第一篇：任正非華為內(nèi)部講話：抓住了人的5個(gè)欲望,我們就成功了

任正非華為內(nèi)部講話：抓住了人的5個(gè)欲望，我們就

成功了(2)

——華為總裁任正非在華為內(nèi)部的勵(lì)志演講稿

我們經(jīng)常聽到一種說法，叫做無欲則剛，我想這個(gè)說法，第一，違背人性，第二，無欲者很難做到所謂剛強(qiáng)、有力量。欲望其實(shí)是中性的，很大程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會(huì)進(jìn)步的一種動(dòng)力。

是欲望的激發(fā)和控制，構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史。一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

從心理學(xué)的角度分析，知識(shí)型勞動(dòng)者的欲望可以被分為五個(gè)層面：

第一層面：物質(zhì)的饑餓感

絕大多數(shù)人、甚至可以說每個(gè)人都有最基礎(chǔ)層面的對(duì)物質(zhì)的訴求，員工加入到企業(yè)，最直接、最樸素的訴求就是財(cái)富的自由度。企業(yè)、組織能不能給員工提供相對(duì)的物質(zhì)滿足，實(shí)際上是企業(yè)人力資源最基礎(chǔ)的部分。

第二層面：安全感

這是人類與生俱來的一種本能性的需求，人的一生多數(shù)都處于一種不安全狀態(tài)，越是杰出人物、領(lǐng)袖人物，內(nèi)心的不安全感越強(qiáng)烈。華為正是因?yàn)閾碛谐錆M了危機(jī)意識(shí)的優(yōu)秀管理者，又擁有十幾萬內(nèi)心有強(qiáng)大不安全感的人，大家抱團(tuán)取暖，共同面對(duì)充滿了風(fēng)險(xiǎn)、未知、恐懼的世界，才有了華為的“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化。

第三層面：成長的愿望與野心

越是智力層面高的人，領(lǐng)袖欲望、野心的張力越強(qiáng)大。怎么能夠把這些人人要出人頭地，人人要做領(lǐng)袖，人人想擁有權(quán)力的人凝聚在一起？公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系至關(guān)重要。當(dāng)這些人的權(quán)力，跟他的欲望、雄心、野心相稱的時(shí)候，他自然愿意在這樣一個(gè)平臺(tái)去發(fā)揮自己的才能，發(fā)揮自己的智慧。組織說到底就是要張揚(yáng)隊(duì)伍中每個(gè)人的雄心，同時(shí)又要遏制過度的野心，張揚(yáng)雄心、遏制野心是所有管理者每時(shí)每刻都要面對(duì)的問題。第四層面：成就感

被社會(huì)認(rèn)可，被大眾認(rèn)可的欲望等等。華為成功有各種各樣的因素，其中重要因素之一就是兩個(gè)字——共享，共享發(fā)展的財(cái)富成果，同時(shí)也分享安全感，分享權(quán)力，分享成就感。把錢分好，把權(quán)分好，把名分好，這是相當(dāng)重要的。

做老板的人，一定要把最基本的東西想明白。第一，財(cái)富這個(gè)東西越散越多，第二，權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權(quán)力，你的所謂成就感，你的所謂聚光燈下的那些形象，乃至于財(cái)富，都會(huì)煙消云散，乃至于灰飛煙滅。

第五層面：使命主義

只有極少數(shù)人是擁有超我意識(shí)的使命主義者，喬布斯是，我任正非大概也屬于這一類人。

第二篇：任正非內(nèi)部講話歡迎李一男重回華為懷抱

剛在新浪上讀了《任正非內(nèi)部講話歡迎李一男重回華為懷抱》。重歸華為，李一男等港灣骨干還是很需要勇氣的，有句古話叫“好馬不吃回頭草”，何況是回歸華為。而任的這番講話，雖然篇幅很短，但其中蘊(yùn)含的智慧很值得分析借鑒。

就像任以往的其它講話一樣，從高處著眼，不忘拔企業(yè)行為拔高到民族感情、國家發(fā)展的高度。這篇講話中，從華為的發(fā)展歷史乃至中國科技發(fā)展的角度評(píng)論港灣的回歸，似乎在告訴港灣人，港灣被華為收購不是可恥的，分分合合也是正常的，不僅對(duì)華為的發(fā)展有利，也是對(duì)中國科技史的貢獻(xiàn)；也花了很大篇幅闡明華為死逼港灣的拼爭是華為對(duì)國外資本侵入的抵抗，是避免中國高科技的災(zāi)難.當(dāng)然講話中也不乏溫情，從感情上很容易打動(dòng)港灣人。把港灣被收購說成回家，對(duì)血拼造成的傷害道歉，也對(duì)人員的安排、合作的態(tài)度甚至收購后短期內(nèi)的輿論影響都談到了。

整篇講話，語言看似平實(shí)，但層次清楚，邏輯嚴(yán)密，環(huán)環(huán)入扣，有歷史、現(xiàn)在和將來，也有個(gè)人、公司和國家，難快李一男等這么快就被勸服“回家”了。

附講話內(nèi)容（轉(zhuǎn)自新浪網(wǎng)，IT時(shí)代周刊）： 你們可以放心回“家”

我代表華為與你們第二次握手了，首先這次我是受董事長委托而來的，是真誠歡迎你們回來的，如果我們都是真誠地對(duì)待這次握手，未來是能合作起來做大一些事情的。不要看眼前，不要背負(fù)太多沉重的過去，要看未來、看發(fā)展。

在歷史的長河中有點(diǎn)矛盾、有點(diǎn)分歧，是可以理解的，分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個(gè)規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的?；茧y夫妻也會(huì)有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？只要大家是真誠的，所有問題都可以解決。

非常歡迎你們加盟，董事長在國外，我14號(hào)要出國，我來見你們就是讓你們放心，我是獲董事長及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)授權(quán)而來的，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。大家對(duì)歷史會(huì)有不同的看法，交流會(huì)造成矛盾。我們面向未來，在減少矛盾的情況下，加強(qiáng)溝通，達(dá)到相互信任。公司處在全球歷史性大發(fā)展的時(shí)期，如果你們想通了，雙方工作小組也能達(dá)成一致，你們的回歸對(duì)中國科技史都將是一項(xiàng)貢獻(xiàn)。不應(yīng)該說你們輸了，我們贏了，應(yīng)該說我們是雙方都贏了。如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。我們?cè)诤芏喾矫娌蝗缧」?，小公司就是靠?chuàng)意，小公司Idea強(qiáng)，大公司平臺(tái)強(qiáng)，平臺(tái)強(qiáng)就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后，可以加大投資猛追。

從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對(duì)你們會(huì)有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評(píng)價(jià)你們的行動(dòng)。所以你們不要擔(dān)憂華為的員工如何看這個(gè)問題，在你們回來工作時(shí)，也會(huì)有一些不舒服的地方。將來如何對(duì)待你們，主要還是高層要對(duì)此有正確的看法，中層是可以說服的。

對(duì)港灣的傷害道歉

你們開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。當(dāng)然你們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)投資的推動(dòng)下，所做的事對(duì)華為造成了傷害，我們只好作出反應(yīng)，而且矛頭也不是對(duì)準(zhǔn)你們的。

2001至2002年華為處在內(nèi)外交困、瀕于崩潰的邊緣。你們走的時(shí)候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內(nèi)部許多人，仿效你們推動(dòng)公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。當(dāng)然真正始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為，竊取華為積累的無形財(cái)富，來擺脫他們的困境。

華為那時(shí)彌漫著一股歪風(fēng)邪氣，都高喊“資本的早期是骯臟的”的口號(hào)，成群結(jié)隊(duì)地在風(fēng)險(xiǎn)投資的推動(dòng)下，合手偷走公司的技術(shù)機(jī)密與商業(yè)機(jī)密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜。競爭對(duì)手也利用你們來制約華為，我們面對(duì)了基金、競爭對(duì)手更大的壓力。頭兩年我們通過加強(qiáng)信息安全、交付件管理才逐步使研發(fā)穩(wěn)定下來；加強(qiáng)市場體系的干部教育與管理，使市場崩潰之風(fēng)停住了。開了干部大會(huì)，穩(wěn)定了整個(gè)組織，調(diào)整了士氣，使公司從崩潰的邊緣，又活了回來。后來我們發(fā)現(xiàn)并不是和你們競爭，主要面對(duì)的是基金和競爭對(duì)手，如果沒有基金強(qiáng)大的力量，你們很難招架得住我們的競爭壓力。

我們感覺到基金的力量與巨大的威脅，如果我們放棄競爭只有死路一條。如果基金以這樣的方式在中國運(yùn)作而獲得全面勝利，那么對(duì)中國的高科技是一場災(zāi)難，它波及的就不只是華為一家了。因此，放任，對(duì)我們這種管理不善的公司是一個(gè)悲劇，我們沒有退路，只有堅(jiān)決和基金作斗爭。當(dāng)然也要面對(duì)競爭對(duì)手的利用及擠壓。因此，較大地挫傷了你們，為此表達(dá)我的歉意。這兩年我們對(duì)你們的競爭力度是大了一些，對(duì)你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對(duì)不起你們了，為此表達(dá)歉意，希望你們諒解。

不過華為逐鹿中原，也是慘勝如敗。但愿我們摒棄過去，面向未來，取得雙贏。合作才是真正的出路

我們之間真正的出路是重新走向合作，我代表EMT團(tuán)隊(duì)，會(huì)真誠地處理這個(gè)問題，不要擔(dān)心會(huì)算計(jì)你們，也會(huì)合理地給你們安排職位的，不光是幾個(gè)，而是全部。我們認(rèn)真地來探討合作的問題，構(gòu)建我們真正的成功。歷史上真正化干戈為玉帛還是不多的，基金的投機(jī)，一害你們，二害我們，我們都是受害者，相信我們會(huì)度過陰暗的這一天的。

華為處于一個(gè)大發(fā)展時(shí)期，2006年銷售可能突破100億美金，華為3com、終端的一些數(shù)據(jù)都不放進(jìn)來，以免成績太突出了，易受攻擊，矛頭會(huì)指向我們。太極八卦，有兩條白魚和黑魚交織在一起，正、反兩面是相輔相成的，只要你說你是白魚，一定是萬箭穿心，把你多黑一些。我們堅(jiān)持實(shí)事求是地宣傳報(bào)道，使華為逐步冷靜下來，面對(duì)自己存在的問題，去努力優(yōu)化自己。如果我們兩股力量將來能合起來就會(huì)更強(qiáng)大，也會(huì)對(duì)歷史做一個(gè)非常好的注腳，不是說敵人永遠(yuǎn)都是敵人。還要感謝你們的存在，華為3com成長之快與此有很大關(guān)系，原來我們對(duì)企業(yè)網(wǎng)何去何從，還存有疑慮。

雖然華為和港灣關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)打官司，只是一部分而已，但港灣的很多創(chuàng)意，像以多業(yè)務(wù)傳送的思想來開發(fā)傳輸產(chǎn)品、以太交換機(jī)也有很多自主開發(fā)的東西，這還是要肯定的，希望能加盟華為。這次華為的人力資源大調(diào)整，將形成一個(gè)5到10年的戰(zhàn)略格局，外面抗衡國際競爭伙伴，內(nèi)部吸收小公司加盟和我們一起發(fā)展。這5年來，沒有你們離開公司，華為還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴(yán)重的問題。你們走的時(shí)候，我們快崩潰了，那時(shí)好象只要是在華為呆著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好象沒離開華為的人，是不正常的，我曾說過我們的隊(duì)伍要好好教育一下。我們幸虧也沒有太急躁，促成內(nèi)部矛盾激化，通過這5年的調(diào)整逐步穩(wěn)定下來了。

這次來之前費(fèi)敏還有壓力，怕談不好。為什么會(huì)談不好呢？我來就是傳達(dá)第二次握手，一定要握好。

現(xiàn)在華為使用輪值主席，通過輪流執(zhí)政的管理方式，幾年以后達(dá)到和諧的管理體系。EMT的決策能力大大增強(qiáng)了。新的進(jìn)展已取得非常大的機(jī)會(huì)，我們兩家合作起來一定是會(huì)有前途的

第三篇：華為任正非內(nèi)部講話,論灰色管理與職業(yè)化

華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

——任正非4月24日在華為運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個(gè)小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會(huì)拋離我們。

我們面對(duì)金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則。“堅(jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步。但面對(duì)未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

“投標(biāo)，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對(duì)這個(gè)主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個(gè)業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計(jì)中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)?？次鞣皆谥袊钠髽I(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號(hào)文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對(duì)打破部門墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對(duì)付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評(píng)，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。(本文來源：中國企業(yè)家)

第四篇：華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

華為任正非內(nèi)部講話：論灰色管理與職業(yè)化

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。

——任正非4月24日在華為運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)含的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個(gè)小公司脫胎而來，小公司的習(xí)氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習(xí)慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對(duì)手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內(nèi)部管理上的水平，我們現(xiàn)在還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會(huì)拋離我們。

我們面對(duì)金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則。

在管理改進(jìn)中，要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對(duì)”的原則?！皥?jiān)決反對(duì)完美主義，堅(jiān)決反對(duì)繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對(duì)盲目的創(chuàng)新，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅(jiān)決反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革，堅(jiān)決反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現(xiàn)端到端服務(wù)的東西。公司的運(yùn)作雖然這些年已從粗放的運(yùn)作，有了較大的進(jìn)步。但面對(duì)未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進(jìn)步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

“投標(biāo)，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運(yùn)作的主業(yè)務(wù)流，承載著公司主要的物流和資金流。針對(duì)這個(gè)主業(yè)務(wù)流的流程化組織建設(shè)和管理系統(tǒng)的建設(shè)，是我們長期的任務(wù)。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運(yùn)作與交付上的交叉、不銜接、重復(fù)低效、全流程不順暢現(xiàn)象還較為嚴(yán)重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉(zhuǎn)的改善和E2E的成本降低有很大的改進(jìn)空間，是公司運(yùn)作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個(gè)業(yè)務(wù)流IPD是設(shè)計(jì)中構(gòu)筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學(xué)習(xí)它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級(jí)干部，適應(yīng)工作。只有這樣我們才不是一個(gè)僵化的西方樣板，而是一個(gè)有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個(gè)企業(yè)活的靈魂，就是堅(jiān)持因地制宜實(shí)事求是。這兩條要領(lǐng)的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進(jìn)行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內(nèi)涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對(duì)象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達(dá)到可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習(xí)慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現(xiàn)過可笑的工號(hào)文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對(duì)打破部門墻有一定好處，但它對(duì)破壞流程化建設(shè)有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個(gè)資源池，這樣下去我們能建設(shè)成現(xiàn)代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數(shù)逐步減少的地方，流程化的建設(shè)與運(yùn)作就比較成熟。

我們要清醒的認(rèn)識(shí)到，面對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對(duì)付結(jié)果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對(duì)立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦樸素的工作作風(fēng)，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評(píng)，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。

第五篇：成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)?-華為任正非2011年講話

成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)?/p>

（任總在2011年1月17日在公司市場大會(huì)上的講話）

一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人傳人封建式的交接班

現(xiàn)在社會(huì)上老猜測我們交接班的問題，我們公司內(nèi)部也有不理解的。他們認(rèn)為都是人傳給人。西方公司的CEO走馬燈似的換，沒見到西方公司垮了，美國總統(tǒng)走馬燈似的換，沒看到美國有啥問題？所以交接班，是文化與制度的交接班。在這個(gè)問題上，華為要強(qiáng)調(diào)的交接班是要建立一個(gè)文化、制度、流程的交接班，而不是要交接給某一個(gè)人。將來像西方公司一樣不管誰來干，都不會(huì)改變核心價(jià)值觀的。哪一個(gè)人的位置有那么值錢??？作用又那么大喲？華為公司交接班，實(shí)際上幾年來，我們一直就在進(jìn)行著。這些年來，我們推行從西方引進(jìn)的管理，那些品德好，學(xué)習(xí)好的，實(shí)踐好的，有干勁的人，不斷上來，交接班不一直在進(jìn)行嗎？因?yàn)槲覀円恢贝髦f的帽子，大家不感覺罷了。

我們一定要強(qiáng)化高級(jí)干部要學(xué)習(xí)華為的管理文化，努力參與制度建設(shè)，并嚴(yán)格遵循這些流程。我們不強(qiáng)求員工學(xué)習(xí)公司的文化，員工不要那么累，員工就是要干好工作，多掙錢。我們現(xiàn)在高級(jí)干部有些是不學(xué)習(xí)的，只督促基層員工學(xué)習(xí)，所以現(xiàn)在很多基層員工都上升成高級(jí)干部，而在座的很多高級(jí)干部可能要從這個(gè)舞臺(tái)退下去。歷史的淘汰是必然的，從來沒有停歇過。

華為文化的核心是什么，其實(shí)就兩點(diǎn)：一個(gè)是以客戶為中心，一個(gè)是以奮斗者為本。這些不是我們獨(dú)特的文化，是普適的，而且都是從別人那兒學(xué)來的。沒有什么掌握不了的，只要認(rèn)真體會(huì)，都能做得到的。有人總說華為文化外籍員工聽不懂，以客戶為中心首先是外國公司推行按客戶需求的解決方案，解決方案就是要以客戶為中心，做好才能拿到合同。以客戶為中心，外籍員工為什么聽不懂？以奮斗者為本，換個(gè)說法，外籍員工就聽懂了。為什么他會(huì)多拿錢呢？是因?yàn)樗喔苫盍恕＿@就是我們的各盡所能，按勞分配，多勞多得，外籍員工也知道多勞多得，多勞多得不就是以奮斗者為本嗎？

不要把華為文化復(fù)雜化，不要把華為文化細(xì)節(jié)化。高級(jí)干部在這個(gè)過程中努力學(xué)習(xí)華為文化，在細(xì)節(jié)上有所提升，有所提高，我們是可以理解的，我們是歡迎和接受的。我們現(xiàn)在推行的IFS、LTC、IPD、ISC等等一系列變革，其實(shí)都是華為文化的一部分。經(jīng)過這些活動(dòng)的洗禮，公司實(shí)際上已經(jīng)換掉了90%的干部，而且今天在座的干部未來也有可能被換掉的，這就是華為的交接班。你以為什么是交接班呢？你以為換一個(gè)人才是交接班嗎？換一個(gè)人有那么大影響嗎？這個(gè)人隨時(shí)換掉不就完了嗎。制度性的交接班不會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營與發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

六年來，我們實(shí)行EMT輪值主席制度，實(shí)際上就是在交接班。讓所有成員，輪流主持工作，歷練他的水平。未來幾年我們董事會(huì)的運(yùn)作，還會(huì)繼續(xù)推行輪值主席的制度。我們?cè)诘谝惠嗇喼抵飨贫戎?，可能有些人退出了，有些新生力量就上來了，不一定上來的新生力量將來還能在這個(gè)位置上，我們不斷地在循環(huán)洗禮，鍛煉干部的能力，鍛煉干部的全局觀。所以，交接班，華為公司不是交不出去，而是華為公司接班人太多了。但我的親屬永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)入這個(gè)隊(duì)列。

二、形勢逼著我們變革，面對(duì)這個(gè)時(shí)代，我們要有所作為。

政治、經(jīng)濟(jì)、文化形勢、商業(yè)生態(tài)環(huán)境的變化……（略）。

1、文化也不是萬能的

文化并不一定有這么大的意義，賦予它這么多的期望。最近我們?cè)谕苿?dòng)高、中級(jí)干部及后備干部學(xué)習(xí)由胡厚崑、徐直軍領(lǐng)導(dǎo)主編的公司管理文化提綱，這個(gè)提綱概括了我們這二十年的奮斗，它浸透了編委及大家的心血，也許會(huì)為我們的發(fā)展留下不滅的燈光。但也要科學(xué)合理的去理解華為的文化，不然成功有可能導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)主義，有可能反步入陷阱。

華為公司過去的成功，能不能代表未來的成功？不見得。成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)?。成功也有可能?dǎo)致我們經(jīng)驗(yàn)主義，導(dǎo)致我們步入陷阱。歷史上有很多成功的公司步入陷阱的，例子很多。時(shí)間、空間、管理者的狀態(tài)都在不斷變化，我們不可能刻舟求劍，所以成功是不可能復(fù)制的。能不能成功，在于我們要掌握、應(yīng)用我們的文化和經(jīng)驗(yàn)，并靈活的去實(shí)踐，這并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和靈魂，多少優(yōu)秀人才為此付出了多么大的生命代價(jià)，不然人類社會(huì)怎么會(huì)演變到今天。

我們要借鑒它（成功）的思維方式，而不是它的工作方法。不是說原來怎么做的，我就怎么做，然后沿著這條路走下去就行了。我們現(xiàn)在很多員工在思想上是比較惰怠的，沒有積極思維的。沒有認(rèn)真去研究如何簡化它的工作，提高貢獻(xiàn)能力。

2、變革就是讓我們已認(rèn)識(shí)到的規(guī)律，合理的得到應(yīng)用。

公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個(gè)新生。我提一個(gè)問題，什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅(jiān)強(qiáng)的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會(huì)有了，肥胖病也不會(huì)有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結(jié)構(gòu)。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y(jié)構(gòu)呢？大家說，我們非常忠誠這個(gè)公司，其實(shí)就是公司付的錢太多了，不一定能持續(xù)。因此，我們把這種對(duì)企業(yè)的熱愛耗散掉，用奮斗者，用流程優(yōu)化來鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠，有一定的區(qū)別，這樣就進(jìn)步了一點(diǎn)。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

因此，我們總是在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、在平衡與不平衡的時(shí)候，交替進(jìn)行這種變革，從而使公司保持活力。你們吃了太多牛肉，不去跑步，你們就成了美國大胖子。你們吃了很多牛肉，去跑步，你們就成了劉翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有區(qū)別的。所以我們決定一定要長期堅(jiān)持這個(gè)制度。

而且，整個(gè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這個(gè)時(shí)候我們不能不考慮適應(yīng)，我們必須要以此推動(dòng)變革。包括技術(shù)環(huán)節(jié)也發(fā)生了很大的變化，從話音時(shí)代走向?qū)拵r(shí)代，從寬帶時(shí)代走向信息時(shí)代。這些變化未來帶動(dòng)的空間是不可想象的。就像云計(jì)算一樣，云計(jì)算到底有多么廣闊，又有多么深刻，我們根本就不知道，也難以預(yù)測。未來的信息社會(huì)會(huì)是什么樣子？根本不可能設(shè)計(jì)出一個(gè)完美的商業(yè)模型。但是有一件事情我知道，就是信息流量越來越大，又越來越不賺錢，但只要這個(gè)流量基礎(chǔ)在，我們總有一天能找到我們賺錢的商業(yè)模式。這個(gè)方向是什么呢？就是以客戶為中心，以奮斗者為本。

3、變革什么、怎樣變革

這個(gè)變革，到底誰來變革，怎么變革，這是擺在我們面前的難題。

1)、堅(jiān)決貫徹以客戶為中心、以奮斗者為本的路線，逐步改革一切不符合的組織結(jié)構(gòu)、流程、考核。新的時(shí)代我們一定要減少組織的層級(jí)，加強(qiáng)功能的綜合與組織合并，實(shí)行大行政部門管理制，以此減少協(xié)調(diào)，減少會(huì)議。我們要推動(dòng)精官簡流程，一定要推行定編定員的制度。

我們變什么？還是一句話：一個(gè)以客戶為中心，一個(gè)以奮斗者為本。有人問：有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？我說奮斗怎么了？我們?nèi)窍?*****學(xué)的，為實(shí)現(xiàn)***而奮斗終身，為祖國實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而奮斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)的比北京還美而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是******的口號(hào)，我們不高舉******的口號(hào)，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其它方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎(jiǎng)金。我們不能倒過來，為了獎(jiǎng)金和股票而奮斗，如果這樣價(jià)值觀就倒退了。所以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵(lì)的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅(jiān)持這個(gè)路線不動(dòng)搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了什么，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個(gè)東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。那天我聽了你們的辯論會(huì)以后，與胡厚崑、郭平、徐直軍，還有孫總在一起，胡厚崑加了一句話，說這個(gè)文化里面應(yīng)還有：長期堅(jiān)持艱苦奮斗，自我批判。

所以說我們?cè)谛碌臅r(shí)期里面，要改革一切不符合這個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、流程和考核。我就舉一個(gè)例子來看，我們的研發(fā)系統(tǒng)，過去是以技術(shù)為中心設(shè)立產(chǎn)品線，這就是以自我為中心。技術(shù)為中心就是以自我為中心，在物資短缺時(shí)代是正確的，在物資過剩時(shí)代我認(rèn)為不正確。所以我們提出了要以解決方案來改變這個(gè)格局。

我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)。而且要面對(duì)未來的技術(shù)傾向加大投入，對(duì)平臺(tái)核心加強(qiáng)投入，一定要占領(lǐng)戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺(tái)軟件……,冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。在最核心的方面，更要不惜代價(jià)，不怕犧牲。我們要從電子技術(shù)人才的引進(jìn)，走向引進(jìn)一部分基礎(chǔ)理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術(shù)進(jìn)步，逐步走向理論突破。

2)、從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、市場、交付、供應(yīng)、服務(wù)、財(cái)經(jīng)、公共關(guān)系都面臨著隨著文化的變化而變化。

我們今年在新的董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立以華為控股為支持和服務(wù)、監(jiān)管的平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上成立四個(gè)營運(yùn)中心：管道、企業(yè)網(wǎng)、終端和其它，它們將各自按照各自的客戶規(guī)律來確定各自的目標(biāo)和各自的考核與管理運(yùn)作機(jī)制。管道要著力于擴(kuò)大銷售與服務(wù)能力；企業(yè)網(wǎng)要加強(qiáng)渠道建設(shè)的同時(shí)防止內(nèi)部腐b；終端要有好的產(chǎn)品。我們拆分的目的就是不讓考核是模糊的，由于考核的不清晰，導(dǎo)致干部選拔也出現(xiàn)很多問題，我們的實(shí)際戰(zhàn)斗力在下降。我們強(qiáng)調(diào)在公司的平臺(tái)上，要進(jìn)行各自差異化的運(yùn)作和自我管理。大家也看到這一次你們壓力很大，公司把調(diào)薪各個(gè)指標(biāo)都分給你們各個(gè)部門，讓你們按各自己的規(guī)律去調(diào)薪，在環(huán)境這么困難的時(shí)候，我們還這么大幅度的調(diào)整薪酬，看到我們對(duì)成功的奮斗者的關(guān)切。各級(jí)部門一定不要平均主義，給不作為的人調(diào)整了薪酬。

3)、在片總的領(lǐng)導(dǎo)下，各地區(qū)部、各代表處要逐步從作戰(zhàn)部隊(duì)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹С直Ｕ掀脚_(tái)。

片總不是一個(gè)完整的過程機(jī)構(gòu)，它是由管片區(qū)的總裁帶著一個(gè)小辦公室，每個(gè)總裁有一個(gè)小辦公室和幾個(gè)人，它代表公司來協(xié)調(diào)管理個(gè)區(qū)域、各系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行公司的政策，以及對(duì)各級(jí)主要的管理干部進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、使用與彈劾管理。我們?cè)谶@個(gè)時(shí)期里面，各個(gè)地區(qū)部和代表處逐步的從作戰(zhàn)部隊(duì)轉(zhuǎn)變成支持和服務(wù)的平臺(tái)。過去我們代表處是一個(gè)直接作戰(zhàn)隊(duì)伍，但他代表誰呢？只代表一個(gè)管道的作戰(zhàn)。終端是你終端的，企業(yè)網(wǎng)是企業(yè)網(wǎng)的，因此我們其它東西都不能成長起來。所以我們現(xiàn)在要把地區(qū)部、代表處逐步的，不是很快，有可能是三年或五年轉(zhuǎn)成一個(gè)支持、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)，將來會(huì)以系統(tǒng)部為中心，組織作戰(zhàn)部隊(duì)，當(dāng)然這含蓋了企業(yè)網(wǎng)、終端……，它們?cè)诟鞔硖?、地區(qū)部，也相似一個(gè)系統(tǒng)部存在。同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)運(yùn)營中心不同作戰(zhàn)方式的轉(zhuǎn)變，不同運(yùn)營中心就是有不同的作戰(zhàn)方式。我們要用三到五年使組織流程優(yōu)化，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。

我們基層的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)為什么不能實(shí)現(xiàn)力量的綜合？為什么機(jī)關(guān)槍、大炮各飛各的？是后方平臺(tái)說，你們把前面都融合了，我這個(gè)部門就不存在了。不允許為了你的能指揮，要為你設(shè)計(jì)一個(gè)分權(quán)機(jī)構(gòu)，我們要重組后方的行政部門，減少層次，減少協(xié)調(diào)，減少行政長官，增強(qiáng)有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)專家隊(duì)伍。當(dāng)然我們要全面的、系統(tǒng)地來評(píng)價(jià)一個(gè)組織和機(jī)構(gòu)，衡量它們存在的作用，我們可以先從會(huì)議開的很多的，還有流程太長的組織來改進(jìn)。他說我們不開會(huì)了，不開會(huì)的那個(gè)運(yùn)作最慢的部門，也要先改革。我們這項(xiàng)活動(dòng)，就是要使得有些多余的組織結(jié)構(gòu)要被調(diào)整，從而提升公司直接支持和服務(wù)的響應(yīng)能力。我們今年要大力推行精官簡流程。

要不斷加強(qiáng)權(quán)利下放，讓聽得見炮火的人發(fā)揮指揮作用，同時(shí)，也要加強(qiáng)監(jiān)督和管理的作用。就是我們還要加強(qiáng)審計(jì)、黨委的作用。在黨委的工作中，在這個(gè)地區(qū)出現(xiàn)大面積腐b案子的時(shí)候，道德遵從委員會(huì)的主任要受到處分。你怎么實(shí)行的監(jiān)督？當(dāng)然包括財(cái)務(wù)相應(yīng)人員都要承擔(dān)責(zé)任。所以我們一邊加強(qiáng)把權(quán)力放下去，一邊要加強(qiáng)監(jiān)督的力量更強(qiáng)的形成。

4)、要加強(qiáng)能力中心建設(shè)

這次G20會(huì)議以后，我去了一趟日本，我在日本有很多感受，海爾進(jìn)步很快。海爾為什么進(jìn)步快？海爾在日本招聘了大量的日本優(yōu)秀的人員，來改進(jìn)海爾的東西，改進(jìn)后大規(guī)模出口日本。那么日本的媒體就像美國的媒體炒作我們一樣：為什么日本人不愛國？為什么就愛中國？他們的日本工程師就說：我也有老婆和孩子，要吃飯，你們都不給我工作了，海爾雇我，那為什么我不去海爾工作呢？我就產(chǎn)生一個(gè)想法，我們?yōu)槭裁床患訌?qiáng)在全球建立不同的能力中心，比如說在英國或荷蘭，我們?yōu)槭裁床豢梢越徲?jì)共享中心。當(dāng)我提出能力中心建設(shè)來的時(shí)候，人力資源部打出全球能力中心建設(shè)表格，全是以研發(fā)為中心的，他們還是狹隘的技術(shù)導(dǎo)向，還沒有走向綜合均衡能力的提升。我們的融資風(fēng)險(xiǎn)控制中心項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)控制為什么不可以利用華爾街？我們公司已經(jīng)有很多的院士了，有些是海外的非常年青的優(yōu)秀院士。我就不知道你們經(jīng)營管理部門、融資部門、審計(jì)部門不能搞幾個(gè)“院土”回來嗎？人家搞個(gè)院士，你們搞個(gè)“院土”不行嗎？所以在能力中心建設(shè)的過程中，我們還是狹隘的以技術(shù)為中心，還是沒有形成全面的管理能力提升。

迪拜的文化就是建立一個(gè)開放的社會(huì)，借用全世界的智慧，使用別人的錢，建設(shè)一個(gè)全球最美的城市。它開國時(shí)的一句口號(hào)，“揭開面紗，穿上西裝，走進(jìn)世界”，對(duì)世界文明是一個(gè)啟迪。十六年前，我路過迪拜時(shí)，寫了一篇文章，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息，就是指迪拜這種開放性。我們?yōu)槭裁床幌虻习輰W(xué)習(xí)，建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的華為。

隨著公司的發(fā)展和變化，我們的商業(yè)環(huán)境會(huì)變得越來越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施。我們雖然已經(jīng)強(qiáng)大，但內(nèi)部還存在著不少問題，我們要學(xué)會(huì)“恃強(qiáng)示弱，內(nèi)剛外柔?！眲e得意便張狂。學(xué)會(huì)處理好內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系。表面的強(qiáng)大，不是強(qiáng)大。

公共關(guān)系部從市場脫離出去了，以前公共關(guān)系部是以項(xiàng)目為中心的公共關(guān)系部，現(xiàn)在他們著重在搞商業(yè)的生態(tài)環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)更好的發(fā)展平臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì)。比如說在歐美日韓這些國家，我們可以不可以搞“化妝舞會(huì)”，不直接以華為來銷售，而采取在當(dāng)?shù)匾院献鞯姆绞匠霈F(xiàn)，這樣的話能否避免極端保護(hù)主義。這些都是我們?cè)诠P(guān)關(guān)系上、在商業(yè)生態(tài)環(huán)境上開始的一種適應(yīng)性的變化。我們的這種變化已經(jīng)取得一定的進(jìn)步。

大家要承擔(dān)起綜合能力成長的責(zé)任，因?yàn)槲抑牢覀冊(cè)谧南喈?dāng)多的人都是技術(shù)出身、市場出身，你們關(guān)心這兩塊我認(rèn)為沒有錯(cuò)，但是你們要關(guān)心綜合能力的提升。我們很多人不關(guān)心綜合能力的提升，地區(qū)部重裝旅的建設(shè)過程中，就沒把融資拿到重裝旅去。這個(gè)融資不給你加油，坦克怎么跑。

5)、堅(jiān)決推行IFS、LTC的落實(shí)，并從中選拔一批能理解、實(shí)踐它的優(yōu)秀干部，補(bǔ)入管理層

要堅(jiān)決把IFS、LTC流程制度貫徹到底，這是在優(yōu)化和簡化我們的管理，提高我們的應(yīng)對(duì)能力。同時(shí)我們要從這些活動(dòng)中選拔一些能夠理解，而且也實(shí)踐得好的員工到管理層，這個(gè)管理層包括基層作戰(zhàn)隊(duì)伍的頭，還包括機(jī)關(guān)管理。把項(xiàng)目管理的能力與水平，作為各級(jí)干部必考的科目。不懂項(xiàng)目管理的人，建議不要選拔為管理干部。我們機(jī)關(guān)管理，我曾經(jīng)提議過，沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人能不能把薪酬凍結(jié)了，把飽和配股凍結(jié)了，你沒有去補(bǔ)這一課，就不給你漲了。我說這個(gè)話是不是太極端呢，人力資源委員會(huì)可能不執(zhí)行，不執(zhí)行就不執(zhí)行，但是還是要考慮這個(gè)方向。我們要通過貫徹執(zhí)行這個(gè)原則選拔和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，也淘汰一些不太合適的干部。所以我們?cè)谶@個(gè)問題上要推動(dòng)很多變革。

三、由什么人來變革，如何去推動(dòng)

我們高級(jí)管理層要堅(jiān)定不移推動(dòng)變革，剛才董事長及幾個(gè)副董事長的講話，都講到了要團(tuán)結(jié)合作，我覺得這一點(diǎn)很重要。董事會(huì)其實(shí)不是一個(gè)技術(shù)專家，也不是一個(gè)戰(zhàn)略專家，因?yàn)閼?zhàn)略專家就是一個(gè)將軍，技術(shù)專家就是直接作戰(zhàn)的團(tuán)長、旅長。董事會(huì)其實(shí)是統(tǒng)帥部，他們強(qiáng)調(diào)的問題，是目光更長遠(yuǎn)，內(nèi)部更團(tuán)結(jié)，工作更合作。就是要堅(jiān)定不移地共同的推行這個(gè)變革。今年不僅要完成頂層架構(gòu)及運(yùn)作規(guī)律的設(shè)計(jì)，以及營運(yùn)中心的組織設(shè)計(jì)，計(jì)劃、預(yù)算、核算、考核的合理化與執(zhí)行力的提升。而且要推動(dòng)部門重組與精官簡流程的執(zhí)行，確實(shí)以提高效率來落實(shí)組織變革。不是你搞你的人事變革，我搞我的財(cái)務(wù)變革，我搞我的什么變革，各搞一套，（如果這樣）公司只能搞得更差而不是更好。所以他們必須要團(tuán)結(jié)合作，推動(dòng)轉(zhuǎn)變。

1、我們堅(jiān)持人的主觀能動(dòng)性是能制定好以客戶為中心、以奮斗者為本的制度的。人是可以推動(dòng)文化建設(shè)，推動(dòng)制度建設(shè)的，人的主觀能動(dòng)性還是很重要的，上面我講了很多客觀因素，但是主觀能動(dòng)是可以解決文化和制度問題的。我們各級(jí)高、中級(jí)干部，以及迅速成長的后備干部，要積極主動(dòng)地去理解、執(zhí)行這些東西。

2、同時(shí)我們要推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的精簡，減少行政干部的編制，選拔會(huì)做事的人做中、基層一把手。我們要從中、基層骨干中，選拔五千至一萬優(yōu)秀的、有干勁的員工，補(bǔ)入客戶經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理的隊(duì)列，增強(qiáng)直接作戰(zhàn)的能力。并將一些無所作為的管理干部的職務(wù)免除掉。我們過去有一個(gè)錯(cuò)誤的口號(hào)：要先學(xué)會(huì)做人再學(xué)會(huì)做事。我們強(qiáng)調(diào)學(xué)會(huì)做人是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結(jié)果我們很多人誤解就是學(xué)會(huì)做內(nèi)部公關(guān)。這些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚開會(huì)。然后協(xié)調(diào)也很復(fù)雜，考核也復(fù)雜，把員工折騰的半死不活的。我們要選擇會(huì)做事的人做中基層一把手，這個(gè)事情該怎么干，那個(gè)事情該那么干，（都很清楚明白），當(dāng)有矛盾，咱們才開會(huì)。從而減少會(huì)議，減少匯報(bào)，減少協(xié)調(diào)，簡化考核，減輕員工的工作負(fù)擔(dān)。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機(jī)關(guān)填表格。我們公司做膠片，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片，活也不干。為什么？領(lǐng)導(dǎo)要來了。膠片要多姿多彩，從而領(lǐng)導(dǎo)喜歡你就升官了。這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的。我們要清理那些特別會(huì)迎合上級(jí)，善于美化部分下級(jí)的人，免除他們的行政管理職務(wù)，讓去做他能力所及的事去。當(dāng)下屬給你送禮的時(shí)候，其實(shí)你已清楚誰是黃鼠狼，要謹(jǐn)防你家的雞。

3、我們未來人事體系薪酬的變革，要面對(duì)競爭激烈的生態(tài)環(huán)境做出反應(yīng)，我們要更多的向奮斗者傾斜，向成功傾斜。雖然，我們面對(duì)的環(huán)境越來越困難，但并不影響我們推動(dòng)薪酬合理化。我們的同等貢獻(xiàn)的人員，薪酬上為什么不可以向愛立信、Cisco他們看齊？我們要推行本地化薪酬，為一些不能全球化的中低端職務(wù)設(shè)計(jì)職級(jí)待遇，這樣的職級(jí)待遇在當(dāng)?shù)厥呛侠淼?，并略高于?dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)企業(yè)。一些人有家庭困難，而且非他照顧不可的，各級(jí)干部要理解他們，也不要把他們選入關(guān)鍵崗位，以免不能全球化，使大家尷尬。也要應(yīng)他們的要求允許他們辭職，重新選擇職業(yè)。當(dāng)然華為有機(jī)會(huì)，他們本人也愿意薪酬本地化，也可以重新就業(yè)。我們一定要貫徹不同的業(yè)務(wù)崗位，職級(jí)是封頂?shù)?，不管你資格有多老，貢獻(xiàn)不漲，薪酬不能漲。在一些全球化職位上，不僅要設(shè)計(jì)任職期限，還要有工齡限制，防止一些地區(qū)、一些崗位有長期的人才沉淀?？傊覀円簇暙I(xiàn)拉開待遇差距，促使所有的人在任職期間必須努力。我們老是向左看齊，為什么不向右看齊。為什么不敢拉開差距。但是我們不要再象過去的剛性薪酬那樣的僵化，我們把薪酬分成多少段，這一段是崗位津貼，那一段是什么，你這個(gè)崗位沒有了，這津貼就沒有了。

所以我們向成功者傾斜，向奮斗者傾斜，在待遇上怎么改革。我們要更多的反對(duì)資歷，反對(duì)無所作為，反對(duì)明哲保身，也反對(duì)一勞永逸的分配制度。我們要使公司十萬多優(yōu)秀員工組成的隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕，我們要讓奮斗的員工分享勝利果實(shí)，要讓惰怠的干部感受到末位淘汰的壓力。

針對(duì)12級(jí)以下的員工，我們的考核方式已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，進(jìn)行絕對(duì)考核，不再是相對(duì)考核。我有個(gè)批示給人力資源部，末位淘汰的制度是為了選拔領(lǐng)袖用的，采用擠壓政策，擠壓出領(lǐng)袖來。12級(jí)以下員工不需要用末位淘汰的方式來擠壓，如果說你們這個(gè)隊(duì)伍都做的很好，你們95%都是A，也可能你們的部門做的不好，70%都是C。他們是絕對(duì)考核，沒有ABC的量化指標(biāo)。但是奮斗者，擁有股票者和行政崗位干部，我們堅(jiān)定不移貫徹相對(duì)考核制度，以此來逼迫你必須努力，才能生存。因?yàn)槟憬裉炷昧斯善保竺鎺资昴憔筒缓煤酶苫?，你還要享受這么多，這么長久，我們?cè)趺磿?huì)同意這么做，怎么可能對(duì)有創(chuàng)造力的新生力量公平。

我們要低成本的解決主管與員工之間的矛盾，我們認(rèn)為低成本的唯一解決方法就是考核結(jié)果公開。

我們認(rèn)為這一次公開可能出現(xiàn)很大的問題，20%主管就會(huì)暴露出來：一是過去做的不公平；二是你做老好人，不會(huì)分配。所以，我們將來一定堅(jiān)持把考核結(jié)果公開。我們公司現(xiàn)在是越來越公開。在一定范圍內(nèi)向下是開始透明的，所以我們公司內(nèi)部矛盾在一步步得到解決。

同時(shí)我們要把管人和管事在一定程度上分開。管事就是辦公會(huì)議，我們認(rèn)為你們行政體系自己開辦公會(huì)議可以。但是你們行政管理團(tuán)隊(duì)主任不再由你自己擔(dān)任，而是由你的上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)核心成員來兼任下級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)的主任。而且行政管理團(tuán)隊(duì)的跨度可以比較大一些，從端到端來看，它有可能跨越兩三個(gè)業(yè)務(wù)部門，這有利于打破部門墻，有利于干部在一定范圍中流動(dòng)，避免我們?cè)谟萌藛栴}上的封閉性。我們要讓上級(jí)核心團(tuán)隊(duì)成員來兼任下級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)的主管，當(dāng)然我們不會(huì)很快全面推行，但是會(huì)推行。大家也要想到這一點(diǎn)，我們不僅公開現(xiàn)在的考核結(jié)果，將來也要把過去歷次的考核結(jié)果拿來公開。讓員工看看你是不是做事做的很正確。所以我們要讓一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的核心成員作二級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)的主任，二級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)的核心成員作三級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)的主任。這個(gè)事情我們有議過，但是沒有最后決定。

4、我們要加強(qiáng)后備干部隊(duì)伍的培養(yǎng)和自薦，我們的事業(yè)迫切需要大量充滿了干勁、有工作熱情、有一定犧牲精神并有良好業(yè)務(wù)能力，在任何時(shí)候、任何條件下愿意去任何地方擔(dān)負(fù)起責(zé)任的各級(jí)新生力量。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在要多元化，多元化需要大量的優(yōu)秀員工。同時(shí)要防止不作為的干部因人緣關(guān)系好而被使用。

我們認(rèn)為培訓(xùn)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，不應(yīng)該付給報(bào)酬，而且要承擔(dān)一定的費(fèi)用。當(dāng)你具備了更高的能力，作出了更大的貢獻(xiàn)的時(shí)候，應(yīng)該獲得更高的報(bào)酬。要使學(xué)習(xí)成為個(gè)人行為，努力者必有果。必將推動(dòng)一場以選拔為主的制度在華為形成。華為過去的制度是培養(yǎng)制，我們?nèi)肆Y源部辛辛苦苦讓你學(xué)啊，學(xué)啊，把你們從全球弄回來學(xué)習(xí)，結(jié)果你們好不容易回來一趟，去跟朋友吃飯喝酒，結(jié)果學(xué)也沒有好好學(xué)，我們還付了很多錢。然后我們苦口婆心說你要成為領(lǐng)袖，你要成為領(lǐng)袖。我們?nèi)?duì)一根小草說你要成為領(lǐng)袖，你要成為領(lǐng)袖啊，有啥用？你要對(duì)一顆樹苗說還是有可能的。小草要想成為小樹，先付錢；小樹要成為大樹，先付錢。培訓(xùn)對(duì)任何人都公開，都公平。沒有得到培訓(xùn)，也沒有吃虧，因?yàn)槟闶×隋X，所以我們要讓這個(gè)制度在華為形成。

同時(shí)我們歡迎每個(gè)員工都可以自薦到艱苦地方、艱苦崗位上去工作。我們給他創(chuàng)造一個(gè)梯子，讓他創(chuàng)造出業(yè)績來，讓他得到更好的選拔。我們要理解員工對(duì)崗位、對(duì)主管的選擇，我們要建立內(nèi)部人才市場，使員工敢冒在內(nèi)部人才市場落選的風(fēng)險(xiǎn)，敢冒降低職級(jí)和薪酬的風(fēng)險(xiǎn)，去調(diào)整他個(gè)人的職業(yè)意愿。我們現(xiàn)在有部分主管的工作作風(fēng)、工作能力都很差。但他下面有很多能力很強(qiáng)的員工，他把他們捏的死死的。為什么他們不辭職？因?yàn)槿A為待遇太高，他不是看重那個(gè)主管，他是看重華為待遇，所以他忍耐著，窩著?，F(xiàn)在我們開放內(nèi)部人才市場，你的停職經(jīng)過學(xué)習(xí)發(fā)展部的批準(zhǔn)是可以接受的。你有很多崗位可以選擇。你可以去創(chuàng)造成績，也可能由于你的選擇，說不定還可能找不到合適的崗位，最后讓你的薪酬也降下來了。鄧小平都能三下三上，你就不能三下三上？下來以后說不定你還能上臺(tái)成功。

所以這樣對(duì)主管會(huì)有幾個(gè)打擊：第一點(diǎn)，上級(jí)部門核心團(tuán)隊(duì)成員要做下級(jí)行政管理團(tuán)隊(duì)主任；第二點(diǎn)，你的考評(píng)結(jié)果要公開；第三點(diǎn)，你的人可以流動(dòng)，如果說你不是一個(gè)好主管，你優(yōu)秀的人都*了，你業(yè)績就垮下來了，你就被撤了。你看看，做老好人，很難吧！杭州辦是一個(gè)優(yōu)秀的例子，審計(jì)的結(jié)果，他們的成績很優(yōu)秀，一查他們的干部都升官了，在浙江的市場地位也很鞏固，這就是一個(gè)干部好，幫了太多的干部的忙。

5、公司在變革時(shí)期要得到大家的理解，變革就是變革利益的分配，總有一部分員工受到?jīng)_擊，特別是要得到受到挫折的同志的理解，公司的變革才可能成功。所以，我們處在一個(gè)新時(shí)期的歷史時(shí)代，處在一個(gè)非常好的時(shí)代，我們是有可能成為這個(gè)世界的優(yōu)勝者。

我們要?dú)g迎那些胸懷大志，一貧如洗的人進(jìn)入華為公司。他們將是華為公司一支很強(qiáng)的生力軍。在這種情況下，華為公司會(huì)有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力我們就可以搶到更多的糧食，有更多的糧食我們就更大的投入，有更大的投入我們就有更大的實(shí)力，我們這幾個(gè)更，就成了良性循環(huán)。在通信行業(yè)上我們要追趕超過他們，我們?cè)谛畔㈩I(lǐng)域上為什么不能全面超越美國呢？

我們提出了新的歷史使命，在信息領(lǐng)域里與美國公司正面競爭。我們過去的觀點(diǎn)是比較韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國公司正面競爭，能讓就讓一把，不要去和美國產(chǎn)生直面競爭。那一天是我接到胡厚崑的一個(gè)短信，我們Sprint項(xiàng)目丟了，在美國商務(wù)部直接干預(yù)下，我們Sprint項(xiàng)目做不成了，美國三大運(yùn)營商三大T都沒有了。胡厚崑說美國的團(tuán)隊(duì)在哭，我笑了。為什么笑？我終于放下精神包袱了，終于敢于直面和美國公司正面競爭了，不再顧忌什么了，不再向他們妥協(xié)了。以前總一直抱有希望，美國這么優(yōu)秀的國家，會(huì)公正的。我們?cè)谖魑骼飴u的會(huì)議精神其實(shí)已經(jīng)隱含要全面競爭這個(gè)意思了，但我仍然不敢最后決定。但美國的團(tuán)隊(duì)在哭的時(shí)候，我們最后的希望沒有了，美國的傲慢與偏見，反而使我們挺起了胸脯，直面競爭了。所以這個(gè)時(shí)候我們呼喚大家都要挑起重?fù)?dān)，努力改造自己，克己復(fù)禮，提升自己的能力，使自己適應(yīng)這個(gè)世界，潛在的能量要發(fā)揮出來。我們未來新一屆董事會(huì)，和未來5-10年的努力，可能我們?cè)谛畔⑿袠I(yè)就要全面超越了。這個(gè)超越就需要我們大家所有人的共同努力和共同犧牲。

我們象雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。

我的講話完了，謝謝大家。

二〇一一年三月四日