、4 U8）5 《培訓(xùn)教室環(huán)境要求》 6 《培訓(xùn)總結(jié)報告》 7 《培訓(xùn)考勤記錄表》 8 《培訓(xùn)考核記錄表》 9 《一般業(yè)務(wù)調(diào)研提綱》 10 《行業(yè)調(diào)研提綱》 11 《產(chǎn)品調(diào)研提綱》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）12 《調(diào)研計劃》 13 《需求分析報告》 14 《系統(tǒng)管理員手冊》 15 《系統(tǒng)管理員培訓(xùn)記錄單》 16 《系統(tǒng)管理制定》 17 《產(chǎn)品安裝確認(rèn)報告》 wanghao 2008-12-17 13:41:21 發(fā)表
      4.藍(lán)圖設(shè)計
      本階段目標(biāo)和任務(wù)
      ● 工作目標(biāo)：
      設(shè)計符合企業(yè)現(xiàn)狀、適合企業(yè)發(fā)展需要的業(yè)務(wù)解決方案；驗證解決方案的正確性、完整性、穩(wěn)定性；編制系統(tǒng)操作規(guī)范，保證系統(tǒng)在企業(yè)的平穩(wěn)運行；培養(yǎng)企業(yè)的管理團(tuán)隊，實施團(tuán)隊，為企業(yè)進(jìn)一步開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。
      ● 主要任務(wù)：
      根據(jù)需求分析的結(jié)果規(guī)劃設(shè)計企業(yè)應(yīng)用解決方案；討論制定靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備方案；完成軟件在企業(yè)系統(tǒng)測試、集成測試的過程，保證系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性、適用性；經(jīng)過討論、測試、修訂完善企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案的內(nèi)容；編寫“軟件標(biāo)準(zhǔn)操作手冊”。
      4.1.解決方案設(shè)計
      4.1.1.任務(wù)描述
      主要工作任務(wù)包括：
      1、在業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并確定企業(yè)現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導(dǎo)致這些問題的原因，制定一套切實可行的解決方案；
      2、根據(jù)需求調(diào)研報告、業(yè)務(wù)需求分析報告和初步業(yè)務(wù)解決方案的內(nèi)
      容配置系統(tǒng)；
      3、在配置的系統(tǒng)上進(jìn)行方案測試和解決方案調(diào)整（一次）；
      4、提交解決方案（V2.0）和客戶化開發(fā)需求范圍和內(nèi)容。
      4.1.2.工作策略
      1、方案設(shè)計的基本原則：
      1）知己知彼是編寫業(yè)務(wù)解決方案的基礎(chǔ)，是基于現(xiàn)有產(chǎn)品功能實現(xiàn)的；
      2）充分要考慮企業(yè)在業(yè)務(wù)需求分析階段提出問題的合理性，是否符合業(yè)務(wù)在優(yōu)化的原則、符合投入產(chǎn)出的原則、是否具有行業(yè)普遍性；
      3）盡量說服客戶不合理的需求，讓他們放棄或變通的解決客戶合理的需求；
      4）盡量避免客戶化開發(fā)，增加原則：方案設(shè)計既要考慮解決客戶業(yè)務(wù)問題，又要保證業(yè)務(wù)處理的效率沒有普遍的降低。
      業(yè)務(wù)解決方案的設(shè)計的基本原則：
      圖解說明：
      我們在設(shè)計業(yè)務(wù)解決方案的基礎(chǔ)是基于我們現(xiàn)有產(chǎn)品可以實現(xiàn)的功能范圍內(nèi)，對于我們產(chǎn)品功能不成熟的地方我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)幕乇?，減少由于產(chǎn)品功能的原因造成方案的不可以執(zhí)行性。對于可以確實的需求我們同意要基于產(chǎn)品功能方面考慮，客戶的需求是千差萬別，有的時候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在這樣的基礎(chǔ)上，用友咨詢實施顧問，要引導(dǎo)客戶的需求往合理化方向走，對于不合理的需求需要說服客戶盡量放棄或暫緩，關(guān)于客戶的合理需求我們需要盡可能滿足客戶要求，可以使用變通的方式或客戶化開發(fā)的方式給予解決，這也是咨詢顧問設(shè)計業(yè)務(wù)解決方案的基本原則。
      業(yè)務(wù)解決方案設(shè)計基本方法：
      圖解說明：
      咨詢實施顧問在進(jìn)行《業(yè)務(wù)解決方案》設(shè)計的基本方法如上圖4－03所示，首先在企業(yè)需求調(diào)研結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)需求分析，在客戶系統(tǒng)的基礎(chǔ)上配置系統(tǒng)參數(shù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置，在進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的原型測試，通過測試的結(jié)果來驗證系統(tǒng)參數(shù)配置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置的正確與否，最關(guān)鍵是在這樣一個模擬的客戶系統(tǒng)環(huán)境下測試企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否順暢，是否需要進(jìn)行調(diào)整等相應(yīng)的處理后，不斷的去調(diào)整相關(guān)配置，經(jīng)過這樣幾輪的不斷調(diào)整和修改，最終的結(jié)果就是一份基本符合客戶需求的《業(yè)務(wù)解決方案》，對于出現(xiàn)的差異可以參照方案設(shè)計原則進(jìn)行相應(yīng)的處理，或者說服客戶放棄需求、或者進(jìn)行客戶化的開發(fā)，滿足客戶合理的業(yè)務(wù)需求，由于項目的不同處理的方法也有所不同。
      2、針對企業(yè)現(xiàn)存的關(guān)鍵問題，分析原因，制定一套切實可行的解決方案
      1）在需求調(diào)研報告的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)所關(guān)注問題的等級：
      例如：A：非常重要的問題，企業(yè)高層關(guān)注的問題
      B：重要問題，必須解決的問題，企業(yè)一般不會讓步
      C：一般問題，希望解決，如果現(xiàn)在解決不了可以接受，但要給一個解決思路
      2）咨詢實施顧問分析我們的產(chǎn)品現(xiàn)在能夠可以解決企業(yè)哪個等級的問題，對于A和B類問題一定要詳細(xì)的分析，同時現(xiàn)在產(chǎn)品可以解決到什么程度，企業(yè)對結(jié)果是否能夠滿意。
      3）如果不可以解決我們是否可以換一種角度、換一種思考方式，使用變通的方式解決，如果由于產(chǎn)品的狹隘性，變通也解決不了，這時我們必須要找到這些問題的根源，向企業(yè)解釋雖然現(xiàn)在不可以直接的解決，但是如果你能夠按照我們方案中規(guī)劃的業(yè)務(wù)處理流程處理，企業(yè)會在一定的時間內(nèi)自然會有所好轉(zhuǎn)，最終是可以得到解決的。
      例如：生產(chǎn)線時常出現(xiàn)缺料，庫存數(shù)據(jù)又居高不下，這時如果企業(yè)必須要通過軟件的實施在短期內(nèi)解決，好象不現(xiàn)實，這樣我們要跟企業(yè)一起找到問題的根源在哪？BOM資料是否及時準(zhǔn)確、在單量、在途量等相關(guān)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確等等，各種因素我們都要分析。有時雖然我們沒有直接的解決問題方法，但是我們分析出問題的根源，通過企業(yè)內(nèi)部管理和軟件系統(tǒng)的有效結(jié)合，最終達(dá)到解決問題的目的。
      3、系統(tǒng)配置策略
      1）建立客戶系統(tǒng)的主要目的是使用客戶的真實數(shù)據(jù)，在干凈（即沒有任何靜態(tài)和動數(shù)據(jù)、系統(tǒng)參數(shù)也沒有設(shè)置）的系統(tǒng)環(huán)境中測試未決的問題。
      2）在初步方案中針對企業(yè)料品的編碼提出了基本的方案，但是實際的適用性必須通過系統(tǒng)進(jìn)行驗證，這種編碼方法在實際的業(yè)務(wù)中是否可以達(dá)到企業(yè)的要求，從而要考慮是否有擴(kuò)充性、在業(yè)務(wù)處理時是否給操作員的操作，報表的統(tǒng)計等方面帶來不便等因素有關(guān)的具體細(xì)則詳見《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》
      3）實施雙方在需求分析時，對于產(chǎn)品BOM如何建立，因為BOM的建設(shè)直接會影響業(yè)務(wù)的處理，我們在整個方案中要體系以業(yè)務(wù)為中心的原則，BOM的架設(shè)必須在要符合企業(yè)業(yè)務(wù)的需要，例如：產(chǎn)品設(shè)計BOM，與生產(chǎn)BOM的不同，在生產(chǎn)的過程中有很多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要在BOM中進(jìn)行體系，原材料的領(lǐng)用，該料品是否有在制品，在制品是否要進(jìn)行單獨的統(tǒng)計，月底成本分?jǐn)倐€項目費用是怎么樣考慮的，多種業(yè)務(wù)處理決定了BOM結(jié)構(gòu)的復(fù)雜還是簡單。
      4）由于ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性，在系統(tǒng)中參數(shù)的配置也會直接影響系統(tǒng)應(yīng)用，例如：在銷售業(yè)務(wù)中對于客戶的信用額度的控制，每個客戶由于交易量和回款等多方面的因素導(dǎo)致信用等級不同，因此參數(shù)的設(shè)置會直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理的變化，如果此時客戶的信用額度已經(jīng)超出，該客戶的出貨業(yè)務(wù)將不可以順利進(jìn)行，系統(tǒng)將給予一定的警告。
      3、通過在客戶系統(tǒng)的測試，驗證方案中未決的問題
      1）有些參數(shù)的設(shè)置，由于對系統(tǒng)各個方面都會產(chǎn)生影響，如果咨詢實施顧問不通過系統(tǒng)驗證也就是在系統(tǒng)中進(jìn)行測試，我們是很難判定這樣設(shè)置的結(jié)果正確與否。例如：企業(yè)對于料品的批次管理來說，系統(tǒng)一旦對料品設(shè)置為批次管理，在實際的料品領(lǐng)料、退料和庫存間的挑撥等凡是與該料品有關(guān)的業(yè)務(wù)都會受到影響，企業(yè)最初的想法是系統(tǒng)的批次管理和手
      工的批次管理一樣，如果錯了操作人員就可以直接調(diào)整，但是系統(tǒng)會不一樣，系統(tǒng)在業(yè)務(wù)處理各個環(huán)節(jié)都會控制，如果批次號對不上就不可以領(lǐng)料、不可以退料，也就是你的庫存數(shù)據(jù)不能及時更新，你的業(yè)務(wù)就可能進(jìn)行不下去等。真對于類似的情況我們必須在客戶系統(tǒng)環(huán)境下提前測試，把在測試中的問題記錄下來，在方案中寫清楚，讓客戶做出選擇使用還是不使用的決定；
      2）另外對于大家存在爭議的問題，用友咨詢實施顧問可以在系統(tǒng)中設(shè)置不同參數(shù)、在不同環(huán)境下測試，尋找最優(yōu)的一種方法，也可以給企業(yè)多種選擇方案。如：企業(yè)為了在業(yè)務(wù)上達(dá)到精細(xì)化的管理，必然在業(yè)務(wù)的操作處理中相對繁瑣一些，有時需要手工業(yè)務(wù)的輔助進(jìn)行；
      3）對于企業(yè)關(guān)鍵的問題，戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程我們一定要在客戶系統(tǒng)中多次測試，這方面客戶一般是不會給予讓步的，所以我們對于這類問題的處理一定要解決，這樣可以有效增強(qiáng)客戶的信心，不會因為小的問題與實施顧問糾纏不清。
      4、確定客戶化開發(fā)的范圍和內(nèi)容
      1）根據(jù)方案設(shè)計的原則，用友項目小組會盡量的較少客戶化開發(fā)的工作量，如果可以通過變通的方式解決最后好。但是對于企業(yè)特殊的業(yè)務(wù)單據(jù)，分析報表，沒有任何一套ERP系統(tǒng)可以滿足企業(yè)的所有需要，所有開發(fā)是不可以避免的，但是用友咨詢實施顧問要控制好客戶的需求和開發(fā)的范圍，影響到系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的應(yīng)說服客戶改變思路，如果對系統(tǒng)流程進(jìn)行修改是有很大的風(fēng)險，必要的話可以進(jìn)行風(fēng)險分析；
      2）在項目規(guī)劃階段，就提出讓客戶方準(zhǔn)備報表修改的人員，在一般的項目中有關(guān)客戶化開發(fā)的內(nèi)容基本上集中在企業(yè)報表上。用友項目經(jīng)理可以承諾幫助企業(yè)培訓(xùn)這樣的人員，讓客戶方有專人負(fù)責(zé)這方面的工作，但是不可以隨意的承諾進(jìn)行免費的開發(fā)，這樣做對整個項目會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。
      4.1.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理的責(zé)任：
      負(fù)責(zé)制定解決方案設(shè)計階段的工作計劃；負(fù)責(zé)擬訂方案大綱、組織項目小組成員共同審閱方案；負(fù)責(zé)安排咨詢實施顧問各自分頭編寫方案；負(fù)責(zé)向企業(yè)解釋方案中關(guān)鍵流程的處理結(jié)果
      ● 咨詢實施顧問的責(zé)任：
      建立客戶系統(tǒng)；準(zhǔn)備客戶靜態(tài)、動態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)；測試方案中未決的問題給出正確的結(jié)果；協(xié)助項目經(jīng)理編寫方案大綱；承擔(dān)編寫業(yè)務(wù)解決方案的部分工作；
      4.1.4.交付成果
      文檔性 交付成文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具
      果
      外）
      《初步業(yè)務(wù)解決方案v1.0》
      初步業(yè)務(wù)解《業(yè)務(wù)解決用友項
      xx_xx_3_1_1_1 外 《系統(tǒng)編碼方?jīng)Q方案v1.0 方案v1.0》 目經(jīng)理
      案》
      《系統(tǒng)參數(shù)設(shè)
      基本確認(rèn)基本確認(rèn)解《解決方案xx_xx_3_1_5_1 外
      決方案v2.0 v2.0》
      客戶項目經(jīng)理/用友項目經(jīng)理
      置方案》 《基本確認(rèn)解決方案v2.0》 《系統(tǒng)編碼方案》
      《參數(shù)設(shè)置方案》
      《客戶化開《客戶化開發(fā)詳細(xì)需求發(fā)詳細(xì)需求用友項《客戶化開發(fā)
      xx_xx_4_4_1_1 內(nèi)
      文檔》（可文檔》（可目經(jīng)理 詳細(xì)需求文檔》 選）選）
      4.1.5風(fēng)險提示
      1）業(yè)務(wù)解決方案的可行性。通過方案整體的設(shè)計應(yīng)該符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不能過于理想化，不符合企業(yè)的現(xiàn)狀要求，容易導(dǎo)致方案在實際中無法實施；同時也要考慮實際工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超過用戶的可容忍程度；
      2）方案的全面性。ERP系統(tǒng)需要解決企業(yè)整體業(yè)務(wù)優(yōu)化過程，我們在分析問題、考慮問題時一定要把客戶的相關(guān)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)接口綜合考慮，不能從單個模塊的角度出發(fā)去設(shè)計應(yīng)用方案，但是大而全的想法也不是很現(xiàn)實的，如果我們要一下把企業(yè)多年來積累的問題全部解決太不現(xiàn)實，所有方案考慮要全面一些，但是不要面面俱倒，這樣可能會抓不住重點，一定要在實施范圍內(nèi)解決企業(yè)關(guān)鍵的問題，企業(yè)很關(guān)注的問題；
      3）咨詢實施顧問不要輕易屈服于客戶不合理的需求，應(yīng)該站在專家的角度和高度看待一些問題，方案講解的過程其實就是誰說服誰的過程，如果我們說服了客戶，客戶就會按照我們設(shè)計的思路實施，如果我們沒有充足的理由無法說服客戶，結(jié)果就會踐踏自己的產(chǎn)品，導(dǎo)致項目失敗；
      4）方案設(shè)計時要防止被客戶牽著走，部門與部門間關(guān)聯(lián)的關(guān)聯(lián)，是需要考慮的重點，必要時由客戶高層確認(rèn)，避免不同部門各執(zhí)一詞，相互推諉的情況。
      4.2.靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
      4.2.1.任務(wù)描述
      系統(tǒng)應(yīng)用中靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應(yīng)商檔案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）、工藝流程等。在整個項目實施過程中，靜態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、整理、測試、完善等相關(guān)工作是需要花費比較長的時間和耗費比較大的精力去完成的。因此靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是項目實施中的基礎(chǔ)工作，它的準(zhǔn)備進(jìn)度和準(zhǔn)備質(zhì)量直接影響到系統(tǒng)的上線進(jìn)度和項目的最后實施質(zhì)量。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、制定《基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》，包括兩個附件《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單》、《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃》
      1）編寫《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》
      2）用友和客戶方對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》及兩個附件進(jìn)行討論和確認(rèn)
      3）向靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的干系人，發(fā)布《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》
      2、安排數(shù)據(jù)準(zhǔn)備活動并建立數(shù)據(jù)文檔
      3、數(shù)據(jù)的校驗和確認(rèn)工作
      1）校驗工具制作
      2）數(shù)據(jù)校驗
      3）落實糾正措施
      4）確認(rèn)正確的數(shù)據(jù)
      4、安排數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試（可選）
      1）準(zhǔn)備導(dǎo)入工具
      2）測試導(dǎo)入工具
      （需要說明的是：由于動態(tài)數(shù)據(jù)是以系統(tǒng)切換前的某個時點的期初數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)作為準(zhǔn)備基礎(chǔ)，具體的準(zhǔn)備要在系統(tǒng)切換前迅速完成。本階段的主要工作是靜態(tài)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。）
      4.2.2.工作策略
      1．制定《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》，包括兩個附件《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單》、《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃》。在讓客戶準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)前，必須對客戶進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并展開必要的討論，明確客戶應(yīng)該如何準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)，確認(rèn)《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》，具體活動順序分解如下。
      1）編寫《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》，關(guān)鍵點包括：
      a）說明數(shù)據(jù)來源，即靜態(tài)數(shù)據(jù)應(yīng)該如何獲取，出自哪個部門；
      b）討論，分析企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼原則；
      c）規(guī)范靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備格式和質(zhì)量要求；
      d）明確關(guān)鍵字段的重要性，以及關(guān)鍵字段的說明；
      e）明確數(shù)據(jù)準(zhǔn)備人員的要求、完成時間，以及具體負(fù)責(zé)人；
      f）根據(jù)項目情況明確數(shù)據(jù)檢查方法（抽檢/全檢）、檢查內(nèi)容（數(shù)據(jù)內(nèi)容檢查/數(shù)據(jù)邏輯檢查）、檢查方式（手工/計算機(jī)）、時間點、相關(guān)責(zé)任人。（說明：如果需要使用計算機(jī)對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，需要明確編寫檢查語句的責(zé)任人、并制定檢查語句的編寫時間計劃和語句測試計劃）
      g）數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)的方式（手工錄入/計算機(jī)導(dǎo)入）
      h）（說明：在手工錄入方式下，需要估算錄入數(shù)據(jù)的工作量、錄入人員的選擇、錄入后系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的校驗。計算機(jī)導(dǎo)入方式，需要明確導(dǎo)入工具開發(fā)的責(zé)任人、開發(fā)進(jìn)度、導(dǎo)入方案、導(dǎo)入方案的測試）
      i）制定靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃，明確各類靜態(tài)數(shù)據(jù)的具體準(zhǔn)備人員和時間進(jìn)度計劃
      j）準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單，提供需要準(zhǔn)備的詳細(xì)數(shù)據(jù)檔案清單及內(nèi)容等
      2）用友和客戶方需要對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》及兩個附件進(jìn)行討論和確認(rèn)，其中需要重點討論的內(nèi)容包括：
      a）靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼方案
      b）客戶方靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的具體負(fù)責(zé)人
      c）靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃（包括工作量估算、時間進(jìn)度安排）
      d）靜態(tài)數(shù)據(jù)檢查負(fù)責(zé)人
      e）靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式
      3）向靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的干系人，提供確認(rèn)后的《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》，37 包括靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表格等文檔。
      2．靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
      由于靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的工作量較大，應(yīng)盡量提前準(zhǔn)備，以免延誤系統(tǒng)上線。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作可以同時安排不同的業(yè)務(wù)人員分頭進(jìn)行，一定要強(qiáng)調(diào)先將數(shù)據(jù)文檔準(zhǔn)備好，在沒有經(jīng)過雙方正式確認(rèn)的基礎(chǔ)上不能讓客戶直接在系統(tǒng)中輸入靜態(tài)數(shù)據(jù)。同時一般情況不承諾客戶進(jìn)行靜態(tài)數(shù)據(jù)的自動導(dǎo)入過程。
      咨詢顧問用Excel準(zhǔn)備一份《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單》，每個表頁代表一項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案，列出所需字段和注意事項，要求客戶按照此格式進(jìn)行整理。這樣做的目的是有利于管理和核對，也可以豐富用友的應(yīng)用案例。
      實際工作中，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照格式準(zhǔn)備，認(rèn)為這樣更麻煩，不如拿著數(shù)據(jù)直接輸入到系統(tǒng)。作為顧問一定要和客戶溝通，解釋我們這樣做的必要性和重要性。
      在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中，一定要保證相關(guān)責(zé)任人對靜態(tài)數(shù)據(jù)中字段含義的理解。最好對每一個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文檔都能先抽出一兩個典型數(shù)據(jù)為樣例，由顧問給客戶做一個詳細(xì)的講解，避免由于對于數(shù)據(jù)字段理解有誤，導(dǎo)致大量重復(fù)工作。
      在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中，雙方項目經(jīng)理和咨詢顧問要經(jīng)常檢查數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度和準(zhǔn)確性。
      （需要說明：靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是由客戶來完成的活動，咨詢實施顧問主要對數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行跟蹤控制。由于準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)的人員并不一定是客戶項目組的成員，對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)含義的理解參差不齊，在靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的初期，咨詢實施顧問需要嚴(yán)密監(jiān)視準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的質(zhì)量，及早處理發(fā)生的問題。）
      3．?dāng)?shù)據(jù)校驗和確認(rèn)
      為了確保將來上線時系統(tǒng)運行的正確性，在每一項數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成之后都應(yīng)該進(jìn)行仔細(xì)的校驗。
      首先在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中就必須有人對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。每一類數(shù)據(jù)應(yīng)該只用一個人或?qū)ｉT幾個人負(fù)責(zé)，避免在出錯后找不到原因而相互推諉。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成后，項目經(jīng)理至少指定一名關(guān)鍵用戶或親自進(jìn)行檢查核對，條件允許的話，可以由相應(yīng)的業(yè)務(wù)或技術(shù)權(quán)威對準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)進(jìn)行逐項核實。
      校驗過的數(shù)據(jù)由校驗人簽字確認(rèn)，存檔，等待下一步正式錄入或?qū)胄孪到y(tǒng)。數(shù)據(jù)校驗和確認(rèn)包含的具體活動有：
      1）數(shù)據(jù)校驗工具的制作，如檢查語句的編寫等（可選）。工具的制作和測試必須在檢查活動開始前完成，不然可能影響數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度和質(zhì)量；
      2）進(jìn)行數(shù)據(jù)校驗，并由數(shù)據(jù)校驗的負(fù)責(zé)人，編寫數(shù)據(jù)校驗的報告；描述和分析數(shù)據(jù)校驗的結(jié)果，針對數(shù)據(jù)準(zhǔn)備存在的問題，提出相應(yīng)的糾正措施；
      3）落實數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的糾正措施；
      4）確認(rèn)合格的靜態(tài)數(shù)據(jù)。
      4．?dāng)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)和測試（可選）
      有些數(shù)據(jù)量較大的數(shù)據(jù)種類（如存貨檔案、固定資產(chǎn)卡片等），在后
      面錄入系統(tǒng)的時候會花費大量的人力和時間，因此建議根據(jù)情況需要針對此類數(shù)據(jù)安排開發(fā)相應(yīng)的轉(zhuǎn)換或?qū)氤绦?，一次性?shù)據(jù)準(zhǔn)備并校驗之后，在后期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入時，由工具直接將數(shù)據(jù)導(dǎo)入到系統(tǒng)中，從而節(jié)省大量的人力和時間。目前集團(tuán)總部已經(jīng)開發(fā)了部分?jǐn)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具，可以直接用于項目實施，但在實際不同項目中還需要進(jìn)一步完善。
      新開發(fā)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換（導(dǎo)入）程序，應(yīng)該先進(jìn)行一下測試，確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?zhǔn)確性。已經(jīng)開發(fā)的工具在使用前也應(yīng)進(jìn)行測試，主要是檢驗一下數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的格式等是否正確，以及能否準(zhǔn)確導(dǎo)入所需的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)和測試包含的具體活動有：
      1）準(zhǔn)備數(shù)據(jù)導(dǎo)入的工具，可以利用已有工具，也可以專項開發(fā)。（一般不推薦專項開發(fā)數(shù)據(jù)導(dǎo)入的工具，除非項目足夠大，并且數(shù)據(jù)量非常大，因為這樣做用友需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險。）
      2）導(dǎo)入工具的測試，需要提前進(jìn)行導(dǎo)入測試，以保證向正式數(shù)據(jù)庫中導(dǎo)入數(shù)據(jù)的風(fēng)險最小。
      4.2.3.角色與責(zé)任
      ● 用友項目經(jīng)理的責(zé)任：
      對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》的編寫負(fù)責(zé)；對向相關(guān)人員發(fā)布經(jīng)過確認(rèn)的《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》負(fù)責(zé)；
      ● 客戶方項目經(jīng)理的責(zé)任：
      負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員討論《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案》；負(fù)責(zé)靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的校驗和確認(rèn)；
      ● 技術(shù)顧問的責(zé)任：
      負(fù)責(zé)編寫數(shù)據(jù)校驗程序（可選）；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具（可選）。
      4.2.4.交付成果
      文檔性交付成文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具 果
      外）
      《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備《靜態(tài)數(shù)基礎(chǔ)數(shù)客戶項目方案》、《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方xx_xx_4_2_1_1 外
      據(jù)檔案 經(jīng)理 據(jù)準(zhǔn)備表單》（分案》
      產(chǎn)品）
      用友項目《靜態(tài)《靜態(tài)數(shù)
      經(jīng)理/客《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)準(zhǔn)據(jù)準(zhǔn)備計xx_xx_4_2_1_1 外
      戶項目經(jīng)計劃》
      備計劃》 劃》
      理
      導(dǎo)入工具（可
      已有的導(dǎo)入工具 選）
      4.2.5風(fēng)險提示
      這里整理、準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)將最終用作產(chǎn)品環(huán)境的正式數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)整理的進(jìn)度將直接影響系統(tǒng)上線的進(jìn)度、數(shù)據(jù)整理的質(zhì)量將直接影響以后產(chǎn)品環(huán)境的運行質(zhì)量。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的結(jié)果應(yīng)該讓準(zhǔn)備人員、校驗人員簽字確認(rèn)，以免將來客戶推卸責(zé)任。在靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備這個項目任務(wù)中可能存在的風(fēng)險
      有：
      1）客戶方?jīng)]有指定合適的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備責(zé)任人，導(dǎo)致準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)質(zhì)量不符合要求，導(dǎo)致項目延期，系統(tǒng)運行質(zhì)量差；
      2）靜態(tài)數(shù)據(jù)工作量的估算偏差超出預(yù)計的范圍，項目延期；
      3）準(zhǔn)備的靜態(tài)數(shù)據(jù)發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量問題，但沒有及時發(fā)現(xiàn)和采取糾正措施，數(shù)據(jù)質(zhì)量；
      4）數(shù)據(jù)采用計算機(jī)導(dǎo)入系統(tǒng)，但導(dǎo)入工具沒有按期完成，導(dǎo)致項目延期。
      4.3.系統(tǒng)測試
      4.3.1.任務(wù)描述
      測試往往被很多咨詢顧問所忽略。對于一個復(fù)雜的ERP項目，系統(tǒng)上線前的測試工作是必不可少的。系統(tǒng)測試是對解決方案藍(lán)圖的真實模擬，通過錄入靜態(tài)數(shù)據(jù)和準(zhǔn)備的好的測試業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，把解決方案實實在在地展現(xiàn)客戶面前，供客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的操作，同時對發(fā)現(xiàn)的軟件錯誤及時協(xié)調(diào)修改、對客戶的需求進(jìn)行引導(dǎo)，系統(tǒng)測試完成之后需要和客戶一起對調(diào)整后的解決方案進(jìn)行簽字確認(rèn)，此后解決方案一般不會再發(fā)生改變。因為解決方案的調(diào)整帶來的相關(guān)變化也需要在系統(tǒng)測試結(jié)束后進(jìn)行調(diào)整確認(rèn)。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、測試準(zhǔn)備
      1）編寫《測試案例》、準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)
      2）編寫《系統(tǒng)測試方案》
      3）建立測試環(huán)境
      2、系統(tǒng)測試
      3、編寫并簽署《系統(tǒng)測試報告》
      4、修改和完善《業(yè)務(wù)解決方案》
      4.3.2.工作策略
      1．測試準(zhǔn)備
      測試前應(yīng)該完成三個主要的準(zhǔn)備工作。
      1）準(zhǔn)備測試案例和準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)
      在準(zhǔn)備測試用例的時候，首先確定業(yè)務(wù)情形和測試案例清單。根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)流程，編寫測試案例，準(zhǔn)備相應(yīng)的測試數(shù)據(jù)。
      測試用例樣式：
      業(yè)務(wù)流測試用例程 BS1 編碼 T1 測試過程描述 角色 步驟 1(SD-C1)步驟 2(PP-C1)步驟 3(FI-C1)?.步驟 n
      A B C
      預(yù)期結(jié)果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
      實際結(jié)果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
      結(jié)果是否正確
      (xx-xx)
      BS1 T2 步驟 1(SD-C2)步驟 2(PP-C1)步驟 3(FI-C1)?.步驟 n(xx-xx)
      xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
      xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
      2）編寫《系統(tǒng)測試方案》
      雙方項目經(jīng)理共同制定并確認(rèn)測試方案，《系統(tǒng)測試方案》包括的關(guān)鍵內(nèi)容：
      a）測試目標(biāo)
      b）編寫詳細(xì)的測試計劃
      c）測試問題的提交和解決流程
      d）明確測試參加人員的角色和職責(zé)
      3）建立測試環(huán)境
      準(zhǔn)備測試用的場地。建立測試系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)配置。
      2．系統(tǒng)測試
      系統(tǒng)測試即業(yè)務(wù)模擬測試，也稱為系統(tǒng)集成測試。根據(jù)業(yè)務(wù)流程，對所有的測試案例，按照測試計劃進(jìn)行從頭到尾的完整測試。
      主要測試如下方面：
      1）整體業(yè)務(wù)流程方案的完整性
      2）數(shù)據(jù)傳遞、轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)接口的準(zhǔn)確性
      3）數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計的功能是否滿足要求
      4）單據(jù)和報表打印的結(jié)果等是否滿足要求
      在做每一項業(yè)務(wù)流程測試之前，一般都應(yīng)該根據(jù)方案再次進(jìn)行特性化的系統(tǒng)配置，比如流程配置、單據(jù)模版設(shè)置、審批流設(shè)置、角色權(quán)限配置、會計平臺設(shè)置等等。
      在測試的過程中：
      1）測試將依據(jù)測試文檔進(jìn)行，由測試控制員計劃、調(diào)度。測試過程，必要時，從驗證相關(guān)的配置和主數(shù)據(jù)開始。從測試文檔開始，進(jìn)行各項測試，當(dāng)天結(jié)束--成功完成或出現(xiàn)問題時中斷測試。
      2）流程擁有者對全部測試完成的案例簽字確認(rèn)。
      測試過程中的問題處理：
      1）測試過程中出現(xiàn)的問題，必須按規(guī)定記錄、設(shè)定優(yōu)先級及進(jìn)一步處理。
      2）測試過程中出現(xiàn)問題時，必須中斷測試過程，直到問題解決后才能恢復(fù)。
      3）更正行動完成后，必須對測試案例重新計劃、再測試。
      4）每天跟蹤、報告問題狀態(tài)。
      每一項測試用例完成后，如果測試的結(jié)果是否與預(yù)期的結(jié)果一致，測試人在測試確認(rèn)欄內(nèi)簽字，該測試案例隨即關(guān)閉。
      3．編寫并簽署測試報告
      測試結(jié)束后，顧問收集、整理測試記錄和問題記錄，將所有問題（包括已解決和未解決）作一列表，對未解決的問題，項目經(jīng)理組織顧問資源討論、分析、過濾，給出解決辦法和意見，并向客戶解釋。如果是產(chǎn)品本身的缺陷或BUG，應(yīng)將測試結(jié)果反饋給產(chǎn)品研發(fā)部門。
      咨詢實施顧問根據(jù)測試的過程和結(jié)果，編寫《測試報告》，并由雙方項目經(jīng)理簽字確認(rèn)。
      4．修改和完善業(yè)務(wù)解決方案
      測試結(jié)束之后還應(yīng)根據(jù)測試結(jié)果和相關(guān)情況對應(yīng)用方案進(jìn)行修訂和完善，準(zhǔn)備最終方案的驗收。
      4.3.3.角色與責(zé)任
      系統(tǒng)測試是團(tuán)隊工作，需要關(guān)鍵用戶的高度參與以保證測試的系統(tǒng)能夠保證將來的業(yè)務(wù)流程。
      ● 關(guān)鍵用戶職責(zé)
      編寫測試用例（在顧問的指導(dǎo)下）；執(zhí)行測試用例；提交測試問題；問題修改后，測試驗證，確認(rèn)問題的解決；對測試用例的編寫、執(zhí)行結(jié)果記錄、測試問題記錄和跟蹤進(jìn)行規(guī)范的文檔記錄；
      ● 雙方項目經(jīng)理職責(zé)
      制定測試方案，跟蹤測試進(jìn)度；加強(qiáng)質(zhì)量控制，規(guī)范測試流程，包括測試、問題的提交和修改、補(bǔ)丁的測試驗證，形成閉環(huán)控制，強(qiáng)調(diào)文檔記錄的重要性；協(xié)調(diào)資源保證測試問題的及時解決；
      ● 咨詢實施顧問職責(zé)
      幫助關(guān)鍵用戶制定測試用例；指導(dǎo)測試和推進(jìn)測試問題的解決
      ● 技術(shù)顧問職責(zé)
      制定性能測試計劃和方案；完成性能測試，提交系統(tǒng)性能測試報告和技術(shù)環(huán)境配置方案
      4.3.4.交付成果
      文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具
      外）
      《測試方案》、《測《測試方
      試報告》、《測試案案》、《測試xx_xx_4_3_1 《測試報客戶項例清單》、《系統(tǒng)參案例》、《測xx_xx_4_3_2 外
      告》 目經(jīng)理 數(shù)配置》
      試報告》、《問xx_xx_4_3_3、《測試問題記錄清題清單》
      單》
      修改和完善后的《業(yè)務(wù)解決客戶項《業(yè)務(wù)解決方案》
      xx_xx_4_3_4 外
      《業(yè)務(wù)解方案》 目經(jīng)理（分產(chǎn)品）決方案》
      4.3.6風(fēng)險提示
      測試案例要全部覆蓋所有的業(yè)務(wù)流程，包括客戶化開發(fā)涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在測試階段做得越仔細(xì)，將來上線就會越順利。
      4.4.組織客戶化開發(fā)（可選）
      4.4.1.任務(wù)描述
      在4.3配置和測試階段，可以通過配置參數(shù)和自定義的方式來使系統(tǒng)適合客戶，使應(yīng)用程序與客戶的業(yè)務(wù)需求相一致。但有些時候，通過定制仍不能滿足客戶的需求，比如和外系統(tǒng)的接口、數(shù)據(jù)傳輸問題。如果在商務(wù)合同階段已經(jīng)對客戶化開發(fā)與修改進(jìn)行過約定，項目雙方都已經(jīng)明白項目實施過程中的開發(fā)與修改可能對項目實施帶來的風(fēng)險，并且雙方都已經(jīng)有相關(guān)的預(yù)算，則項目實施的過程中可以包括客戶化的開發(fā)和修改?？蛻艋_發(fā)的商務(wù)談判和開發(fā)內(nèi)容的最好應(yīng)該在設(shè)計解決方案階段確定，由業(yè)務(wù)解決方案統(tǒng)一考慮，確定解決方案之后應(yīng)該立刻展開客戶化開發(fā)的工作，避免因此使項目拖期，最晚應(yīng)在系統(tǒng)測試之后立即確定。
      客戶化開發(fā)一般周期較長，首先需要了解需求，然后簽署商務(wù)協(xié)議、需求調(diào)研和確認(rèn)、組織開發(fā)和測試、提交客戶測試和驗收。
      主要工作任務(wù)包括：
      1、客戶化開發(fā)需求來自業(yè)務(wù)解決方案中，在開發(fā)計劃中予以確認(rèn)
      2、用友項目經(jīng)理制定客戶化開發(fā)計劃，包括方案、時間、交付期限
      3、客戶化開發(fā)商務(wù)談判，由雙方項目負(fù)責(zé)人簽訂合同
      4、咨詢實施顧問負(fù)責(zé)制定詳細(xì)需求的編制（具體到顯示界面），提交給客戶化開發(fā)人員
      5、組織客戶化開發(fā)人員進(jìn)行開發(fā)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織、監(jiān)控、質(zhì)量控制等工作
      6、咨詢實施顧問進(jìn)行單元測試
      7、客戶對客戶化軟件進(jìn)行集成測試（參照業(yè)務(wù)模擬測試方法）
      8、客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付驗收，由雙方項目經(jīng)理簽訂驗收報告
      4.4.2.工作策略
      1、盡量不進(jìn)行客戶化開發(fā)
      盡量不進(jìn)行客戶化開發(fā)，項目經(jīng)理或顧問應(yīng)盡量說服客戶放棄或改變初衷，通過變通方式實現(xiàn)客戶需求，如果不能回避，應(yīng)先征求研發(fā)人員對客戶化開發(fā)的工作量的估計、對項目進(jìn)程的影響，作為商務(wù)談判和調(diào)整實施計劃的依據(jù)
      2、尋求確認(rèn)開發(fā)資源
      用友分公司如果自身力量無法承擔(dān)客戶化開發(fā)任務(wù)，應(yīng)該向大區(qū)、兄弟分公司甚至總部尋求支持，總部維護(hù)有客戶化開發(fā)成果管理資源庫，可以幫助項目組快速找到相關(guān)資源。盡量避免選擇外包開發(fā)，注意保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)和維護(hù)條款
      3、需求調(diào)研和確定需求
      客戶化開發(fā)需求來自業(yè)務(wù)解決方案。確認(rèn)后的需求就是要承諾將來實現(xiàn)，因此需求調(diào)研應(yīng)描述得非常清晰準(zhǔn)確。如果需求涉及的業(yè)務(wù)是在一個部門內(nèi)部，除了相關(guān)業(yè)務(wù)人員確認(rèn)以外，還要讓部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)；如果需求涉及的業(yè)務(wù)涉及幾個部門的不同崗位，應(yīng)該由這幾個部門的負(fù)責(zé)人和崗位業(yè)務(wù)人員會簽。
      4、編制開發(fā)計劃
      項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制開發(fā)計劃，其中對功能需求、人員安排、開發(fā)進(jìn)度安排等內(nèi)容作出明確規(guī)定。
      5、簽署《客戶化開發(fā)合同》
      客戶化開發(fā)應(yīng)該簽署專門的《客戶化開發(fā)合同》。
      6、編寫《客戶化開發(fā)詳細(xì)需求文檔》
      咨詢實施顧問負(fù)責(zé)需求調(diào)研，編寫詳盡準(zhǔn)確的《客戶化開發(fā)詳細(xì)需求文檔》，客戶化開發(fā)人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照這份需求文檔進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和實現(xiàn)，內(nèi)部的單元測試和集成測試都基于這份文檔
      7、組織客戶化開發(fā)和產(chǎn)品交付
      客戶化開發(fā)人員依據(jù)詳細(xì)需求文檔組織開發(fā)，咨詢實施顧問配合客戶化開發(fā)人員單元測試。項目經(jīng)理要跟蹤客戶化開發(fā)的進(jìn)度。開發(fā)人員負(fù)責(zé)編寫產(chǎn)品使用手冊，和產(chǎn)品一起交付。
      8、組織集成測試
      客戶化開發(fā)任務(wù)完成之后還應(yīng)該進(jìn)行一次集成測試，確保所有客戶化開發(fā)產(chǎn)品能夠滿足要求，并能與整體系統(tǒng)正確的集成運行，這個測試應(yīng)該以關(guān)鍵用戶為主進(jìn)行。
      客戶化開發(fā)最好在提交業(yè)務(wù)解決方案之后，與靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備并行進(jìn)行，盡量縮短開發(fā)周期，最好能參加業(yè)務(wù)模擬測試，保證項目上線的日期不被拖延。
      客戶化開發(fā)人員素質(zhì)要求：掌握開發(fā)語言和產(chǎn)品自帶的客戶化開發(fā)工具，對于NC產(chǎn)品應(yīng)掌握使用java語言在UAP平臺上進(jìn)行客戶化開發(fā)；對于U8產(chǎn)品應(yīng)掌握客戶化開發(fā)工具包控件的使用，熟練使用VB、VC等高級編程語言；了解系統(tǒng)底層的技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)字典、數(shù)據(jù)流程；對客戶化開發(fā)的可行性以及可能的工作量有大體的估算。
      4.4.3.角色與責(zé)任
      用友項目經(jīng)理負(fù)責(zé)需求調(diào)研、編寫開發(fā)計劃、參與客戶化開發(fā)的商務(wù)談判、跟蹤監(jiān)控客戶化開發(fā)的進(jìn)度；
      咨詢實施顧問負(fù)責(zé)需求調(diào)研、編寫詳細(xì)需求文檔、配合用友客戶化開發(fā)人員進(jìn)行需求分析和測試；
      用友客戶化開發(fā)人員按照需求文檔來設(shè)計、實現(xiàn)客戶化開發(fā)產(chǎn)品；
      客戶項目經(jīng)理和關(guān)鍵用戶配合需求調(diào)研并確認(rèn)，承擔(dān)對產(chǎn)品的集成測試；
      4.4.4.交付成果
      文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具
      （內(nèi)/外）
      客戶化開發(fā)詳客戶化開發(fā)詳用友項《客戶化開發(fā)
      內(nèi)
      細(xì)需求文檔 細(xì)需求文檔 目經(jīng)理 詳細(xì)需求文檔》
      《客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)合客戶化開發(fā)合雙方項
      外 合同》、《客戶同 同 目經(jīng)理
      化開發(fā)計劃》
      客戶化開發(fā)產(chǎn)客戶化開發(fā)產(chǎn)客戶項《客戶化開發(fā)
      外
      品驗收報告 品驗收報告 目經(jīng)理 產(chǎn)品驗收報告》
      4.4.6.風(fēng)險提示
      客戶化開發(fā)是最可能導(dǎo)致項目延期或失敗的因素，要盡早和客戶確定需求，在開發(fā)計劃中予以確認(rèn)，開發(fā)計劃作為開發(fā)合同的附件。在內(nèi)部，用友項目組和用友客戶化開發(fā)人員之間，產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和測試應(yīng)該基于詳細(xì)需求文檔，咨詢實施顧問負(fù)責(zé)編寫該文檔。客戶需求無止境和經(jīng)常變動的情況下，需要學(xué)會說“不”。盡量不要選擇外包，或者選擇誠信有實力的合作伙伴。
      4.5.解決方案驗收
      經(jīng)過業(yè)務(wù)需求調(diào)研、分析，制定業(yè)務(wù)解決方案，組織必要的客戶化開發(fā)，準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)，組織系統(tǒng)測試，根據(jù)測試結(jié)果對解決方案作進(jìn)一步的修改和完善，這時應(yīng)該請客戶方對這份調(diào)整后的解決方案進(jìn)行驗收確認(rèn)，以便開展后續(xù)方案的落實工作。
      4.5.1任務(wù)描述
      主要工作任務(wù)包括：
      1、用友項目經(jīng)理盡快把修訂后的最終《業(yè)務(wù)解決方案》提交給客戶項目經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)；
      2、督促客戶方項目經(jīng)理進(jìn)行方案的確認(rèn)，如果必要可以向客戶方的項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行解釋和說明；
      3、對于遺留問題給企業(yè)一個答復(fù)和時間表；
      4.5.2工作策略
      1、盡快將修訂后的方案讓客戶方確認(rèn)督促客戶方進(jìn)行方案確認(rèn)
      1）增強(qiáng)雙方項目組實施成果的信心；
      2）有效的控制客戶需求的不斷膨脹；
      3）在保障項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上加快項目實施進(jìn)度；
      4）有效督促用友項目經(jīng)理盡快落實測試中發(fā)現(xiàn)的問題；
      5）解決方案的驗收是項目實施中重要的里程碑，我們可以收一部分實施款；
      2、對于遺留問題給企業(yè)一個答復(fù)和時間表
      1）經(jīng)過對方案測試中遺留問題的處理，加快實施進(jìn)度；
      2）增強(qiáng)企業(yè)項目實施的信心和決心；
      3、方案驗收會議的召開
      1）解決方案驗收階段是一個非常重要的里程碑，必須通過正式形式向大家宣布；
      2）引起客戶項目負(fù)人的高度重視，同時也是對雙方項目組工作的充分肯定；
      4.5.3角色與責(zé)任
      ● 用友方項目經(jīng)理責(zé)任：
      負(fù)責(zé)在系統(tǒng)測試之后盡快提供最終的解決方案；督促客戶項目經(jīng)理簽署最終的業(yè)務(wù)解決方案；負(fù)責(zé)測試方案中出現(xiàn)的遺留問題的跟蹤和處理；制定下一階段的工作計劃，為整個系統(tǒng)可以上線開始做準(zhǔn)備；
      ● 客戶方項目經(jīng)理責(zé)任：
      負(fù)責(zé)對解決方案進(jìn)行審定，并提交項目負(fù)責(zé)人審閱；督促企業(yè)的項目負(fù)責(zé)人給出方案審閱的結(jié)果；負(fù)責(zé)落實方案中具體的工作；負(fù)責(zé)方案遺留問題的跟蹤，督促用友項目經(jīng)理盡快解決；
      4.5.4.交付成果
      交付成果 文檔名稱
      文檔性
      文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批
      外）
      模板工具
      雙方確認(rèn)
      客戶項的《最終《業(yè)務(wù)解決目經(jīng)理/最終《業(yè)務(wù)解決業(yè)務(wù)解決xx_xx_3_5_1_1 外
      方案V1.0》 用友項方案V3.0》
      方案
      目經(jīng)理
      V3.0》
      4.5.5.風(fēng)險提示
      1）如果系統(tǒng)測試較為順利，解決方案很好滿足了客戶需求，用友項目組應(yīng)趁熱打鐵使方案通過驗收，這樣可以有效的控制客戶的需求不斷的膨脹，增加實施的難度，有效的可以控制項目進(jìn)度；
      2）如果方案得不到客戶項目負(fù)責(zé)人最終的確認(rèn)，我們不利于開展下面的工作，客戶的需求也會不斷的增加，影響項目的整個實施周期；
      3）《業(yè)務(wù)解決方案》的驗收是一個標(biāo)志性的里程碑，不但有利于我們下一步工作的進(jìn)行，而且還可以作為我們下一步收款的依據(jù)；
      4）對于測試中發(fā)現(xiàn)程序錯誤，用友項目經(jīng)理應(yīng)盡快安排做出詳細(xì)可落實的解決時間表，給客戶信心來驗收解決方案。
      4.6.制作業(yè)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作手冊
      4.6.1.任務(wù)描述
      ERP系統(tǒng)中的每一個日常工作環(huán)節(jié)，如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、單據(jù)的錄入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)修改、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業(yè)控制、采購、成本計算等等，都要在系統(tǒng)的實施中對應(yīng)到相應(yīng)的職能部門和相應(yīng)的職位，并對相應(yīng)職位的工作制訂各自的工作準(zhǔn)則與工作流程。
      業(yè)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作手冊是針對客戶每個崗位編寫的工作標(biāo)準(zhǔn)、流程和系統(tǒng)操作規(guī)范、步驟及其說明、注意事項的文件。編寫《業(yè)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作手冊》是最終用戶培訓(xùn)和系統(tǒng)上線之前的非常重要的工作，將作為系統(tǒng)上線之后的業(yè)務(wù)流程規(guī)范和操作指導(dǎo)性文件。
      4.6.2.工作策略
      1、手冊編制步驟
      1）首先確認(rèn)系統(tǒng)實施后，用戶/崗位的列表和權(quán)限，編制權(quán)限矩陣，明確每個用戶、崗位的操作權(quán)限。
      2）確定每一個用戶/崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)，并固化成崗位操作手冊。
      3）確定每一個用戶/崗位之間的工作流程，并固化成工作流程手冊
      2、參考手冊模板制作各崗位手冊
      手冊的制定是一項細(xì)致的工作，咨詢實施顧問提供一份標(biāo)準(zhǔn)的手冊模板，由客戶項目組成員按照此模板、業(yè)務(wù)解決方案編寫各崗位的手冊文件，并下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門、崗位、操作員遵守執(zhí)行。
      4.6.3.角色與責(zé)任
      ● 咨詢實施顧問：
      提供手冊模板，編寫規(guī)則；指導(dǎo)手冊編寫工作；
      ● 客戶關(guān)鍵用戶：
      確定系統(tǒng)崗位權(quán)限；編寫手冊；
      ● 客戶項目經(jīng)理：
      組織手冊編寫工作；以文件形式將手冊下發(fā)執(zhí)行。
      4.6.4.交付成果
      文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具
      （內(nèi)/外）
      《用戶標(biāo)準(zhǔn)操《標(biāo)準(zhǔn)操作手《用戶標(biāo)準(zhǔn)
      xx_xx_4_6 外
      作手冊》 冊》 操作手冊》
      4.6.5.風(fēng)險提示
      編寫手冊是項細(xì)致、長期的工作，會占用較多的人力，顧問如果在此投入太多，就不能體現(xiàn)顧問的最大價值。很多用戶會不理解為什么要由客戶方編寫操作手冊，認(rèn)為應(yīng)該由用友顧問來做，不愿意接受這項工作，用友項目組應(yīng)該盡早和客戶就此進(jìn)行溝通，在《工作任務(wù)書》、《實施主計劃》中要明確將此項任務(wù)由客戶項目組承擔(dān)。
      讓客戶關(guān)鍵用戶承擔(dān)《手冊》編寫工作的另一個好處是可以讓他們進(jìn)一步熟悉系統(tǒng)功能和操作，以更好地指導(dǎo)最終用戶。
      附：工具模板清單 《工作流程和崗位操作手冊》 2 《業(yè)務(wù)解決方案》(標(biāo)準(zhǔn))3 《業(yè)務(wù)解決方案》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）4 《系統(tǒng)編碼方案》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8））5 《系統(tǒng)參數(shù)配置方案》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）6 導(dǎo)入工具（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8））7 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）8 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃》 9 《測試案例清單》 10 《系統(tǒng)測試方案》 11 《功能點測試模板 12 《測試用例模板》 13 《系統(tǒng)測試報告》 14 《測試問題記錄》 15 調(diào)整后的《業(yè)務(wù)解決方案》 16 《業(yè)務(wù)解決方案調(diào)整記錄單》 17 《客戶化開發(fā)合同》附《客戶化開發(fā)項目報價》 18 《客戶化開發(fā)詳細(xì)需求文檔》 19 《客戶化開發(fā)計劃》 20 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊》 21 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告》
      ?
      第五篇：ORACLE ERP實施項目心得
      本人曾在東莞某大型臺資企業(yè)工作近三年，其間參與ORACLE ERP實施一年多。以下就一年多來實施ERP的經(jīng)歷作一個總結(jié)，一來反思實施過程中的不足之處，同時也可作前車之鑒。
      ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃，簡單的說ERP就是將企業(yè)的物流、資金流、信息流進(jìn)行整合管理的管理信息系統(tǒng)。
      ERP基于一套軟件系統(tǒng)來實施，但ERP并不等于只是實施一套軟件系統(tǒng)。筆者認(rèn)為實施ERP更是實施一種先進(jìn)的管理思想。它在充分了解企業(yè)現(xiàn)有管理流程的基礎(chǔ)之上，通過一套軟件系統(tǒng)對企業(yè)全方位、即時的管理和控制。通過自己一年多實施的經(jīng)歷總結(jié)出實施ERP最重要的三點：
      1、了解企業(yè)的管理流程;
      2、選擇合適的ERP軟件;
      3、人。
      對企業(yè)管理流程的了解實際是做需求分析，全面了解企業(yè)流程，并仔細(xì)分析是否需改進(jìn)或變革。實施ERP是否需要做BPR(流程重組)。特別注意一些基本原則的制定，如原物料編碼原則、成員編碼原則，BOM架構(gòu)原則等是否科學(xué)及合理，因為這直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)Database的建立?？傊枨蠓治鲈郊?xì)、考慮越周全，實施ERP成功的機(jī)率就會大點，所謂“多算勝，少算不勝”。
      ERP軟件的選型，如同人選衣服一樣，沒有絕對合身的，除非你量身訂做（定制開發(fā)）。這就需要考慮兩個方面：軟件現(xiàn)有系統(tǒng)功能、二次開發(fā)是否容易及開發(fā)成本。無論如何企業(yè)現(xiàn)行管理流程和軟件之間總不能完全配合，對于到底是要軟件適合企業(yè)還是企業(yè)遷就軟件，這很難說。如果企業(yè)本身管理機(jī)制很健全，當(dāng)然可作二次開發(fā)改善軟件功能;如企業(yè)本身管理機(jī)制不那么健全，對于薄弱的地方可適當(dāng)作作BPR，改善工作流程來適應(yīng)軟件系統(tǒng)。
      ERP軟件選型還應(yīng)注意，不要迷信品牌，什么SAP第一，ORACLE第二等。國外品牌好不好，當(dāng)然是肯定的，但要不要選就不一定。因為第一、中國企業(yè)與外國企業(yè)的管理方式并不完全一樣，工作流程與使用習(xí)慣也不樣；第二、由于習(xí)慣的不同，它的Report也完全不符合中國企業(yè)的格式，僅僅Report的二次開發(fā)就會讓企業(yè)頭大，更不要說其它功能的二次開發(fā);第三、除軟件本身的成本外，你要考慮它的顧問費用也是很昂貴的；第四、為配合軟件你還要購置相應(yīng)很昂貴的服務(wù)器并且之后還要源源不斷的投入硬件設(shè)備的維護(hù)費用及更新費用。請記住“軟件”終究只是一種工具，好不好必須結(jié)合企業(yè)實際。
      企業(yè)活動的主體是人，實施ERP離不開人，這里所說的人包括以下幾個方面：
      一、企業(yè)高層。ERP是一個系統(tǒng)工程，不是某個人、某個部門的事，更不只是IT部門的事。這就需要高層全力支持，調(diào)動各相關(guān)部門，相關(guān)人員密切配合。
      二、實施團(tuán)隊。ERP實施團(tuán)隊需要復(fù)合型人才，這就需要既懂管理又懂軟件操作的人，而不是IT部門只懂技術(shù)的人來實施。
      三、企業(yè)員工。企業(yè)員工是最終使用者，但相對來說素質(zhì)又較低。所以需要對其耐心仔細(xì)的培訓(xùn)。
      四、實施顧問。沒有專業(yè)有實際經(jīng)驗的實施顧問來指導(dǎo)ERP實施，無異于讓企業(yè)的實施團(tuán)隊拿企業(yè)做實驗，他們要花數(shù)倍的時間和精力摸索，可能得出的最終結(jié)果是此路不通。
      總之ERP的路還很漫長，不絕于耳的好像都是壞的消息，但是不要忽略一點“ERP幫我們建立了一個可以不斷進(jìn)行自我評價和不斷改善管理的機(jī)制，讓我們充分認(rèn)識到企業(yè)自身管理的缺陷”。也許這何嘗又不是“塞翁失馬焉知非?！蹦兀?/p> 
      
    
      

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