第一篇：華為任正非最新內(nèi)部講話：合規(guī)審計不是機關(guān)槍,而是背包和鐵鍬,要跟業(yè)務一起前進!

華為任正非最新內(nèi)部講話：合規(guī)審計不是機關(guān)槍，而是背包和鐵鍬，要跟業(yè)務一起前進！

（中國軍隊藍軍代表滿廣志）最近，在華為子公司監(jiān)督型董事會年中工作會議上，任正非總裁的講話透露了華為合規(guī)審計監(jiān)管的幾個新動向：

1、考核目標簡化為：在內(nèi)外合規(guī)的前提下，多產(chǎn)糧食就是最好的結(jié)果；

2、在處理某些具體問題時，業(yè)務部門不一定能做到每句話都合規(guī)，如果稍微過了一點邊界，專家要有善后處理措施；

3、中央管理平臺聚焦四個職責：戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定、干部使用、監(jiān)督；

4、在梳理內(nèi)、外合規(guī)時，公司提出一個基本指導原則，不同地區(qū)有不同的現(xiàn)實條件和環(huán)境，具體問題具體分析。

5、監(jiān)督人員不是站在內(nèi)、外合規(guī)的邊界上拿著“機關(guān)槍”盯著，而是背上背包，帶上“鐵鍬”……，與業(yè)務部門一起前進，包括合同生成、合同交付等；

6、合規(guī)以預防為主，一個是“治療”，一個是“保健”，我們的內(nèi)、外合規(guī)也要取得好的模式；

7、審計人員是事后回溯建立冷威懾，從流程、計劃、結(jié)算……中看到問題，不能隨意干擾作戰(zhàn)。也要有利于多產(chǎn)糧食；

8、在公司業(yè)務快速發(fā)展的過程中，監(jiān)督崗位非常重要，如何實現(xiàn)“安全合規(guī)多打糧”，這就需要你們的聰明才智。希望你們不斷改進監(jiān)督方法，提高能力和水平，不能只作為一個“判官”，如果阻擾業(yè)務不能產(chǎn)糧食，那我們只有餓死?！}記附：任正非講話全文任總在子公司監(jiān)督型董事會年中工作會議上的講話2017年8月9日 公司走到今天這么規(guī)范，這幾年子公司監(jiān)督型董事會的貢獻很大。面對未來公司業(yè)務快速增長，我們要改進考核方法。在內(nèi)、外合規(guī)的條件下多產(chǎn)糧食就是最好的結(jié)果。要簡化過程考核中的不信任方式，減少層層匯報。內(nèi)外合規(guī)、多產(chǎn)糧食是公司的考核目標，層層匯報不是。機關(guān)是提供服務與支持。在內(nèi)、外合規(guī)的管理邊界內(nèi)，充分授權(quán)來簡化管理，把大量用于層層級級的考核力量轉(zhuǎn)入作戰(zhàn)。以此方法來建設全球100多個作戰(zhàn)平臺，來支持產(chǎn)糧食。土壤的肥力可以用述職來評價戰(zhàn)略投入。那么在全球可能會產(chǎn)生一百多個相當于華為2003年作戰(zhàn)能力的“小華為”，決策能力提升，擴張能力增強。我們正在試點合同當?shù)貙徑Y(jié)的方式，以及推行CIF價，如果推行成功，中央管理平臺就會變得又瘦又小，這就是“美女”?！懊琅毙枰趯嵺`中鍛煉，普遍真理要與當?shù)貙嵺`相結(jié)合，各個主官在決策與實踐過程中鍛煉成長。公司作戰(zhàn)中心授權(quán)前移，那么監(jiān)督前移也至關(guān)重要。三項中央集權(quán)（資金管理權(quán)、賬務管理權(quán)、審計權(quán)）的監(jiān)督體系直插到底，建立起邊界；子公司監(jiān)督型董事會不僅擔負子公司內(nèi)、外合規(guī)等監(jiān)督職責，子董對年輕主官也有“輔弼”的責任，幫助作戰(zhàn)部隊安全合規(guī)多打糧。

一、簡化考核，在內(nèi)、外合規(guī)的邊界管理下，結(jié)果是最好的考核。公司經(jīng)營權(quán)下放，如何考核執(zhí)政者？首先強調(diào)內(nèi)、外合規(guī)，在此基礎(chǔ)上，結(jié)果是最好的考核，即多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。公司已經(jīng)精簡KPI考核指標，未來

一、兩年內(nèi)，人力資源也會轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕湃螢橹行牡目己梭w系，抓住幾個重點KPI，簡化對過程行為的考核。將來代表處的考核，70%根據(jù)產(chǎn)糧來量化計算，30%根據(jù)匯報土壤肥力的情況來決定是否給予激勵，這樣我們不會因為授權(quán)而短視。公司一直強調(diào)，代表處應該實事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。中央有四個職責：戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定、關(guān)鍵干部使用、監(jiān)督。機關(guān)不是中央，平臺不是領(lǐng)導，平臺是為前方提供支持與服務，不能總要求聽下層匯報，不了解，你們就走到一線去，幫助搬磚去。我們不能花費大量精力卻不產(chǎn)糧食，這么多PPT、報表，有幾個人真正去讀完過。如果機關(guān)需要報表，多數(shù)應自己去搜，形成結(jié)果后與基層核實一次。因為現(xiàn)在的數(shù)據(jù)基本都在網(wǎng)上，不需要代表處提著“水桶”到站點去取數(shù)據(jù)。這樣前方可以多一份力量去作戰(zhàn)，而不是對付內(nèi)部無價值的動作。我們會逐步精簡沒有價值的機關(guān)組織，轉(zhuǎn)成更多產(chǎn)糧食的隊伍。

二、所有監(jiān)督體系的目標都是幫助業(yè)務多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，合規(guī)標準要因地制宜。子公司監(jiān)督型董事會是一個新生事物，這幾年正在摸索、磨合的過程中?，F(xiàn)在我們明確了該怎么做，但是邊界可能沒有劃清楚，影響了大局也不行，所以抽調(diào)了你們這么多有經(jīng)驗的人來擔任子董。但是也不能犯經(jīng)驗主義錯誤，因為公司過去“毛毛蟲”形成的經(jīng)驗和今天“大蟒蛇”需要的經(jīng)驗并不完全一致，對你們是新問題，對我們高層領(lǐng)導也是新問題。

1、什么是內(nèi)、外合規(guī)？ 第一，對外合規(guī)：我們要守法，遵守各國法律、聯(lián)合國決議，而且在敏感地區(qū)視美國國內(nèi)法為國際法。當然，我們不是在所有風險上絕對地畫出一條高壓線。前段時間，倫敦金融風險中心在法律線內(nèi)，設計出一條線作為合規(guī)線，比銀行還左，這是不合適的。我們應該是對經(jīng)營風險監(jiān)督，減少項目風險、國家經(jīng)營風險，而不是泛泛而談的金融監(jiān)督，否則直接按法律辦就行。所以，在處理某些具體問題時，業(yè)務部門不一定能做到每句話都合規(guī)，如果稍微過了一點邊界，專家要有善后處理措施。第二，對內(nèi)合規(guī)：子公司監(jiān)督型董事會要明確邊界線，要求大家不能觸碰。當然，我們也要區(qū)分業(yè)務操作性錯誤和違規(guī)邊界性錯誤。有些地方是工作錯誤，不適合內(nèi)、外合規(guī)監(jiān)管。例如，可能10發(fā)炮彈能攻克下來，但是他打了100發(fā)，如何證明100發(fā)就錯了呢？不能證明，歷史不能重演。如何考核？事后數(shù)炮彈殼，把炮彈計入成本，這就控制了獎金。這是成本控制，是業(yè)務范圍的事。這樣我們定出原則，設好邊界線，中間留有一定自由度，下放經(jīng)營權(quán)給作戰(zhàn)部隊去沖鋒。

2、子公司監(jiān)督型董事會要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，幫助業(yè)務部門多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。我們要永遠記得，抗大的校訓是“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。在梳理內(nèi)、外合規(guī)時，公司提出一個基本指導原則，不同地區(qū)有不同的現(xiàn)實條件和環(huán)境，具體問題具體分析，靈活機動就是你們子董的水平。如果只是強調(diào)嚴格管理，是機械教條的。你們有資歷、有經(jīng)驗，相信能發(fā)揮作用。公司沒有單純的監(jiān)督崗位，都要對準多產(chǎn)糧食。如何幫助業(yè)務部門多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，對你們是一個考驗，你們自己去思考。我們沒有在火星上設子公司監(jiān)督型董事會，因為那里不產(chǎn)糧食，就不需要這個機構(gòu)。監(jiān)事會可以慢慢摸索一套規(guī)律來考核你們。

3、子公司監(jiān)督型董事會與運營主官的關(guān)系：子董應融入業(yè)務，及時識別出經(jīng)營風險，幫助主官做到內(nèi)、外合規(guī)，但是在經(jīng)營上不能越俎代庖。第一，將來每個子公司監(jiān)督型董事會應由3-5名子董組成，有商有量。當然每個國家可以1人為主，其余子董是輔助作用，經(jīng)常從別的國家飛過來。這樣5-6名子董可以負責4-5個國家，這就是平臺。第二，監(jiān)督人員不是站在內(nèi)、外合規(guī)的邊界上拿著“機關(guān)槍”盯著，而是背上背包，帶上“鐵鍬”……，與業(yè)務部門一起前進，包括合同生成、合同交付等。所以，子董可以融入項目去監(jiān)督內(nèi)、外合規(guī)，但是不能指揮如何作戰(zhàn)，不能越俎代庖去管經(jīng)營質(zhì)量。如何貼近現(xiàn)實去作戰(zhàn)，這是主官要承擔的責任，當官才知責任大。當然，對于年輕的主官，子公司董事也有指導責任。大多數(shù)子董富有成功的項目實踐經(jīng)驗，在作戰(zhàn)過程中，識別出問題和風險，可以提出一些建議，幫助這些年輕主官成長。將來主官的末位淘汰率是10%，他們的壓力很大，被末位淘汰的主管有一部分人可能選擇轉(zhuǎn)到職員崗位，有一部分人可以經(jīng)過戰(zhàn)略預備隊賦能后再重新應聘。第三，子董在幫助業(yè)務主官的過程中，其實監(jiān)督已經(jīng)在流程中落地，監(jiān)督已經(jīng)在主官的執(zhí)行流程里，他們自己管住了自己，從而降低了監(jiān)督成本。這不就是羅湖區(qū)的醫(yī)改模式嗎？政府把保險費劃給了醫(yī)院，醫(yī)院是選擇治療，還是預防。他們以預防為主，到處幫助大家鍛煉身體，少生病，少花錢；醫(yī)院有錢了，給醫(yī)生多發(fā)工資，醫(yī)生愿意積極到社康醫(yī)院循環(huán)下去，然后可以再回來。別拖成大病再搶救，轟轟烈烈，還上電視。錢花光了，問題仍沒解決。病小的時候預防，醫(yī)療費就省了。你們知道，公司培養(yǎng)一個干部多不容易呀，何必等他“病重”了，再抓走他呢？一個是“治療”，一個是“保健”，我們的內(nèi)、外合規(guī)也要取得好的模式。所以，我們不能強調(diào)抓住很多問題才算立大功，講不出成績、代表處又沒有違規(guī)，這樣的子董應該提拔。我們的監(jiān)督不能走向惡性循環(huán)，早期發(fā)現(xiàn)“病癥”，介入治理，有些項目更容易扭虧。如果“病”拖重了，可能會把一個家庭拖垮。

4、子公司監(jiān)督型董事會與三項中央集權(quán)的關(guān)系：中央集權(quán)的垂直監(jiān)督是工具，為子公司監(jiān)督提供報表支持。子公司監(jiān)督型董事會是代表公司資本方，在不同國家實行監(jiān)管的最高組織形式，法務、財務、審計、公共關(guān)系……等都是工具。資金、賬務、審計三項中央集權(quán)實行垂直管理，做好三層日清日結(jié)，真實的記錄業(yè)務以及相關(guān)發(fā)生的賬務，快速服務業(yè)務。對全公司提供報表支持，數(shù)據(jù)透明，不受行政領(lǐng)導左右，對真實性負責。子公司監(jiān)督型董事會實行綜合監(jiān)督，對報表有知曉權(quán)，如何運用好這些數(shù)據(jù)行權(quán)，這是你們的責任。

5、審計人員是事后回溯建立冷威懾，從流程、計劃、結(jié)算……中看到問題，不能隨意干擾作戰(zhàn)。也要有利于多產(chǎn)糧食。公司已公開的業(yè)務流程，審計人員原則上要去充分理解，遵循流程完成監(jiān)督。審計人員在正常流程下發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的問題，拿回來認真研究，謀定而后動，集體討論清楚后才可以去執(zhí)行。審計不是刑警隊，質(zhì)問（質(zhì)疑和詢問）不能草率。審計也是一個平臺，同樣要是服務與支持，以多產(chǎn)糧食為中心。如果審計人員不懂流程，應該自己去網(wǎng)上加強學習，能力不勝任就不能擔任這個職務。不能總讓業(yè)務部門來給你培訓，更不能隨便質(zhì)詢，業(yè)務主官的任務是需要去搶糧食，不是你的老師。當然，如果你與業(yè)務主管很熟，他愿意在業(yè)余時間給你講講，不在此列。不能隨便、任意地質(zhì)詢。

三、監(jiān)督體系人員要加強學習，建立宏觀思維能力和微觀察覺能力，堅定的原則，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在公司業(yè)務快速發(fā)展的過程中，監(jiān)督崗位非常重要，如何實現(xiàn)“安全合規(guī)多打糧”，這就需要你們的聰明才智。希望你們不斷改進監(jiān)督方法，提高能力和水平，不能只作為一個“判官”，如果阻擾業(yè)務不能產(chǎn)糧食，那我們只有餓死。公司在少量國家的合同審結(jié)試點很快會有經(jīng)驗產(chǎn)生，有些代表處合同審結(jié)，有些在系統(tǒng)部合同審結(jié)，有些僅在項目合同審結(jié)，你們可以先聚焦在那里，看看是如何審結(jié)的。審結(jié)，意味著作戰(zhàn)權(quán)力完全授權(quán)給當?shù)刂鞴?，但是?quán)力要有制約。我們也產(chǎn)生了一些問題，但是不能因為問題而終止授權(quán)，還得繼續(xù)往前走，總有一天能真正運作自如。時代進步很快，希望你們抓緊時間學習，不斷提高自身能力。公司正在轉(zhuǎn)型，你們要跟上過去的速度，還要跟上未來的發(fā)展速度。你們要積極在小組會議、大會上發(fā)言，有活躍的討論氣氛；你們內(nèi)部可以建一個平臺（不完全指微信），讓你們能夠討論、磋商，不斷改進內(nèi)、外合規(guī)的監(jiān)督方法。如果你們都不敢做“滿廣志”（藍血注：滿廣志，中國陸軍第一藍軍旅旅長），如何去創(chuàng)造呢？加強學習，書本中有很多指引。如何堅持做好？堅定的原則，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。謝謝大家！

第二篇：任正非2014年講話：華為要的是全世界

任正非最新講話：華為要的是全世界

北極星電力網(wǎng)新聞中心 來源:訊石光通信網(wǎng) 2014/9/15 10:16:13

一、最好的防御就是進攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢形成新的優(yōu)勢 網(wǎng)絡將變得越來越扁平，越來越簡單，寬帶很寬，接入網(wǎng)絡會像接自來水管一樣簡便，Bit成本將大幅降低。未來面臨的是超寬帶后還有沒有什么帶，競爭到底是從室內(nèi)走向室外，還是從室外走向室內(nèi)，這條技術(shù)路線沒有人知道。但可以肯定的是美國不會甘于輸?shù)?，美國?zhí)意WiFi全頻率開放的目的還是為了從內(nèi)往外攻。漫游問題一旦解決，華為的優(yōu)勢就不一定存在了，這是我對未來的看法。

愛立信是一面旗幟，它要維護旗幟的威望只能從外往內(nèi)攻。華為不是旗幟，不管是左手舉旗(從內(nèi)往外攻)，還是右手舉旗(從外往內(nèi)攻)，都是很靈活的，最后不管哪一頭勝利，總會有華為的位置。也許將來是內(nèi)、外方式融合。

美國是一個偉大的國家，它的力量非常強大，我們要重視它對未來標準的認識。如果美國不用TDD，它就不可能成為國際標準;如果美國推動WiFi，WiFi就能進攻這個世界。美國還是一個創(chuàng)新力井噴的地方。美國為什么能形成創(chuàng)新的土壤?第一，美國保護創(chuàng)新，F(xiàn)aceBook如果是在中國早就被抄襲千百遍了;第二個，美國人不怕富，人不怕張揚，否則哪有喬布斯?美國對喬布斯很寬容，喬布斯如果是換個地方他的早期是不被認同的，沒有早期哪來晚期。

我們要學習美國的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新機制和創(chuàng)新能力。要打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢。我們不主動打破自己的優(yōu)勢，別人早晚也會來打破。我們在學術(shù)會議上要多和愛立信、阿朗、諾西??交流，并在標準和產(chǎn)業(yè)政策上與它們形成戰(zhàn)略伙伴，就能應對快速變化的世界。

華為過去市場走的是從下往上攻的路線，除了質(zhì)優(yōu)價低，沒有別的方法，這把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美國從來是從上往下攻，Google和Facebook都是站在戰(zhàn)略高度創(chuàng)新，從上往下攻。WiFi作為和LTE競爭的技術(shù)，你不能說美國不會玩出什么花招來，我們要以招還招。不要以為我們一定有招能防住它，我們公司的戰(zhàn)略全都公開了，防是防不住的。我們要堅持開放性，只有在開放的基礎(chǔ)上我們才能成功。

我特別支持無線產(chǎn)品線成立藍軍組織。要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經(jīng)歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。兩軍互攻最終會有一個井噴，井噴出來的東西可能就是一個機會點。我不管無線在藍軍上投資多少，但一定要像董事們《炮轟華為》一樣，架著大炮轟，他們發(fā)表的文章是按進入我的郵箱的排序排序的。一定要把華為公司的優(yōu)勢去掉，去掉優(yōu)勢就是更優(yōu)勢。終端的數(shù)據(jù)卡很賺錢，很賺錢就留給別人一個很大的空間，別人鉆進來就把我們的地盤蠶食了，因此把數(shù)據(jù)卡合理盈利就是更大的優(yōu)勢，因為我們會賺更多長遠的錢。

我們在華為內(nèi)部要創(chuàng)造一種保護機制，一定要讓藍軍有地位。藍軍可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢? 世界上有兩個防線是失敗的，一個就是法國的馬其諾防線，法國建立了馬其諾防線來防德軍，但德國不直接進攻法國，而是從比利時繞到馬其諾防線后面，這條防線就失敗了。還有日本防止蘇聯(lián)進攻中國滿州的時候，在東北建立了十七個要塞，他們賭蘇聯(lián)是以坦克戰(zhàn)為基礎(chǔ)，不會翻大興安嶺過來，但百萬蘇聯(lián)紅軍是翻大興安嶺過來的，日本的防線就失敗了。所以我認為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍軍的作用，藍軍想盡辦法來否定紅軍，就算否不掉，藍軍也是動了腦筋的。三峽大壩的成功要肯定反對者的作用，雖然沒有承認反對者，但設計上都按反對意見做了修改。我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在。

二、要舍得打炮彈，用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，搶占制高點 我們現(xiàn)在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調(diào)自力更生，強調(diào)一次投片成功，強調(diào)自己開發(fā)測試工具，現(xiàn)在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產(chǎn)品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。

全世界的石油買賣都是用美金結(jié)算的，美國在伊拉克戰(zhàn)爭中，把一桶原油從三十多美金打到120美金，就需要印鈔票來支撐石油交易，美國光印紙就賺了許許多多的錢，美國用的就是現(xiàn)金武器。我們一定要在觀念上轉(zhuǎn)過來，用先進的測試儀器、用先進的工具，用科學的方法來開發(fā)、服務和制造。我們現(xiàn)在還需要投大量人力做測試設備嗎?是不是都需要自己開發(fā)工具，從這支隊伍里劃撥一部分人去搶占戰(zhàn)略制高點，可以增加多少力量呀，再撥一部分人參與交付、質(zhì)量管理，華為該變得多厲害呀?工具要改革，要習慣使用先進工具。保留小團隊定制一些工具沒有問題，買儀器也要有懂儀器的人，不然就是盲目的買，但不要什么都自己做。當然測試也需要大量戰(zhàn)略專家的，但他們是建構(gòu)的，操作要交給機器。

我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準備。我們公司的優(yōu)勢是數(shù)理邏輯，在物理領(lǐng)域沒有優(yōu)勢，因此不要去研究材料。我們要積極的合作應用超前技術(shù)，但不要超前太多。我們要用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，敢于搶占制高點。

有的公司怎么節(jié)約還是虧損，我們怎么投入還是賺錢，這就是作戰(zhàn)方法不一樣。

三、找到價值規(guī)律，實現(xiàn)商業(yè)成功

日本手機的特點是短小精薄，Nokia的手機非?？煽?，能做到20年不壞，為什么它們在終端上都失敗了?蘋果手機是最不可靠的，為什么它能大量銷售?是因為它能快速地提供海量的軟件。日本廠家在平臺上太嚴格，太僵化，跟不上快速變化，日本的手機廠商就破產(chǎn)了。

我們要堅定不移從戰(zhàn)略上拿出一部分錢和優(yōu)秀的人從事微基站的研究。微基站可不可以在超市中買，像手機一樣用戶可以自己開通。450LTE基站要不要研究?450終端會高成本，你的基站有什么用。為什么不去搶大數(shù)據(jù)流量、長線的產(chǎn)品。我認為，對設備廠家來說最終要把基站做成一體化的，任何頻譜都可以通過技術(shù)上的轉(zhuǎn)換變得方便使用。從里往外攻，或從外往里攻，攻到一定階段可能會出來兩個東西，但再往前走一步，可能就是一個東西。你們要思考基站怎么能支撐我們在世界上，高價值的活下來? 不要太崇拜技術(shù)了，成功不一定是技術(shù)。無線為公司賺了很多錢，謝謝大家。無線未來還是要繼續(xù)多賺點錢，才能養(yǎng)活這一大家子。

四、優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜

優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。什么是優(yōu)質(zhì)客戶?給我們錢多的就是優(yōu)質(zhì)客戶。讓我們賺到錢的客戶，我們就派少將連長過去，就把服務成本給提高了，少將帶個連去服務肯定好過中尉連長的服務。我們要以客戶為中心，在技術(shù)上不應該持有狹隘的立場，我們不知道世界未來怎么演變，也不知未來誰勝誰負。

五、高級干部與專家要改變

高級干部要少干點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農(nóng)民一樣，關(guān)在家里埋頭苦干。美國是很開放的，這是我們不如美國的地方。

最近胡厚崑寫了篇文章《數(shù)字社會的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識已經(jīng)沒有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野。

我做過一個測試，讓服務員制作榴彈炮，他們之前對榴彈炮完全沒有概念，通過上網(wǎng)搜索原理和圖紙，之前完全不懂榴彈炮的人瞬間就進入了這個領(lǐng)域。高級干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、學會給盟友分蛋糕，用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的近期一些運營商的整合對華為是有利的，Nokia和微軟的合并對華為也是有利的。Nokia將成為世界上最有錢的設備制造商，很有可能就從后進走向先進了。微軟最大的錯誤是只收購了終端而沒有整體并購Nokia，光靠終端來支撐網(wǎng)絡是不可能成功的，一個孤立的終端公司生存是很困難的，所以三星才會拼命反擊，從終端走向系統(tǒng)。Verizon以1300億美金收購Vodafone在Verizon無線的股權(quán)，GOOGLE以120億美金買了MOTO的知識產(chǎn)權(quán)，這都不是小事情，意味著美國在未來的3-5年將掀起一場知識產(chǎn)權(quán)的大戰(zhàn)。美國一旦翻身以后，它的戰(zhàn)略手段是很厲害的。Vodafone把Verizon Wireless的股權(quán)賣掉了就有錢了，就不會馬上把歐洲的業(yè)務賣掉了，華為在歐洲就有生存下來的可能。華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。

未來的流量不全是流在運營商的管道里面，我們要重新認識管道，站在客戶的角度考慮問題。什么是我們的客戶?我們的客戶不僅僅包括運營商，老百姓也是我們的客戶。

我們要走向開放，華為很快就是世界第一，如果只想獨霸世界而不能學會給盟友分蛋糕，我們就是成吉思汗，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場。不舍得拿出地盤來的人不是戰(zhàn)略家，你們要去看看《南征北戰(zhàn)》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。

總有一天我們會反攻進入美國的，什么叫瀟灑走一回?光榮去走進美國。原標題:任正非最新講話：華為要的是全世界

第三篇：任正非內(nèi)部講話歡迎李一男重回華為懷抱

剛在新浪上讀了《任正非內(nèi)部講話歡迎李一男重回華為懷抱》。重歸華為，李一男等港灣骨干還是很需要勇氣的，有句古話叫“好馬不吃回頭草”，何況是回歸華為。而任的這番講話，雖然篇幅很短，但其中蘊含的智慧很值得分析借鑒。

就像任以往的其它講話一樣，從高處著眼，不忘拔企業(yè)行為拔高到民族感情、國家發(fā)展的高度。這篇講話中，從華為的發(fā)展歷史乃至中國科技發(fā)展的角度評論港灣的回歸，似乎在告訴港灣人，港灣被華為收購不是可恥的，分分合合也是正常的，不僅對華為的發(fā)展有利，也是對中國科技史的貢獻；也花了很大篇幅闡明華為死逼港灣的拼爭是華為對國外資本侵入的抵抗，是避免中國高科技的災難.當然講話中也不乏溫情，從感情上很容易打動港灣人。把港灣被收購說成回家，對血拼造成的傷害道歉，也對人員的安排、合作的態(tài)度甚至收購后短期內(nèi)的輿論影響都談到了。

整篇講話，語言看似平實，但層次清楚，邏輯嚴密，環(huán)環(huán)入扣，有歷史、現(xiàn)在和將來，也有個人、公司和國家，難快李一男等這么快就被勸服“回家”了。

附講話內(nèi)容（轉(zhuǎn)自新浪網(wǎng)，IT時代周刊）： 你們可以放心回“家”

我代表華為與你們第二次握手了，首先這次我是受董事長委托而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一些事情的。不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發(fā)展。

在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧，是可以理解的，分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的?；茧y夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？只要大家是真誠的，所有問題都可以解決。

非常歡迎你們加盟，董事長在國外，我14號要出國，我來見你們就是讓你們放心，我是獲董事長及整個管理團隊授權(quán)而來的，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。大家對歷史會有不同的看法，交流會造成矛盾。我們面向未來，在減少矛盾的情況下，加強溝通，達到相互信任。公司處在全球歷史性大發(fā)展的時期，如果你們想通了，雙方工作小組也能達成一致，你們的回歸對中國科技史都將是一項貢獻。不應該說你們輸了，我們贏了，應該說我們是雙方都贏了。如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。我們在很多方面不如小公司，小公司就是靠創(chuàng)意，小公司Idea強，大公司平臺強，平臺強就是發(fā)現(xiàn)機會后，可以加大投資猛追。

從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。所以你們不要擔憂華為的員工如何看這個問題，在你們回來工作時，也會有一些不舒服的地方。將來如何對待你們，主要還是高層要對此有正確的看法，中層是可以說服的。

對港灣的傷害道歉

你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當然你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。

2001至2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。當然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。

華為那時彌漫著一股歪風邪氣，都高喊“資本的早期是骯臟的”的口號，成群結(jié)隊地在風險投資的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜。競爭對手也利用你們來制約華為，我們面對了基金、競爭對手更大的壓力。頭兩年我們通過加強信息安全、交付件管理才逐步使研發(fā)穩(wěn)定下來；加強市場體系的干部教育與管理，使市場崩潰之風停住了。開了干部大會，穩(wěn)定了整個組織，調(diào)整了士氣，使公司從崩潰的邊緣，又活了回來。后來我們發(fā)現(xiàn)并不是和你們競爭，主要面對的是基金和競爭對手，如果沒有基金強大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。

我們感覺到基金的力量與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。如果基金以這樣的方式在中國運作而獲得全面勝利，那么對中國的高科技是一場災難，它波及的就不只是華為一家了。因此，放任，對我們這種管理不善的公司是一個悲劇，我們沒有退路，只有堅決和基金作斗爭。當然也要面對競爭對手的利用及擠壓。因此，較大地挫傷了你們，為此表達我的歉意。這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達歉意，希望你們諒解。

不過華為逐鹿中原，也是慘勝如敗。但愿我們摒棄過去，面向未來，取得雙贏。合作才是真正的出路

我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表EMT團隊，會真誠地處理這個問題，不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。我們認真地來探討合作的問題，構(gòu)建我們真正的成功。歷史上真正化干戈為玉帛還是不多的，基金的投機，一害你們，二害我們，我們都是受害者，相信我們會度過陰暗的這一天的。

華為處于一個大發(fā)展時期，2006年銷售可能突破100億美金，華為3com、終端的一些數(shù)據(jù)都不放進來，以免成績太突出了，易受攻擊，矛頭會指向我們。太極八卦，有兩條白魚和黑魚交織在一起，正、反兩面是相輔相成的，只要你說你是白魚，一定是萬箭穿心，把你多黑一些。我們堅持實事求是地宣傳報道，使華為逐步冷靜下來，面對自己存在的問題，去努力優(yōu)化自己。如果我們兩股力量將來能合起來就會更強大，也會對歷史做一個非常好的注腳，不是說敵人永遠都是敵人。還要感謝你們的存在，華為3com成長之快與此有很大關(guān)系，原來我們對企業(yè)網(wǎng)何去何從，還存有疑慮。

雖然華為和港灣關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)打官司，只是一部分而已，但港灣的很多創(chuàng)意，像以多業(yè)務傳送的思想來開發(fā)傳輸產(chǎn)品、以太交換機也有很多自主開發(fā)的東西，這還是要肯定的，希望能加盟華為。這次華為的人力資源大調(diào)整，將形成一個5到10年的戰(zhàn)略格局，外面抗衡國際競爭伙伴，內(nèi)部吸收小公司加盟和我們一起發(fā)展。這5年來，沒有你們離開公司，華為還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題。你們走的時候，我們快崩潰了，那時好象只要是在華為呆著的人，都被認為是很奇怪的，好象沒離開華為的人，是不正常的，我曾說過我們的隊伍要好好教育一下。我們幸虧也沒有太急躁，促成內(nèi)部矛盾激化，通過這5年的調(diào)整逐步穩(wěn)定下來了。

這次來之前費敏還有壓力，怕談不好。為什么會談不好呢？我來就是傳達第二次握手，一定要握好。

現(xiàn)在華為使用輪值主席，通過輪流執(zhí)政的管理方式，幾年以后達到和諧的管理體系。EMT的決策能力大大增強了。新的進展已取得非常大的機會，我們兩家合作起來一定是會有前途的

第四篇：華為任正非內(nèi)部講話,論灰色管理與職業(yè)化

華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

——任正非4月24日在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的的原則。

在管理改進中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”的原則?！皥詻Q反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本實現(xiàn)端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務流的流程化組織建設和管理系統(tǒng)的建設，是我們長期的任務。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務流IPD是設計中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。(本文來源：中國企業(yè)家)

第五篇：華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。

——任正非4月24日在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的的原則。

在管理改進中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業(yè)務實踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本實現(xiàn)端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務流的流程化組織建設和管理系統(tǒng)的建設，是我們長期的任務。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務流IPD是設計中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。