第一篇：2018軟考中項高項項目管理重點總結(jié)之：項目可行性研究及相關(guān)歷年真題

2018軟考中項高項項目管理重點總結(jié)之：項目可行性研究及相關(guān)歷年真題

2018年上半年軟考中項高項項目管理類的小伙伴是很多的，尤其是很多在職人員，但是對于社會工作人員來說書籍很厚，又沒有輔導(dǎo)書籍怎么辦，今天柚子就給大家?guī)碥浛冀滩闹兄攸c總結(jié)。希望對大家備考2018年軟考高項有所幫助。

今天梳理下軟考具體的知識點吧，中項高項都可能會考到的知識點，順便附贈幾道歷年真題及其答案解析，不會的題目答案解析很重要哈。

可行性研究是立項前的重要工作，信息系統(tǒng)的可行性包括可能性、效益性和必要性三個方面，可能性包括技術(shù)、物資、資金和人員支持的可行性；效益性包括經(jīng)濟(jì)消息和社會效益；必要性包括社會環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院、人員素質(zhì)、認(rèn)知水平等。

機(jī)會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、評估與決策是投資前期的四個階段。前兩個階段可以省略或合并，詳細(xì)可行性研究不可缺少?？尚行匝芯康膬?nèi)容

可行性研究是指，在項目投資決策前，通過對項目有關(guān)工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會等方面的條件和情況進(jìn)行調(diào)查、研究和分析。信息系統(tǒng)項目的可行性研究包括以下幾個方面：技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、運行環(huán)境可行性及其他方面可行性。（1）.技術(shù)可行性

技 術(shù)可行性分析是指在當(dāng)前市場的技術(shù)、產(chǎn)品條件限制下，能否利用現(xiàn)在擁有的以及可能擁有的技術(shù)能力、產(chǎn)品功能、人力資源來實現(xiàn)項目的目標(biāo)、功能、性能，能否 在規(guī)定的時間內(nèi)完成整個項目。

技術(shù)可行性分析往往決定了項目的方向，一旦開發(fā)人員在評估技術(shù)可行性分析時估計錯誤，將會出現(xiàn)嚴(yán)重的后果，造成項目根本上的 失敗。

要確定使用現(xiàn)有的技術(shù)能否實現(xiàn)系統(tǒng)，就要對待開發(fā)系統(tǒng)的功能、性能、限制條件進(jìn)行分析，確定在現(xiàn)有的資源條件下，技術(shù)風(fēng)險有多大，系統(tǒng)能否實現(xiàn)。（2）.經(jīng)濟(jì)可行性

經(jīng) 濟(jì)可行性就是進(jìn)行開發(fā)成本的估算，以及了解取得效益的評估，確定要開發(fā)的系統(tǒng)是否值得投資開發(fā)。對于大多數(shù)系統(tǒng)，一般衡量經(jīng)濟(jì)上是否合算，應(yīng)考慮一個最小 利潤值。經(jīng)濟(jì)可行性研究范圍較廣，包括成本效益分析、公司經(jīng)營長期策略、開發(fā)所需的成本和資源、潛在的市場前景等，本書將在 6.4 節(jié)詳細(xì)討論成本效益分 析。

除經(jīng)濟(jì)效益外，在可行性分析方面，還應(yīng)該包括項目實施對社會環(huán)境、自然環(huán)境的影響，以及可能帶來的社會效益分析。（3）.運行環(huán)境可行性

運 行環(huán)境是制約信息系統(tǒng)在用戶單位發(fā)揮效益的關(guān)鍵。因此，需要從用戶單位的管理體制、管理方法、規(guī)章制度、工作習(xí)慣、人員素質(zhì)（甚至包括人員的心理承受能 力、接受新知識和技能的積極性等）、數(shù)據(jù)資源積累、硬件（包含系統(tǒng)軟件）平臺等多方面進(jìn)行評估，以確定軟件系統(tǒng)在交付以后，是否能夠在用戶單位順利運行。

在進(jìn)行操作可行性分析時，可以重點評估是否可以建立系統(tǒng)順利運行所需要的環(huán)境，以及建立這個環(huán)境所需要進(jìn)行的工作，以便可以將這些工作納入項目計劃之中。

（4）.法律可行性主要是指在信息系統(tǒng)開發(fā)過程中可能涉及的各種合同、侵權(quán)、責(zé)任以及各種與法律相抵觸的問題，特別是在系統(tǒng)開發(fā)和運行環(huán)境、平臺和工具方面，以及產(chǎn)品功能和性能方面，往往存在一些軟件版權(quán)問題，是否能夠購置所使用環(huán)境、工具的版權(quán)，有時也可能影響項目的建立。（5）.執(zhí)行可行性是指信息系統(tǒng)使用單位在行政管理、工作制度和人員素質(zhì)等因素上能否滿足系統(tǒng)操作方式的要求。最常見的問題就是人和制度的問題，人為抵觸信息系統(tǒng)的投入和使用。可行性研究的步驟

（1）確定項目規(guī)模和目標(biāo)；（2）研究正在運行的系統(tǒng)；（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型；（4）導(dǎo)出和評價各種方案；（5）推薦可行性方案；（6）編寫可行性研究報告；（7）遞交可行性研究報告； 初步可行性研究

初步可行性研究之前可進(jìn)行項目機(jī)會研究，經(jīng)過初步可行性研究，形成初步可行性研究報告，決定是否開始詳細(xì)可行性研究。

初步可行性研究是在對市場或者客戶情況進(jìn)行調(diào)查后，對項目進(jìn)行的初步評估，內(nèi)容包括：

（1）市場和生產(chǎn)能力（2）設(shè)備與材料投入分析

（3）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、物理布局方案的選擇（4）項目設(shè)計（5）項目進(jìn)度安排（6）項目投資與成本估算 詳細(xì)可行性研究

詳細(xì)可行性研究是在項目決策前對項目有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律、社會環(huán)境等方面的條件和情況進(jìn)行詳盡的、系統(tǒng)的、全面的調(diào)查、研究、分析，最終提交的可行性研究報告將成為進(jìn)行項目評估和決策的依據(jù)。

詳細(xì)可行性研究的方法包括：經(jīng)濟(jì)評價法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量凈效益法等。（1）.經(jīng)濟(jì)評價法

項目的經(jīng)濟(jì)評價可分為組織經(jīng)濟(jì)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價。（1.1）組織經(jīng)濟(jì)評價

組 織經(jīng)濟(jì)評價也稱為直接財務(wù)評價，是在國家現(xiàn)行財稅制度和價格的條件下考慮項目的財務(wù)可行性，只計算項目本身的直接效益和直接費用，即項目的內(nèi)部效果。組織 經(jīng)濟(jì)評價大致可以分為三個步驟：進(jìn)行分析的基礎(chǔ)準(zhǔn)備、編制財務(wù)報表、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效果計算。基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作大致包括產(chǎn)品銷售預(yù)測、技

術(shù)方案擬定、產(chǎn)品的價格預(yù) 測、投資估算以及產(chǎn)品成本估算等，在這些基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上就可著手編制財務(wù)報表，接下來便可選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法和評價指標(biāo)進(jìn)行分析。

進(jìn)行組織經(jīng)濟(jì)評價時可以使用靜態(tài)評價方法，例如，投資收益率與靜態(tài)投資回收期；但最好使用動態(tài)評價方法，例如，凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、動態(tài)投資回收期等，以便考慮到資金的時間價值。有關(guān)這些方法的內(nèi)容，將在 6.4 節(jié)進(jìn)行詳細(xì)介紹。（1.2）國民經(jīng)濟(jì)評價

國 民經(jīng)濟(jì)評價是從國民經(jīng)濟(jì)綜合平衡的角度分析項目對國民經(jīng)濟(jì)的凈效益，包括間接效益和間接費用，即項目的外部效果。國民經(jīng)濟(jì)評價從國民經(jīng)濟(jì)的利害得失出發(fā)，對項目所作的經(jīng)濟(jì)效果評估。將項目納入整個國民經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)之中，考慮對其他相關(guān)部門的影響，從國家和社會的全局出發(fā)去衡量項目在經(jīng)濟(jì)效果上是否可行。

國 民經(jīng)濟(jì)評價要求比較真實地反映項目在生命周期內(nèi)投入與產(chǎn)出的價值，國民經(jīng)濟(jì)的真正得失，因此，在評估的方法、數(shù)據(jù)處理方面不完全與組織經(jīng)濟(jì)評價相同。國民 經(jīng)濟(jì)評價除了需要考慮項目的直接經(jīng)濟(jì)效果外，還要考慮項目對社會的全面的費用效益狀況。與組織經(jīng)濟(jì)評價不同，國民經(jīng)濟(jì)評價將工資、利息、稅金作為國家收 益，所采用 的產(chǎn)品價格為社會價格（影子價格），采用的貼現(xiàn)率也為社會貼現(xiàn)率。關(guān)于貼現(xiàn)率的相關(guān)知識，將在 6.4.1 節(jié)中介紹。

影子價格是指在國民 經(jīng)濟(jì)評價中，區(qū)別于現(xiàn)行的市場價格而采用的能夠反映其實際價值的一種價格，是指社會處于某種最優(yōu)狀態(tài)下，能夠反映社會勞動消耗、資源稀缺程度和最終產(chǎn)品需 求狀況的價格。影子價格是社會對貨物真實價值的度量，只有在完善的市場條件下才會出現(xiàn)，然而這種完善的市場條

件是不存在的，因此現(xiàn)成的影子價格也是不存在 的，只有通過對現(xiàn)行價格的調(diào)整，才能求得它的近似值。

（2）.市場預(yù)測法

產(chǎn)品的市場需求預(yù)測是項目可行性研究的基礎(chǔ)工作，這項工作的好 壞將直接影響到項目可行性研究的水平。需求和市場分析的關(guān)鍵因素是對產(chǎn)品的需求量做出估計，因為一個項目是否可行，除其他因素外，主要取決于預(yù)測的銷售額 或利潤。在任何一個特定時間，需求大小都是若干可變因素的函數(shù)，這些可變因素包括市場構(gòu)成、來自相同產(chǎn)品和替代品的其他供應(yīng)來源的競爭、需求的收入彈性與 價格彈性、市場對社會經(jīng)濟(jì)形勢產(chǎn)生的反應(yīng)，銷售渠道和消費增長水平等。

市場預(yù)測的方法有很多，包括比較簡單的方法和復(fù)雜的數(shù)學(xué)程序。常用的預(yù)測方法包括時間序列預(yù)測法、因果回歸預(yù)測模型、消費水平法、最終用途（消費系數(shù)）法等。在實際工作中，選擇和使用哪一種方法，取決于產(chǎn)品的類型、產(chǎn)品所要供應(yīng)市場的性質(zhì)，以及需求增長的主要決定因素。（3）.投資估算法

投資費用一般包括固定資金及流動資金兩大部分，固定資金中又分為設(shè)計開發(fā)費、設(shè)備費、場地費、安裝費及項目管理費等。投資估算是可行性研究中一個重要工作，投資估算的正確與否將直接影響項目的經(jīng)濟(jì)效果，因此要求盡量準(zhǔn)確。

根據(jù)精確程度不同，投資估算可分為數(shù)量性估算（比例估算法）、研究性估算、預(yù)算性估算、投標(biāo)估算，使用的方法有指數(shù)估算法、因子估算法、單位能力估算法等。（4）.增量凈效益法

增量凈效益法也稱為有無比較法，是將有項目時的成本（效益）與無項目時的成本（效益）進(jìn)行比較，求得兩者差額，即為增量成本（效益）。

增 量凈效益法比傳統(tǒng)的前后比較法更能準(zhǔn)確地反映項目的真實成本和效益，因為前后比較法不考慮不上項目時項目的變化趨勢，會人為的夸大或低估項目的效益。增量 凈效益法則先對不上項目時企業(yè)的變化趨勢作預(yù)測，將上項目以后的成本（效益）與其逐年做動態(tài)比較，因此得出的結(jié)論更科學(xué)、更合理。

詳細(xì)的可行性研究報告主要包括：

（1）項目背景情況（含技術(shù)背景、市場背景等）。（2）編制項目建議書的過程及必要性。

（3）市場情況調(diào)查分析，客戶現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)、資源、設(shè)施情況調(diào)查分析。（4）項目技術(shù)方案。（5）實施進(jìn)度計劃。

（6）投資估算與資金籌措計劃。（7）人員及培訓(xùn)計劃。（8）風(fēng)險分析。

（9）經(jīng)濟(jì)與社會效益預(yù)測與評價。（10）可行性研究結(jié)論與建議。

歷年真題

1.[高級2010上41]以下關(guān)于項目可行性研究內(nèi)容的敘述，（）是不正確的。· A.技術(shù)可行性是從項目實施的技術(shù)角度，合理設(shè)計技術(shù)方案，并進(jìn)行評審和評 價

· B.經(jīng)濟(jì)可行性主要是從資源配置的角度衡量項目的價值，從項目的投資及所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析

· C.可行性研究不涉及合同責(zé)任、知識產(chǎn)權(quán)等法律方面的可行性問題

· D.社會可行性主要分析項目對社會的影響，包括法律道德、民族宗教、社會穩(wěn)定性等 參考答案：C

信息系統(tǒng)項目的可行性研究就是從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會和人員等方面的條件和情況進(jìn)行調(diào)查研究，對可能的技術(shù)方案進(jìn)行論證，最終確定整個項目是否可行。信息系統(tǒng)項目進(jìn)行可行性研究包括：技術(shù)可行性分析、經(jīng)濟(jì)可行性分析、運行環(huán)境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

技術(shù)可行性分析：是指在當(dāng)前市場的技術(shù)、產(chǎn)品條件限制下，能否利用現(xiàn)在擁有的以及可能擁有的技術(shù)能力、產(chǎn)品功能、人力資源來實現(xiàn)項目的目標(biāo)、功能、性能，能否在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成整個項目。

經(jīng)濟(jì)可行性分析主要是對整個項目的投資及所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析，包括支出分析、收益分析、投資回報分析以及敏感性分析等。

信 息系統(tǒng)項目的可行性研究除了技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和運行環(huán)境可行性分析外，還包括了諸如法律可行性、社會可行性等方面的可行性分析。也會涉及到合同責(zé)任、知識產(chǎn)權(quán)等 法律方面的可行性問題。社會可行性主要分析項目對社會的影響，包括法律道德、民族宗教、社會穩(wěn)定性等。故 C 是不正確的。

2.[高級2010上42]某企業(yè)針對“新一代網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)”開發(fā)項目

進(jìn)行可行性論證。在論證的最初階段，一般情況下不會涉及到（）?！?A.調(diào)研了解新一代網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)的市場需求 · B.分析論證是否具備相應(yīng)的開發(fā)技術(shù) · C.詳細(xì)估計系統(tǒng)開發(fā)周期

· D.結(jié)合企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行論證分析 參考答案：C

根據(jù)試題（41）分析可知，信息系統(tǒng)項目的可行性研究應(yīng)包括技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、運行環(huán)境可行性、法律可行性、社會可行性等方面的分析，同樣也包括市場方面的可行性研究。在論證的最初階段，一般情況下不會涉及到詳細(xì)估計系統(tǒng)開發(fā)周期。

3.[高級2010上55]以下關(guān)于項目評估的敘述中，（）是正確的。· A.項目評估的最終成果是項目評估報告 · B.項目評估在項目可行性研究之前進(jìn)行 · C.項目建議書作為項目評估的唯一依據(jù) · D.項目評估可由項目申請者自行完成 參考答案：A

項目評估指項目績效評估，它是指通過項目組之外的組織或者個人對項目進(jìn)行的評估，通常是指在項目的前期和項目完工之后的評估。項目前期的評估主要指的是對 項目的 可行性的評估；項目完工后評估是指在信息化項目結(jié)束后，依據(jù)相關(guān)的法規(guī)、信息化規(guī) 劃報告、合同等，借助科學(xué)的措施或手段對信息化項目的水平、效果和 影響，投資使 用的合同相符性、目標(biāo)相關(guān)性和經(jīng)濟(jì)合理性所進(jìn)行的評估。可見 A 是正確的。

4.[高級2010下41]有關(guān)可行性研究的敘述，中錯誤的是（）?！?A.信息系統(tǒng)項目開發(fā)的可行性研究要從可能性、效益性和必要性入手 · B.可行性研究要遵守科學(xué)性和客觀性原則

· C.信息系統(tǒng)項目的可行性研究，應(yīng)對項目采用的技術(shù)、所處的環(huán)境進(jìn)行全面的評價 · D.項目可行性研究可采用投資估算法、增量凈效益法等方法 參考答案：C

可行性研究是一種系統(tǒng)的投資決策的科學(xué)分析方法。項目可行性研究是指，在項目投資決策前，通過對項目有關(guān)工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會等方面的條件和情況進(jìn)行調(diào) 查、研究和分析，對各種可能的技術(shù)方案進(jìn)行比較論證，并對投資項目建成后的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益進(jìn)行預(yù)測和分析，以考察項目技術(shù)上的先進(jìn)性和通用性，經(jīng)濟(jì)上 的合理性和盈利性，以及建設(shè)的可能性和可行性，繼而確定項目投資建設(shè)是否可行的科學(xué)分析方法。信息系統(tǒng)項目的可行性研究就是從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會和人員等方面的條件和情況進(jìn)行調(diào)查研究，對可能的技術(shù)方案進(jìn)行論證，最終確定整個項目是否可行。

由此可知，“C．信息系統(tǒng)項目的可行性研究，應(yīng)對項目采用的技術(shù)、所處的環(huán)境進(jìn)行全面的評價”是不現(xiàn)實的，也是在立項前期不可能實現(xiàn)的。

5.[高級2011上40]某項目的可行性報告中有如下描述：“…為了規(guī)避風(fēng)險，采用模塊化開發(fā)的方法，即每個模塊可以單獨開發(fā)與銷售，放到整個系統(tǒng)中又可以與其他模塊協(xié)同工作，能 夠有效降低開發(fā)成本與風(fēng)險…項目采用面向?qū)ο蟮摹⒛K化的建模與開發(fā)方法，主體采用B/S結(jié)構(gòu)，使用Java語言開發(fā)，技術(shù)手段成熟…開發(fā)出的系統(tǒng)可以提供較好的平臺擴(kuò)展性，能夠有效推動項目成果的產(chǎn)業(yè)化，具有較好的市場前景…項目運行嚴(yán)格執(zhí)行采購招投標(biāo)制，深 入貫徹《國有企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》，進(jìn)一步堵塞管理漏洞…”這段描述中沒有涉及的是__()__?！?A.技術(shù)可行性 · B.運行環(huán)境可行性 · C.風(fēng)險因素及對策 · D.經(jīng)濟(jì)可行性 參考答案：B

該可行性報告描述的是技術(shù)可行性，其中“能夠有效降低開發(fā)成本與風(fēng)險”提到了“C．風(fēng)險因素及對策”和“D．經(jīng)濟(jì)可行性”。但沒有提到“B．運行環(huán)境可行性”。

6.[中級2017上34]某項目的立項負(fù)責(zé)人編制了一份某軟件開發(fā)項目的詳細(xì)可行性研究報告，目錄如下：

1、概述

2、需求確定

3、現(xiàn)有資源

4、技術(shù)方案

5、計劃進(jìn)度

6、項目組織

7、效益分析

8、協(xié)作方式

9、結(jié)論。該報告的欠缺的必要內(nèi)容是（）

· A.應(yīng)用方案 · B.質(zhì)量計劃 · C.投資估算 · D.項目評估原則 參考答案：C

該知識屬于詳細(xì)可行性研究報告的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，題目中該報告中欠缺的必要內(nèi)容是投資估算與資金籌措計劃。

這個知識點考的平率是挺多的，基本今年都有考到過，是我們備考軟考是需要注意的一個地方。

好了，柚子今天就把2018年中項高項項目管理的重點知識分享到這里，里面要掌握的內(nèi)容還是有不少的，要掌握的是備考軟考的重要部分，大家要記牢哦！后期繼續(xù)分享，希望大家持續(xù)關(guān)注！

第二篇：2018軟考高項信息系統(tǒng)項目管理師2006年論文真題詳解

軟考高項信息系統(tǒng)項目管理師2006年論文

真題詳解

軟考高項信息系統(tǒng)項目管理師論文可以說是讓很多考生都頭疼的事情，那么我們這么怕論文的原因是什么呢？究其原因還是因為論文對于大部分項目經(jīng)驗淺的人是無從下手的，光那2500字的寫作字?jǐn)?shù)都能把人嚇一跳。論文還是要多研究一下真題的，今天小編就給大家?guī)須v年真題詳解，大家可以看下如何分析論文，如何作答：

試題 1（2006 年 11 月試題 2）

試題 論項目的整體管理

項目的整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。項目整體管理的任務(wù)之一就是要決定在什么時間做哪些工作，并協(xié)調(diào)各項工作以達(dá)到項目的目標(biāo)。

項目經(jīng)理或其所在的組織通常會將項目分成幾個階段，以增強(qiáng)對項目的管理控制并建立起項目與組織的持續(xù)運營工作之間的聯(lián)系。

請圍繞“項目的整體管理”論題，分別從以下三個方面進(jìn)行論述：

1．簡要敘述你參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目（項目的背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品等）。

2．針對下列主題，請結(jié)合項目管理實際情況論述你是如何進(jìn)行項目整體管理的。（1）信息系統(tǒng)項目的階段如何劃分？（2）每個階段應(yīng)完成哪些工作？（3）每個階段應(yīng)提交哪些交付物？（4）每個階段都有哪些種類的人員參與？（5）該項目實施階段有哪些過程？

3．結(jié)合大型項目管理的特點簡要敘述你管理大型項目的經(jīng)驗體會。

1分析

1．典型信息系統(tǒng)項目階段

把項目全生命周期劃分成一個個階段，明確每個階段要完成的各個過程。

信息系統(tǒng)項目一般有可行性分析與立項、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、計劃、實施（包括系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、驗收、系統(tǒng)試運行）、運營與維護(hù)等幾個階段。根據(jù)行業(yè)特點、企事業(yè)單位的規(guī)模、項目特點等對這些階段可以有不同程度的裁剪或迭代。2．典型信息系統(tǒng)項目每個階段應(yīng)完成的工作

（1）可行性分析階段主要從技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性和操作可行性等幾方面對項目的可行性做出判斷，并提出可行性方案。信息系統(tǒng)項目是一項耗資多、耗時長、風(fēng)險性大的工程項目，因此，在進(jìn)行大規(guī)模系統(tǒng)開發(fā)之前，要從有益性、可能性和必要性三個方面對未來系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益進(jìn)行初步分析，以避免盲目投資，減少不必要的損失。

（2）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化階段主要對企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改良或改造，重新組織，以適應(yīng)企事業(yè)單位信息化的要求，并對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范化、優(yōu)化，使信息系統(tǒng)能夠促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（3）計劃階段的任務(wù)是要站在全局的角度，對所開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的總體考慮，從總體的角度來規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)該由哪些部分組成、它們之間的關(guān)系如何，并根據(jù)系統(tǒng)需求提出解決方案。在系統(tǒng)開發(fā)之前要確定開發(fā)順序，合理安排人力、物力和財力，制訂項目計劃。

（4）系統(tǒng)需求分析階段是分析獲取信息化建設(shè)的需求，包含軟件系統(tǒng)的需求分析和硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的需求分析，其任務(wù)是按照整體計劃的要求，逐一對系統(tǒng)計劃中所確定的各組成部分進(jìn)行詳細(xì)的分析。

（5）系統(tǒng)設(shè)計階段包括軟件系統(tǒng)的設(shè)計、硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的設(shè)計、軟件基礎(chǔ)平臺與軟硬件集成設(shè)計。進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計前，應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（6）系統(tǒng)實現(xiàn)階段主要指軟件系統(tǒng)的編碼與實現(xiàn)，另一方面是系統(tǒng)硬件設(shè)備的購置與

（7）系統(tǒng)測試階段在軟件系統(tǒng)的測試和硬件系統(tǒng)的測試等的基礎(chǔ)上進(jìn)行，其中軟件系統(tǒng)測試指單元測試、集成測試和確認(rèn)測試。系統(tǒng)測試是從總體出發(fā)，測試系統(tǒng)應(yīng)用軟件的整體表現(xiàn)及系統(tǒng)各個組成部分的功能完成情況，測試系統(tǒng)的運行效率和可靠性等。

（8）驗收階段指軟件系統(tǒng)的安裝、調(diào)試和驗收，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及加工，系統(tǒng)試運行與工程收尾。

（9）運營與維護(hù)階段指信息系統(tǒng)投入運營后的日常維護(hù)工作及系統(tǒng)的備份、數(shù)據(jù)庫的恢復(fù)、運行日志的建立、系統(tǒng)功能的修改與增加等。運營與維護(hù)階段是信息系統(tǒng)最重要的一個階段，一般不包含在信息系統(tǒng)項目的生命周期中。3．每個階段應(yīng)提交的交付物

（1）可行性分析階段：可行性報告、立項報告。（2）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化階段：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議書。（3）計劃階段：項目整體管理計劃。（4）系統(tǒng)需求分析階段：需求分析報告。

（5）系統(tǒng)設(shè)計階段：系統(tǒng)總體設(shè)計報告，包含軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計方案、軟件系統(tǒng)的測試計劃、系統(tǒng)測試計劃。

（6）系統(tǒng)實現(xiàn)階段：軟件模塊代碼、系統(tǒng)硬件設(shè)備的購置清單與安裝圖。（7）系統(tǒng)測試階段：軟件系統(tǒng)的測試報告、系統(tǒng)測試報告。

（8）驗收和試運行階段：驗收報告、綜合布線竣工圖、用戶手冊、用戶培訓(xùn)計劃。（9）運營與維護(hù)階段：運行日志等。4．每個階段參與的人員

（1）管理類：項目經(jīng)理及助理（每個階段都需要）。

（2）技術(shù)類：架構(gòu)師（系統(tǒng)分析和設(shè)計階段）、系統(tǒng)分析員（系統(tǒng)分析和設(shè)計階段）、設(shè)計階段與實現(xiàn)階段）、數(shù)據(jù)庫工程師（系統(tǒng)分析、設(shè)計階段與實現(xiàn)階段）、綜合布線工程師（系統(tǒng)設(shè)計階段/布線）。

（3）實施和技術(shù)類：實施/現(xiàn)場工程師（系統(tǒng)實施階段）、配置管理人員（全過程）。5．項目實施階段的過程

系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、軟件系統(tǒng)的安裝調(diào)試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及加載、系統(tǒng)試運行、項目驗收、收尾。6．大型項目管理的特點

（1）項目周期較長。這類項目往往從所交付產(chǎn)品的早期就開始了，如何在一個相對較長的周期內(nèi)，保持項目運作的完整性和一致性就成了關(guān)鍵性的問題。

（2）項目規(guī)模較大，目標(biāo)構(gòu)成較復(fù)雜。在這種情況下，都會把項目分解成一個個目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的小項目，形成項目群進(jìn)行管理。這種意義上的項目經(jīng)理往往成為項目群經(jīng)理或是大項目經(jīng)理。

（3）項目團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜。不僅包括 項目內(nèi)部所形成的項目管理體系，也包括合作方，有時甚至有多個單位參與。這種復(fù)雜的團(tuán)隊構(gòu)成會導(dǎo)致團(tuán)隊之間的協(xié)作、溝通和沖突解決所需要的成本大幅度上升，所以如何降低協(xié)作成本就成了提高整個項目效率的關(guān)鍵。

（4）大型項目經(jīng)理的日常職責(zé)將更集中于管理職責(zé)。在大型及復(fù)雜項目的狀況下，將需要更明確而專一的分工機(jī)制，管理所體現(xiàn)的效率因素將更直接的影響項目的目標(biāo)實現(xiàn)。而同時，由于大型項目大多數(shù)是以項目群的方式進(jìn)行，而大型項目經(jīng)理將面臨更多的是間接管理的挑戰(zhàn)。

7．大型項目過程管理的特點

（1）計劃過程。建立項目組織所需要的各個過程文件，支撐過程實施的操作指南、文檔模板和檢查表。

（2）執(zhí)行過程。按照預(yù)定義的過程實施項目。

（3）監(jiān)督過程。由獨立的組織檢查項目組織實施預(yù)定義過程的符合度。試題 1 解答要點

1．介紹項目的背景、發(fā)起單位、目的、項目周期、交付的產(chǎn)品等，著重介紹項目整體管理情況。

2．結(jié)合項目管理實際情況，論述如何進(jìn)行項目整體管理，包括信息系統(tǒng)項目的階段如何劃分、每個階段應(yīng)完成哪些工作、每個階段應(yīng)提交哪些交付物、每個階段都有哪些種類的人員參與、該項目實施階段有哪些過程等問題。

3．結(jié)合自己管理大型項目的實際經(jīng)驗，指出下面各方面（但不局限于這些方面）的經(jīng)驗體會：計劃、組織、資源沖突、溝通協(xié)調(diào)以及控制。在這些方面，遇到了哪些問題？難點在哪里？ 今天的軟考高項信息系統(tǒng)項目管理論文常見問題總結(jié)就到這里了。希望對各位備戰(zhàn)2018年高項信息系統(tǒng)項目管理師的考生有所幫助，也希望大家能持續(xù)關(guān)注柚子發(fā)布的資料和信息！

第三篇：論信息系統(tǒng)項目溝通管理論文(高項)

信息系統(tǒng)項目管理師 http://

論信息系統(tǒng)項目溝通管理論文范文（高項）

【摘要】

2015年2月初我作為項目經(jīng)理主導(dǎo)實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設(shè)工期為13個月，通過該項目的建設(shè)解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產(chǎn)、線邊生產(chǎn)消耗拉動物料需求、供應(yīng)商供貨管理、高位貨架管理、關(guān)重件掃描控制、質(zhì)量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業(yè)的SAP、SRM、QNS系統(tǒng)做集成解決了企業(yè)的信息孤島問題。該項目于2016年3月份，通過了業(yè)主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產(chǎn)基地推廣實施。

本文結(jié)合作者的實際項目經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進(jìn)行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進(jìn)度情況、狀態(tài)信息和預(yù)測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進(jìn)行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2015年2月初我作為項目經(jīng)理主導(dǎo)實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統(tǒng)上線后通過一系列的拉動關(guān)聯(lián)，重組和優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建起采購、供應(yīng)商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

間、涂裝車間、沖壓車間之間的內(nèi)部集成的一體化系統(tǒng)，使整車生產(chǎn)的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應(yīng)度得到了明顯的提高。該項目開發(fā)語言采用C#.Net、J2EE，數(shù)據(jù)庫采用oracle 10g，中間件采用weblogic10，系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為RedHat Linux，應(yīng)用服務(wù)器為windows server2003企業(yè)版，開發(fā)工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器硬件均采用機(jī)架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經(jīng)理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統(tǒng)多——需要4個系統(tǒng)做集成，人員廣——涉及到的開發(fā)團(tuán)隊有3個，業(yè)務(wù)部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經(jīng)理除了對其余管理領(lǐng)域進(jìn)行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進(jìn)行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊（業(yè)務(wù)顧問2人，.Net 開發(fā)工程師3人，Java開發(fā)工程師2人，SAP開發(fā)工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現(xiàn)場并協(xié)同甲方召開了項目啟動會，根據(jù)項目章程中的公司組織架構(gòu)了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關(guān)鍵操作崗的業(yè)務(wù)骨干。會后對項目干系人進(jìn)行了分析和總結(jié)，生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)項目所需資源的總協(xié)調(diào)，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)骨 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

干負(fù)責(zé)需求的提出和系統(tǒng)上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經(jīng)驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領(lǐng)項目成員通過訪談、現(xiàn)場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經(jīng)過30多天的時間了解了各項目干系人對系統(tǒng)的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進(jìn)行需求的確認(rèn)、評審和高層領(lǐng)導(dǎo)的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎(chǔ)。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內(nèi)容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現(xiàn)場會議的方式進(jìn)行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經(jīng)理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發(fā)送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發(fā)方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結(jié)合的方式進(jìn)行溝通。如：項目組內(nèi)部的咨詢顧問2人、開發(fā)工程師4人、測試工程師、配置管理員出現(xiàn)問題的時候，我們及時的進(jìn)行口頭溝通，信息系統(tǒng)項目管理師 http://

盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法以電子郵件的形式分發(fā)。和用戶進(jìn)行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結(jié)合文檔，所有的涉及到需求變更的、設(shè)計的、進(jìn)度的、測試的、以及形成的相關(guān)決議的等信息必須以文檔的形式分發(fā)并歸檔。

2、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)：由于本項目涉及的系統(tǒng)比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計和技術(shù)實現(xiàn)方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術(shù)解決方案的還是經(jīng)驗教訓(xùn)的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經(jīng)包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經(jīng)驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進(jìn)度情況、項目范圍、項目狀態(tài)、項目預(yù)測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進(jìn)行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當(dāng)天的項目業(yè)務(wù)顧問設(shè)計情況、開發(fā)工程師的開發(fā)情況、測試工程師的測試情況和已完成任務(wù)的百分比，并在project中更新進(jìn)度比例。定期收集經(jīng)過項目內(nèi)部評審過的設(shè)計說明書、測試計劃、用戶手冊等。

2、項目狀態(tài)評審：在項目實施過程中，我要求項目組內(nèi)部每周四下午召開項目狀態(tài)評審會議，會議評審相關(guān)的接口設(shè)計說 明、測 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內(nèi)成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協(xié)調(diào)公司其他的資源來協(xié)助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，處理好項目干系人之間的關(guān)系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統(tǒng)中已發(fā)現(xiàn)的問題清單列出，和業(yè)務(wù)部門討論哪些問題需要系統(tǒng)提供功能實現(xiàn)的并明確責(zé)任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進(jìn)度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發(fā)給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結(jié)束語】

經(jīng)過我們團(tuán)隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2016年3月，通過了業(yè)主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業(yè)整車生產(chǎn)多品種共線生產(chǎn)的問題，得到了業(yè)主方的好評，同時也為向其他生產(chǎn)基地重點推廣該項目奠定了基礎(chǔ)。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當(dāng)然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機(jī)無法打印，后來有供應(yīng)商從廠家派遣技術(shù)人員過來才得到了解決，影響了供應(yīng)商交付模塊的上線，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù) 信息系統(tǒng)項目管理師 http:// 的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)做出自己的努力。

第四篇：高項論文真題之論項目的風(fēng)險管理

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 高項論文真題之論項目的風(fēng)險管理

希賽小編為大家整理了歷年信息系統(tǒng)項目管理師考試論文真題范文，以下為論項目風(fēng)險管理論文范文，供大家參考。

論項目的風(fēng)險管理

【摘要】

項目同其他經(jīng)濟(jì)活動一樣帶有風(fēng)險，要避免和減少損失，將威脅化為機(jī)會，我們就必須了解和掌握項目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進(jìn)而實行有效的管理。2014年4月至10月，我參加了某集團(tuán)企業(yè)協(xié)同辦公管理系統(tǒng)項目的開發(fā)，并擔(dān)任的該項目的項目經(jīng)理。項目的總體目標(biāo)是建立一個兼具企業(yè)門戶、公文管理、工作流、知識管理、移動辦公的辦公平臺，共分為10個子系統(tǒng)，分別為：企業(yè)門戶、個人辦公、信息發(fā)布、收發(fā)文管理、規(guī)章制度、日常事務(wù)、工作流管理、文檔管理、移動辦公和基礎(chǔ)平臺。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，探討了信息系統(tǒng)項目中的風(fēng)險管理問題，分別論述了風(fēng)險管理計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控等過程作為風(fēng)險管理手段的應(yīng)用，列舉了一些有效的工具和技術(shù)的使用；最后，談一些自己的體會和經(jīng)驗總結(jié)。

【正文】

項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行的，受眾多因素的影響，對于這些內(nèi)外因素，項目管理人員往往認(rèn)識不足或者沒有足夠的力量加以控制，項目的過程和結(jié)果常常出乎人們的意料，有時不但未達(dá)到項目主體預(yù)期的目的，反而使其蒙受各種各樣的損失。項目同其他經(jīng)濟(jì)活動一樣帶有風(fēng)險．要避免和減少損失，將威脅化為機(jī)會，我們就必須了解和掌握項目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進(jìn)而實行有效的管理．

2014年4月至10月，我參加了某集團(tuán)企業(yè)協(xié)同辦公管理系統(tǒng)項目的開發(fā)，并擔(dān)任的該項目的項目經(jīng)理。項目目標(biāo)是建立一個兼具企業(yè)門戶、公文管理、工作流管理、知識管理、移動辦公的協(xié)同辦公平臺，整體提升企業(yè)辦公服務(wù)水平和工作效率。系統(tǒng)采用BS架構(gòu)，核心技術(shù)框架根據(jù)微軟的.NET分層體系結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，共分為10個子系統(tǒng)，分別為：辦公門戶、工作助手、信息發(fā)布、收發(fā)文管理、規(guī)章制度、日常事務(wù)、工作流管理、文檔管理、移

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 動辦公和基礎(chǔ)平臺。

該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目，該集團(tuán)企業(yè)包括總部、6個大區(qū)公司及其下屬的地方公司，在管理模式上存在較大差異，各個地區(qū)工作流程也不一致;從技術(shù)角度將，涉及移動辦公、電子簽章、工作流、全文檢索、備份歸檔、無線通信等相關(guān)技術(shù)；人力資源方面，需要不同專業(yè)技術(shù)的開發(fā)人員，可能會存在多部門之間的協(xié)作；協(xié)同辦公是公司新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我方領(lǐng)導(dǎo)也希望將本項目作為公司業(yè)務(wù)延伸拓展的一個新的窗口。由此可見，該項目組織構(gòu)成復(fù)雜、干系人面廣人多、技術(shù)難度高，而且涉及新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，風(fēng)險之大可想而知。因此，在該項目中，我充分重視了風(fēng)險管理，按照項目風(fēng)險管理理論，通過計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控等方法，有條不紊地完成了該項目。具體來說，我是按照以下基本的管理過程來進(jìn)行風(fēng)險管理的。

首先，制定風(fēng)險管理計劃，識別項目風(fēng)險。謹(jǐn)慎、清晰的計劃能夠提高風(fēng)險管理過程的成功概率。因此，我們采用會議的方法來制定風(fēng)險計劃，所有的項目干系人代表都被邀請參加了風(fēng)險管理計劃會議，全面地考慮了風(fēng)險對項目的影響，確定如何為該項目處理和執(zhí)行風(fēng)險管理活動。在計劃中，具體描述了基本的風(fēng)險管理活動（如每15天召開一次風(fēng)險評估會議），根據(jù)項目管理理論和我公司的項目實踐，定義了項目中的風(fēng)險管理過程，估計了風(fēng)險管理的時間表和費用，并把風(fēng)險管理活動納入了項目計劃，把風(fēng)險管理費用納入了成本費用計劃。

根據(jù)項目的實際情況，我們把項目中的風(fēng)險劃分為技術(shù)風(fēng)險、團(tuán)隊風(fēng)險、外部風(fēng)險三大類，采用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）形式列舉了已知的風(fēng)險，把技術(shù)問題的解決、需求和范圍定義不清、WBS分解粒度不夠細(xì)化、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、等作為項目計劃階段的主要風(fēng)險事件。在識別了上述風(fēng)險后，我們還確定了這些風(fēng)險的基本特性，引起這些風(fēng)險的主要因素，以及可能會影響項目的方面，形成了詳細(xì)的風(fēng)險列表記錄．

其次，對風(fēng)險做定性和定量分析，評估風(fēng)險的影響。我們根據(jù)風(fēng)險管理計劃中的定義，確定每一個風(fēng)險的發(fā)生可能性，并分析每一個風(fēng)險對項目的影響，包括對時間、成本、范圍等各方面的影響。其中不僅僅包括對項目的

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 負(fù)面影響，還分析了風(fēng)險帶來的機(jī)會。在這個過程中，我們還是采用會議的方式來進(jìn)行的。不過，在風(fēng)險分析的會議中，除了有關(guān)項目干系人外，我們還邀請了相關(guān)領(lǐng)域的專家參加，以提高分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。例如，對于移動應(yīng)用、電子簽章、工作流等技術(shù)類風(fēng)險的分析，我們就邀請了業(yè)內(nèi)著名的專家參與評估。在確定了風(fēng)險的可能性和影響后，接下來需要進(jìn)一步確定風(fēng)險的優(yōu)先級，風(fēng)險優(yōu)先級是一個綜合的指標(biāo)，其高低反映了風(fēng)險對項目的綜合影響。我們采用了風(fēng)險優(yōu)先級矩陣來評定風(fēng)險優(yōu)先級的，最后得出的結(jié)果是公文數(shù)據(jù)安全的風(fēng)險排在第一位，該風(fēng)險的可能性很高，影響也很大。

對已知風(fēng)險進(jìn)行定性分析后，我們還進(jìn)行了定量分析，定量地分析了各風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響．在這個過程中，我們采用了專家評估的方法，組織相關(guān)成員對項目進(jìn)行樂觀、中性和悲觀估計，同時，也利用了我公司歷史項目的數(shù)據(jù)，用來輔助評估．進(jìn)行定量分析之后，更新了風(fēng)險記錄列表。

再次．制定風(fēng)險應(yīng)對計劃編制，加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控。根據(jù)定性和定量分析的結(jié)果，我們對已識別的風(fēng)險，制訂了應(yīng)對計劃。對不同的風(fēng)險，采取了不同的應(yīng)對措施和緩解計劃，對每個計劃都制定了責(zé)任人。我們定期對已經(jīng)識別出的風(fēng)險的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，監(jiān)控風(fēng)險發(fā)生概率和影響度的變化。在這個過程中，主要采用了偏差分析、項目績效分析和監(jiān)控會議的方式來進(jìn)行的。監(jiān)控風(fēng)險發(fā)生標(biāo)志，更深入地分析已經(jīng)識別出的風(fēng)險，繼續(xù)識別項目中新出現(xiàn)的風(fēng)險，復(fù)審風(fēng)險應(yīng)對策略的執(zhí)行情況和效果。根據(jù)目前風(fēng)險監(jiān)控的結(jié)果修改風(fēng)險應(yīng)對策略，根據(jù)新識別出的風(fēng)險進(jìn)行分析并制定新的風(fēng)險應(yīng)對措施等。

對于一些技術(shù)風(fēng)險，例如移動辦公方案的確定上，我們根據(jù)蘋果、安卓、windows等三款不同的操作系統(tǒng)的手機(jī)開發(fā)了公文審批的POC原型，給領(lǐng)導(dǎo)和用戶進(jìn)行演示，在術(shù)評審會我們還邀請了第三方專家參與，對各種方案進(jìn)行比選和、決策分析和測評。通過這些方式，一來有效的保障了階段性開發(fā)的質(zhì)量；二來可以最大程度的得到用戶的理解與支持；三來將項目整體風(fēng)險化整為零。

最后，加強(qiáng)主要風(fēng)險的追蹤，在各個階段保持良好的風(fēng)險意識。我們把需求和范圍定義不清、WBS分解粒度不夠細(xì)化、用戶參與不足、缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持、技術(shù)問題等作為項目的主要風(fēng)險事件，按級別排序張貼在公告欄上。事

信息系統(tǒng)項目管理師

http:// 實表明，這種做法效果明顯。特別是客戶方面，我定期把風(fēng)險事件列表通過Email發(fā)給客戶方項目負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)。公司高層也對項目的質(zhì)量狀態(tài)和風(fēng)險情況很關(guān)心，多次出現(xiàn)在項目例會和階段性評審會議上。由于有效的風(fēng)險控制，加之領(lǐng)導(dǎo)的重視，項目小組人員受到鼓舞，士氣高漲，積極性和自信心明顯增強(qiáng)，使得項目得以順利實施。

由于我們分重視項目的風(fēng)險管理，項目按期保質(zhì)完成，客戶很滿意，也為今后公司類似項目積累了經(jīng)驗，得到了公司管理層的高度評價，這歸功于整個團(tuán)隊的配合。但是回顧起來，也有一些不足的地方：因為工期緊，任務(wù)重，所以經(jīng)常加班，大家非常疲憊，導(dǎo)致團(tuán)隊成員做事效率低下，積極性不高，項目出現(xiàn)了團(tuán)隊風(fēng)險。我也采取了一些補救的措施，如請示管理層在精神方面做了一些鼓勵和表揚，適當(dāng)聚餐、看電影、組織健身活動，一定程度上緩解了緊張的氛圍，大家也沒了太多的怨言。

總之，項目風(fēng)險的管理方式多種多樣，因人而異、因項目規(guī)模而異，管理方式不是一成不變的。適合自己的管理模式才是最好的模式，這些都有待于我們進(jìn)一步研究、探索、實踐和總結(jié)。

第五篇：項目管理歷年真題-答案

第一部分.系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)知識（上午部分）(一)項目整體管理

1、（2005上）項目整體管理的主要過程是___(29)___。A．制定項目管理計劃、執(zhí)行項目管理計劃、項目范圍變更控制

B．制定項目管理計劃、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行、項目整體變更控制

C．項目日常管理、項目知識管理、項目管理信息系統(tǒng) D．制定項目管理計劃、確定項目組織、項目整體變更控制

2、（2005上）由于政府的一項新規(guī)定，某項目的項目經(jīng)理必須變更該項目的范圍。項目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更，項目經(jīng)理已經(jīng)對項目的技術(shù)和管理文件做了必要的修改，他的下一步應(yīng)該是___(32)___。

A．及時通知項目干系人B．修改公司的知識管理系統(tǒng) C．獲取客戶的正式認(rèn)可D．獲得政府認(rèn)可

3、（2005上）需求變更提出來之后，接著應(yīng)該進(jìn)行下列中的___(54)___工作。A．實施變更B．驗證變更 C．評估變更D．取消變更

4、（2005下）變更控制是對__(28)__的變更進(jìn)行標(biāo)識、文檔化、批準(zhǔn)或拒絕，并控制。A．詳細(xì)的WBS計劃B．項目基線 C．項目預(yù)算D．明確的項目組織結(jié)構(gòu)

5、（2005下）項目發(fā)生變更在所難免。項目經(jīng)理應(yīng)讓項目干系人（特別是業(yè)主）認(rèn)識到__(31)__。A．在項目策劃階段，變更成本較高 B．在項目策劃階段，變更成本較低 C．在項目策劃階段，變更帶來的附加值較低 D．在項目執(zhí)行階段，變更成本較低

6、（2005下）某軟件企業(yè)2004年初計劃投資1000萬人民幣開發(fā)一套中間件產(chǎn)品，預(yù)計從2005年開始，年實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入1500萬元，年市場銷售成本1000萬元。該產(chǎn)品的系統(tǒng)分析員張工根據(jù)財務(wù)總監(jiān)提供的貼現(xiàn)率，制作了如下的產(chǎn)品銷售現(xiàn)金流量表。根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，該產(chǎn)品的動態(tài)投資回收期是__(7)__年，投資收益率是__(8)__。

（7）A．1B．2C．2.27D．2.73（8）A．42%B．44%C．50%D．100%

7、（2005下）在項目進(jìn)行過程中，一個開發(fā)人員接收到某個用戶的電話，用戶表明在系統(tǒng)中存在一個問題并要求其盡快更改，這個開發(fā)人員應(yīng)該__(55)__。

A．馬上改正此問題B．記錄問題并提交項目經(jīng)理 C．不予理睬D．通知測試部經(jīng)理，確認(rèn)此問題是否存在

8、（2006下）與逐步完善的計劃編制方法相對應(yīng)的是（35）。A．進(jìn)度表B．初始圖

C．?dāng)U展探索式計劃D．滾動式計劃

9、（2006下）關(guān)于項目管理辦公室(PMO)的描述中，不正確的是（27）。

A．PMO在組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過一個個的項目執(zhí)行加以實現(xiàn)的職能

B．PMO建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境 C．PMO負(fù)責(zé)組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控

D．PMO和項目經(jīng)理追求相同的任務(wù)目標(biāo)，并受相同的需求驅(qū)動

10、（2006下）為了制定項目管理計劃，“假設(shè)”是在沒有證據(jù)或證明的情況下被認(rèn)為是（28）因素。A．真實、實際或確定的 B．確定的或可驗證的 C．容易使用的 D．經(jīng)歷史驗證的

11、（2006下）在需求變更管理中，CCB的職責(zé)是（55）。A．決定采納或拒絕針對項目需求的變更請求 B．負(fù)責(zé)實現(xiàn)需求變更

C．分析變更請求所帶來的影響 D．判定變更是否正確地實現(xiàn)

12、（2007下）項目論證一般分為機(jī)會研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個階段。以下敘述中（32）是正確的。A.機(jī)會研究的內(nèi)容為項目是否有生命力，能否盈利 B.詳細(xì)可行性研究是要尋求投資機(jī)會，鑒別投資方向 C.初步可行性研究階段在多方案比較的基礎(chǔ)上選擇出最優(yōu)方案

D.項目論證是確定項目是否實施的前提

13、（2007下）項目的管理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程則創(chuàng)造項目的產(chǎn)品。因此，項目的管理過程和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程（41）。A.在整個項目過程中相互重疊和相互作用 B.在項目的生命周期中是兩個平行的流程 C.與描述和組織項目工作有關(guān) D.對每個應(yīng)用領(lǐng)域都是相似的

14、（2007下）某公司正在開發(fā)一項新業(yè)務(wù)，叫“智能電話”。這項業(yè)務(wù)使人只需對著電話說出接電話人的名字，不需親自撥號就能撥通電話。這項業(yè)務(wù)將利用最近在聲音識別軟件方面取得的進(jìn)步。最初的調(diào)查報告顯示，市場對這項業(yè)務(wù)的需求很大。那么“智能電話”的新項目是由（55）催生的。A．市場需求B．客戶需要 C．企業(yè)需要D．技術(shù)進(jìn)步

15、（2007下）某電影公司計劃使用IT系統(tǒng)把全國各地抗擊洪水的感人事跡做成一個有史以來最好的數(shù)字格式紀(jì)錄片，項目承建方允許項目經(jīng)理使用任何需要的資源，但是項目經(jīng)理提出的能勝任此任務(wù)的最佳人選卻正在執(zhí)行另一個項目。敘述（56）是正確的。

A．該項目最主要的約束是范圍 B．該項目最主要的約束是資源 C．該項目最主要的約束是進(jìn)度 D．該項目最主要的約束是質(zhì)量

16、（2008上）在項目每個階段結(jié)束時進(jìn)行項目績效評審是很重要的，評審的目標(biāo)是（38）。

A．根據(jù)項目的基準(zhǔn)計劃來決定完成該項目需要多少資源 B．根據(jù)上一階段的績效調(diào)整下一階段的進(jìn)度和成本基準(zhǔn) C．得到客戶對項目績效認(rèn)同

D．決定項目是否可以進(jìn)入下一個階段

17、（2008上）項目經(jīng)理的一個重要的任務(wù)是確認(rèn)每個項目的相關(guān)目標(biāo)，幫助管理者建立并達(dá)到那些目標(biāo)的方式是目標(biāo)管理。（43）不屬于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容。A．建立明確的和現(xiàn)實的目標(biāo) B．階段性評估項目目標(biāo)是否達(dá)到

C．提高對于項目的參與合作，團(tuán)隊建設(shè)和對于項目的承諾 D．分析并減少風(fēng)險，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時決定如何解決

18、（2008上）關(guān)于項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的敘述，錯誤的是（31）。

A.產(chǎn)品生命周期開始于商業(yè)計劃，經(jīng)過產(chǎn)品構(gòu)思、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品的日常運營直到產(chǎn)品不再被使用

B.為了將項目與項目實施組織的日常運營聯(lián)系起來，項目生命周期也會確定項目結(jié)束時的移交安排

C.一般來說，產(chǎn)品生命周期包含在項目生命周期內(nèi) D.每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成和正式批準(zhǔn)為標(biāo)志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作產(chǎn)物

19、（2008上）項目計劃方法是在項目計劃階段，用來指導(dǎo)項目團(tuán)隊制定計劃的一種結(jié)構(gòu)化方法。（44）是這種方法的例子。A．工作指南和模板B．上層管理介入

C．職能工作的授權(quán)D．項目干系人的技能分析

20、（2008上）在項目的一個階段末，開始下一階段之前，應(yīng)該確保（32）。A.下個階段的資源能得到 B.進(jìn)程達(dá)到它的基準(zhǔn)

C.采取糾正措施獲得項目結(jié)果

D.達(dá)到階段的目標(biāo)以及正式接受項目階段成果

21、（2008上）制訂項目管理計劃的輸入包含（33）。A．范圍說明書（初步）B．工作分解結(jié)構(gòu) C．風(fēng)險管理計劃D．質(zhì)量計劃

22、（2008上）合同收尾過程涉及（41）。

A．客戶滿意度分析和最終付款B．管理收尾和檔案保存 C．向承包商最終付款和整理經(jīng)驗D．產(chǎn)品驗收和管理收尾

23、（2008上）一般說來變更控制流程的作用不包括（28）。A．列出要求變更的手續(xù)B．記錄要求變更的事項

C．描述管理層對變更的影響D．確定要批準(zhǔn)還是否決變更請求

24、（2008下）適用于項目需求清晰、在項目初期就可以明確所有需求、不需要二次開發(fā)的軟件生命周期模型是(14)；適用于項目事先不能完整定義產(chǎn)品所有需求、計劃多期開發(fā)的軟件生命周期模型是(15)。(14)A.瀑布模型B.迭代模型 C.快速原型開發(fā)D.快速創(chuàng)新開發(fā)(15)A.快速原型開發(fā)B.快速創(chuàng)新開發(fā) C.瀑布模型D.迭代模型

25、（2008下）可行性研究主要從(31)等方面進(jìn)行研究。A.技術(shù)可行性，經(jīng)濟(jì)可行性，操作可行性 B.技術(shù)可行性，經(jīng)濟(jì)可行性，系統(tǒng)可行性 C.經(jīng)濟(jì)可行性，系統(tǒng)可行性，操作可行性 D.經(jīng)濟(jì)可行性，系統(tǒng)可行性，時間可行性

26、（2008下）正式批準(zhǔn)項目進(jìn)入下一階段，這個決定的過程屬于(50)的一部分。A.授權(quán)B.控制C.啟動D.計劃

27、（2008下）在大型項目或多項目實施的過程中，負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理對這些項目大都采用(57)的方式。投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)復(fù)雜的大型項目最好采用(58)的組織形式或近似的組織形式。

(57)A.直接管理B.間接管理C.水平管理D.垂直管理(58)A.項目型B.職能型C.弱矩陣型D.直線型

28、（2009上）建設(shè)方在進(jìn)行項目評估的時候，根據(jù)項目的類型不同，所采用的評估方法也不同。如果使用總量評估法，其難點是（59）。

A.如何準(zhǔn)確確定新增投入資金的經(jīng)濟(jì)效果 B.確定原有固定資產(chǎn)重估值 C.評價追加投資的經(jīng)濟(jì)效果 D.確定原有固定資產(chǎn)對項目的影響

29、（2009上）項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風(fēng)險可控性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動。以下關(guān)于項目論證的敘述，錯誤的是（60）。

A.項目論證的作用之一是作為籌措資金、向銀行貸款的依據(jù) B.項目論證的內(nèi)容之一是國民經(jīng)濟(jì)評價，通常運用影子價格、影子匯率、影子工資等工具或參數(shù) C.數(shù)據(jù)資料是項目論證的支柱

D.項目財務(wù)評價是從項目的宏觀角度判斷項目或不同方案在財務(wù)上的可行性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動

30、（2009上）（61）是建設(shè)方項目立項的第一步，其目的在于選擇投資機(jī)會、鑒別投資方向。A.項目論證B.項目評估 C.項目識別D.項目可行性分析

31、（2009上）在（18）中，項目經(jīng)理的權(quán)力最小。A.強(qiáng)矩陣型組織B.平衡矩陣組織 C.弱矩陣型組織D.項目型組織

32、（2009上）矩陣型組織的缺點不包括（19）。A.管理成本增加B.員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障 C.多頭領(lǐng)導(dǎo)D.資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突

33、（2009上）定義清晰的項目目標(biāo)將最有利于（20）。A.提供一個開放的工作環(huán)境B.及時解決問題

C.提供項目數(shù)據(jù)以利決策D.提供定義項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)

34、（2009上）制定項目計劃時，首先應(yīng)關(guān)注的是項目（23）。A．范圍說明書B．工作分解結(jié)構(gòu) C．風(fēng)險管理計劃D．質(zhì)量計劃

35、（2009上）在項目計劃階段，項目計劃方法論是用來指導(dǎo)項目團(tuán)隊制定項目計劃的一種結(jié)構(gòu)化方法。（62）屬于方法論的一部分。A．標(biāo)準(zhǔn)格式和模板B．上層管理者的介入 C．職能工作的授權(quán)D．項目干系人的技能

36、（2009上）在項目結(jié)束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個重要問題是評估項目有效性。完成這項評估的方法之一是（49）。

A.制作績效報告B.進(jìn)行考察

C.舉行績效評估會議D.進(jìn)行采購審計

37、（2009上）項目將要完成時，客戶要求對工作范圍進(jìn)行較大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)（50）。

A．執(zhí)行變更B．將變更能造成的影響通知客戶 C．拒絕變更D．將變更作為新項目來執(zhí)行

38、（2009上）某系統(tǒng)集成商現(xiàn)正致力于過程改進(jìn)，打算為過去的項目建立歷史檔案，現(xiàn)階段完成該工作的最好方法是（54）。

A.建立項目計劃B.總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) C.繪制網(wǎng)絡(luò)圖D.制定項目狀態(tài)報告(二)項目范圍管理

1、（2005上）某項目經(jīng)理所在的單位正在啟動一個新的項目，配備了虛擬項目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗，該項目經(jīng)理認(rèn)識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。因此，該項目經(jīng)理決定請求單位制定___(27)___。在項目執(zhí)行過程中，有時需要對項目的范圍進(jìn)行變更，___(28)___屬于項目范圍變更。（27）A．項目計劃B．項目章程 C．項目范圍說明書D．人力資源管理計劃（28）A．修改所有項目基線

B．在甲乙雙方同意的基礎(chǔ)上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍 C．需要調(diào)整成本、完工時間、質(zhì)量和其他項目目標(biāo) D．對項目管理的內(nèi)容進(jìn)行修改

2、（2005下）因為某項目的項目范圍已經(jīng)發(fā)生變更，因此成本基線也將發(fā)生變更，項目經(jīng)理需要盡快__(27)__。（27）A.進(jìn)行范圍變更決策B.更新預(yù)算 C.記錄獲得的經(jīng)驗D.執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更

3、（2005下）項目范圍是否完成和產(chǎn)品范圍是否完成分別以__(29)__作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（29）A．項目范圍管理計劃，產(chǎn)品需求B．范圍說明書，WBS C．范圍基線，范圍定義D．合同，工作說明書

4、（2006下）如果產(chǎn)品范圍做了變更，下一步應(yīng)該調(diào)整（29）。A．項目范圍B．進(jìn)度表 C．SOWD．質(zhì)量基準(zhǔn)

5、（2006下）項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的特性和（30）以及范圍控制和接受的方法。A．章程 B．高層范圍控制過程 C．質(zhì)量控制方法D．項目邊界

6、（2006下）在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程中，項目相關(guān)人員要（31）。

A．進(jìn)行時間估算和成本估算 B．執(zhí)行WBS C．對WBS給予確認(rèn)并對此達(dá)成共識D．編制績效報告

7、（2006下）項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍管理計劃和可交付物都是范圍確認(rèn)的（32）。A．工具B．技術(shù)C．成果D．輸入

8、（2006下）（33）描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作，就此在所有項目干系人之間建立了共識。

（33）A．SOWB．配置管理計劃 C．詳細(xì)的范圍說明書D．工作分解結(jié)構(gòu)

9、（2006下）（34）不是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。（34）

A．提高成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確度 B．定義績效測量和控制的基線 C．編制一個范圍管理計劃 D．促使責(zé)任分工明確

10、（2007下）項目范圍管理計劃的主要內(nèi)容和作用是（53）。（53）

A．描述并記載了范圍基準(zhǔn)計劃，以幫助范圍決策的制定 B．分解了項目的可交付成果 C．描述了如何在項目中實現(xiàn)范圍變更，以及如何管理項目的范圍

D．描述了成本和時間估算如何成為項目范圍變更的組成部分

11、（2008上）某項目經(jīng)理在公司負(fù)責(zé)管理一個產(chǎn)品開發(fā)項目。開始時，產(chǎn)品被定義為“最先進(jìn)的個人運輸工具”，后來被描述為“不需要汽油的先進(jìn)個人運輸工具”。最后，與設(shè)計工程師進(jìn)行了整夜的討論后，被描述為“成本在15000美元以下，不需要汽油、不產(chǎn)生噪聲的最先進(jìn)的個人運輸工具”。這表明產(chǎn)品的特征正在不斷地改進(jìn)，不斷地調(diào)整，但是應(yīng)注意將其與（39）協(xié)調(diào)一致。

（39）A．范圍定義B．項目干系人利益 C．范圍變更控制系統(tǒng)D．客戶的戰(zhàn)略計劃

12、（2008上）關(guān)于項目范圍的陳述，正確的是（37）。（37）

A．在項目早期，項目范圍包含某些特定的功能和其他功能，并且隨著項目的進(jìn)展添加更詳細(xì)的特征

B．項目范圍在項目章程中被定義并且隨著項目的進(jìn)展進(jìn)行必要的變更

C．項目范圍在項目的早期被描述出來并隨著項目的進(jìn)展而更加詳細(xì)

D．項目范圍在項目的早期被描述出來并隨著范圍的蔓延而更加詳細(xì)

13、（2008上）項目組合管理的一個目標(biāo)是（53）。A.管理項目組合中每個項目文件中的各項內(nèi)容

B.評估組織的項目管理成熟度，并依據(jù)評估結(jié)果估算完成組織當(dāng)前在建項目所需的資源

C.通過慎重選擇項目或大型項目并及時剔除不滿足項目組合戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，使項目組合的價值最大 D.在組織的所有項目上平衡所使用的資源

14、（2008上）需求開發(fā)的目的是通過調(diào)查與分析，獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求。完整的需求開發(fā)的過程包括（12）。A．需求獲取、需求分析、需求定義 B．需求獲取、需求分析、C．需求獲取、需求分析、需求定義、需求驗證 D．需求分析、需求定義、需求驗證

15、（2008上）在滾動式計劃中，（35）。

A．關(guān)注長期目標(biāo)，允許短期目標(biāo)作為持續(xù)活動的一部分進(jìn)行滾動

B．近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)最下層詳細(xì)規(guī)劃 C．遠(yuǎn)期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)最下層詳細(xì)規(guī)劃 D．為了保證項目里程碑，在戰(zhàn)略計劃階段做好一系列詳細(xì)的活動計劃

16、（2008下）項目范圍變更控制，包括(34)。

A.一系列正規(guī)的證明文件，用于定義正規(guī)項目文件的變更步驟 B.一系列文檔程序，用于實施技術(shù)和管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，以確定和記錄項目條款的功能和物理特征、記錄和報告變更、控制變更、審核條款和系統(tǒng)，由此來檢驗其與要求的一致性 C.審批項目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更所必須的批準(zhǔn)級別

D.用于項目需求獲取的一些措施，如果沒有執(zhí)行這些措施就不能被變更

17、（2008下）(39)不屬于制定WBS過程的功能。

A.為提高項目成本、活動歷時估算和資源估算的準(zhǔn)確度建立基礎(chǔ)

B.定義績效考核和控制的基準(zhǔn) C.形成清晰的職責(zé)任命

D.建立項目經(jīng)理和項目干系人之間的溝通網(wǎng)絡(luò)

18、（2008下）小王所在公司的項目管理委員會每月開一次項目評審會，負(fù)責(zé)對任何預(yù)算在一百萬元以上項目的實施情況進(jìn)行評審。小王最近被提升為高級項目經(jīng)理并負(fù)責(zé)管理一個大型項目，項目管理委員會要求小王介紹項目目標(biāo)、邊界和配置管理等材料。為此，小王需要準(zhǔn)備(40)。A.總體設(shè)計方案B.項目范圍說明書 C.產(chǎn)品描述D.WBS和WBS詞典

19、（2008下）某公司為多個行業(yè)編寫客戶賬目管理軟件，張某是該公司的項目經(jīng)理?，F(xiàn)在有一個客戶要求進(jìn)行范圍變更，(48)不是此變更所關(guān)注的。A.管理變更B.變更篩選

C.影響導(dǎo)致變更的原因D.確定變更已經(jīng)發(fā)生 20、（2008下）(49)不是項目目標(biāo)特性。A.多目標(biāo)性B.優(yōu)先性C.臨時性D.層次性

21、（2009上）范圍管理計劃中一般不會描述（29）。A．如何定義項目范圍B．制定詳細(xì)的范圍說明書 C．需求說明書的編制方法和要求D．確認(rèn)和控制范圍

22、（2009上）以下關(guān)于工作包的描述，正確的是（30）。（30）A．可以在此層面上對其成本和進(jìn)度進(jìn)行可靠的估算 B．工作包是項目范圍管理計劃關(guān)注的內(nèi)容之一 C．工作包是WBS的中間層 D．不能支持未來的項目活動定義

23、（2009上）小王正在負(fù)責(zé)管理一個產(chǎn)品開發(fā)項目。開始時產(chǎn)品被定義為“最先進(jìn)的個人數(shù)碼產(chǎn)品”，后來被描述為“先進(jìn)個人通信工具”。在市場人員的努力下該產(chǎn)品與某市交通局簽訂了采購意向書，隨后與用戶、市場人員和研發(fā)工程師進(jìn)行了充分的討論后，被描述為“成本在1000元以下，能通話、播放MP3、能運行WinCE的個人掌上電腦”。這表明產(chǎn)品的特征正在不斷改進(jìn)，但是小王還需將（31）與其相協(xié)調(diào)。（31）A．項目范圍定義B．項目干系人利益 C．范圍變更控制系統(tǒng)D．用戶的戰(zhàn)略計劃

24、（2009上）范圍變更控制系統(tǒng)（53）。

A.是用以確定正式修改項目文件所必須遵循步驟的正式存檔程序

B.是用于在技術(shù)與管理方面監(jiān)督指導(dǎo)有關(guān)報告內(nèi)容，以及控制變更的確定與記錄工作并確保其符合要求的存檔程序 C.是一套用于對項目范圍做出變更的程序，包括文書工作，跟蹤系統(tǒng)以及授權(quán)變更所需的認(rèn)可

D.可強(qiáng)制用于各項目工作以確保項目范圍管理計劃在未經(jīng)事先審查與簽字的情況下不得做出變更

25、（2009上）某公司正在為某省公安部門開發(fā)一套邊防出入境管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括15個業(yè)務(wù)模塊，計劃開發(fā)周期為9個月，即在今年10月底之前交付。開發(fā)團(tuán)隊一共有15名工程師。今年7月'BE份，中央政府決定開放某省個人到香港旅游，并在8月15日開始實施。為此客戶要求公司在新系統(tǒng)中實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)功能，該功能實現(xiàn)預(yù)計有5個模塊，并要求在8月 15日前交付實施。但公司無法立刻為項目組提供新的人力資源。面對客戶的變更需求，以下（52）處理方法最合適。A.拒絕客戶的變更需求，要求簽訂一個新合同，通過一個新項目來完成

B.接受客戶的變更需求，并爭取如期交付，建立公司的聲譽 C.采用多次發(fā)布的策略，將20個模塊重新排定優(yōu)先次序，并在8月15日之前發(fā)布一個包含到香港旅游業(yè)務(wù)功能的版本，其余延后交付

D.在客戶同意增加項目預(yù)算的條件下，接受客戶的變更需求，并如期交付項目成果。(三)項目時間管理

1、（2005上）在某個信息系統(tǒng)項目中，存在新老系統(tǒng)切換問題，在設(shè)置項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖時，新系統(tǒng)上線和老系統(tǒng)下線之間應(yīng)設(shè)置成___(45)___的關(guān)系。

A．結(jié)束-開始（FS型）B．結(jié)束-結(jié)束（FF型）C．開始-結(jié)束（SF型）D．開始-開始（SS型）

2、（2005上）項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖是___(30)___。A．活動定義的結(jié)果和活動歷時估算的輸入 B．活動排序的結(jié)果和進(jìn)度計劃編制的輸入 C．活動計劃編制的結(jié)果和進(jìn)度計劃編制的輸入 D．活動排序的結(jié)果和活動歷時估算的輸入

3、（2005上）在計劃編制完成后，項目團(tuán)隊認(rèn)為所制定的進(jìn)度時間太長，分析表明不能改變工作網(wǎng)絡(luò)圖，但該項目有附加的資源可利用。項目經(jīng)理采用的最佳方式是___(34)___。A．快速追蹤項目B．引導(dǎo)一項MONTECARLO分析 C．利用參數(shù)估算D．趕工

4、（2005上）活動排序的工具和技術(shù)有多種，工具和技術(shù)的選取由若干因素決定。如果項目經(jīng)理決定在進(jìn)度計劃編制中使用了網(wǎng)絡(luò)模板，這個決策意味著___(35)___。A．該工作非常獨特，在不同的階段需要專門的網(wǎng)絡(luò)圖 B．在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)上具有可以獲取的資源管理軟件 C．在項目中包含幾個相同或幾乎相同的內(nèi)容 D．項目中存在多條關(guān)鍵路徑

5、（2005上）項目經(jīng)理已經(jīng)對項目進(jìn)度表提出了幾項修改。在某些情況下，進(jìn)度延遲變得嚴(yán)重時，為了確保獲得精確的績效衡量信息，項目經(jīng)理應(yīng)該盡快___(36)___。A．發(fā)布變更信息B．重新修訂項目進(jìn)度計劃 C．設(shè)計一個主進(jìn)度表D．準(zhǔn)備增加資源

6、（2005下）在關(guān)鍵路徑上增加資源不一定會縮短項目的工期，這是因為__(30)__。

A．關(guān)鍵路徑上的活動是不依賴于時間和資源的 B．關(guān)鍵活動所配置的資源數(shù)量是充足的 C．關(guān)鍵活動的歷時是固定不變的

D．增加資源有可能導(dǎo)致產(chǎn)生額外的問題并且降低效率

7、（2005下）__(34)__是進(jìn)度控制的一個重要內(nèi)容。A．決定是否對進(jìn)度的偏差采取糾正措施 B．定義為產(chǎn)生項目可交付成果所需的活動 C．評估范圍定義是否足以支持進(jìn)度計劃

D．確保項目團(tuán)隊士氣高昂，使團(tuán)隊成員能發(fā)揮他們的潛力

8、（2005下）在下面的活動圖中，從A到J的關(guān)鍵路徑是__(24)__，I和J之間的活動開始的最早時間是__(25)__。

（24）A．ABEGJ B．ADFHJ C．ACFGJ D．ADFIJ（25）A．13B．23C．29D．40

9、（2006下）某項目最初的網(wǎng)絡(luò)圖如下，為了壓縮進(jìn)度，項目經(jīng)理根據(jù)實際情況使用了快速跟進(jìn)的方法：在任務(wù)A已經(jīng)開始一天后開始實施任務(wù)C，從而使任務(wù)C與任務(wù)A并行3天。這種做法將使項目（36）。

A．完工日期不變B．提前4天完成 C．提前3天完成D．提前2天完成

10、（2007下）對多個項目編制進(jìn)度計劃和分配資源，（35）將可能受到影響。A.資源平衡和質(zhì)量控制 B.歷時壓縮和模擬

C.活動清單和工作分解結(jié)構(gòu)

D.項目按進(jìn)度計劃實施和階段成果按時交付

11、（2007下）（36）不是活動資源估算的工具。A．專家判斷法B．公開的估算數(shù)據(jù) C．掙值管理D．估算軟件

12、（2007下）完成活動A所需的時間，悲觀（P）的估計需36天，最可能（ML）的估計需21天，樂觀（O）的估計需6天?；顒覣在16天至26天內(nèi)完成的概率是（37）。

A.55.70%B.68.26% C.95.43%D.99.73%

13、（2007下）（38）不是活動歷時估算依據(jù)。A．項目范圍說明書B．活動資源需求 C．組織過程資產(chǎn)D．項目進(jìn)度計劃

14、（2007下）某車間需要用一臺車床和一臺銑床加工A、B、C、D四個零件。每個零件都需要先用車床加工，再用銑床加工。車床與銑床加工每個零件所需的工時（包括加工前的準(zhǔn)備時間以及加工后的處理時間）如下表：.若以A、B、C、D零件順序安排加工，則共需32小時。適當(dāng)調(diào)整零件加工順序，可使所需總工時最短。在這種最短總工時方案中，零件A在車床上的加工順序安排在第（69）位，四個零件加工共需（70）小時。（69）A.1B.2C.3D.4（70）A.21B.22C.23D.24

15、（2008上）一項任務(wù)的最早開始時間是第3天，最晚開始時間是第13天，最早完成時間是第9天，最晚完成時間是第19天。該任務(wù)（40）。A．在關(guān)鍵路徑上B．有滯后

C．進(jìn)展情況良好D．不在關(guān)鍵路徑上

16、（2008上）下圖中活動“G”可以拖延（36）周而不會延長項目的最終結(jié)束日期。

（36）A.0B.1C.3D.4

17、（2008上）進(jìn)度控制是避免工期拖延的一種方法。進(jìn)度控制中的糾正行為通常加速某些活動以確保這些活動能夠及時完成。為了重新編制和執(zhí)行進(jìn)度表，糾正行為通常要求（42）。A．做大家都不喜歡的決策B．及時調(diào)整基線 C．進(jìn)行原因分析D．資源平衡

18、（2008下）公式(47)能最準(zhǔn)確地計算項目活動的工作量。A.歷時= 工作量/人員生產(chǎn)率 B.歷時=工作量 /人力資源數(shù)量

C.工作量=(最樂觀時間+4最可能時間+最悲觀時間)/6 D.工作量=項目規(guī)模/人員生產(chǎn)率

19、（2008下）某工程包括A、B、C、D、E、F、G七個作業(yè)，各個作業(yè)的緊前作業(yè)、所需時間、所需人數(shù)如下表：

該工程的計算工期為(66)周。按此工期，整個工程至少需要(67)人。

(66)A.7B.8C.10D.13(67)A.9B.10C.12D.14

20、（2008下）公司準(zhǔn)備將新招聘的4名銷售員分配到下屬3個銷售點甲、乙和丙。各銷售點增加若干名銷售員后可增加的月銷售額如下表：

根據(jù)此表，只要人員分配適當(dāng)，公司每月最多可以增加銷售額(68)千元。A.43B.47C.48D.49

21、（2008下）某車間需要用一臺車床和一臺銑床加工A、B、C、D四個零件。每個零件都需要先用車床加工，再用銑床加工。車床和銑床加工每個零件所需的工時(包括加工前的準(zhǔn)備時間以及加工后的處理時間)如下表。

若以A、B、C、D零件順序安排加工，則共需29小時。適當(dāng)調(diào)整零件加工順序，可產(chǎn)生不同實施方案，在各種實施方案中，完成四個零件加工至少共需(69)小時。A.25B.26C.27D.28

22、（2009上）在項目某階段的實施過程中，A活動需要2天2人完成，B活動需要2天2人完成，C活動需要5天4人完成，D活動需要3天2人完成，E活動需要1天1人完成，該階段的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖如下。該項目組共有8人，且負(fù)責(zé)A、E活動的人因另有安排，無法幫助其他人完成相應(yīng)工作，且項目整個工期刻不容緩。以下（24）安排是恰當(dāng)?shù)?，能夠使實施任?wù)順利完成。

A．B活動提前兩天開始B．B活動推遲兩天開始 C．D活動提前兩天開始D．D活動推遲兩天開始

23、（2009上）德爾菲法區(qū)別于其他專家預(yù)測法的明顯特點是（25）。

A．引入了權(quán)重參數(shù)B．多次有控制的反饋 C.專家之間互相取長補短D．至少經(jīng)過4輪預(yù)測

24、（2009上）某項目計劃08年12月5日開始進(jìn)入首批交付的產(chǎn)品測試工作，估算工作量為8（人）×10（天），誤差為2天，則以下（26）理解正確（天指工作日）。A．表示活動至少需要8人天，最多不超過10人天 B．表示活動至少需要8天，最多不超過12天 C．表示活動至少需要64人天，最多不超過112人天 D．表示活動至少需要64天，最多不超過112天

25、（2009上）某項目完成估計需要12個月。在進(jìn)一步分析后認(rèn)為最少將花8個月，最糟糕的情況下將花28個月。那么，這個估計的PERT值是（27）個月。A．9B．11C．13D．14

26、（2009上）在項目進(jìn)度控制中，（28）不適合用于縮短活動工期。

A．準(zhǔn)確確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)B．投入更多的資源 C．改進(jìn)技術(shù)D．縮減活動范圍(四)項目成本管理

1、（2005上）當(dāng)評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。例如，10%的偏差可能不需作出反應(yīng)，而100%的偏差將需要進(jìn)行調(diào)查，對成本偏差的判斷會使用___(37)___。

A．成本基準(zhǔn)計劃B．變更管理計劃 C．績效衡量計劃D．偏差管理計劃

2、（2005上）如果在掙值分析中，出現(xiàn)成本偏差CV<0的情況，說法正確的是___(38)___。

A．項目成本超支B．不會出現(xiàn)計算結(jié)果 C．項目成本節(jié)約D．成本與預(yù)算一致

3、（2005上）進(jìn)行項目績效評估時通常不會采用___(39)___。A．偏差分析B．趨勢分析 C．掙值分析D．因果分析

4、（2005下）有關(guān)成本基準(zhǔn)計劃的描述，不正確的是__(38)__。A．它是用來度量與監(jiān)測項目成本績效的按時間分段預(yù)算 B．許多項目，可能有多個成本基準(zhǔn)，以便度量項目成本績效的各個方面

C．它是成本估算階段的產(chǎn)物

D．現(xiàn)金流預(yù)測是度量支出的成本基準(zhǔn)之一

5、（2006下）項目經(jīng)理小張對自己正在做的一個項目進(jìn)行掙值分析后，發(fā)現(xiàn)CPI>1，則可以判斷該項目（37）。A．進(jìn)度超前B．進(jìn)度落后 C．成本超支D．成本節(jié)約

6、（2006下）一般將成本管理劃分為成本估算、成本預(yù)算、成本控制幾個過程。以下關(guān)于成本預(yù)算的描述，不正確的是（38）。

A.當(dāng)項目的具體工作無法確定時，無法進(jìn)行成本預(yù)算 B.成本基準(zhǔn)計劃可以作為度量項目績效的依據(jù)

C.管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算，因此需要體現(xiàn)在項目成本基線里

D.成本預(yù)算過程完成后，可能會引起項目管理計劃的更新

7、（2006下）根據(jù)下表提供的數(shù)據(jù)，（39）最有可能在時間和成本的約束內(nèi)完成。

（39）A．項目甲B．項目乙C．項目丙D．項目甲和項目乙

8、（2006下）如果項目實際進(jìn)度比計劃提前20%，實際成本只用了預(yù)算成本的60%，首先應(yīng)該（26）。

（26）A．重新修訂進(jìn)度計劃B．給項目團(tuán)隊加薪，開表彰大會 C．重新進(jìn)行成本預(yù)算D．找出與最初計劃產(chǎn)生差別的原因

9、（2007下）項目經(jīng)理可以控制（39）。A．審計成本B.沉沒成本 C.直接成本D.間接成本

10、（2007下）項目經(jīng)理認(rèn)為到目前為止的費用在某種程度上是項目將發(fā)生的剩余工作所需成本的指示器，則EAC的公式為（40）。

A．EAC=AC+(BAC-EV)／CPI B．EAC=AC+ETC C．EAC=AC+BAC—EV D.EAC=AC+EV

11、（2007下）某高校校園網(wǎng)建設(shè)的一個項目經(jīng)理，正在估算該項目的成本，此時尚未掌握項目的全部細(xì)節(jié)。項目經(jīng)理應(yīng)該首先采用的成本估算方法是（54）。A．類比估算法B．自下而上估算法 C．蒙特卡羅分析D．參數(shù)模型

12、（2007下）某項目沒有超出預(yù)算并在規(guī)定的時間完成。然而，一個職能部門的經(jīng)理卻十分煩惱，因為他們的工作人員有一大半在項目期間辭職，辭職的理由是太長的工作時間和缺乏職能經(jīng)理的支持。對這個項目最正確的描述是（60）。A.項目在預(yù)算和規(guī)定時間內(nèi)達(dá)到了它的目標(biāo)。上級管理層負(fù)責(zé)了提供足夠的資源

B.對項目應(yīng)根據(jù)它成功地滿足項目章程的程度來測量。這不是在項目期間做的事

C.項目經(jīng)理沒有獲得足夠的資源并且沒有根據(jù)可用的資源制定一個現(xiàn)實的最終期限

D.職能經(jīng)理對他的工作人員負(fù)責(zé)并且一旦制定了進(jìn)度計劃，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)獲得足夠的資源以滿足該進(jìn)度計劃

13、（2008上）下表為同時開展的4個項目在某個時刻的計劃值PV、實際成本AC和掙值EV，該時刻成本超出最多的項目和進(jìn)度最為落后的項目分別是（57）。

A.項目1，項目1B.項目3，項目2 C.項目4，項目4D.項目2，項目4

14、（2008上）以下關(guān)于成本估算的說法錯誤的是（54）。A．成本一般用貨幣單位（如：人民幣、美元、歐元、日元）來表示

B．應(yīng)針對項目使用的資源來估算計劃活動的成本 C．一般不需要考慮關(guān)于風(fēng)險應(yīng)對方面的問題 D．估算完成每項計劃活動所需的資源的近似成本

15、（2008上）以下關(guān)于成本基準(zhǔn)特點的敘述中，不正確的是（55）。

A．按時間分段計算，用做度量和監(jiān)督成本績效的基準(zhǔn) B．成本基準(zhǔn)反映整個項目生命期的實際成本支出 C．按時段匯總估算的成本編制而成 D．通常以S曲線的形式表示

16、（2008下）小王正在負(fù)責(zé)為一家水廠開發(fā)MIS系統(tǒng)，雖然他沒有管理類似項目的經(jīng)驗，但其團(tuán)隊的一名成員做過類似的項目。該成員的這些經(jīng)歷為準(zhǔn)確估算項目的成本做出了貢獻(xiàn)，這一點對實現(xiàn)贏利很有幫助。上述情況表明(43)。A.專業(yè)成本建議總是需要的

B.團(tuán)隊里每個項目干系人都可能具有對制定項目管理計劃有用的技能和知識

C.參數(shù)模型應(yīng)該與專家的判斷一起用，作為一次性付款合同理想的成本估計方法

D.一個人要提供精確的信息，并不一定要知道當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等情況

17、（2008下）某公司正在進(jìn)行中的項目，當(dāng)前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，當(dāng)前項目的SV和項目狀態(tài)是(45)，該項目的CPI和成本績效是(46)。

(45)A.-300元；項目提前完成B.+200元；項目提前完成 C.+8000元；項目按時完成D.-200元；項目比原計劃滯后(46)A.0.20;實際成本與計劃的一致B.0.80;實際成本比計劃成本要低

C.0.80;實際成本超出了計劃成本D.1.25;實際成本超出了計劃成本

18、（2009上）在項目實施中間的某次周例會上，項目經(jīng)理小王用下表向大家通報了目前的進(jìn)度。根據(jù)這個表格，目前項目的進(jìn)度（51）。

A.提前于計劃7%B.落后于計劃18%C.落后于計劃7%D.落后于計劃7.5%(五)項目質(zhì)量管理

1、（2005上）利用缺陷分布評估來指導(dǎo)糾錯行動，這是___(41)___的要求。

A．趨勢分析圖B．項目檢查表

C．過程控制圖D．帕累托（pareto）分析圖

2、（2005上）質(zhì)量控制非常重要，但是進(jìn)行質(zhì)量控制也需要一定的成本，___(42)___可以降低質(zhì)量控制的成本。A．進(jìn)行過程分析B．使用抽樣統(tǒng)計 C．對全程進(jìn)行監(jiān)督D．進(jìn)行質(zhì)量審計

3、（2005下）小王負(fù)責(zé)一個管理信息系統(tǒng)項目，最近在與客戶共同進(jìn)行的質(zhì)量審查中發(fā)現(xiàn)一個程序模塊不符合客戶的需求，進(jìn)行追溯時，也未發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更請求。最終小王被迫對這一模塊進(jìn)行再設(shè)計并重新編程。造成此項返工的原因可能是__(33)__。

（33）A．未進(jìn)行需求管理B．未進(jìn)行范圍確認(rèn) C．未進(jìn)行變更管理D．質(zhì)量管理過嚴(yán)

4、（2005下）在項目質(zhì)量管理中，質(zhì)量計劃編制階段的輸出結(jié)果包括__(40)__。（40）

A．質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標(biāo)、建議的預(yù)防措施、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計劃

B．質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標(biāo)、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計劃、更新的項目管理計劃

C．質(zhì)量度量指標(biāo)、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計劃、項目管理計劃

D．質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量度量指標(biāo)、建議的預(yù)防措施、過程改進(jìn)計劃、更新的項目管理計劃

5、（2005下）某ERP系統(tǒng)投入使用后，經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)變慢，進(jìn)行了初步檢測之后，要找出造成該問題的原因，最好采用__(41)__方法。

（41）A．質(zhì)量審計B．散點圖C．因果分析圖D．統(tǒng)計抽樣

6、（2006下）（40）是質(zhì)量計劃編制過程常用的工具和技術(shù)。（40）A．因果分析B．基準(zhǔn)分析 C．質(zhì)量檢查單D．蒙特卡羅分析

7、（2006下）關(guān)于項目質(zhì)量管理的敘述，（41）是錯誤的。（41）

A．項目質(zhì)量管理必須針對項目的管理過程和項目產(chǎn)品 B．項目質(zhì)量管理過程包括質(zhì)量計劃編制，建立質(zhì)量體系，執(zhí)行質(zhì)量保證

C．質(zhì)量保證是一項管理職能，包括所有為保證項目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量而建立的有計劃的、系統(tǒng)的活動 D．變更請求也是質(zhì)量保證的輸入之一.8、2006下）關(guān)于常用質(zhì)量術(shù)語的理解中，不正確的是（42）。（42）A．預(yù)防是把錯誤排除在過程之前 B．檢查是把錯誤排除在產(chǎn)品交付之前 C．隨機(jī)原因是指異常事件

D．如果過程狀態(tài)超出了控制限度，則應(yīng)調(diào)整過程

9、（2008上）有關(guān)質(zhì)量計劃的編制，（56）是正確的。A.在整個項目的生命周期，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行質(zhì)量計劃的編制工作 B.編制質(zhì)量計劃是編制范圍說明書的前提 C.僅在編制項目計劃時，進(jìn)行質(zhì)量計劃的編制 D.在項目的執(zhí)行階段，不再考慮質(zhì)量計劃的編制

10、（2008上）為了讓客戶對項目團(tuán)隊提供的軟件產(chǎn)品的功能滿意，項目經(jīng)理讓客戶在一份文檔上簽字以便確認(rèn)，這份文檔是（59）。

A．技術(shù)規(guī)范B．測試規(guī)范 C．用戶手冊D．質(zhì)量保證計劃

11、（2008上）關(guān)于質(zhì)量計劃與質(zhì)量體系之間的描述，正確的是（61）。

A．質(zhì)量計劃是為具體產(chǎn)品、項目、服務(wù)或合同準(zhǔn)備的 B．質(zhì)量體系是為具體產(chǎn)品、項目、服務(wù)或合同準(zhǔn)備的 C．質(zhì)量體系由單個組織實體采用，通常是質(zhì)量保證部門 D．質(zhì)量計劃并非組織管理系統(tǒng)的一個組成部分

12、（2008上）A公司為某項目的總承包商，小江為該項目的項目經(jīng)理，A公司有一個比較弱的質(zhì)量方針，參與該項目的其他公司沒有質(zhì)量方針。小江應(yīng)該（60）。A.用A公司的質(zhì)量方針，因為A公司是總承包商

B.不考慮項目質(zhì)量方面的事情，因為多數(shù)公司都沒有質(zhì)量方針 C.與來自各個公司的核心成員一起制定這個項目的質(zhì)量方針，同時不告訴任何其他人以消除負(fù)面反應(yīng)

D.從所有參與該項目的公司中尋找支持來建立一個質(zhì)量計劃

13、（2008下）在軟件開發(fā)的V模型中，應(yīng)該在(18)階段制定單元測試計劃。

(18)A.需求分析B.概要設(shè)計 C.詳細(xì)設(shè)計D.代碼編寫

14、（2008下）根據(jù)《GB/T19000-ISO9000(2000)》的定義，質(zhì)量管理是指確立質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對其工作效果進(jìn)行(35)的一系列工作。A.考核和評價B.評價和記錄 C.預(yù)測和評價D.評價和改進(jìn)

15、（2008下）在質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)中，P階段的職能包括(36)等。

A.確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)，制定改進(jìn)措施 B.明確質(zhì)量要求和目標(biāo)，提出質(zhì)量管理方案 C.采取應(yīng)急措施，解決質(zhì)量問題

D.規(guī)范質(zhì)量行為，組織質(zhì)量計劃的部署和交底

16、（2008下）項目質(zhì)量的形成過程，體現(xiàn)了從目標(biāo)決策到目標(biāo)細(xì)化再到目標(biāo)實現(xiàn)的過程，而質(zhì)量目標(biāo)的決策是(37)的職能。

A.建設(shè)單位B.設(shè)計單位 C.監(jiān)理單位D.項目總承包單位

17、（2008下）項目質(zhì)量管理的質(zhì)量基準(zhǔn)和過程改進(jìn)計劃等管理文件或手冊，是承擔(dān)該項目實施任務(wù)各方應(yīng)共同遵循的管理依據(jù)，它在(38)過程中形成。

A.制定項目質(zhì)量管理制度B.編制項目質(zhì)量管理計劃 C.分析項目質(zhì)量管理界面D.明確項目質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)

18、（2009上）（6）的目的是評價項目產(chǎn)品，以確定其對使用意圖的適合性，表明產(chǎn)品是否滿足規(guī)范說明并遵從標(biāo)準(zhǔn)。A.IT審計B.技術(shù)評審C.管理評審D.走查(六)項目人力資源管理

1、（2005上）項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個項目參與人作用的過程，關(guān)于項目人力資源管理說法錯誤的是___(43)___。

A.項目人力資源管理包括人力資源編制、組建項目團(tuán)隊、項目團(tuán)隊建設(shè)，管理項目團(tuán)隊四個過程

B.責(zé)任分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團(tuán)隊成員之間的聯(lián)系

C.好的項目經(jīng)理需要有高超的沖突管理技巧

D.組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）根據(jù)項目的交付物進(jìn)行分解，因此團(tuán)隊成員能夠了解應(yīng)提供哪些交付物

2、（2007下）在某個大型電力系統(tǒng)項目中，一個關(guān)鍵團(tuán)隊成員已經(jīng)出現(xiàn)進(jìn)度延誤的跡象并且工作質(zhì)量也開始出問題。項目經(jīng)理相信該成員非常清楚工作的最終期限和質(zhì)量規(guī)范要求。項目經(jīng)理應(yīng)采取的措施是（46）。

A.把問題報告給人力資源經(jīng)理以便采取糾正措施

B.重新把一些工作分配給其他團(tuán)隊成員，直到績效開始改進(jìn) C.立即找那個員工，強(qiáng)調(diào)并提醒進(jìn)度和質(zhì)量的重要性 D.把這種情況上報給那個員工的職能經(jīng)理并請求協(xié)助

3、（2005上）項目小組建設(shè)對于項目的成功很重要，因此，項目經(jīng)理想考察項目小組工作的技術(shù)環(huán)境如何，有關(guān)信息可以在___(44)___中找到。A．小組章程B．項目管理計劃 C．人員配備管理計劃D．組織方針和指導(dǎo)原則

4、（2005上）關(guān)于下表，（43）的描述是錯誤的： A．該表是一個責(zé)任分配矩陣

B．該表表示了需要完成的工作和團(tuán)隊成員之間的關(guān)系 C．該表不應(yīng)包含虛擬團(tuán)隊成員 D．該表可用于人力資源計劃編制

5、（2005下）項目文檔應(yīng)發(fā)送給__(35)__。A.執(zhí)行機(jī)構(gòu)所有的干系人B.所有項目干系人

C.項目管理小組成員和項目主辦單位D.溝通管理計劃中規(guī)定的人員

6、（2005下）關(guān)于項目的人力資源管理，說法正確的是__(42)__。

A.項目的人力資源與項目干系人二者的含義一致

B.項目經(jīng)理和職能經(jīng)理應(yīng)協(xié)商確保項目所需的員工按時到崗并完成所分配的項目任務(wù)

C.為了保證項目人力資源管理的延續(xù)性，項目成員不能變化 D.人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責(zé)任，所以項目經(jīng)理和項目管理小組不應(yīng)參與到人力資源的行政管理工作中去

7、（2005下）優(yōu)秀團(tuán)隊的建設(shè)并非一蹴而就，要經(jīng)歷幾個階段，一般按順序可劃分為__(43)__ 四階段。

A．形成期、振蕩期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 B．形成期、表現(xiàn)期、振蕩期、正規(guī)期 C．形成期、磨合期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 D．形成期、振蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期

8、（2006下）項目團(tuán)隊建設(shè)內(nèi)容一般不包括（44）。A．培訓(xùn)B．認(rèn)可和獎勵 C．職責(zé)分配D．同地辦公

9、（2008上）團(tuán)隊合作是項目成功的重要保證，下列除（45）外都能表明項目團(tuán)隊合作不 好。

A．挫折感C．對項目經(jīng)理缺乏信任和信心 B．頻繁召開會議D．沒有效果的會議

10、（2008上）在當(dāng)今高科技環(huán)境下，為了成功激勵一個團(tuán)隊，（46）可以被項目管理者用來保持一個氣氛活躍、高效的士氣。A．馬斯洛理論和X理論 B．Y理論和X理論 C．Y理論、馬斯洛理論和赫茲伯格的衛(wèi)生理論 D．赫茲伯格的衛(wèi)生理論和X理論

11、（2008上）為了成功管理一個項目，項目經(jīng)理必須承擔(dān)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色。作

為管理者的角色，下面的選項中，除（47）外，都是項目經(jīng)理應(yīng)重點關(guān)注的。A．制定流程B．團(tuán)結(jié)人員

C．為項目干系人提供所需要的成果D．關(guān)注組織及其機(jī)構(gòu)

12、（2008上）有效的團(tuán)隊建設(shè)的直接結(jié)果是（48）。A．提高了項目績效

B．建設(shè)成一個高效、運行良好的項目團(tuán)隊

C．使項目小組成員認(rèn)識到對項目的績效負(fù)責(zé)的是項目經(jīng)理 D．提高了項目干系人和小組成員為項目貢獻(xiàn)力量的能力

13、（2008下）在項目管理工作中，項目經(jīng)理認(rèn)識到如果只有領(lǐng)導(dǎo)能力而沒有管理能力或只

有管理能力而沒有領(lǐng)導(dǎo)能力，都可能帶來不好的結(jié)果。以下這些能力中(42)最能代表 項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能。

A.確立方向，招募人員，激發(fā)和鼓勵其他人 B.通過其他人來完成工作

C.運用超凡的人格魅力來激發(fā)其他人 D.運用各種適當(dāng)?shù)牧α孔鳛榧ぐl(fā)工具

14、（2008下）溝通、領(lǐng)導(dǎo)和磋商是屬于(51)的技能。A.項目管理 B.一般管理 C.團(tuán)隊管理 D.執(zhí)行管理

15、（2009上）（33）不是組建項目團(tuán)隊的工具和技術(shù)。A．事先分派B．資源日歷C．采購D．虛擬團(tuán)隊

16、（2009上）團(tuán)隊建設(shè)一般要經(jīng)歷幾個階段，這幾個階段的大致順序是（34）。

A．震蕩期、形成期、正規(guī)期、表現(xiàn)期 B．形成期、震蕩期、表現(xiàn)期、正規(guī)期 C．表現(xiàn)期、震蕩期、形成期、正規(guī)期 D．形成期、震蕩期、正規(guī)期、表現(xiàn)期

17、（2009上）對于一個新分配來的項目團(tuán)隊成員，（44）應(yīng)該負(fù)責(zé)確保他得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。

A．項目發(fā)起人B．職能經(jīng)理C．項目經(jīng)理D．培訓(xùn)協(xié)調(diào)員

18、（2009上）在當(dāng)今高科技環(huán)境下，為了成功激勵一個IT項目團(tuán)隊，（46）可以被項目經(jīng)

理用來激勵項目團(tuán)隊保持氣氛活躍、高效率的士氣。A．期望理論和X理論 B．Y理論和馬斯洛理論

C．Y理論、期望理論和赫茲伯格的衛(wèi)生理論 D．赫茲伯格的衛(wèi)生理論和期望理論(七)項目溝通管理

1、（2005下）（39）不屬于溝通管理的范疇 A.編制溝通計劃B.記錄工作日志(不等同與問題日志)C.編寫績效報告D.發(fā)布項目信息

2、（2005上）項目干系人管理的主要目的是___(26)___。A.識別項目的所有潛在用戶來確保完成需求分析

B.通過制定對已知的項目干系人反應(yīng)列表來關(guān)注對項目的批評

C.避免項目干系人在項目管理中的嚴(yán)重分歧

D.在進(jìn)度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關(guān)系

3、（2005下）項目經(jīng)理在項目管理過程中需要收集多種工作信息，例如完成了多少工作，花費了多少時間，發(fā)生什么樣的成本，以及存在什么突出問題等等，以便__(26)__。

A.執(zhí)行項目計劃B.進(jìn)行變更控制 C.報告工作績效D.確認(rèn)項目范圍

4、（2008下）某團(tuán)隊成員第一次違反了團(tuán)隊的基本規(guī)章制度，項目經(jīng)理對他應(yīng)該采取(54)形式的溝通方法。A.口頭B.正式書面

C.辦公室會談D.非正式書面

5、（2007下）某個新的信息系統(tǒng)項目由三個分系統(tǒng)組成。管理層希望該項目以較低的成本帶來較高效益。雖然項目經(jīng)理想花時間和金錢來整合一些可以為公司帶來長遠(yuǎn)利益的問題，但在項目實施過程中，分系統(tǒng)的項目經(jīng)理們聘用了一些比團(tuán)隊成員平均工資高得多的高級職員。一般地，當(dāng)與項目干系人一起工作時，項目經(jīng)理應(yīng)該（43）。A.將項目干系人分組以便于辨認(rèn)

B.盡量預(yù)測并減少可能會對項目產(chǎn)生不良影響的項目干系人的活動

C.注意到項目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標(biāo)，這就使項目干系人管理復(fù)雜化

D.認(rèn)識到角色和責(zé)任可能重疊

6、（2007下）一個項目由幾個小組協(xié)作完成。小組C在過去曾多次在最終期限前沒有完成任務(wù)。這導(dǎo)致小組D好幾次不得不對關(guān)鍵路徑上的任務(wù)趕工。小組D的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該與（44）溝通。A.公司項目管理委員會 B.客戶

C.項目經(jīng)理和管理層 D.項目經(jīng)理和小組C的領(lǐng)導(dǎo)

7、（2007下）在每次團(tuán)隊會議上項目經(jīng)理都要求團(tuán)隊成員介紹其正在做的工作，然后給團(tuán)

隊成員分配新任務(wù)。由于要分配很多不同的任務(wù)，使得這樣的會議變得很長。下列（45）項不是導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因。A.WBS制定得不完整B.缺少責(zé)任矩陣

C.缺少資源平衡D.缺少團(tuán)隊成員對項目計劃編制的參與

8、（2007下）績效報告過程的輸出是（61）。A.績效報告、績效測量B.績效報告、需求變更 C.績效偏差分析、項目預(yù)測D.績效測量、需求變更

9、（2008上）項目管理中，保證客戶和干系人滿意的最重要的活動是（34）。A.績效測評存檔

B.變更匯報和項目計劃更新以及其他適當(dāng)?shù)捻椖课募?C.及時且有規(guī)律地匯報項目績效 D.將需求記錄下來整理為文件

10、（2008上）以下關(guān)于項目績效評估的表述，不正確的是（30）。A.項目經(jīng)理需要收集來源于項目內(nèi)部和外部資源的正式和非正式的項目績效評估

B.項目經(jīng)理必須評估每一個團(tuán)隊成員

C.作為績效評估的結(jié)果，一些團(tuán)隊成員在RAM（責(zé)任分配矩陣）中的角色將被調(diào)整

D.即使項目組織是臨時的，項目評估也應(yīng)列入到組織績效評估中

11、（2008下）以下關(guān)于項目干系人管理的敘述中，(55)的表述是不正確的。

A.對項目干系人的管理，由項目團(tuán)隊每個成員分別負(fù)責(zé) B.項目干系人管理提高了干系人的滿意度 C.項目干系人管理幫助解決與干系人相關(guān)的事宜 D.項目干系人管理加強(qiáng)了人員的協(xié)調(diào)行動能力

12、（2008下）公司小張負(fù)責(zé)公司的一個系統(tǒng)集成項目。因為公司內(nèi)部的很多人對該系統(tǒng)及

其進(jìn)展感興趣，他決定準(zhǔn)備一份項目溝通管理計劃。準(zhǔn)備這一計劃的第一步是(56)。

A.進(jìn)行項目干系人分析以評價對信息的需求

B.確定一個生產(chǎn)進(jìn)度來顯示什么時間進(jìn)行什么類型的溝通 C.描述計劃分配的信息

D.建立所有項目文件的信息庫以便于快速查找

13、（2009上3_uc2）項目績效評審的主要目標(biāo)是（32）。A．根據(jù)項目的基準(zhǔn)計劃來決定完成該項目需要多少資源 B．根據(jù)過去的績效調(diào)整進(jìn)度和成本基準(zhǔn) C．得到客戶對項目績效認(rèn)同

D．決定項目是否應(yīng)該進(jìn)入下一個階段(八)項目風(fēng)險管理

1、（2005上）在項目風(fēng)險管理的基本流程中，不包括下列中的___(47)___。A．風(fēng)險分析B．風(fēng)險監(jiān)控

C．風(fēng)險規(guī)避措施D．風(fēng)險管理計劃編制

2、（2005上）下列中的___(48)___表述的是風(fēng)險的兩個基本屬性。

A．隨機(jī)性和相對性B．必然性和絕對性 C．隨機(jī)性和絕對性D．必然性和相對性

3、（2005下）__(45)__不是對風(fēng)險的正確認(rèn)識。A．所有項目都存在風(fēng)險B．風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化成機(jī)會

C．風(fēng)險可以完全回避或消除D．對風(fēng)險可以進(jìn)行分析和管理

4、（2005下）__(46)__，人們對風(fēng)險的承受能力越小。A．項目的收益越大 B．項目的投入越大 C．管理人員的地位越高D．項目擁有的資源越多

5、（2005下）在某項目中，項目經(jīng)理采用德爾菲技術(shù)和魚骨圖對風(fēng)險進(jìn)行分析，這表明其 正在進(jìn)行__(47)__。

A．風(fēng)險識別B．定性的風(fēng)險分析 C．定量的風(fēng)險分析D．風(fēng)險監(jiān)控

6、（2006下）按照風(fēng)險可能造成的后果，可將風(fēng)險劃分為（45）。A．局部風(fēng)險和整體風(fēng)險B．自然風(fēng)險和人為風(fēng)險 C．純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險D．已知風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險

7、（2006下）在進(jìn)行項目風(fēng)險定性分析時，一般不會涉及到（46）；在進(jìn)行項目風(fēng)險定量分析時，一般不會涉及到（47）。（46）A．風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估B．風(fēng)險概率和影響評估 C．風(fēng)險緊急度評估D．建模和仿真

（47）A．建立概率及影響矩陣B．靈敏度分析 C．期望貨幣值分析D．風(fēng)險信息訪談

8、（2006下）進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控一般會（48）。（48）A．制定應(yīng)急響應(yīng)策略B．進(jìn)行預(yù)留管理 C．制定風(fēng)險管理計劃D．進(jìn)行項目可能性分析

9、（2008上）準(zhǔn)確和無偏頗的數(shù)據(jù)是量化風(fēng)險分析的基本要求?？梢酝ㄟ^（49）來檢查人們對風(fēng)險的理解程度。A．風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 B．發(fā)生概率與影響評估 C．敏感性分析 D．影響圖

10、（2008上）在處理已識別的風(fēng)險及其根源時，（50）用來檢查并記錄風(fēng)險應(yīng)對策略的效果以及風(fēng)險管理過程的效果。A．風(fēng)險再評估B．風(fēng)險審計 C．預(yù)留管理 D．偏差和趨勢分析

11、（2008上）下面是管理項目時可能出現(xiàn)的四種風(fēng)險。從客戶的角度來看，如果沒有管理好（58），將會造成最長久的影響。

A．人力資源風(fēng)險B．進(jìn)度計劃風(fēng)險 C．費用風(fēng)險 D．質(zhì)量風(fēng)險

12、（2008上）德爾菲技術(shù)是一種風(fēng)險識別技術(shù)，它（51）。A．對定義特定變量發(fā)生的概率尤其有用

B．對減少數(shù)據(jù)中人為的偏見、防止任何人對結(jié)果不適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生過大的影響尤其有用

C．有助于將決策者對待風(fēng)險的態(tài)度考慮在內(nèi) D．為決策者提供一系列圖形化的決策方案

13、（2008上）某項目經(jīng)理剛剛完成了項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃，（52）應(yīng)該是風(fēng)險管理的下一步措施。A．確定項目整體風(fēng)險的等級

B．開始分析那些在產(chǎn)品文檔中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險 C．在工作分解結(jié)構(gòu)上增加任務(wù) D．進(jìn)行風(fēng)險審計

14、（2008上）某電子商務(wù)公司要從A地向B地的用戶發(fā)送一批價值90000元的貨物。從A地到B地有水、陸兩條路線。走陸路時比較安全，其運輸成本為10000元；走水路時一般情況下的運輸成本只要7000元，不過一旦遇到暴風(fēng)雨天氣，則會造成相當(dāng)于這批貨物總價值的10%的損失。根據(jù)歷年情況，這期間出現(xiàn)暴風(fēng)雨天氣的概率為1/4，那么該電子商務(wù)公司_(70)。A．應(yīng)選擇走水路B．應(yīng)選擇走陸路 C．難以選擇路線D．可以隨機(jī)選擇路線

15、（2008下）軟件項目中，技術(shù)風(fēng)險威脅到要開發(fā)軟件的質(zhì)量及交付時間，而(44)不屬于技術(shù)風(fēng)險。

A.采用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)目前尚無用戶真正需要的產(chǎn)品或系統(tǒng) B.軟件需要使用新的或未經(jīng)證實的硬件接口

C.產(chǎn)品需求中要求開發(fā)某些程序構(gòu)件，這些構(gòu)件與以前所開發(fā)的構(gòu)件完全不同

D.需求中要求使用新的分析、設(shè)計或測試方法

16、（2008下）權(quán)變措施是在風(fēng)險管理的(52)過程確定的。A.風(fēng)險識別B.定量風(fēng)險分析 C.風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃D.風(fēng)險監(jiān)控

17、（2009上）既可能帶來機(jī)會、獲得利益，又隱含威脅、造成損失的風(fēng)險，稱為（35）。

A．可預(yù)測風(fēng)險B．人為風(fēng)險C．投機(jī)風(fēng)險D．可管理風(fēng)險

18、（2009上）定性風(fēng)險分析工具和技術(shù)不包括（37）。A．概率及影響矩陣B．建模技術(shù) C．風(fēng)險緊急度評估D．風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估

19、（2009上）在項目管理的下列四類風(fēng)險類型中，對用戶來說如果沒有管理好，（43）將會造成最長久的影響。A．范圍風(fēng)險B．進(jìn)度計劃風(fēng)險C．費用風(fēng)險D．質(zhì)量風(fēng)險(九)項目采購管理

1、（2005上）下列中的___(49)___，不屬于合同管理的范疇。A．買方主持的績效評審會議B．回答潛在賣方的問題 C．確認(rèn)已經(jīng)進(jìn)行了合同變更D．索賠管理

2、（2005上）在招標(biāo)過程中，下列中的___(50)___應(yīng)在開標(biāo)之前完成。

A．確認(rèn)投標(biāo)人資格B．制定評標(biāo)原則 C．答標(biāo)D．發(fā)放中標(biāo)通知書

3、（2005上）某信息系統(tǒng)集成項目的目標(biāo)是使人們能在各地書報零售店購買到彩票。A公司負(fù)責(zé)開發(fā)該項目適用的軟件，但需要向其他公司購買相關(guān)硬件設(shè)備。A公司外包管理員（商務(wù)采購人員）首先應(yīng)準(zhǔn)備的文件被稱為___(31)___。A．工作說明書B．范圍說明書 C．項目章程 D．合同

4、（2005下）__(48)__時，組織通常會外購產(chǎn)品或服務(wù)。（48）A．為了穩(wěn)定現(xiàn)有人力資源B．需要保密 C．需要加強(qiáng)對產(chǎn)品質(zhì)量的控制D．技術(shù)能力匱乏

5、（2005下）采購計劃編制完成時，__(49)__也應(yīng)編制完成。A．合同 B．工作說明書 C．招標(biāo)文件 D．評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

6、（2005下）下列關(guān)于投標(biāo)的敘述中，不正確的是__(50)__。A.兩個以上法人可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)

B.在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)拒收

C.招標(biāo)人不得相互串通投標(biāo)報價

D.競標(biāo)時，投標(biāo)人可以自行決定報價，報價數(shù)額不受限制

7、（2005下）對于工作規(guī)?；虍a(chǎn)品界定不甚明確的外包項目，一般應(yīng)采用__(51)__的形式。A．固定總價合同B．成本補償合同 C．工時和材料合同D．采購單

8、（2006下）在組織準(zhǔn)備進(jìn)行采購時，應(yīng)準(zhǔn)備的采購文件中不包括（49）。

A．標(biāo)書 B．建議書