第一篇：華為的“雙核”：由核心價(jià)值觀到核心競(jìng)爭(zhēng)力

華為的“雙核”：由核心價(jià)值觀到核心競(jìng)爭(zhēng)力

“惶者才能生存，偏執(zhí)才能成功?！边@是任正非的名言，意即成功要靠偏執(zhí)，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個(gè)年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國(guó)最成功的國(guó)際化企業(yè)”？

錘煉核心價(jià)值觀

在吳春波看來(lái)，企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心競(jìng)爭(zhēng)力是華為獨(dú)特的“雙核”，是其成功的核心也是企業(yè)價(jià)值體系的頭腦： “一個(gè)核就是核心價(jià)值觀，以《華為基本法》為代表，核心價(jià)值就是企業(yè)文化價(jià)值；第二個(gè)核就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在華為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是以管理為核心的?！闭缒岵稍f(shuō)過(guò)這樣一句十分有名的話；“當(dāng)嬰兒第一次站起來(lái)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，使他站起來(lái)的不是他的肢體，而是他的頭腦?！?/p>

[吳春波是中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授，博士生導(dǎo)師，從1995年起擔(dān)任華為的管理顧問(wèn)，是《華為基本法》起草人之一。]

尋找共同語(yǔ)言

華為的核心價(jià)值觀從無(wú)到有，從成型到改善，迄今已歷時(shí)20余年。直到今天，華為的核心價(jià)值觀仍在不斷探討中提升。事實(shí)上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過(guò)并開(kāi)始實(shí)行之前，除了任正非等極少數(shù)人之外，絕大多數(shù)華為人對(duì)所謂的核心價(jià)值觀并沒(méi)有概念。當(dāng)時(shí)為華為出謀劃策的專家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)（主要由中國(guó)人民大學(xué)教授組成）認(rèn)為，高速成長(zhǎng)中的華為，規(guī)模越來(lái)越大，員工越來(lái)越多，管理問(wèn)題越來(lái)越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對(duì)企業(yè)的使命追求、核心價(jià)值觀難以達(dá)成共識(shí)，難以溝通。

華夏基石管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)、中國(guó)著名管理咨詢專家、時(shí)任華為專家顧問(wèn)小組組長(zhǎng)的彭劍鋒后來(lái)用了一個(gè)非常形象的比喻說(shuō)明當(dāng)時(shí)的情況。隨著企業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會(huì)的減少，任正非發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，更無(wú)法及時(shí)了解下屬的工作狀況和想法。對(duì)于那些不了解任正非想法的員工們來(lái)說(shuō)，老板的話越來(lái)越難以聽(tīng)懂，覺(jué)得老板在說(shuō)“鳥(niǎo)語(yǔ)”，領(lǐng)會(huì)老板的意圖也變得越來(lái)越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時(shí)，老板也覺(jué)得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因?yàn)椴荒鼙焕斫舛纯?，雙方迫切需要建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)與溝通渠道。而核心價(jià)值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥(niǎo)”與“豬”的共同語(yǔ)言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設(shè)計(jì)時(shí)，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，確立明確的企業(yè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則?！叭绾螌⑽覀兪陮氋F而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)我們前進(jìn)的理論，以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場(chǎng)?！痹?998年所作的講話《由必然王國(guó)到自由王國(guó)》中，任正非放了這樣一個(gè)“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過(guò)程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時(shí)候任正非幾乎每天都跟專家們聊天，“他沒(méi)事就過(guò)來(lái)聊。關(guān)于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實(shí)際上，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，任正非也完成了一個(gè)對(duì)華為未來(lái)發(fā)展的深化和系統(tǒng)的思考。”

《華為基本法》的籌備和起草過(guò)程歷時(shí)3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬(wàn)人的高速發(fā)展過(guò)程。1998年3月，歷經(jīng)10次刪改、長(zhǎng)達(dá)16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對(duì)華為來(lái)講，《華為基本法》至少有三方面的作用?！迸韯︿h后來(lái)評(píng)價(jià)，最大的作用就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見(jiàn)、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達(dá)成共識(shí)，“這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過(guò)程?！度A為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量?！逼浯?，《華為基本法》出臺(tái)后，成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)界競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的范本，大大增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對(duì)華為品牌的認(rèn)同感。第三，它為華為培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

而在另一位當(dāng)事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認(rèn)為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說(shuō)是文化憲章。它不僅僅是個(gè)文化的闡述，它鼓勵(lì)華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個(gè)意義上來(lái)講，它是一個(gè)里程碑?！?/p>

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內(nèi)容現(xiàn)在幾乎都要變?！迸韯︿h說(shuō)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的量級(jí)、使命和追求都不一樣了?！爱?dāng)時(shí)提出的?成為世界級(jí)企業(yè)?的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，但是?領(lǐng)先?這兩個(gè)字沒(méi)達(dá)到?！?/p>

認(rèn)為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實(shí)行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內(nèi)部論壇《心聲社區(qū)》的華為員工們發(fā)現(xiàn)，這里多出了一個(gè)“公司核心價(jià)值觀討論區(qū)”。借用“同一個(gè)世界，同一個(gè)夢(mèng)想”的奧運(yùn)標(biāo)志語(yǔ)，這個(gè)版塊的維護(hù)者——“公司核心價(jià)值觀整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號(hào)，倡議所有華為人參與“這場(chǎng)分享與創(chuàng)造的討論”。在提交給近九萬(wàn)名華為員工探討的文案中，華為的EMT（Executive Management Team，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）將公司核心價(jià)值觀由當(dāng)年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團(tuán)隊(duì)合作，至誠(chéng)守信，成就客戶，開(kāi)放進(jìn)取”24個(gè)字，并逐一加以說(shuō)明和闡述。

“我們沒(méi)有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內(nèi)心坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾”、“為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值” ……這是一個(gè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)歷了20年生存、發(fā)展、壯大的國(guó)際化企業(yè)發(fā)自肺腑的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)。

“華為發(fā)展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個(gè)龐大的企業(yè)全部都思考清楚，我認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)?！闭劶斑@場(chǎng)至今仍在延續(xù)的大討論時(shí)，彭劍鋒說(shuō)，“但是它的意義在于，在探討核心價(jià)值觀的同時(shí)能讓所有華為人認(rèn)識(shí)到，華為基本的核心價(jià)值理念是可以統(tǒng)一的，并且是一直不變的，比如說(shuō)客戶價(jià)值導(dǎo)向?！?/p>

“真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上作《華為公司的核心價(jià)值觀》專題報(bào)告時(shí)如是說(shuō)。

(本文節(jié)選自《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》著名記者汪華峰所寫(xiě)的《“英雄”背后的“惶者生存”》載10月12日該報(bào)，標(biāo)題為本人所加）

第二篇：華為核心價(jià)值觀

華為核心價(jià)值觀

華為是一個(gè)被夢(mèng)想牽引的公司，任正非既是一個(gè)造夢(mèng)者——不斷地為華為賦予夢(mèng)地力量；同時(shí)他又是一個(gè)高明的“文化教員”，一個(gè)布道者；更重要的地是，他還是華為夢(mèng)想的實(shí)踐者和追夢(mèng)者。對(duì)于華為的企業(yè)文化，不能冠之以“優(yōu)秀”或“偉大”，因?yàn)樵u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的文化是否優(yōu)秀或偉大，其唯一的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，華為畢竟是一個(gè)只有二十五年歷史的公司，還沒(méi)有經(jīng)歷“九死一生還活著”。但不可否認(rèn)的是，華為企業(yè)文化很有特色且基于常識(shí)，華為文化的內(nèi)圓外方的“小清新”。道是術(shù)的前提，要學(xué)術(shù)，首先必須悟道。學(xué)習(xí)華為，首先從感悟任正非的管理哲學(xué)和華為的企業(yè)文化起始。

2005年上半年，華為重新梳理了核心價(jià)值觀，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的思考和深入地討論，提出了新的核心價(jià)值觀體系，并以此取代了《基本法》中確定的核心價(jià)值觀體系。對(duì)此，無(wú)論是客戶，還是內(nèi)部員工都有一些疑問(wèn)或迷惑。如何理解華為核心價(jià)值觀的變與不變，在其變化中，有哪些做了改變？有哪些又是堅(jiān)守不變的？本文試就此展開(kāi)分析。

一、華為為什么要重新梳理和確定新的核心價(jià)值觀體系？

1998年3月23日，深圳蛇口，明華會(huì)議中心，經(jīng)過(guò)三年討論修改，八易其稿的《華為公司基本法》終于討論定稿，華為公司的核心價(jià)值觀體系也隨之橫空出世。這是改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)首個(gè)系統(tǒng)的核心價(jià)值觀體系。在《基本法》的第一章隊(duì)公司的核心價(jià)值觀做出了以下概括：

愿景與使命：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。員工觀：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

技術(shù)觀：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

精神：愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

利益觀： 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

文化觀：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

社會(huì)責(zé)任觀：華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、華為的核心價(jià)值觀的價(jià)值

經(jīng)過(guò)八年的充滿艱辛的發(fā)展，華為已成功地探索出自己的商業(yè)模式、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)模式和企業(yè)文化的內(nèi)涵。可以說(shuō)，《基本法》對(duì)未來(lái)的展望、描述和企盼，更多地已經(jīng)變?yōu)槿A為的實(shí)踐。換言之，公司發(fā)展的實(shí)踐正在不斷地驗(yàn)證了《基本法》的所構(gòu)建的偉大藍(lán)圖。在《基本法》出臺(tái)以后，無(wú)論是進(jìn)入高速發(fā)展階段，還是在寒冷的冬天，華為的核心價(jià)值觀體系都作為一種重要的牽引力量，起到了重要的精神力量。華為多年的發(fā)展實(shí)踐也驗(yàn)證得其核心價(jià)值觀的正確。經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展和思考，尤其是經(jīng)過(guò)寒冬的考驗(yàn)，具有強(qiáng)烈自我批判精神的公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己核心價(jià)值觀體系有了更深入的思考和反思，任正非總裁曾指出：《“基本法》里也有泡沫?！币?yàn)樗吘拐Q生于一個(gè)以泡沫為特征的時(shí)代。新的核心價(jià)值觀體系無(wú)疑是建立在這種系統(tǒng)思考和自我批判基礎(chǔ)之上的。公司推行的IPD、人力資源管理體系、干部管理和培養(yǎng)體系等變革，以及國(guó)際化的實(shí)踐，不僅開(kāi)拓了我們的思考空間，同時(shí)也呼喚著有新的核心價(jià)值體系牽引公司未來(lái)的發(fā)展。

如果說(shuō)，《基本法》是華為公司發(fā)展壯大過(guò)程中，在實(shí)現(xiàn)世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)過(guò)程中的重要的里程碑，華為的核心價(jià)值觀就是重要的指引力量，牽引力量和凝聚力量。隨著時(shí)間的推移，《基本法》將離我們遠(yuǎn)去，成為歷史，但在華為公司一步一步地邁向世界級(jí)企業(yè)的過(guò)程中，核心價(jià)值觀的價(jià)值將更清晰地凸現(xiàn)出來(lái)。

外界有些說(shuō)法，講華為“已經(jīng)拋棄了《基本法》”，這種說(shuō)法值得商榷。應(yīng)該講，《基本法》從制定到實(shí)踐，就是一個(gè)不斷揚(yáng)棄的過(guò)程，任總將其定位于“模糊、混沌中的一條光束”，并預(yù)言“《基本法》真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時(shí)，因?yàn)椤痘痉ā芬呀?jīng)溶入華為人的血脈”。因此，可以講，《基本法》不是被拋棄了，而是被超越了，被華為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐所超越。

古人云：盛世修典。當(dāng)華為進(jìn)入難得的發(fā)展時(shí)期，重新思考和梳理自己的核心價(jià)值體系也是不難理解的。

可以說(shuō)，《基本法》中的核心價(jià)值觀體系牽引了公司的發(fā)展，八年的艱苦卓絕的發(fā)展，為思考新的核心價(jià)值體系提供了厚重的思想土壤。

三、華為新的核心價(jià)值觀體系

華為新的核心價(jià)值觀體系有三部分組成：

愿景：豐富人們的溝通和生活。愿景表述的是公司期望達(dá)到的一種狀態(tài)或?qū)τ谀壳暗囊话憧捶?，?lái)自企業(yè)內(nèi)心的真正的愿望、期盼、是企業(yè)未來(lái)的一種圖像式和展望式的描述。

使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

使命界定的是公司存在的理由和目的，反映的是公司的業(yè)務(wù)范圍、生存和發(fā)展目標(biāo)、主要顧客、經(jīng)營(yíng)原則、社會(huì)責(zé)任等定位生存的目的。

戰(zhàn)略：

1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。? 2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。

? 3.持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

? 4.與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。?

戰(zhàn)略界定的是公司在實(shí)現(xiàn)自己的愿景，完成自己的使命過(guò)程中，對(duì)未來(lái)所作出的一種智慧的選擇和持之以恒的承諾。正如管理大師德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和條例來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

把公司新核心價(jià)值觀體系定位愿景、使命和戰(zhàn)略三部分。愿景所表述的是華為為什么，即未來(lái)的追求與向往；使命確定的是華為是什么，即公司的生存理由與價(jià)值；戰(zhàn)略界定的是華為如何做，即公司實(shí)現(xiàn)愿景和完成使命的途徑和安排。

四、核心價(jià)值觀體系的變化與堅(jiān)守

公司新的核心價(jià)值觀體系是原有核心價(jià)值觀體系的基礎(chǔ)上誕生的，并在后者的基礎(chǔ)上進(jìn)一步升華。新的核心價(jià)值觀體系并沒(méi)有否定后者，而是升華了原有的核心價(jià)值觀體系?？梢灾v，兩者相比較，表述變了，內(nèi)涵不變，在變的過(guò)程中升華，在不變中堅(jiān)守住了核心。

兩相比較，公司新的核心價(jià)值觀體系在保留原有的核心價(jià)值觀體系精華的同時(shí)，具有新的創(chuàng)新。

第一，新的核心價(jià)值觀體系更精練、更嚴(yán)謹(jǐn)、更具有沖擊力。原有核心價(jià)值觀體系涉及愿景、使命、戰(zhàn)略、員工觀、技術(shù)觀、精神、利益觀、文化和社會(huì)責(zé)任等九個(gè)方面。由于涵蓋內(nèi)容較多，其“核心”性有所削弱。新的核心價(jià)值觀體系涉及愿景、使命、戰(zhàn)略三個(gè)方面，凝練的二百余字，更加準(zhǔn)確地聚焦于公司的核心價(jià)值體系。新的核心價(jià)值觀體系具有內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系，以客戶的終極價(jià)值為主線，將愿景、使命和戰(zhàn)略有機(jī)地統(tǒng)一在一起。尤其是在公司戰(zhàn)略的表述上，四個(gè)層次環(huán)環(huán)相扣，高屋建瓴，閉合循環(huán)，充分顯示內(nèi)在邏輯力量的震撼。

第二，新的核心價(jià)值觀體系的終極性更明確。它更強(qiáng)調(diào)的是核心價(jià)值觀的目的性。新的核心價(jià)值觀體系出現(xiàn)最多的一個(gè)關(guān)鍵詞，就是客戶，達(dá)七處之多。也就是說(shuō)，她在反復(fù)地張揚(yáng)著華為的生存、價(jià)值、愿景、使命的終極意義都?xì)w結(jié)為客戶，即她回答了華為“為什么的”命題。而原有的核心價(jià)值觀體系更強(qiáng)調(diào)是公司的目的性，回答的是華為“干什么”的命題。德魯克曾指出：企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)該回答三個(gè)命題：我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我到哪里去？原有的核心價(jià)值體系僅僅回答了前兩個(gè)問(wèn)題，而新的核心價(jià)值體系在更高層次上系統(tǒng)地回答了這三個(gè)問(wèn)題。概括地說(shuō)，原有核心價(jià)值觀體系是以華為公司為出發(fā)點(diǎn)，具有很強(qiáng)的自我色彩；新的核心價(jià)值觀體系是客戶為出發(fā)點(diǎn)，具有很強(qiáng)的終極色彩。

第三，新的核心價(jià)值觀體系更與國(guó)際接軌。由于在早期沒(méi)有可借鑒的范本，原有核心價(jià)值觀體系更表現(xiàn)出創(chuàng)新性的中國(guó)企業(yè)色彩。而新的核心價(jià)值觀體系更具有大企業(yè)的風(fēng)范和國(guó)際企業(yè)共同的表現(xiàn)方式，與國(guó)外領(lǐng)先的企業(yè)的核心價(jià)值觀體系更接軌。與下列公司相比，提升世界范圍內(nèi)的生活水平（Cargill）、創(chuàng)造性地解決未解決的問(wèn)題（3M）、保護(hù)并且提高人們的生命質(zhì)量（Merck）、體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊敗對(duì)手的歡樂(lè)（Nike）、讓公眾體會(huì)先進(jìn)技術(shù)帶來(lái)的快樂(lè)（Sony），華為新的核心價(jià)值觀體系在內(nèi)容上和表述上，可以說(shuō)毫不遜色。如果說(shuō)《基本法》確定的核心價(jià)值觀牽引了華為成長(zhǎng)壯大，而新的核心價(jià)值觀體系則是華為走向世界級(jí)的動(dòng)員令和宣言書(shū)。第四，新的核心價(jià)值觀由過(guò)去的七條，變?yōu)楝F(xiàn)在的三部分，表面看，似乎舍棄了一些必要的內(nèi)容，但不實(shí)際上，并非如此。很顯然，新的核心價(jià)值觀并不是對(duì)《基本法》替代，而是在后者基礎(chǔ)上的凝練，《基本法》核心價(jià)值體系依然是為華為所認(rèn)同和堅(jiān)守的，并且為全體員工所遵循，已經(jīng)深入到員工的頭腦中，表現(xiàn)在員工的行為上，因此也沒(méi)有必要反復(fù)提及，固化的實(shí)際上即是不變的。

第五，新的核心價(jià)值體系經(jīng)過(guò)了理智的思考過(guò)程，絕非應(yīng)景之作?？梢灾v，其中凝聚了華為高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的智慧與心血。盡管新核心價(jià)值觀體系內(nèi)容不像《基本法》那樣涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，但也同樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年，歷經(jīng)3-4稿的修改?？梢哉f(shuō)，同原有的核心價(jià)值觀體系一樣，新的核心價(jià)值觀體系同樣凝結(jié)了全體華為人的心血與智慧。不禁使人聯(lián)想到，IBM的CEO彭明盛為確定新的核心價(jià)值觀，曾經(jīng)發(fā)動(dòng)32萬(wàn)員工，進(jìn)行72小時(shí)的大討論。這種對(duì)核心價(jià)值觀的重視與珍愛(ài)，在華為也一樣。

五、華為換標(biāo)與新核心價(jià)值觀

為適應(yīng)公司全球化業(yè)務(wù)的發(fā)展，樹(shù)立國(guó)際品牌，公司制定了新的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，以保證對(duì)外傳播和對(duì)內(nèi)傳播的一致性。新核心價(jià)值觀體系推出之后，華為于2006年5月8日更換了企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)是在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健與和諧，表達(dá)了華為對(duì)客戶的鄭重承諾：我們將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，我們將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，與我們的客戶及合作伙伴一道，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；

創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明我們將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)健：新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；

和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)中蘊(yùn)含的聚焦（客戶）、創(chuàng)新（面向客戶）、穩(wěn)健（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)）與和諧（外部環(huán)境）四大要素，這實(shí)際上以可視的形象，對(duì)華為公司和新價(jià)值觀的詮釋。

在確定公司新的核心價(jià)值觀體系后，并以此為基礎(chǔ)，更換公司的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)。這使得華為新的核心價(jià)值觀體系與新標(biāo)識(shí)相互支撐，交相輝映。古人講，相由心生，人如此，企業(yè)也如此。

《基本法》為華為探索出一條可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)之路，為華為人構(gòu)建了一個(gè)未來(lái)之夢(mèng)。其后八年的艱難發(fā)展的實(shí)踐，驗(yàn)證了公司發(fā)展之路的正確，使得華為之夢(mèng)部分變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。新的核心價(jià)值觀體系，作為新的里程碑，為華為人帶來(lái)新的追求，新的夢(mèng)想。

這就是夢(mèng)的力量。

第三篇：華為核心價(jià)值觀

華為核心價(jià)值觀：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗

灰度管理：

每一位華為人，只要有物質(zhì)或精神兵種追求的原動(dòng)力，并認(rèn)可“多勞多得”的華為價(jià)值觀，無(wú)論有多少缺點(diǎn)或個(gè)性缺陷，都可以在華為找到施展才華的用武之地。

灰度的外延：我們唯有內(nèi)求團(tuán)結(jié)，外謀合作，才能大家一起摸到未來(lái)的方向，對(duì)內(nèi)凝聚思想，對(duì)外謀求合縱連橫

灰度理論是華為全部管理思想的核心基本點(diǎn)，P127

領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)：創(chuàng)建正確的組織評(píng)價(jià)體系，使個(gè)人追求與組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，同時(shí)，能容忍每個(gè)人不同個(gè)性的自由張揚(yáng)，但又要疏導(dǎo)和抑制自我情緒對(duì)他人和組織的破壞性

組織的亞文化的核心問(wèn)題是：小道消息，謠言的傳播力和殺傷力 P129

華為的文化：

非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來(lái)主義為原則

組織疲勞癥：不可抗拒的時(shí)間因素+對(duì)于過(guò)往導(dǎo)致成功因素的過(guò)度依賴

所以華為不需要?dú)v史，華為要忘掉歷史

個(gè)人觀點(diǎn)：華為組織變革的原動(dòng)力和理論

耗散制度：耗散掉富貴病，墮怠之風(fēng)，享樂(lè)之氣；讓艱苦奮斗的肌肉扎根華為文化之中 耗散制度同樣體現(xiàn)了華為的文化

自我批判的管理方式：是共產(chǎn)黨人批評(píng)與自我批評(píng)的修正版，是對(duì)危險(xiǎn)的警覺(jué)

健康成長(zhǎng)組織首要的因素：組織本身具有強(qiáng)大的自我修復(fù)能力，組織的良性細(xì)胞對(duì)衰朽的發(fā)生病變的細(xì)胞具有強(qiáng)大的剔除能力，而不是相反。

管理的進(jìn)步：

1、核心價(jià)值觀干部能否接受；

2、能否自我批判

第四篇：華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力

華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力 __胡勇先生

3年前,哈佛大學(xué)派了個(gè)印度籍專家前來(lái)華為,該專家是印度總理的顧問(wèn)，想總結(jié)華為是如何成功的?我參與了那個(gè)項(xiàng)目組,由于印度人對(duì)中國(guó)的偏見(jiàn),同時(shí)華為的成功,確實(shí)也沒(méi)有什么傳奇的故事,非常平淡。我們說(shuō)華為是真正以客戶為導(dǎo)向的公司,所有的MBA教材都在講客戶導(dǎo)向。我們說(shuō)華為成長(zhǎng)在中國(guó)電信業(yè)高增長(zhǎng)的時(shí)代，也由于是民營(yíng)企業(yè),會(huì)碰到很多困難；印度專家對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境又不太理解。最后,不了了之。其實(shí),做企業(yè)就是在平實(shí)中顯出偉大。每件事情點(diǎn)點(diǎn)滴滴，看起來(lái)平平淡淡，但是匯成歷史的長(zhǎng)河又是如此波瀾壯闊。離開(kāi)華為半年的時(shí)間,我思考華為成功的法寶是什么呢?也就是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不容易模仿,也是華為作為后來(lái)者去改變游戲規(guī)則的有力武器。我認(rèn)為主要是兩點(diǎn)：普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)。

1、普遍客戶關(guān)系

2000年,中國(guó)電信業(yè)再次分拆，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商由原來(lái)的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是成立了7個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營(yíng)商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。這就使華為比中興通訊技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運(yùn)營(yíng)商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。無(wú)論是電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營(yíng)商，沒(méi)有出現(xiàn)一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。

另一個(gè)舉措，當(dāng)時(shí)大家覺(jué)得匪夷所思。因?yàn)殡娦欧旨液?，運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)權(quán)上收，地市公司基本沒(méi)有采購(gòu)權(quán)，省公司的部份采購(gòu)權(quán)也上收，大部份項(xiàng)目開(kāi)始集中采購(gòu)。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。形勢(shì)似乎對(duì)西方公司有利；當(dāng)時(shí)，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)收到挑戰(zhàn)。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國(guó)際市場(chǎng)也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶?lái)監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

客戶一有問(wèn)題，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當(dāng)集中采購(gòu)時(shí)，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見(jiàn)，顯然，華為會(huì)是最終使用單位的第一選擇。這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系。不像西方公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。華為在做國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)商的測(cè)試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)就是發(fā)展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

任總多次強(qiáng)調(diào)：管理者干什么，排兵、布陣、請(qǐng)客戶吃飯。

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易。外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會(huì)城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長(zhǎng)年奮戰(zhàn)在異國(guó)他鄉(xiāng)。華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來(lái)至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過(guò)奮斗來(lái)改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，我理解的華為文化主要是兩點(diǎn)：1：奮斗文化2：不讓雷鋒吃虧。簡(jiǎn)單地說(shuō)：你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。無(wú)論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東，你都可以看到很多年輕的華為人奔波在世界各地，同時(shí)，也給了這些年輕人機(jī)會(huì)，很多人不到30歲，就做了國(guó)家代表，去和總統(tǒng)部長(zhǎng)會(huì)談，做上億美金的項(xiàng)目。

但是，現(xiàn)在這種文化也受到挑戰(zhàn)。一是:老員工解決富裕后，根據(jù)馬斯洛的原理，追求的是尊重和自我實(shí)現(xiàn)。二是：大量的新員工加入，文化受到稀釋，特別是80后的員工追求人性化和個(gè)性化。另外，大量的外籍員工加入，很難理解東方的這種人生就是奮斗的文化。

2、低成本研發(fā)

在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國(guó)家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過(guò)愛(ài)立信，那就是客戶化定制能力。這也標(biāo)志著華為是一家定制化量產(chǎn)的公司，而不是簡(jiǎn)單的量產(chǎn)化企業(yè)。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。

華為近4萬(wàn)名研發(fā)人員中，80％以上是軟件工程師。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開(kāi)發(fā)量巨大。上世紀(jì)90年代開(kāi)發(fā)萬(wàn)門程控交換機(jī)，有80多萬(wàn)行代碼，現(xiàn)在一個(gè)高端路由器就有上千萬(wàn)行代碼。代碼是需要軟件工程師一個(gè)一個(gè)字節(jié)（總量上億字節(jié)）在電腦上敲進(jìn)去的。所以，從某個(gè)角度來(lái)看，我們戲稱是軟件藍(lán)領(lǐng)。這個(gè)行業(yè)也可以稱為智力（軟件勞動(dòng)）密集型產(chǎn)業(yè)。所以定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。研發(fā)人員的成本也成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

2005年春季，歐洲著名的歐文咨詢公司的總裁和我會(huì)談，他是個(gè)財(cái)務(wù)專家，問(wèn)我：華為的優(yōu)勢(shì)在哪里？我回答他：研發(fā)的低成本。在中國(guó)，每年畢業(yè)300萬(wàn)的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來(lái)華為工作，在中國(guó)一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，而同時(shí)中國(guó)人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

歐文公司的總裁感嘆地說(shuō)：在歐洲，學(xué)生越來(lái)越不愿意讀工科，工科太苦，很多優(yōu)秀的學(xué)生都去讀商科等。歐洲的福利太好，休假時(shí)間太多，影響了歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

歐文咨詢公司后來(lái)出了一個(gè)報(bào)告,預(yù)測(cè)華為將在世界電信舞臺(tái)崛起。

華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40％，行政和生產(chǎn)人員只占20％。這樣構(gòu)筑了華為研發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力；這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。華為一手抓普遍客戶關(guān)系，一手抓以客戶需求為導(dǎo)向的低成本研發(fā)；最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進(jìn)死角。

第五篇：華為公司的核心價(jià)值觀

附：華為公司的核心價(jià)值觀

[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營(yíng)的高科技企業(yè)。2004年，華為的合同銷售達(dá)462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報(bào)告會(huì)邀請(qǐng)華為公司領(lǐng)導(dǎo)作“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，現(xiàn)摘錄這篇報(bào)告的有關(guān)內(nèi)容，以供學(xué)習(xí)參考。

王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會(huì)：

華為公司的核心價(jià)值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。

出版集團(tuán)公司的核心價(jià)值應(yīng)該是什么？這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問(wèn)題。

我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價(jià)值應(yīng)該是適應(yīng)市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)。人人為公司做貢獻(xiàn)，公司為人人謀福利。

適應(yīng)市場(chǎng)就是捕捉市場(chǎng)動(dòng)向，傾聽(tīng)客戶[教育廳（局）]要求，適應(yīng)市場(chǎng)變化，擴(kuò)大教材市場(chǎng)占有率。

服務(wù)市場(chǎng)就是滿足市場(chǎng)需求，吸引讀者。盡快開(kāi)發(fā)新品、精品出版物來(lái)服務(wù)市場(chǎng)，滿足讀者。創(chuàng)造市場(chǎng)是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間。

企業(yè)的核心價(jià)值觀并不能解決產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、銷售等具體問(wèn)題，它是通過(guò)人的問(wèn)題來(lái)解決企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。華為公司的最大成功就是從核心價(jià)值觀出發(fā)，實(shí)行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

華為人力資源管理模式里，沒(méi)有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績(jī)效的貢獻(xiàn)和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊(duì)感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營(yíng)之道、用人之道；從個(gè)人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進(jìn)步及貢獻(xiàn)。公司是個(gè)家，沒(méi)有這個(gè)家就沒(méi)有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝?ài)護(hù)這個(gè)家，在這個(gè)家里愉快生活，努力工作。

華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

華為的經(jīng)營(yíng)之道

華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒(méi)有商業(yè)意義的。華為想說(shuō)明的是，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬(wàn)能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場(chǎng)最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會(huì)成功。如果沒(méi)有資源和市場(chǎng)，自己說(shuō)得再好是沒(méi)有用的。

華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

（1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。

（2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策。

（3）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。

（4）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。

客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都 要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺(jué)。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

（5）基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績(jī)效的，靜水潛流的企業(yè)文化。

華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

華為的用人之道

華為在選拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來(lái)?yè)?dān)任各級(jí)部門的一把手。

那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認(rèn)為，他們上臺(tái)以后可能會(huì)造成虛假繁榮，管理工作不會(huì)管就亂管，讓這個(gè)部門忙得昏天黑地，一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來(lái)，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ?，他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過(guò)做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說(shuō)，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來(lái)，沒(méi)有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。

對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實(shí)踐機(jī)會(huì)；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對(duì)象，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn)。就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺(jué)的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個(gè)國(guó)家的員工的自覺(jué)奮斗，就造成了公司的繁榮。

華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部，不是聽(tīng)你說(shuō)怎么樣，是把你過(guò)去做過(guò)的事情拿來(lái)評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊(duì)管理能力，為什么不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。

學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒(méi)有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面，就是清醒的目標(biāo)方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，鼓勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。

華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長(zhǎng)期的、短期的，也有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的主級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。華為還反對(duì)員工打牌，華為公司基本上沒(méi)有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。我們要變成一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠(chéng)信檔案。

華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來(lái)講，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職。

對(duì)于干部關(guān)鍵事件過(guò)程行為的評(píng)價(jià)，華為都有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過(guò)程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級(jí)主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時(shí)，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。