第一篇：華為SWOT分析

華為智能手機的SWOT分析案例

一.優(yōu)勢分析

核心競爭能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在強手如林的電信行業(yè)征戰(zhàn)多年的華為，自然對此有著深刻的理解，因此從一開始，華為就著力從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面樹立自己的品牌優(yōu)勢。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.業(yè)務(wù)排名：

2009年1月27日，WIPO在其網(wǎng)站公布2008年全球P（Patent Cooperation Treaty專利合作協(xié)定）申請量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國華為技術(shù)有限公司以1,737件PCT申請，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申請量榜首。

2.產(chǎn)品和技術(shù)

華為人最引以為豪的競爭力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計、擴展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴展的解決方案。采取基于共享器件/軟件系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計方法，全部數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品采用統(tǒng)一的VRP通用操作平臺和iManager N2000/Quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的ASIC系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。

3.低價優(yōu)勢國內(nèi)低廉的勞動力使得華為在產(chǎn)品成本上比國外廠商更具有價格優(yōu)勢。4.立足中國用戶，本土化的服務(wù)，今天的中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。華為顯然對這一點有著清晰的認(rèn)識：國內(nèi)廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個字上多下功夫。不過，這種差異化首先是要建立在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，以產(chǎn)品為例，先是要保證設(shè)備的性能與穩(wěn)定性，然后在此基礎(chǔ)上做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)，才能體現(xiàn)出本土化的競爭力，在這方面，華為已經(jīng)取得了相當(dāng)不錯的成績。

6.研發(fā)投入

在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達(dá)到國際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場領(lǐng)先度與跨國公司基本達(dá)到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。

二．劣勢分析

華為的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.身為民營企業(yè)，難免具有一般民營企業(yè)都存在的通病，即領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。且不太注意社會輿論，我行我素，如果需要，會隨時裁員增員，不穩(wěn)定；華為推崇狼性，競爭殘酷，一般人扛不住，這也是它屢屢出現(xiàn)員工猝死跳樓的一個原因。

2.財力資源比較薄弱。由于華為沒有上市，其財力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。這在一定程度上會阻礙國際化進程，而且也限制了它使的研發(fā)支出。

3.由于人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。

4.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象 5.華為的“床墊文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢必會影響工作效率。

三．機會分析

通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機相比，3G手機的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構(gòu)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)

四.威脅分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1.與思科，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。2.全球電信提供商正把更多業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾（Shanghai Bell）以及TCL建立了合資企業(yè)。北電網(wǎng)絡(luò)已與電子產(chǎn)品集團中國普天（China Putian）結(jié)盟，制造3G移動設(shè)備。這將使華為的低價優(yōu)勢不再明顯，競爭壓力加大。

3.金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4，國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)

建議：

1．企業(yè)管理模式

作為重視企業(yè)文化和規(guī)范管理的科技企業(yè)，華為可以考慮引入“機構(gòu)知識管理”，建立有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)文化、模式和手段，有序地提升員工和整個機構(gòu)的最核心競爭力（不斷學(xué)習(xí)知識的能力和有組織的機構(gòu)知識資源），直接輔助企業(yè)的經(jīng)營管理。同時，“機構(gòu)知識管理”有助于建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的企業(yè)工作文化，可以協(xié)助華為發(fā)展成為學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代組織。

2．領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制

這里談到的領(lǐng)導(dǎo)人，并非指最高決策者一人，而是指企業(yè)戰(zhàn)略及決策層的一個群體，領(lǐng)袖人物個體在企業(yè)中的作用被中外企業(yè)的一個個傳奇故事（創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型）不斷印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實現(xiàn)則更有賴于一個系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個決策和執(zhí)行團隊。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制和員工晉升機制是相輔相成的，前者是后者的最高示范，而晉升機制既是領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制的基礎(chǔ)和驗證體系，又可以提供源源不斷的優(yōu)秀人才儲備和優(yōu)秀人才檔案。

3．人力資源管理

華為一直以來人才的流入流出都比較大，甚至被人指責(zé)造成了人力資源上的大浪費。在高速騰飛的階段，企業(yè)無可避免地被使用一些非常規(guī)的人力資源策略，而非常手段也確實會產(chǎn)生非常的激勵效果和經(jīng)營業(yè)績。

然而隨著市場逐步成熟、企業(yè)逐步成熟，激動人心的需要被規(guī)范有序的需要所取代，科學(xué)化和制度化的崗位考評、升降機制、長期職業(yè)生涯規(guī)劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業(yè)務(wù)所占的份額、實現(xiàn)國際化發(fā)展，需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機會解決一些其他管理問題，如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學(xué)、人力資源成本過高、培訓(xùn)費用過高等。

4．經(jīng)營及管理手段

在具體管理手段的運作層面，華為所面對的挑戰(zhàn)主要在于能否切實貫徹執(zhí)行經(jīng)過論證的管理體系，以及能否借助自身的學(xué)習(xí)能力和知識資源實現(xiàn)自我完善：在步向成熟的道路上，逐步消除高速發(fā)展期“非常規(guī)”運作的后遺癥（研發(fā)管理、營銷管理、人力資源管理、成本控制、財務(wù)管理，等等）；調(diào)試出適合未來發(fā)展的企業(yè)工作文化、組織行為模式（機制）和管理制度規(guī)范。

第二篇：華為swot分析

華為戰(zhàn)略發(fā)展分析

華為簡介：華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活

一SWOT分析：

一、S分析

核心競爭力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強手如林的電信行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面建立自己的核心競爭力。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：

1．業(yè)務(wù)排名

美國市場調(diào)查公司Dell'Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。

2．技術(shù)實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點，在3GPP 基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。

3．成本優(yōu)勢

在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

4．優(yōu)質(zhì)服務(wù)

對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

5．領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀

華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。

二、W分析

華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈

這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。

2．財力相對較弱

相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

3．歷史影響

由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。同時，華為的低價策略，也容易使人懷疑產(chǎn)品的可靠性。

4．低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象

三、O分析

通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機相比，3G手機的數(shù)量仍是微不足道。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構(gòu)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。當(dāng)時全球3G網(wǎng)絡(luò)尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。依據(jù)國外的經(jīng)驗來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機終端作為運營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會越來越多地走向定制，這將提高手機終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機。

四、T分析

華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈

與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2． 移動業(yè)務(wù)資費降低

要使移動業(yè)務(wù)普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。

3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險

金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4．國內(nèi)電信市場的開放

國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。

二．外部環(huán)境分析

（一）政治與法律環(huán)境

（1）政府

自80年代以來，中國電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機構(gòu)改革并產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。（2）國外科技立法趨勢

電信立法適應(yīng)融合新技術(shù)、新業(yè)務(wù)發(fā)展；注重互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管與發(fā)展增強監(jiān)管主體監(jiān)管能力；電信監(jiān)管目標(biāo)趨向相同；降低市場準(zhǔn)入門檻

（3）企業(yè)的法律意識

2003年春節(jié)前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權(quán)事件發(fā)生。

（二）經(jīng)濟環(huán)境

近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。短期內(nèi)中國企業(yè)還無力在高端智能手機市場與國際品牌競爭，但針對無法負(fù)擔(dān)高級品牌的消費者仍能開創(chuàng)出有利商機

（三）社會環(huán)境

在梳理華為今年來的海外路徑時發(fā)現(xiàn)，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰(zhàn)線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)環(huán)境

在以個人電腦取代大型機為代表的第一次IT 產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT 產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計算模式。云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

1．行業(yè)新進入者威脅

高技術(shù)、高投入、高回報，曾經(jīng)是電信設(shè)備制造業(yè)的鮮明特征。然而，隨著全球電信業(yè)務(wù)資費的不斷下降，通信已經(jīng)不再是神秘而高貴的高科技。

電信設(shè)備制造業(yè)正從技術(shù)驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€以服務(wù)、成本競賽為核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。因此，市場對快速服務(wù)能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應(yīng)這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經(jīng)歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術(shù)上創(chuàng)新。

2．競爭對手分析

國外有愛立信，諾基亞，摩托羅拉，國內(nèi)中興，在需求持續(xù)下滑、競爭日益激烈的全球通信設(shè)備市場，各大廠商都在尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略，并購已成為謀取戰(zhàn)略市場、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。例如；阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯(lián)手、愛立信收購馬可尼，都是整個產(chǎn)業(yè)降低成本、提高市場集中度的體現(xiàn)。在中國國內(nèi)3G項目啟動，對于中興、華為等國內(nèi)通信設(shè)備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉(zhuǎn)變。中興在TD領(lǐng)域處于第一陣營，CDMA2000設(shè)備供應(yīng)商優(yōu)勢日益明顯；華為在WCDMA領(lǐng)域頻頻突破歐美市場，也處于該領(lǐng)域的第一陣營，同時在CDMA2000領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰(zhàn)術(shù)著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術(shù)和服務(wù)實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進。華為的海外市場收入已經(jīng)超過其全部收入的75%，投入更已達(dá)到95%以上，而中興的海外收入僅占據(jù)一半。在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設(shè)備制造企業(yè)為了實現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達(dá)市場的投入力度，與西方發(fā)達(dá)國家通信設(shè)備企業(yè)進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。

3．替代品的威脅

就華為主要產(chǎn)品而言，其替代性還是比較小的。其主要產(chǎn)品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機，Quidway? Eudemon 系列安全網(wǎng)關(guān)，以及無線上網(wǎng)卡系列。雖然無線上網(wǎng)卡和網(wǎng)關(guān)都能替代路由 器，但由于華為生產(chǎn)通信設(shè)備產(chǎn)品的多樣性，因此對其所產(chǎn)生的影響較小。

4．購買者的討價還價能力

購買者在華為先推出產(chǎn)品與中興推出產(chǎn)品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產(chǎn)品推出后，購買者的議價性會稍有提高?？傮w來說，消費者在華為的通信設(shè)備產(chǎn)品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術(shù)上的創(chuàng)新優(yōu)勢。

但是在華為的手機市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產(chǎn)手機商一直偏重于追求生產(chǎn)規(guī)模。對產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術(shù)和專利，發(fā)展受制于人的局面。5．供應(yīng)商的討價還價能力

從行業(yè)的長期發(fā)展規(guī)律來看，我國的通信設(shè)備制造行業(yè)已經(jīng)步入成熟期。

華為作為全球領(lǐng)先的設(shè)備供應(yīng)商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應(yīng)行業(yè)的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應(yīng)商的主要用戶，其供應(yīng)商的命運與華為的命運息息相關(guān)，因而這批供應(yīng)商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應(yīng)商賒賬，這些零配件供應(yīng)商也不會跑掉。

二． 內(nèi)部環(huán)境分析

（一）華為的經(jīng)營能力

2008年，華為公司成為世界專利“申請數(shù)量”(非核準(zhǔn))最多的公司，結(jié)束了菲利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主”地位。

2009年，合同銷售額300億美元，國內(nèi)首次突破100億美元，銷售額達(dá)到215億美元。

華為發(fā)布2011年上半年業(yè)績，華為上半年銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。

（二）華為的營銷能力

在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍

職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決

物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力

（三）華為的生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力不足，由于訂單通常期限短，定量大，華為的生產(chǎn)線需要24小時運轉(zhuǎn)，另外由于物流能力的不足，常常是華為的產(chǎn)品供應(yīng)跟不上。

同時，財力相對較弱，生長線建設(shè)無法跟上發(fā)展腳步，相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

評價

發(fā)展策略:

技術(shù)———宣傳———售后

1.堅持技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新

創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備不管市場怎樣變化，擁有自己的核心優(yōu)勢技術(shù)和領(lǐng)先于市場普遍應(yīng)用的設(shè)備是每家通信企業(yè)必須的追求。擁有更多的自主知識產(chǎn)權(quán)，就意味著在以后的競爭中占據(jù)更大的的市場份額和利潤，這也是企業(yè)的根本目的。

2.加大宣傳力度

培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員

多組織與國外相關(guān)機構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名。

3.售后服務(wù)

在產(chǎn)品質(zhì)量過硬的基礎(chǔ)上提高售后服務(wù)質(zhì)量，一個企業(yè)的售后服務(wù)，可以在極大程度上影響一個企業(yè)的品牌。

第三篇：市場營銷作業(yè)華為SWOT分析

風(fēng)景園林與建筑學(xué)院、旅游與健康學(xué)院

《市場營銷學(xué)》課程論文

題目：基于華為2015年財務(wù)報表所做的華為公

司SWOT分析

學(xué)號：201406010110 姓名：李蒙蒙

專業(yè)班級：旅游管理141班 任課教師：顧曉艷

2016年4月23日

基于華為2015年財務(wù)報表所做的華為公司SWOT分析

摘要：隨著近年來對海外國際市場通訊業(yè)務(wù)的快速拓展，華為已經(jīng)超過愛立信，成為全球第一大信息與通訊解決方案供應(yīng)商。2015年實現(xiàn)全球銷售收入3950億人民幣，同比增長37%；凈利潤369億人民幣，同比增長33%。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。一家始于1987年、注冊資金只有2萬元的小公司是如何快速成長為國際行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的？這二十多年它經(jīng)歷了怎樣的困境與變革？它未來的發(fā)展方向又是怎樣的？本文基于華為2015年財務(wù)報表對華為企業(yè)進行了SWOT分析，希望能從中找出一些答案。

關(guān)鍵詞：華為；優(yōu)勢；劣勢；機遇；挑戰(zhàn)；對策 STRENGTHES優(yōu)勢分析

1.1 業(yè)務(wù)排名

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，2015全年實現(xiàn)銷售收入人民幣3950億元，同比增長37%。從最初的幾十人團隊到17萬大軍，如今，作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為已經(jīng)超過愛立信成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

1.2 技術(shù)實力

華為長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，10年累計投入2400+億元，2015年研發(fā)費用占總收入15%【1】。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已成功推出了解決方案。華為在印度、美國、日本、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，全球研發(fā)人約79000名，占公司總?cè)藬?shù)的45%。累計申請專利技術(shù)3萬多項，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的企業(yè)，居全球首位。華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進行投入，掌握未來科技的制高點，在3GPP技術(shù)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“全球少數(shù)能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。

1.3 管理模式

1.3.1 管理思想

華為的總裁是任正非，這是一位因觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。由于他是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的很多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新的管理思想。除了任正非獨特個人思想，他還堅持每周讀兩本外國管理學(xué)著作，以及時從中學(xué)習(xí)吸收外國先進的管理思想，不至于落后于世界企業(yè)的管理步伐。

1.3.2 管理制度

1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。其中，實行中國企業(yè)史無前例的員工持股制度，98.6%的股票歸員工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%

【2】

這無疑造就了華為式管理的向心力，及大地激勵了員工的工作熱情。而且，華為的輪值CO O、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。

不斷地學(xué)習(xí)歐美先進的管理思想和模式，并使之本土化，這種持續(xù)的管理變革無疑是華為發(fā)展的強大推動力。

1.4 優(yōu)質(zhì)服務(wù)

對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠用客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。華為的服務(wù)在業(yè)界有良好的口碑，所以客戶具有較強的黏性。例如，2012年，日本福島大地震，核電站發(fā)生泄漏，當(dāng)?shù)鼐用窦娂婋x開福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設(shè)備。

1.5 成本優(yōu)勢

1.5.1 人力成本

在2007年，華為的全球20個國家的用戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為強大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要聘用大量研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國，一個研發(fā)人員的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)成本的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也即是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。1.5.2 原材料成本

另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

1.5.3 服務(wù)成本

再者，當(dāng)時華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補;還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢?！?】WEAKNESSES劣勢分析

2.1 領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈

這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統(tǒng)文化的解讀而來，很雜，很泛。有時候，任正非的一篇內(nèi)部講話，就是華為的指導(dǎo)方針。領(lǐng)導(dǎo)人個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢，在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使華為現(xiàn)在不斷進步，但在一連串的成功之下很容易造成人的自大。2.2 財力相對薄弱

相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是相對薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要社會公示，也一定程度上造成了華為的不透明，對華為進攻國際市場形成了一定的障礙。

2.3 宣傳公關(guān)不足

國內(nèi)很多人都知道華為，主要是由于“這是一家高薪企業(yè)”，但是具體是銷售什么產(chǎn)品的，大多數(shù)人并不清楚。宣傳的不足不利于企業(yè)形象的樹立以及知名度的持久傳播。近年來，華為也傳出了不少“因壓力過大，員工自殺”的負(fù)面新聞，引起了大眾對于華為“狼性文化”的討論批評。面對廣大媒體及公眾的質(zhì)疑之聲，華為采取了沉默處理的方法，嚴(yán)重的影響了華為的企業(yè)形象。

2.4 嚴(yán)酷的企業(yè)文化

2.4．1 床墊文化 在華為，幾乎每個開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。這就是華為獨創(chuàng)的“床墊文化”。高工資帶來的是華為人的高投入，但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，甚至是死亡。華為人需要“床墊文化”倡導(dǎo)的精神，但是需要認(rèn)真思考的是用自己的身體換來的財富是否值得。事實上，員工的超時勞動對員工的個人發(fā)展、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展乃至家庭、社會的和諧穩(wěn)定都有潛在的危害性。

2.4.2 狼性文化

建立初期，華為創(chuàng)立了獨特的“狼性文化。任正非對此的解釋是：企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體【4】奮斗的意識?！袄切晕幕贝偈谷A為人總是將自己放在一個攻擊者的位置，不會放過任何一個細(xì)小的機會，他們有著強烈的擴張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價取得成功?！袄切晕幕笔潜半p刃劍”，它雖然給華為帶來了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機，這種危機的擴大將對華為產(chǎn)生極其嚴(yán)重的影響?！袄切浴逼浔举|(zhì)所體現(xiàn)的是殘酷無情、不擇手段、無視人性、狡詐兇殘，這極易造成企業(yè)及員工產(chǎn)生文化迷失。

不管是“床墊文化”還是“狼性文化”，都越來越凸顯著其明顯的缺陷，違背當(dāng)代國際化人性化管理的要求。

2.5 大企業(yè)病

華為大企業(yè)病已經(jīng)在很多方面體現(xiàn)，上上下下、里里外外的人都能感覺到。不久前網(wǎng)上有前華為高管的一篇文章，更是做了直白的表示。機構(gòu)臃腫，流程緩慢，內(nèi)部政治，大企業(yè)病的特征，該有的華為都有了 OPPORTUNITIES 機會分析

3.1 互聯(lián)網(wǎng)+

隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，使得以寬帶、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)為代表的ICT技術(shù)，正成為各個行業(yè)加速轉(zhuǎn)型的引擎。工業(yè)4.0、智能交通等領(lǐng)域的發(fā)展意味著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將利用ICT技術(shù)進行新一輪的“進化”。智能終端開啟了互聯(lián)網(wǎng)的黃金十年，4G建設(shè)熱潮真正來臨，無線寬帶步入Any Where 5Mbps時代，在新終端和超寬帶的帶動下，業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化也在逐漸深入。一方面，個人消費需求進入SNS+時代，另一方面，數(shù)字化將深入到人們生活中的各個場景，在教育、醫(yī)療、旅游等行業(yè)，越來越多的遠(yuǎn)程數(shù)字化體驗將代替現(xiàn)有模式“ICT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)由過去的支撐系統(tǒng)向驅(qū)動價值創(chuàng)造的生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，成為繼土地、勞動力、資本之后新的生產(chǎn)要素?！比A為稱，到2025年，全球?qū)⒂谐^1000億的連接，這將是一個規(guī)?？涨暗氖袌觯绾未鎯吞幚?、傳送與分發(fā)、獲取與呈現(xiàn)這些龐大的數(shù)據(jù)流量，既是一個巨大的挑戰(zhàn)，也是華為的戰(zhàn)略機會。國家戰(zhàn)略 在全球經(jīng)濟增長放緩的大背景下，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被作為重要的增長點，成為本屆政府重點發(fā)展的領(lǐng)域。隨著“十二五規(guī)劃”國家寬帶、信息強國等一系列戰(zhàn)略的發(fā)布，將引發(fā)中國經(jīng)濟和通信行業(yè)的新一輪“增長”趨勢。這無疑給華為的持續(xù)發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展以及產(chǎn)業(yè)升級提供了強大的政策支持。

【5】3.2 全球化趨勢

全球化趨勢加強，華為利用自身資源和能力積極開展跨國并購，進一步擴大競爭優(yōu)勢。THREAT 威脅分析

4.1 行業(yè)競爭

同跨國公司的競爭越來越激烈，與愛立信、思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)等方面處于劣勢。而且通信行業(yè)華為位居全國第二，僅次于愛立信。這樣的位置，無論是前面的愛立信，還是后面的諾基亞、阿郎以及中興都會全力運用各種條件和資源進攻華為。但是在歐美市場特別是美國市場由于華為總裁任正非的軍方背景，不是上市公司，現(xiàn)有競爭者的威脅就特別大。

4.2 新貿(mào)易壁壘

由于近幾年來歐美市場持續(xù)爆發(fā)經(jīng)濟危機，為保護本國的經(jīng)濟，多數(shù)歐美國家都會以知識產(chǎn)權(quán)、貿(mào)易保護和“國家安全”為借口，對華為等大型跨國公司進行各類調(diào)查和打壓。

4.3 個人崇拜主義

華為內(nèi)部個人崇拜主義嚴(yán)重，任正非等領(lǐng)導(dǎo)層的變動無疑會影響到華為公司的長期戰(zhàn)略計劃。

4.4 信息安全

自華為方面表示，自從上世紀(jì)90年代，華為就檢測出美國方面有人在監(jiān)視華為，但華為并不知道這是來自美國政府的監(jiān)控。而2013年斯諾登爆出美國國家安全局(NSA)監(jiān)控華為公司的事實。因此，華為進入美國市場的戰(zhàn)略著實是困難重重，而另一方面，華為的信息與技術(shù)安全問題也正經(jīng)受著來自美國國家安全局的考驗。ADVICE 建議

5.1 企業(yè)管理模式

精簡機構(gòu)，優(yōu)化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，減少大企業(yè)病的弊端，建設(shè)積極健康的企業(yè)文化，制定科學(xué)合理的工作時間，多為員工的身心健康考慮；優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)人選拔模式，實行科學(xué)而有序的晉升體制、穩(wěn)健而透明的領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機制。

5.2 提高核心產(chǎn)品競爭力，加強行業(yè)合作

繼續(xù)加大研發(fā)投入，提高核心產(chǎn)品競爭力，并持續(xù)開發(fā)新的全球領(lǐng)先技術(shù)；同時加強與國際行業(yè)伙伴的合作與聯(lián)系，帶動行業(yè)共同發(fā)展，合作才能共贏。

5.3 規(guī)避貿(mào)易壁壘

加強與國外政府部門的溝通與合作，盡量減少新型貿(mào)易壁壘的影響。

5.4 加強宣傳，做好公關(guān)

加強宣傳力度，合理利用網(wǎng)絡(luò)媒體的力量，樹立良好的企業(yè)形象，提升企業(yè)的品牌知名度。

［1］華為2015年報告[EB/OL].華為官網(wǎng)，2016—04--01

［2］全面解讀華為發(fā)展歷程;為何全世界都怕它[EB/OL].網(wǎng)易財經(jīng)，2015—09--16 ［3］揭秘一個真實的華為：華為員工能拿多少薪水[EB/OL].網(wǎng)易財經(jīng)綜合，2014—05--24 ［4］王永德.狼性管理在華為［M］.湖北.武漢大學(xué)出版社，2010-4-1 ［5］凈利超“后四大”之和 “全球第一”的華為未來發(fā)展戰(zhàn)略解讀.新京報 2015-04-03

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析――華為公司SWOT矩陣分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析――華為公司SWOT矩陣分析

一、企業(yè)背景：

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)優(yōu)勢（S）：

華為公司的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下五點: 1.業(yè)務(wù)排名:華為累計申請中國專利31869件，ＰＣＴ國際專利申請8892件，海外專利9279件。已獲授權(quán)專利17765件，其中海外授權(quán)3060件。在LTC/EPC領(lǐng)域，華為基本專利數(shù)全球領(lǐng)先。另外，2008年華為首次位居PCT申請量榜首。

2.產(chǎn)品和技術(shù): 華為人最引以為豪的競爭力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。

3.成本優(yōu)勢: 華為的客戶化定制能力這個指標(biāo)在2007年全球20個重點國家客戶滿意度條查結(jié)果中超過愛立信。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

4.立足中國用戶，本土化的服務(wù):對于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強的運營商。華為還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

5.研發(fā)投入: 2010年后華為加大了研發(fā)投入，研發(fā)費用達(dá)到16556百萬元，同比增加24.1%。投入51000多名員工（占總數(shù)的46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、印度及中國等地設(shè)立了20個研究所，還與領(lǐng)先運營商成立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化成為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

三、企業(yè)劣勢（W）：

1.領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈：這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對一家企業(yè)來說是極其致命的。

2.財力相對較弱 ：相對于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對于華為進軍國際市場造成了一定的障礙。

3.品牌問題：很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。

四、企業(yè)機會（O）：

1.成長潛力：

華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，2.國際行情：

中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年開始的金融危機，給低產(chǎn)品價格的華為公司設(shè)備帶來了機遇。所以就整體而言，整個通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，3.市場優(yōu)勢：

中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。根據(jù)資料，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

4.行業(yè)前景：

近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。

在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

五、“威脅”（T）：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈：與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價格撒手锏”有可能失去吸引力。

2．移動業(yè)務(wù)資費降低：要使移動業(yè)務(wù)普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。資費的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。

3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險： 金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4．國內(nèi)電信市場的開放：國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。

第五篇：SWOT分析

調(diào)研問卷

請從大學(xué)生求職的思考角度,對自己做一個SWOT分析

*在求職過程中,你個人的優(yōu)勢(Strength)有哪些？(255個字以內(nèi))

* 生活態(tài)度比較積極，善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境積極的一面 * 待人真誠，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導(dǎo)別人

* 喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚 * 有責(zé)任心、愛心，并且喜歡做相關(guān)的工作

* 做事比較認(rèn)真、踏實，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實力，比如英語方面 * 心思細(xì)膩，考慮問題比較細(xì)致

* 邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達(dá)能力愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環(huán)境，能自己控制、安排的工

作，跟人打交道的工作

展開的視圖

*在求職過程中，你個人尚待改善的方面（Weakness)有哪些？(255個字以內(nèi))

* 競爭意識不強，對環(huán)境資源的利用不夠主動，也就是與環(huán)境的交互能力不夠 * 口頭表達(dá)有時過于細(xì) 節(jié)化，不夠簡潔

* 做事不夠果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決

* 工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險精神不夠，沒有結(jié)合長遠(yuǎn)目標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高 * 組織管理人員的能力和經(jīng)驗欠缺

* 做事有時拖拉，不夠雷厲風(fēng)行／不喜歡：機械重復(fù)的工作，也不喜歡沒有計劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應(yīng)酬和刻意的事情。

你認(rèn)為自己可能適合的職業(yè)發(fā)展機會（Opportunity)或方向有哪些？*結(jié)合自身的優(yōu)勢或尚待改善方面，(255個字以內(nèi))* 我們學(xué)院的老師，教授等都有自己的公司并且在電視臺做節(jié)目的創(chuàng)業(yè)顧問，這個環(huán)境給他提供的很好的軟硬件條件，有機會參與一些科研項目，學(xué)以致用，也可以積累更多的實踐經(jīng)驗，同時有很多的機會與行業(yè)高層人士接觸、交流、學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)

* 身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)，有很多向他們學(xué)習(xí)的機會，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系的條件

*集合自身的優(yōu)勢或善待改善方面，你認(rèn)為在將來的求職或工作中，存在的外部威脅（Threat)有哪些？(255個字以內(nèi))

* 國際化的環(huán)境同時也意味著國際范圍的競爭和挑戰(zhàn)，對個人的素質(zhì)要求也就更高了，對于英語來說，就不能只滿足于 讀、聽、寫，表達(dá)能力也至關(guān)重要。

* 距離畢業(yè)還有一年半的時間，而離找工作只有一年的時間，并且找工作的時候并不是用人單位用人高峰期，就業(yè)的機 會不是很多。

* 優(yōu)秀的人很多，而機會不一定是均等的，這時就不單單是知識的比拼，更是對個人發(fā)現(xiàn)機會、展示自己并把握機會能 力的考驗未來的最佳選擇與所學(xué)專業(yè)相關(guān)并能很好發(fā)揮與人溝通能力的職業(yè)

*綜合以上分析，請你進一步描述自己需要一份什么樣的工作？(255個字以內(nèi)

未來的職業(yè)發(fā)展方向是銷售或者營銷策劃。

我之所以選擇銷售崗位首先就是興趣、俗話說興趣是最好的老師；第二個原因就是想從基層做起，了解銷售，進而發(fā)展到指導(dǎo)銷售的營

銷，最后發(fā)展到知道營銷的商務(wù)策劃或者營銷策劃。萬事遵守循序漸進的過程才能做到腳踏實地。加上我的專業(yè)是在河南工業(yè)大學(xué)學(xué)的

市場營銷專業(yè)，對營銷策劃策劃和市場營銷方面的傾斜更是很明顯。

展開的視圖

展開的視圖