第一篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試知識(shí)點(diǎn)

國(guó)家信息化體系六大要素：信息技術(shù)應(yīng)用（龍頭）、信息資源（核心）、信息網(wǎng)絡(luò)（應(yīng)用基礎(chǔ)）、信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)（建設(shè)基礎(chǔ)）、信息化人才（成功之本）、信息化法規(guī)（保障）。ERP的思想：事前計(jì)劃、事中控制、事后分析、及時(shí)調(diào)整。

ERP的4個(gè)階段：MRP（無(wú)生產(chǎn)能力）、閉環(huán)MRP（生產(chǎn)力和采購(gòu)）、MRPII（物流與資金流）、ERP。

四控：質(zhì)量、進(jìn)度、投資、變更三管：合同、信息、安全。信息系統(tǒng)生命周期：立項(xiàng)，開(kāi)發(fā)，運(yùn)維，消亡。開(kāi)發(fā)階段：總體規(guī)劃、系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收。開(kāi)發(fā)方法：結(jié)構(gòu)化、原型法、面向?qū)ο?。軟件需求特?可驗(yàn)證性、優(yōu)先級(jí)、唯一性。軟件測(cè)試：黑盒、白盒、α測(cè)試、β測(cè)試。軟件維護(hù)：更正性、適應(yīng)性、預(yù)防性、完善性。

評(píng)審與審計(jì)：管理評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、檢查、走查、審計(jì)。

UML視圖：類圖、對(duì)象圖、構(gòu)件圖、部署圖；用例圖、順序圖、協(xié)作圖、狀態(tài)圖、活動(dòng)圖；包、子系統(tǒng)、模型。

面向?qū)ο驲UP四個(gè)階段：初始、細(xì)化、構(gòu)造、交付。

軟件架構(gòu)：管道/過(guò)濾器、面向?qū)ο竽Ｊ健⑹录?qū)動(dòng)模式、分層模式、知識(shí)庫(kù)模式、C/S模式。中間件分類：數(shù)據(jù)庫(kù)中間件（ODBC;JDBC）、遠(yuǎn)程過(guò)程調(diào)用中間件（RPC）、面向消息的中間件（MOM）、分布式對(duì)象中間件（CORBA;EJB;DCOM;）、事物中間件（TPM）。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)優(yōu)點(diǎn)面向主體、集成、相對(duì)穩(wěn)定、反映歷史變化。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：NETBIOS（無(wú)路由）、IPX/SPX（有路由，無(wú)擴(kuò)展）、TCP/IP。物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)：感知層、網(wǎng)絡(luò)層、應(yīng)用層。

云計(jì)算層次：基礎(chǔ)（IaaS）、平臺(tái)（PaaS）、軟件（SaaS）。

兩網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)、政務(wù)外網(wǎng)。一站：政府門戶網(wǎng)站。四庫(kù)：人口、法人單位、空間地理和自然資源、宏觀經(jīng)濟(jì)。

項(xiàng)目特點(diǎn)：臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)。

項(xiàng)目生命期模型：瀑布型、螺旋型、增量型、快速原型、迭代型、噴泉型、V模型、敏捷型。項(xiàng)目管理過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督與控制。

可行性研究?jī)?nèi)容：投資必要性、技術(shù)、財(cái)務(wù)、組織、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策?？尚行匝芯窟^(guò)程：初步、詳細(xì)、項(xiàng)目論證、項(xiàng)目評(píng)估、可行性研究報(bào)告編寫、提交和獲得。可行性研究方法：經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法、市場(chǎng)預(yù)測(cè)法、投資估算法、增量效益法。

整體管理 整體管理過(guò)程：項(xiàng)目啟動(dòng)、制定初步范圍說(shuō)明書、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督與控制項(xiàng)目、整體變更控制、項(xiàng)目收尾。

整體管理各過(guò)程用到的工具技術(shù)：項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷。

項(xiàng)目計(jì)劃編制過(guò)程中所遵循的基本原則：目標(biāo)、方案、過(guò)程、計(jì)劃、人員資源的統(tǒng)一管理，技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，個(gè)干系人參與，逐步精確。

整體管理計(jì)劃包含：1范圍管理計(jì)劃、2質(zhì)量管理計(jì)劃、3過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃、4人力資源管理計(jì)劃、5風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、6采購(gòu)管理計(jì)劃。

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程需實(shí)施：已批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷修復(fù)措施。

項(xiàng)目整體實(shí)施經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題:1項(xiàng)目實(shí)施工程中沒(méi)有及時(shí)傳遞績(jī)效報(bào)告給客戶，因此客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；2沒(méi)有讓客戶及時(shí)對(duì)階段交付成果簽字確認(rèn)；3由于沒(méi)有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒(méi)有后續(xù)的保證；4合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感。針對(duì)以上問(wèn)題采取措施：1就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收；2就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識(shí)；3就項(xiàng)目已完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)；4向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒(méi)有后顧之憂。

范圍管理

范圍管理過(guò)程：編制范圍管理計(jì)劃、范圍定義、制定WBS工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)、范圍控制。制定范圍計(jì)劃技術(shù)工具：專家判斷、模板、表格、標(biāo)準(zhǔn)。范圍定義技術(shù)工具：產(chǎn)品分析、多方案分析、專家判斷。WBS表示形式：分級(jí)樹(shù)形（?。⒘斜硇问剑ù螅?。

制定WBS的工具技術(shù)：分解、工作分解結(jié)構(gòu)模板、WBS中工作包格式、滾動(dòng)波式計(jì)劃。范圍確認(rèn)的技術(shù)方法檢查、審查、產(chǎn)品評(píng)審、審計(jì)、走查。

范圍控制內(nèi)容要點(diǎn)：影響導(dǎo)致范圍變更的因素，確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程處理，范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更。

變更產(chǎn)生原因：項(xiàng)目外部環(huán)境變化、項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制的不周密、出現(xiàn)新技術(shù)、項(xiàng)目實(shí)施組織本身變化、客戶需求發(fā)生變化。

范圍控制涉及的技術(shù)工具：偏差分析、重新制定計(jì)劃、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)、配置管理系統(tǒng)。

范圍管理可能問(wèn)題：1沒(méi)有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；2沒(méi)有有效的范圍管理，造成二次變更；3沒(méi)有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理；4沒(méi)有對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制；5對(duì)范圍控制不足；6沒(méi)有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)。

范圍管理應(yīng)對(duì)措施：1對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS；2對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)

工作量有量化的把握；3對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制；4重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)；5進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

進(jìn)度管理

進(jìn)度管理過(guò)程:活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度表、進(jìn)度控制?；顒?dòng)定義輸入：事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理計(jì)劃。活動(dòng)定義的輸出：活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、里程碑清單、請(qǐng)求的變更。

活動(dòng)定義的技術(shù)工具：分解、模板、滾動(dòng)式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分。

活動(dòng)排序的輸入：項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、里程碑清單、批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求?；顒?dòng)排序的輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、請(qǐng)求的變更。

活動(dòng)排序的工具：前導(dǎo)圖法、箭線圖法、計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系、利用時(shí)間的提前量和滯后量。六時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖：最早開(kāi)始（ES）、最遲開(kāi)始（LS）、最早結(jié)束（EF）、最遲結(jié)束（LF）?？倳r(shí)差=本活動(dòng)的最遲開(kāi)始-本活動(dòng)的最早開(kāi)始。自由時(shí)差=緊后活動(dòng)的最早開(kāi)始-本活動(dòng)的最早結(jié)束。

活動(dòng)資源估算的技術(shù)工具：專家判斷、多方案分析、出版的估算數(shù)據(jù)、項(xiàng)目管理軟件、自下而上的估算。

活動(dòng)歷時(shí)估算的技術(shù)工具：專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算、后背分析。進(jìn)度計(jì)劃包括的種類：里程碑、階段、詳細(xì)甘特圖計(jì)劃。

制定進(jìn)度計(jì)劃的技術(shù)工具：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路線法、進(jìn)度壓縮、假設(shè)情景分析、資源平衡、關(guān)鍵鏈法（緩沖段）、項(xiàng)目管理軟件、應(yīng)用日歷。

項(xiàng)目進(jìn)度控制活動(dòng)內(nèi)容：

1、確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)；2對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，已保證這種變化朝有利的方向發(fā)展；

3、確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更；

4、當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際變更。進(jìn)度控制的技術(shù)工具：進(jìn)度報(bào)告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績(jī)效衡量、項(xiàng)目管理軟件、偏差分析、進(jìn)度比較橫道圖、資源平衡、假設(shè)條件分析、進(jìn)度壓縮、制定進(jìn)度的工具。

成本管理

成本管理過(guò)程：制定成本管理計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。成本失控原因：對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足、組織制度不健全、方法問(wèn)題、技術(shù)的制約。

成本估算的相關(guān)因素：直接成本、非直接成本、學(xué)習(xí)曲線、項(xiàng)目完成時(shí)限、質(zhì)量要求、儲(chǔ)備。成本估算的技術(shù)工具：類比估算、自底向上估算、準(zhǔn)備金分析、參數(shù)估算、項(xiàng)目管理軟件、確定資源費(fèi)率、質(zhì)量成本、供貨商投標(biāo)分析。

成本預(yù)算的特征：計(jì)劃性、約束性、控制性。

編制成本預(yù)算的原則：以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)、與項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系、預(yù)算要切實(shí)可行、應(yīng)當(dāng)留有彈性。成本預(yù)算的工具技術(shù)：成本匯總、應(yīng)急儲(chǔ)備、參數(shù)估算、資金限制平衡。

成本控制內(nèi)容：對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；確保變更請(qǐng)求獲得同意；當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理變更；保證潛在的成本超支不超過(guò)授權(quán)的項(xiàng)目階段資金；監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差、準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差；防止錯(cuò)誤的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中；就審定的變更通知項(xiàng)目干系人；采取措施將與其的成本超支控制在可接受范圍內(nèi)。

成本控制工具技術(shù)：績(jī)效衡量分析、預(yù)測(cè)技術(shù)、成本變更控制系統(tǒng)、項(xiàng)目績(jī)效審核、項(xiàng)目軟件管理、偏差管理。

進(jìn)度偏差：SV=EV-PV進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)SPI=EV/PV 成本偏差：CV=EV-AC成本執(zhí)行指數(shù)CPI=EV/AC 項(xiàng)目總預(yù)算BAC=PV總和；

完工尚需預(yù)算ETC=BAC-EV 典型: ETC=(BAC-EV)/CPI 完成時(shí)估算EAC=AC+ETC 完工效能指數(shù) TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

質(zhì)量管理

管理過(guò)程：編制質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。

質(zhì)量管理原則：以實(shí)用為核心的多元要求、系統(tǒng)工程、職工參與管理、管理層第一把手重視、保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益、面向國(guó)際市場(chǎng)。

質(zhì)量管理目標(biāo)：顧客滿意度、預(yù)防勝于檢查、PDCA。

質(zhì)量管理的流程：確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系、對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控、將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照、糾正偏差錯(cuò)誤。軟件質(zhì)量衡量：性能、可靠性、可用性、安全性、可修改性、功能性。4個(gè)要素：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員、變革推動(dòng)者。

4個(gè)核心特征：全員參加、全過(guò)程、全面方法、全面結(jié)果。CMM分級(jí)：初始、可重復(fù)、已定義、已管理、優(yōu)化。

制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的技術(shù)工具：效益/成本分析、基準(zhǔn)比較、流程圖、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量成本分析、質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）、過(guò)程決策程序圖法（PDPC）。

質(zhì)量保證的內(nèi)容：制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、制定質(zhì)量控制流程、提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)、建立質(zhì)量保證體系。

質(zhì)量保證的作用：1是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)、2為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法、3為項(xiàng)目干系人提供對(duì)于質(zhì)量的信任、4是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容、5與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤與保證。

質(zhì)量保證的技術(shù)方法：項(xiàng)目質(zhì)量管理通用方法、過(guò)程分析、項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。

質(zhì)量控制過(guò)程步驟：選擇控制對(duì)象、為對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)、制定實(shí)施計(jì)劃、按計(jì)劃執(zhí)行、對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)、發(fā)現(xiàn)并分析偏差、根據(jù)偏差采取相應(yīng)的對(duì)策。

質(zhì)量控制包含的活動(dòng)：1保證由內(nèi)部或外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測(cè)管理的一致性；2發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異；3消除產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)程中性能不被滿足的原因；4神擦質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以決定可以達(dá)到的目標(biāo)、成本；5確定是否可以修訂項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目的具體目標(biāo)。質(zhì)量保證和質(zhì)量控制:質(zhì)量保證主要是針對(duì)過(guò)程進(jìn)行追蹤,質(zhì)量控制主要是針對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。1質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量保證與控制的共同依據(jù)、2達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與保證的共同目的、3質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入、4一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的審計(jì)對(duì)象、5質(zhì)量保證一般是每隔一段時(shí)間進(jìn)行的、6質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果。

質(zhì)量控制的輸入：項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量工作說(shuō)明、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)與要求、項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)際結(jié)果。質(zhì)量控制技術(shù)工具：測(cè)試、檢查、統(tǒng)計(jì)抽樣、6σ；因果圖、排列圖、控制圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點(diǎn)圖；相互關(guān)系圖、親和圖、樹(shù)狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過(guò)程決策程序圖、活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。怎樣提高項(xiàng)目質(zhì)量：1通過(guò)強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)、從上到下執(zhí)行質(zhì)量觀念，2建立組織項(xiàng)目管理體系，3建立組織級(jí)的項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)，4建立項(xiàng)目級(jí)的激勵(lì)制度，并設(shè)法鼓勵(lì)全員參與管理，5著力提高項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的各文檔的質(zhì)量，6用規(guī)范的程度模型來(lái)指導(dǎo)自身的組織和體系結(jié)構(gòu)建設(shè)，7掌握好成本與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的成本下盡量通過(guò)良好管理來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量，8形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。

人力資源管理

過(guò)程：編制人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。組織結(jié)構(gòu)圖：層次結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配矩陣、文本格式。層次：WBS工作、OBS組織、RBS資源分解結(jié)構(gòu)圖。矩陣圖：責(zé)任分配矩陣（RAM）、RACI。

人力資源計(jì)劃內(nèi)容：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方法：事先分派、談判、采購(gòu)、虛擬團(tuán)隊(duì)。

馬斯洛需要層次：生理、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)。赫茨伯格雙因素：保健、激勵(lì)。X理論（消極）；Y理論（積極）

成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)：目標(biāo)明確、崗位明確、有成文的工作流程、明確的考核及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、共同制定并遵守組織紀(jì)律，協(xié)同工作；

常見(jiàn)沖突解決方法：撤退/回避，緩解/包容，妥協(xié)，強(qiáng)制，合作，面對(duì)/解決問(wèn)題。建設(shè)階段：形成、震蕩、規(guī)范、發(fā)揮、結(jié)束。

建設(shè)活動(dòng)：通用管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、基本規(guī)則、集中辦公、獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。

溝通管理

溝通管理過(guò)程：溝通計(jì)劃編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告、項(xiàng)目干系人管理。溝通原則：有效性原則。渠道=N*（N-1）/2，數(shù)量級(jí)N2

溝通計(jì)劃編制過(guò)程：確定干系人溝通需求、描述信息手機(jī)和文件歸檔的結(jié)構(gòu)、發(fā)送信息及重要信息的格式。

溝通方式：?jiǎn)为?dú)談話、項(xiàng)目會(huì)議、項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)、通知、項(xiàng)目報(bào)告、項(xiàng)目總結(jié)。

加強(qiáng)溝通，提高例會(huì)效果：1事先制定一個(gè)例會(huì)制度；2放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議；3明確會(huì)議的目的和期望的結(jié)果；4發(fā)布會(huì)議通知；5在會(huì)議之前把會(huì)議資料發(fā)放到參會(huì)人員手中；6明確會(huì)議規(guī)則；7會(huì)后總結(jié)；8會(huì)議紀(jì)要。

合同管理

合同內(nèi)容：當(dāng)事人各自權(quán)力、義務(wù)；項(xiàng)目費(fèi)用支付方式、項(xiàng)目變更約定、違約責(zé)任；信息系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量的要求；建設(shè)單位提交有關(guān)基礎(chǔ)資料的期限，承建單位提交階段性及最終成果的期限，當(dāng)事人之間的其他協(xié)作條件。

違約責(zé)任承擔(dān)方式：繼續(xù)履行、采取補(bǔ)救措施、賠償損失、支付約定違約金或定金。

合同簽訂注意事項(xiàng)：質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)支持服務(wù)、保密約定、知識(shí)產(chǎn)權(quán)約定、驗(yàn)收時(shí)間、賠償。合同管理內(nèi)容簽訂管理、履行管理、變更管理、檔案管理。

合同簽訂注意事項(xiàng)：當(dāng)事人法律資格、質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、技術(shù)支持服務(wù)、損害賠償、保密約定、合同附件、法律公證。合同索賠：28天期限。

索賠處理的原則：以合同為依據(jù)、注意資料的積累、及時(shí)合理的處理索賠、加強(qiáng)索賠的前瞻性。合同索賠流程：1提出索賠要求、2提交索賠資料、3索賠答復(fù)、索賠認(rèn)可、5提交索賠報(bào)告（4索賠分歧、5提起仲裁或者提起訴訟）。

合同管理方面可能存在的問(wèn)題：1沒(méi)有做好簽訂合同之前的調(diào)查工作，合同簽訂過(guò)程過(guò)于草率；2合同沒(méi)有制定好，缺乏明確清晰的工作說(shuō)明或更細(xì)化的合同條款；3沒(méi)有采取措施，確保合同簽約雙發(fā)對(duì)合同條款的一致理解；4合同中缺乏相應(yīng)的糾紛處理?xiàng)l款；5對(duì)于簽訂總價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足。

采購(gòu)管理

過(guò)程：編制采購(gòu)計(jì)劃、編制詢價(jià)計(jì)劃、詢價(jià)招投標(biāo)、供方選擇、合同管理和收尾。采購(gòu)計(jì)劃輸出：采購(gòu)管理計(jì)劃、采購(gòu)工作說(shuō)明書。

采購(gòu)計(jì)劃編制工具技術(shù)：自制/外制決策分析、專家判斷、合同類型（固定總價(jià)、成本補(bǔ)償）

文檔和配置管理

文檔分類-周期：開(kāi)發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔。文檔級(jí)別：最低限度、內(nèi)部、工作、正式文檔。軟件文檔應(yīng)在開(kāi)發(fā)過(guò)程每個(gè)階段結(jié)束后及時(shí)歸檔。

配置管理步驟：制定配置管理計(jì)劃、識(shí)別配置項(xiàng)、建立配置變更系統(tǒng)、基線化、建立配置庫(kù)、變更控制、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)、配置審計(jì)。

配置管理活動(dòng)：制定配置管理計(jì)劃、確定配置識(shí)別規(guī)則、實(shí)施變更控制、報(bào)告配置狀態(tài)、進(jìn)行配置審計(jì)、進(jìn)行版本管理和發(fā)行管里。

測(cè)試報(bào)告、會(huì)議紀(jì)要、工作記錄不計(jì)入配置項(xiàng)。

配置識(shí)別的方法及原則：配置管理員CMO管理所有配置項(xiàng)的操作權(quán)限、基線配置項(xiàng)向開(kāi)發(fā)人員開(kāi)放讀權(quán)限、非基線配置向PM，CCB開(kāi)放。

配置庫(kù)類型：動(dòng)態(tài)庫(kù)、受控庫(kù)、靜態(tài)庫(kù)、備份庫(kù)。配置庫(kù)建立工具：VSS、CVS。

變更管理

變更流程:變更申請(qǐng)、變更評(píng)估、變更決策、變更實(shí)施、變更驗(yàn)證、溝通存檔。

變更的常見(jiàn)原因：產(chǎn)品范圍定義疏忽、項(xiàng)目范圍定義疏忽、增值變更、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程與項(xiàng)目記住要求不一致帶來(lái)的被動(dòng)調(diào)整、外部事件。

變更管理內(nèi)容：對(duì)變更產(chǎn)生的因素施加影響、對(duì)變更的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)正式化、變更的操作過(guò)程規(guī)范化。變更管理可能的問(wèn)題及造成后果：1對(duì)用戶的要求未記錄（導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無(wú)法追溯，對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化失去控制）；2對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒(méi)獲得批準(zhǔn)（導(dǎo)致后期的變更工作失誤）；3在修改的過(guò)程中沒(méi)有注意進(jìn)行版本管理（導(dǎo)致變更失敗時(shí)無(wú)法復(fù)原，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的積累不利）；4修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證（難以確定變更是否被正確實(shí)現(xiàn)）；5修改的內(nèi)容未及時(shí)與項(xiàng)目干系人溝通（導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致）。

風(fēng)險(xiǎn)管理

過(guò)程：風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的特點(diǎn)：全員性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、信息依賴性、綜合性。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法：德?tīng)柗萍夹g(shù)、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析法、檢查表、圖解技術(shù)（魚骨圖、PDPC圖、影響圖）。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要內(nèi)容：識(shí)別確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估、概率和影響矩陣、風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估。

定量風(fēng)險(xiǎn)分析數(shù)據(jù)收集和表示的方法期望貨幣值EMV、計(jì)算分析因子DSMC、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT、蒙特卡洛分析。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別剩余風(fēng)險(xiǎn)和新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、修改風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的實(shí)施。

IT服務(wù)管理

IT服務(wù)管理控制過(guò)程和發(fā)布過(guò)程包含的內(nèi)容：控制過(guò)程包括配置管理和變更管理；發(fā)布過(guò)程包括發(fā)布管理。

IT服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價(jià)值：1確保IT服務(wù)管理流程支持業(yè)務(wù)流程，整體提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量；2通過(guò)事件管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺(tái)等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；3客戶對(duì)IT服務(wù)有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望二所需要的付出；4提供客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；5提供更加及時(shí)有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；6客戶與IT服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；7提高客戶滿意度。

第二篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師知識(shí)點(diǎn)精華

掌握項(xiàng)目論證的作用和意義

作用：⑴確定項(xiàng)目是否實(shí)施的依據(jù)；⑵籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；⑶編制計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)；⑷是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目效率的重要保證。；

意義：項(xiàng)目論證是指對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。項(xiàng)目整理管理 項(xiàng)目整理管理的主要活動(dòng)：1.分析和理解范圍2.將產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里3.制訂系統(tǒng)的項(xiàng)目管理計(jì)劃4.把完成項(xiàng)目需要做的工作分解為可管理的更小部分5.采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)使項(xiàng)目按照項(xiàng)目管理計(jì)劃來(lái)實(shí)施6.對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)、過(guò)程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督7.分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目整理管理的過(guò)程：1項(xiàng)目啟動(dòng)2.制定初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書3.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行5.監(jiān)督和控制項(xiàng)目6.整理變更控制7.項(xiàng)目收尾編制 整體變更控制流程：

1、受理變更申請(qǐng)，2、變更的整體影響分析，3、接收或拒絕變更，4、執(zhí)行變更，5、變更結(jié)果追蹤與審核 編制項(xiàng)目計(jì)劃的流程1.明確目標(biāo)2.成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3.工作準(zhǔn)備與信息收集4.依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃5.編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃6.將分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化7.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃8.評(píng)審和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃9.獲取批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃成為項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行的方法：1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng).監(jiān)督和控制項(xiàng)目的方法:1.項(xiàng)目管理方法論2.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.掙值管理4.專家判斷

項(xiàng)目范圍管理的過(guò)程：1.編制范圍管理計(jì)劃2.范圍定義3.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)4.范圍確認(rèn)5.范圍控制 編制范圍管理計(jì)劃的工具和技術(shù)1.專家判斷2.模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)范圍定義的工具和計(jì)劃1.產(chǎn)品分析2.識(shí)別出多個(gè)可選的方案3.專家判斷法 范圍控制的工具和技術(shù)1.偏差分析2.重新制定計(jì)劃3.變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)4.配置管理系統(tǒng)

項(xiàng)目范圍變更產(chǎn)生的原因1.項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化2.項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)3.市場(chǎng)上出現(xiàn)了或者設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案4.項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化5.客戶對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化

項(xiàng)目范圍變更控制的要點(diǎn)1.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生2.對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可3.當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要過(guò)程1.活動(dòng)定義2.活動(dòng)排序3.活動(dòng)資源估算4.活動(dòng)歷時(shí)估算5.制定進(jìn)度表6.進(jìn)度控制

工作分解的主要用途1.WBS是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說(shuō)明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具2.WBS是一個(gè)清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具3.WBS是一個(gè)幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目工作的基本依據(jù)4.WBS定義了里程碑事件，是向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況的報(bào)告工具。動(dòng)定義的最基本任務(wù)是把WBS的工作包分解為一個(gè)個(gè)的活動(dòng)，活動(dòng)定義的過(guò)程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。項(xiàng)目生命周期有三個(gè)與時(shí)間有關(guān)的重要概念：檢查點(diǎn)（check point）、里程碑（mile stone）、基線（base line）

活動(dòng)定義的主要方法和技術(shù)1．分解2．模板3．滾動(dòng)式規(guī)劃4．專家判斷5．規(guī)劃組成部分。Critical Path Method 關(guān)鍵路徑法 CPM，Dummy activity虛活動(dòng)

活動(dòng)排序的主要方法和技術(shù)1.前導(dǎo)圖法（PDM），單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法AON2.箭線圖法（ADM），雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法AOA3.計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板4.確定依賴關(guān)系5.利用時(shí)間提前量與滯后量

活動(dòng)資源估算的主要方法和技術(shù)1．專家判斷2．多方案分析3．出版的估算數(shù)據(jù)4．項(xiàng)目管理軟件5．自下而上估算

活動(dòng)歷時(shí)估算的主要方法和技術(shù)1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點(diǎn)估算5.后備分析?；顒?dòng)歷時(shí)的均值=（To+4Tm+Tp）/6；活動(dòng)歷時(shí)的方差=（Tp-To）/6t +-σ=68.26%t +-2σ=95%t +-3σ=99% 制定進(jìn)度計(jì)劃的主要技術(shù)和工具1.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析2.關(guān)鍵路線法3.進(jìn)度壓縮4.假設(shè)情景分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法7.項(xiàng)目管理軟件8.應(yīng)用日歷9.調(diào)整時(shí)間提前與滯后量10.進(jìn)度模型

進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進(jìn)度變更的過(guò)程。對(duì)進(jìn)度的控制還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和執(zhí)行狀況報(bào)告，它們反映了項(xiàng)目當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實(shí)施情況，是進(jìn)行進(jìn)度控制的重要依據(jù)。定期舉行項(xiàng)目會(huì)議，也是進(jìn)度控制的很好辦法。

進(jìn)度控制的主要內(nèi)容1.確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)2.對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展3.確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更4.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更

縮短活動(dòng)的工期的方法1.投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程2.指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作3.減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求4.通過(guò)改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率

項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具1.進(jìn)度報(bào)告2.進(jìn)度變更控制系統(tǒng)3.績(jī)效衡量（進(jìn)度偏差SV，進(jìn)度效果指數(shù)SPI）4.項(xiàng)目管理軟件5.偏差分析6.進(jìn)度比較橫道圖7.資源平衡8.假設(shè)條件情景分析9.進(jìn)度壓縮10.制定進(jìn)度的工具

項(xiàng)目成本管理的主要過(guò)程1.制定成本管理計(jì)劃——制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)2.成本估算——編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的大致成本3.成本預(yù)算——合計(jì)各個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)4.成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更

項(xiàng)目成本失控原因（1）對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足1.對(duì)信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)難度估計(jì)不足2.工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理3.項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)4.對(duì)項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感（2）組織制度不健全 制度不完善 責(zé)任不落實(shí) 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)督查不力（3）方法問(wèn)題缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法（4）技術(shù)的制約1．由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算發(fā)生在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段2．采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)，與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符，或與所得到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料不符。項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目估算范圍為-50%～+100%，項(xiàng)目后期為-10%～—+15% 項(xiàng)目估算的步驟1.識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目2.根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系 成本估算的工具和技術(shù)1.類比估算2.確定資源費(fèi)率3.自下而上估算4.參數(shù)估算5.項(xiàng)目管理軟件6.供應(yīng)商投標(biāo)分析7.準(zhǔn)備金分析8.質(zhì)量成本 項(xiàng)目成本預(yù)算的特征1．計(jì)劃性2．約束性3．控制性 編制項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則1項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)2項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，同時(shí)考慮項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)3項(xiàng)目成本預(yù)算要切實(shí)可行4項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性 制定項(xiàng)目成本預(yù)算步驟1.將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包2.將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上3.確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃 項(xiàng)目成本預(yù)算的工具與技術(shù)1.成本匯總2.準(zhǔn)備金分析3.參數(shù)估計(jì)4.資金限制平衡

項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容1.對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響2.確保變更請(qǐng)求獲得同意3.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更4.保證潛在的成本超支不超過(guò)授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金5.監(jiān)督成本執(zhí)行（績(jī)效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差6.準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差7.防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中8.就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人9.采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)

成本控制的工具與技術(shù)1．成本變更控制系統(tǒng)2．績(jī)效衡量分析3．預(yù)算技術(shù)4．項(xiàng)目績(jī)效審核5．項(xiàng)目管理軟件6．偏差管理?？?jī)效衡量分析：預(yù)測(cè)技術(shù)：BAC=完工時(shí)PV總和；EAC=ACC+ETC1.基于非典型的偏差計(jì)算 ETC=（BAC-EVC）2.基于典型的偏差計(jì)算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成績(jī)效指數(shù)TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

質(zhì)量管理的主要活動(dòng)1.質(zhì)量策劃2.質(zhì)量保證3.質(zhì)量控制。質(zhì)量管理流程1.確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。2.對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控要在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中采取有效措施來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。3.將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯(cuò)根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的主要活動(dòng)1.收集資料2.編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃3.學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)4.形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書。制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的主要方法、技術(shù)和工具：1.效益/成本分析2.基準(zhǔn)比較3.流程圖4.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)5.質(zhì)量成本分析（預(yù)防成本、評(píng)估成本、缺陷成本）工具：1.質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD，質(zhì)量屋）2.過(guò)程決策程序圖法（PDPC）項(xiàng)目質(zhì)量保證（QA）活動(dòng)（1）產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證

（2）管理過(guò)程的質(zhì)量保證1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.制定質(zhì)量控制流程3.提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)4.建立質(zhì)量保證體系。項(xiàng)目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法1.項(xiàng)目質(zhì)量管理通用方法2.過(guò)程分析3.項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)。項(xiàng)目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟1.選擇控制對(duì)象2.為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)3.制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施4.按計(jì)劃執(zhí)行5.對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)、檢查、將監(jiān)測(cè)的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差7.根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策。項(xiàng)目質(zhì)量控制的方法、技術(shù)1.測(cè)試2.檢查3.統(tǒng)計(jì)抽樣4.6σ。項(xiàng)目質(zhì)量控制的老七種工具1.因果圖/石川圖/魚骨圖2.流程圖3.直方圖/柱形圖4.檢查表5.散點(diǎn)圖6.排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問(wèn)題是20%的原因所造成的）7.控制圖/管理圖/趨勢(shì)圖。項(xiàng)目質(zhì)量控制的新七種工具1.相互關(guān)系圖2.親和圖3.樹(shù)狀圖4.矩陣圖5.優(yōu)先矩陣圖6.過(guò)程決策方法圖（PDPC）7.活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù)1.事先分派2.談判3.采購(gòu)4.虛擬團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要階段1.形成階段（Forming）2.震蕩階段（Stroming）3.規(guī)范階段（Norming）4.發(fā)揮階段（Performing）5.結(jié)束階段（Adiourning）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的可能形式和應(yīng)用1.通用管理技能2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)4.基本規(guī)則5.集中辦公6.獎(jiǎng)勵(lì)與表彰

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的方法1．觀察和交談2．項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估3．問(wèn)題清單 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境下處理沖突，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到：1.沖突是自然的，而且要找出一個(gè)解決方法2.沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，而不是某人的個(gè)人問(wèn)題3.應(yīng)公開(kāi)地處理沖突4.沖突的解決應(yīng)聚焦在問(wèn)題，而不是人身攻擊5.沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過(guò)去

沖突的根源：1．項(xiàng)目的高壓環(huán)境2．責(zé)任模糊3．存在多個(gè)上級(jí)4．新科技的使用5．稀缺資源的爭(zhēng)搶6．進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)不同 沖突的解決方法1.問(wèn)題解決（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）

3.強(qiáng)制（Forcing）4.妥協(xié)（Compromising）5.求同存異（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）

項(xiàng)目溝通管理的主要過(guò)程1.溝通計(jì)劃編制2.信息發(fā)布3.績(jī)效報(bào)告4.項(xiàng)目干系人管理 項(xiàng)目定期會(huì)議包括：項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容：1.項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況2.項(xiàng)目的完成情況3.項(xiàng)目總投入、資金到位情況4.項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況5.項(xiàng)目主要效益情況6.財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績(jī)效8.項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施9.預(yù)測(cè)10.變更請(qǐng)求11.其他需要說(shuō)明的問(wèn)題

項(xiàng)目合同管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同，分包合同；按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類：總價(jià)合同，單價(jià)合同，成本加酬金合同

項(xiàng)目合同的主要內(nèi)容1.當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)2.項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式3.項(xiàng)目變更約定4.違約責(zé)任 四種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：繼續(xù)履行，采取補(bǔ)救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金 項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)1.當(dāng)事人的法律資格2.質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)3.驗(yàn)收時(shí)間4.技術(shù)支持服務(wù)5.損害賠償6.保密約定7.合同附件8.法律公證 合同管理的主要內(nèi)容1.合同簽訂管理2.合同履行管理3.合同變更管理4.合同檔案管理 合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則1．變更的提出2．變更請(qǐng)求的審查3．變更的批準(zhǔn)4．變更的實(shí)施 合同管理的工具和技術(shù)1.買方主持的績(jī)效審核2.檢驗(yàn)和審計(jì)3.績(jī)效報(bào)告4.支付系統(tǒng)5.索賠管理6.自動(dòng)的工具系統(tǒng) 合同索賠的分類1.按索賠的目的分類：工期索賠和費(fèi)用索賠2.按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠3.按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類：工程索賠和商務(wù)索賠4.按索賠的處理方式分類：?jiǎn)雾?xiàng)索賠和總索賠 索賠程序 項(xiàng)目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設(shè)主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)解，若仍調(diào)解不成，由經(jīng)濟(jì)合同仲裁委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解或仲裁。在整個(gè)索賠過(guò)程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計(jì)算的正確性。索賠的流程： 1.提出索賠要求（28天內(nèi)）2.報(bào)送索賠材料（28天內(nèi)）3.監(jiān)理工程師答復(fù)（28天內(nèi)）4.索賠認(rèn)可（28天內(nèi)）5.提交最終索賠報(bào)告6.仲裁與訴訟 索賠事件的處理原則1.索賠必須以合同為依據(jù)2.必須注意資料的積累3.及時(shí)、合理地處理索賠4.加強(qiáng)索賠的前瞻性

項(xiàng)目采購(gòu)管理

采購(gòu)管理的主要過(guò)程1.編制采購(gòu)計(jì)劃——自制/外購(gòu)分析2.編制詢價(jià)計(jì)劃——方案邀請(qǐng)書RFP，報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書RFQ3.詢價(jià)、招投標(biāo)——招標(biāo)要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少15日前，依法必須進(jìn)行招標(biāo)的，不少于20日。招標(biāo)人和中標(biāo)人在中標(biāo)通知書發(fā)出30日內(nèi)，訂立書面合同4.供方選擇5.合同管理和收尾

招投方式：公開(kāi)招標(biāo)，邀請(qǐng)招標(biāo)

招投標(biāo)程序1.招標(biāo)人采用公開(kāi)招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書2.招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)3.投標(biāo)人投標(biāo)4.開(kāi)標(biāo)5.評(píng)標(biāo)6.確定中標(biāo)人7.訂立合同

信息（文檔）和配置管理

配置管理的主要活動(dòng)1.配置項(xiàng)標(biāo)識(shí)2.配置項(xiàng)控制3.配置狀態(tài)報(bào)告4.配置審計(jì)

配置類型：1.動(dòng)態(tài)庫(kù)（開(kāi)發(fā)庫(kù)、程序員庫(kù)、工作庫(kù)）2.受控庫(kù)（主庫(kù)）3.靜態(tài)庫(kù)（軟件倉(cāng)庫(kù)，軟件產(chǎn)品庫(kù)）4.備份庫(kù)

配置項(xiàng)的狀態(tài)1.草稿，版本號(hào)0.YZ（0.01～0.99）2.正式，版本號(hào)X.Y（1.0～9.9）3.修改，版本號(hào)X.YZ（X.Y不變，Z值增大）

變更控制1.變更申請(qǐng)2.變更評(píng)估3.變更實(shí)施4.變更驗(yàn)證與確認(rèn)5.變更的發(fā)布

項(xiàng)目變更分類1.按變更性質(zhì)：重大變更、重要變更、一般變更2.按變更迫切性：緊急變更、非緊急變更3.按變更發(fā)生領(lǐng)域和階段：進(jìn)度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設(shè)計(jì)變更、實(shí)施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更4.按變更發(fā)生空間：內(nèi)部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更5.按變更內(nèi)容

項(xiàng)目變更產(chǎn)生的原因1.產(chǎn)品范圍（成果）定義的過(guò)失或者疏忽2.項(xiàng)目范圍（工作）定義的過(guò)失或者疏忽3.增值變更4.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或者回避計(jì)劃5.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來(lái)的被動(dòng)調(diào)整6.外部事件。變更工作程序1.提出與接受變更申請(qǐng)2.對(duì)變更的初審3.變更方案論證4.項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查5.發(fā)出變更通知并開(kāi)始實(shí)施6.變更實(shí)施的監(jiān)控7.變更效果的評(píng)估8.判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道。

對(duì)進(jìn)度變更的控制1.判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)2.對(duì)造成進(jìn)度變更的因素施加影響3.查明進(jìn)度是否已經(jīng)改變4.在實(shí)際變更出現(xiàn)時(shí)對(duì)其進(jìn)行管理

對(duì)成本變更的控制1．對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響2．確保變更請(qǐng)求獲得同意3．當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更4．保證潛在的費(fèi)用超支不超過(guò)授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金5．監(jiān)督費(fèi)用績(jī)效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差6．準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差7．防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費(fèi)用或資源使用報(bào)告中8．就審定的變更，通知利害關(guān)系者9．采取措施，將預(yù)期的費(fèi)用超支控制在可接受的范圍內(nèi)。對(duì)合同變更的控制1.文書工作2.跟蹤系統(tǒng)3.爭(zhēng)議解決程序

風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理溝通。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程1.風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3.定性風(fēng)險(xiǎn)分析4.定量風(fēng)險(xiǎn)分析5.應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制6.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法1.德?tīng)柗萍夹g(shù)（專家匿名參加，進(jìn)行若干輪問(wèn)卷征詢）2.頭腦風(fēng)暴法3.SWOT分析法4.檢查表5.圖解技術(shù)

定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法1.風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估2.概率和影響矩陣3.風(fēng)險(xiǎn)分類4.風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估。定量風(fēng)險(xiǎn)分析的方法1.期望貨幣值2.計(jì)算分析因子3.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT4.蒙特卡羅分析（Monte Carlo）應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本措施1.規(guī)避2.接受3.減輕4.轉(zhuǎn)移。消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對(duì)措施：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的具體方法1.風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估2.風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)3.變差和趨勢(shì)分析4.技術(shù)績(jī)效衡量5.儲(chǔ)備金分析6.狀態(tài)審查會(huì)

項(xiàng)目收尾管理項(xiàng)目收尾管理的主要內(nèi)容：項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)、項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)。項(xiàng)目驗(yàn)收的流程1.系統(tǒng)測(cè)試2.系統(tǒng)的試運(yùn)行3.系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收4.項(xiàng)目的最終驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。項(xiàng)目總結(jié)會(huì)的主要內(nèi)容1．項(xiàng)目績(jī)效2．技術(shù)績(jī)效3．成本績(jī)效4．進(jìn)度計(jì)劃績(jī)效5．項(xiàng)目的溝通6．識(shí)別問(wèn)題和解決問(wèn)題7．意見(jiàn)和建議

第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

一、計(jì)算機(jī)題

1、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：NPV 指今后某年的Y元相當(dāng)于今年的X元

2、投資收益率ROI：建成投產(chǎn)后，在運(yùn)營(yíng)正常年獲得的凈收益與項(xiàng)目總投資之比。

3、投資回收期（Payback Period）：項(xiàng)目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時(shí)間。

靜態(tài)投資回收期（Pt）計(jì)算公式：

Pt = [累計(jì)凈現(xiàn)金流量開(kāi)始出現(xiàn)正值的年份數(shù)]1+[上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對(duì)值 / 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]

3、掙值分析：

變量：—EV、PV、AC、BAC

—CV、SV、EAC、ETC

—CPI、SPI

公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(進(jìn)度)預(yù)測(cè)技術(shù)：

ETC=(BAC‐EV)當(dāng)前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC‐EV)/CPI 當(dāng)前偏差被看做是代表未來(lái)的典型偏差

EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化為下面兩個(gè)公式

EAC=AC+BAC‐EV 當(dāng)前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 當(dāng)前偏差被看做是代表未來(lái)的典型偏差

案例分析的問(wèn)答與解答

一、進(jìn)度管理

1、團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有及早參與，需求分析耗時(shí)長(zhǎng)，要早期參與拉項(xiàng)目

2、經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃

3、考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響

4、增加人手，聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的人員，找兼職人員

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加強(qiáng)溝通，減少變更

9、加強(qiáng)控制，避免返工

10、外包

11、加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求

12、增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限

13、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果

14、關(guān)注里程碑

15、加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識(shí)點(diǎn)的協(xié)調(diào)

二、人力資源管理

1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力以及經(jīng)驗(yàn)

2、項(xiàng)目經(jīng)理精力和能力不夠－負(fù)荷均衡

3、項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理的角色－根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理角色要求，選擇合適

4、項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有被培訓(xùn)和被指導(dǎo)

5、加強(qiáng)溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。、加強(qiáng)員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。

7、配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。8、采用激勵(lì)理論與實(shí)際制度相一致。9、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)

10、形成共同的行為準(zhǔn)則、爭(zhēng)取公司認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，認(rèn)可成員的工作

12、績(jī)效考核。招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

14、做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施 15、采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率

三、整體管理

1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂

2、明確可交付物

3、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)，提高管理能力

4、做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，好各項(xiàng)計(jì)劃

5、做好整體管理，項(xiàng)目過(guò)程

6、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系

7、要有項(xiàng)目啟動(dòng)－可行性分析

8、要制定項(xiàng)目章程

四、風(fēng)險(xiǎn)管理

1、采用多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，找到項(xiàng)目分析－專家、多角度

2、運(yùn)用分析分析工具

3、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

4、識(shí)別干系人的風(fēng)險(xiǎn)的容忍度

5、要制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

6、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)－項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)表、人事報(bào)告、項(xiàng)目階段審核、以往項(xiàng)目的教訓(xùn)報(bào)告、項(xiàng)會(huì)議報(bào)告、項(xiàng)目變更申請(qǐng)

7、風(fēng)險(xiǎn)管理方案要可行、有效、全面、及時(shí)

8、風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合性措施－經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、組織管理措施

9、好的風(fēng)險(xiǎn)管理工作程序

五、溝通管理

1、缺乏溝通，合作氛圍不夠

2、及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況

3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

4、沒(méi)有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析

5、沒(méi)有開(kāi)一個(gè)高效的會(huì)

6、溝通方式單一

7、沒(méi)有沖突管理

8、開(kāi)高效會(huì)議的做法

9、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式

10、多種溝通方式

11、采用一些溝通模板

12、加強(qiáng)沖突管理

13、采用一些溝通模板

14、加強(qiáng)沖突管理

15、多供應(yīng)商的溝通

16、解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。

17、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。

18、周期性的溝通。

19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。

六、成本管理

1、各種成本估算方法、工具

2、資源平衡

3、成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系

4、綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式

5、對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。6成本控制方法－不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的控制、變更的控制、.設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購(gòu)合同的控制、支付進(jìn)度的控制。

7、綜合起來(lái)，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面

1）需求信息的復(fù)雜性。2）開(kāi)發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。3）缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。4）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。5）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

6）管理層壓力與誤解在對(duì)項(xiàng)目成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見(jiàn)錯(cuò)誤：1）草率的成本估算。2）在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。3）過(guò)于樂(lè)觀或者保守的估算

七、沖突的原因是什么？（1）、對(duì)稀缺資源的爭(zhēng)搶、進(jìn)度的優(yōu)先級(jí)的不同以及每個(gè)人的不同的工作方式與風(fēng)格（2）、項(xiàng)目的高壓環(huán)境（3）、責(zé)任模糊，責(zé)任不清或權(quán)利責(zé)任失衡都會(huì)產(chǎn)生沖突（4）、存在多個(gè)上級(jí)（5）、新科技的使用

八、如何處理沖突？

（1）減少項(xiàng)目成員面對(duì)的高度壓力，周密規(guī)劃每一個(gè)項(xiàng)目細(xì)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)急方案（2）讓員工積極參與管理（3）讓員工承擔(dān)那些他們認(rèn)為和項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)（4）適當(dāng)?shù)姆潘桑腚x成本后的短暫的休假、培訓(xùn)等

九、如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)：

1、正式或非正式的培訓(xùn)以增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力、提高團(tuán)隊(duì)整體能力，包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔導(dǎo)培訓(xùn)等

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，包括專門的活動(dòng)和個(gè)人行為，目的是提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如日常的評(píng)審會(huì)議中的5分鐘議事日程，為了增進(jìn)項(xiàng)目成員人際關(guān)系的專業(yè)的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練、野外生存訓(xùn)練以及組織一些娛樂(lè)活動(dòng)

3、建立清晰的共同的行為準(zhǔn)則以減少誤解、提高生產(chǎn)率。

4、通過(guò)績(jī)效考核以正式的或非正式的方式對(duì)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰

5、加強(qiáng)溝通，集中辦公

十、如何管理團(tuán)隊(duì)

1、跟蹤團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展，如完成了哪些可交付成果？讓項(xiàng)目成員感到驕傲的成就有哪些？以及人際關(guān)系等問(wèn)題

2、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估，在項(xiàng)目實(shí)施期間進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，從團(tuán)隊(duì)成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問(wèn)題

3、問(wèn)題清單在管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，記錄在問(wèn)題清單里有助于知道在預(yù)定日前責(zé)任解決這個(gè)問(wèn)題。

4、營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍項(xiàng)目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎(jiǎng)罰分明公正，對(duì)于工作成績(jī)突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對(duì)于出工不出力者受到相應(yīng)的懲罰；讓每個(gè)成員承擔(dān)一定的壓力，項(xiàng)目主管不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨(dú)自承擔(dān)”的典型，項(xiàng)目主管越輕松，說(shuō)明管理得越到位；在學(xué)術(shù)問(wèn)題討論上，要民主要平等，不做學(xué)霸不搞一言堂，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性。在生活中，項(xiàng)目主管需要多關(guān)心多照顧項(xiàng)目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖。

十一、滾動(dòng)式（波浪式）計(jì)劃方法的含義及其特點(diǎn)有那些？

滾動(dòng)式計(jì)劃方法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長(zhǎng)期計(jì)劃方法。其編制方法是：近期要完成的工作在工作分解結(jié)構(gòu)最下層規(guī)劃，而計(jì)劃在遠(yuǎn)期完成的工作在WBS較高層次規(guī)劃，最近一兩個(gè)報(bào)告期要進(jìn)行的工作應(yīng)在本期工作接近完成時(shí)詳細(xì)規(guī)劃。在采用滾動(dòng)計(jì)劃法，可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃作指導(dǎo)，并使長(zhǎng)期計(jì)劃能夠始終與短期計(jì)劃緊密地銜接在一起。

十二、如果你是售后服務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何對(duì)“裸碼”系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)？如何進(jìn)行質(zhì)量

控制，如何進(jìn)行質(zhì)量保證？請(qǐng)指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別?

項(xiàng)目的質(zhì)量控制工作室一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，應(yīng)從項(xiàng)目的全過(guò)程入手，全面、綜合地進(jìn)行控制，項(xiàng)目的質(zhì)量控制主要從以下倆個(gè)方面進(jìn)行。項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制室一個(gè)診斷和治療的過(guò)程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動(dòng)包括計(jì)劃、測(cè)試、記錄和分析。項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量控制，項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量控制是通過(guò)項(xiàng)目審計(jì)來(lái)進(jìn)行的，項(xiàng)目審計(jì)是將管理過(guò)程作業(yè)和成功實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查，考慮以下5個(gè)方面：度量項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際情況、與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比、識(shí)別存在的質(zhì)量問(wèn)題和偏差、分析質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因、如有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的所有計(jì)劃的系統(tǒng)性活動(dòng)，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過(guò)程和步驟，旨在證明項(xiàng)目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量審計(jì)、過(guò)程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過(guò)程中獲得的變更請(qǐng)求、質(zhì)量控制測(cè)量、實(shí)施的變更請(qǐng)求等，通過(guò)這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請(qǐng)求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過(guò)程和程序的效率和效益。請(qǐng)指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別?QA和QC 兩者基本職責(zé) QC：檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求；是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA：審計(jì)過(guò)程的質(zhì)量，保證過(guò)程被正確執(zhí)行；是過(guò)程質(zhì)量審計(jì)者；QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過(guò)程進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，按照過(guò)程將檢查結(jié)果向管理層匯報(bào)。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

十三、如何劃分項(xiàng)目階段？

1.項(xiàng)目定義與決策階段

在這一項(xiàng)目階段中，人們提出一個(gè)項(xiàng)目的提案，并對(duì)項(xiàng)目提案進(jìn)行必要的機(jī)遇與需求分析和識(shí)別，然后提出具體的項(xiàng)目建議書。在項(xiàng)目建議書或項(xiàng)目提案獲得批準(zhǔn)以后，就需要進(jìn)一步開(kāi)展不同詳細(xì)程度的項(xiàng)目可行性分析，通過(guò)項(xiàng)目可行性分析找出項(xiàng)目的各種備選方案，然后分析和評(píng)價(jià)這些被選方案的損益和風(fēng)險(xiǎn)情況，最終做出項(xiàng)目方案的抉擇和項(xiàng)目的決策。這一階段的主要任務(wù)是提出項(xiàng)目，定義項(xiàng)目和做出項(xiàng)目決策。

2.項(xiàng)目計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段

在這一階段中，人們首先要為已經(jīng)做出決策要實(shí)施的項(xiàng)目編制各種各樣的計(jì)劃（針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工期計(jì)劃、成本計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、資源計(jì)劃和集成計(jì)劃等等）。在這些計(jì)劃工作的同時(shí)，一般還需要開(kāi)展必要的項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，從而全面設(shè)計(jì)和界定整個(gè)項(xiàng)目、項(xiàng)目各階段所需開(kāi)展的工作、有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)出物的全面要求和規(guī)定（包括技術(shù)方面的、質(zhì)量方面的、數(shù)量方面、經(jīng)濟(jì)方面的等）。實(shí)際上，這一階段的主要工作是對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)出物和項(xiàng)目工作做出全面的設(shè)計(jì)和規(guī)定。

3.項(xiàng)目實(shí)施與控制階段

在完成了項(xiàng)目計(jì)劃和設(shè)計(jì)工作以后，人們就可以開(kāi)始項(xiàng)目實(shí)施了。在項(xiàng)目實(shí)施的同時(shí)人們要開(kāi)展各種各樣的項(xiàng)目控制工作，以保證項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果與項(xiàng)目設(shè)計(jì)與計(jì)劃的要求與目標(biāo)相一致。其中，項(xiàng)目實(shí)施工作還需要進(jìn)一步劃分成一系列的具體實(shí)施階段，而項(xiàng)目控制工作也可以進(jìn)一步劃分成項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量等不同的管理控制工作。這一項(xiàng)目階段是整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)出物的形成階段，所以這一項(xiàng)目階段的成果是生成的項(xiàng)目產(chǎn)出物，不管項(xiàng)目的產(chǎn)出物是實(shí)物形態(tài)的（例如，一棟建筑物），還是知識(shí)或技術(shù)形態(tài)的（例如，一項(xiàng)科研成果）。4.項(xiàng)目完工與交付階段

項(xiàng)目實(shí)施階段的結(jié)束并不意味著整個(gè)項(xiàng)目工作的全部結(jié)束，項(xiàng)目還需要經(jīng)過(guò)一個(gè)完工與交付的工作階段才能夠真正結(jié)束。在項(xiàng)目完工與交付階段，人們要對(duì)照項(xiàng)目定義和決策階段提出的項(xiàng)目目標(biāo)，和項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段所提出的各種項(xiàng)目計(jì)劃和要求，先由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（或項(xiàng)目組織）全面檢驗(yàn)項(xiàng)目工作和項(xiàng)目產(chǎn)出物，然后由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向項(xiàng)目的業(yè)主（項(xiàng)目產(chǎn)出物的所有者）或用戶（項(xiàng)目產(chǎn)出物的使用者）進(jìn)行驗(yàn)收移交工作，直至項(xiàng)目的業(yè)主/用戶最終接受了項(xiàng)目的整個(gè)工作和工作結(jié)果（項(xiàng)目產(chǎn)出物），項(xiàng)目才算最終結(jié)束。

十四、如何把每個(gè)人的工作量量化

1、工作分解盡量詳細(xì),目標(biāo)一定要明確.2、開(kāi)會(huì)討論,請(qǐng)項(xiàng)目成員提出自己的建議和希望承擔(dān)哪一部分的開(kāi)發(fā)任務(wù).3、初步分工并再次征求項(xiàng)目成員的意見(jiàn),修改后正式分工.4每隔一段時(shí)間都要去問(wèn)一下項(xiàng)目成員的項(xiàng)目進(jìn)度, 演示其初步成果, 如有問(wèn)題可隨時(shí)做適度的改變.十五、SQA主要控制哪些方面的質(zhì)量？如果是軟件質(zhì)量，該職能和測(cè)試部門做的有何不同？

一般把軟件質(zhì)量保證（SQA）活動(dòng)分為以下五類：

1、評(píng)審軟件產(chǎn)品、工具和設(shè)施

2、SQA活動(dòng)審查的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程

3、參與技術(shù)和管理評(píng)審

4、形成SQA報(bào)告

5、處理相互的關(guān)系。不同點(diǎn)：

1、SQA評(píng)審不只對(duì)軟件代碼進(jìn)行評(píng)審，還對(duì) 軟件開(kāi)發(fā)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)過(guò)程與標(biāo)準(zhǔn)、需求分析文檔、軟件設(shè)計(jì)文檔、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)文檔、系統(tǒng)使用手冊(cè)以及測(cè)試報(bào)告等進(jìn)行評(píng)審，特別要關(guān)注軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理文檔。測(cè)試部門只針對(duì)軟件代碼進(jìn)行測(cè)試。

2、SQA參與技術(shù)和管理評(píng)審，測(cè)試部門不參與。

3、SQA處理和調(diào)整軟件產(chǎn)品各種特性相互的關(guān)系，以確保軟件產(chǎn)品達(dá)到其應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量水平。測(cè)試部門沒(méi)有這種功能。

重要知識(shí)點(diǎn)

1、CRM客戶關(guān)系管理：是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，又兩部分組成即觸發(fā)中心和挖掘中心，觸發(fā)關(guān)系指客戶和CRM通過(guò)電話、傳真、web、email等多種方式“觸發(fā)”進(jìn)行溝通；挖掘中心指CRM記錄交流溝通的信息和進(jìn)行智能分析。

2、SCM供應(yīng)鏈管理的核心是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)整體的網(wǎng)絡(luò)用來(lái)傳送產(chǎn)品和服務(wù)，從原材料開(kāi)始一直到最終客戶，它憑借一個(gè)設(shè)計(jì)好的信息流、物流和現(xiàn)金流來(lái)完成。供應(yīng)鏈管理至少包括六大應(yīng)用功能：需求管理、供應(yīng)鏈計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度、配送計(jì)劃、運(yùn)動(dòng)計(jì)劃。

3、ERP企業(yè)資源計(jì)劃，ERP不僅僅是一個(gè)軟件工程項(xiàng)目，也不僅僅是技術(shù)的革新項(xiàng)目，他的實(shí)施是一個(gè)管理變革項(xiàng)目。在設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)時(shí)應(yīng)該把握一個(gè)中心、兩類業(yè)務(wù)、三條干線的總體思路。一個(gè)中心就是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)為中心；兩類業(yè)務(wù)就是計(jì)劃與執(zhí)行；三條干線則是指供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理。常用的工具有業(yè)務(wù)分析、數(shù)據(jù)流程圖、實(shí)體聯(lián)系圖及功能模塊。

4、軟件測(cè)試的目的就是在軟件投入生產(chǎn)性運(yùn)行之前盡可能多地發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品（主要是指程序）中的錯(cuò)誤和缺陷。它一般分為兩類：動(dòng)態(tài)測(cè)試（黑盒測(cè)試、白盒測(cè)試）和靜態(tài)測(cè)試（指被測(cè)試的程序不在機(jī)器上運(yùn)行，而是采用人工檢測(cè)和計(jì)算機(jī)輔助靜態(tài)分析的手段對(duì)程序進(jìn)行檢測(cè)）。

5、中間件是在一個(gè)分布式系統(tǒng)環(huán)境中處于操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序之間的軟件，是一種獨(dú)立的系統(tǒng)軟件或服務(wù)程序，分布式應(yīng)用軟件借助這種軟件在不同的技術(shù)之間共享資源，中間件位于客戶機(jī)/服務(wù)器的操作系統(tǒng)之上，管理計(jì)算資源和網(wǎng)絡(luò)通信。

6、網(wǎng)絡(luò)接入技術(shù)：異步傳輸模式（ATM）、幀中繼、綜和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)、同步光網(wǎng)絡(luò)、Internet接入與接口層協(xié)議、FTTx和LAN接入、電話線路截圖、同軸和光纖接入、無(wú)線接入。無(wú)線網(wǎng)絡(luò)FI是數(shù)據(jù)鏈路層的協(xié)議。

7、分包是經(jīng)建設(shè)方同意將非關(guān)鍵非主體部分分包，分包不能再分包，分包富有連帶責(zé)任。

8、機(jī)房工程的接地線截面積小于16平方毫米，電阻小于10歐。有四種接地方式：一交流接地且交流電阻小于4歐；二安全工作接地且電阻小于4歐；直流工作接地且電阻小于1歐；防雷接地。

9、用例是一個(gè)行為上相關(guān)的步驟序列，既可以是自動(dòng)的也可以是手工的，其目的是完成一個(gè)單一的業(yè)務(wù)任務(wù)。用例之間的關(guān)系包括：關(guān)聯(lián)關(guān)系、擴(kuò)展管理、使用關(guān)系和繼承關(guān)系。

10、檢查點(diǎn)、里程碑、基線

11、著作權(quán)中的修改權(quán)是不能被轉(zhuǎn)讓的。

12、政府采購(gòu)的方式：公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、單一來(lái)源采購(gòu)、詢價(jià)。符合下列情形之一的貨物或者服務(wù)，可以采用競(jìng)爭(zhēng)性談判：一招標(biāo)后沒(méi)有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒(méi)有合格標(biāo)的活著重新招標(biāo)未能成立的；二技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；三采用招標(biāo)所需時(shí)間不能滿足用戶緊急需要的；四不能事先計(jì)算機(jī)出價(jià)格總額的。

13、成本分為直接成本和間接成本，管理費(fèi)屬于間接成本。

14、質(zhì)量控制的工具：控制圖、流程圖、直方圖、趨勢(shì)圖、散點(diǎn)圖、統(tǒng)計(jì)抽樣、質(zhì)量功能分布圖（QFD）、關(guān)聯(lián)樹(shù)和方案效果分析法等。

15、物聯(lián)網(wǎng)是新一代信息技術(shù)的重要組成部分。其英文名稱是“The Internet of things”。由此，顧名思義，“物聯(lián)網(wǎng)就是物物相連的互聯(lián)網(wǎng)”。這有兩層意思：第一，物聯(lián)網(wǎng)的核心和基礎(chǔ)仍然是互聯(lián)網(wǎng)，是在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的延伸和擴(kuò)展的網(wǎng)絡(luò)；第二，其用戶端延伸和擴(kuò)展到了任何物品與物品之間，進(jìn)行信息交換和通信。因此，物聯(lián)網(wǎng)的定義是通過(guò)射頻識(shí)別（RFID）、紅外感應(yīng)器、全球定位系統(tǒng)、激光掃描器等信息傳感設(shè)備，按約定的協(xié)議，把任何物品與互聯(lián)網(wǎng)相連接，進(jìn)行信息交換和通信，以實(shí)現(xiàn)對(duì)物品的智能化識(shí)別、定位、跟蹤、監(jiān)控和管理的一種網(wǎng)絡(luò)。

16、CORBA ：公用對(duì)象請(qǐng)求代理（調(diào)度）程序體系結(jié)構(gòu)（Common Object Request Broker Architecture），縮寫為 CORBA，是對(duì)象管理組織（Object Management Group）對(duì)應(yīng)當(dāng)今快速增長(zhǎng)的軟硬件的協(xié)同工作能力的要求而提出的方案。簡(jiǎn)而言之，CORBA 允許應(yīng)用程序和其他的應(yīng)用程序通訊，而不論他們?cè)谑裁吹胤交蛘哂烧l(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)。CORBA 是在面向?qū)ο髽?biāo)準(zhǔn)化和互操作性道路上的一個(gè)信號(hào)。通過(guò) CORBA，用戶不必要知道軟硬件的平臺(tái)和他們處在企業(yè)網(wǎng)的什么地方就可以操作。

17、“問(wèn)題管理” 是以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，以挖掘問(wèn)題、表達(dá)問(wèn)題、歸結(jié)問(wèn)題、處理問(wèn)題為線索和切入點(diǎn)的一套管理理論和管理方法。也可以說(shuō)，問(wèn)題管理就是借助問(wèn)題進(jìn)行的管理。

18、WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過(guò)程。

判斷目前項(xiàng)目的狀況并且要回才去措施來(lái)解決。

第四篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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論項(xiàng)目的綜合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸參與了國(guó)家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項(xiàng)目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、組織實(shí)施和管理控制。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過(guò)程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來(lái)實(shí)施項(xiàng)目。通過(guò)制定“三審”制管理和控制項(xiàng)目實(shí)施，制定變更管理制度有效管控項(xiàng)目變更，通過(guò)項(xiàng)目分項(xiàng)驗(yàn)收、初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收的三階段驗(yàn)收過(guò)程來(lái)保證項(xiàng)目的成功收尾。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，我以積極的態(tài)度推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，加強(qiáng)各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項(xiàng)目的范圍和進(jìn)度，確保了項(xiàng)目的質(zhì)量，最終順利完成了該項(xiàng)目，取得了用戶高度的認(rèn)可?！菊摹?/p>

為進(jìn)一步增強(qiáng)XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會(huì)辦公廳向國(guó)家發(fā)改委申請(qǐng)建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國(guó)家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬(wàn)元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬(wàn)，由我公司承建。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動(dòng)，我有幸被公司任命為現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。該項(xiàng)目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計(jì)37個(gè)子系統(tǒng)。經(jīng)過(guò)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，在支撐XXX代表大會(huì)和常委會(huì)的代表、會(huì)議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實(shí)現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)整體信息化水平

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認(rèn)可。

在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過(guò)了驗(yàn)收委員會(huì)的竣工驗(yàn)收。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施，我們認(rèn)為得益于有效的項(xiàng)目整體管理機(jī)制，下面結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要介紹該項(xiàng)目的整體管理過(guò)程和方法。

一、制定項(xiàng)目管理規(guī)劃

XXX部委項(xiàng)目具有項(xiàng)目規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、政治及社會(huì)意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點(diǎn)，需要按照大型項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)并參照國(guó)家電子政務(wù)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：

1、大型及復(fù)雜項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計(jì)劃前，需要建立一套適合本項(xiàng)目的項(xiàng)目管理過(guò)程體系，XXX部委項(xiàng)目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對(duì)此有足夠的認(rèn)識(shí)，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項(xiàng)目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過(guò)多次討論、審議并通過(guò)了該管理辦法。該項(xiàng)目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的實(shí)施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購(gòu)管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。

2、在制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過(guò)程中，根據(jù)該項(xiàng)目自身特點(diǎn)，我們劃分了項(xiàng)目階段、制定了范圍管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃及工程檔案管理計(jì)劃等內(nèi)容。對(duì)于項(xiàng)目階段的劃分，考慮到該項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺(tái)選型的關(guān)鍵問(wèn)題，我們提出將項(xiàng)目劃分為兩個(gè)大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺(tái)的選型技術(shù)論證，信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 并通過(guò)試點(diǎn)應(yīng)用以進(jìn)一步確認(rèn)。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺(tái)產(chǎn)品全面開(kāi)展系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、上線及試運(yùn)行工作。對(duì)于范圍管理計(jì)劃，我們嚴(yán)格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計(jì)開(kāi)展項(xiàng)目范圍管理工作，如項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國(guó)家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。為滿足國(guó)家檔案局對(duì)該項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案驗(yàn)收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項(xiàng)目檔案管理辦法，對(duì)項(xiàng)目從招投標(biāo)開(kāi)始到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收全過(guò)程的過(guò)程文件進(jìn)行管理和歸檔。

3、項(xiàng)目管理計(jì)劃經(jīng)過(guò)了多次評(píng)審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運(yùn)行期間，我們不斷對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢(shì)的變化。

二、項(xiàng)目執(zhí)行及管控

項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過(guò)程。根據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃，為便于分工和管理，我將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分為總體組、六個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用開(kāi)發(fā)組、平臺(tái)技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫(kù)組、系統(tǒng)測(cè)試組、配置管理組和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范組。其中總體組由項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報(bào)。其他各組均設(shè)立組長(zhǎng)，明確分工和職責(zé)。六個(gè)業(yè)務(wù)組對(duì)應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開(kāi)發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和管理工作。合理建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)展提供了有力組織保障。

在項(xiàng)目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項(xiàng)建設(shè)任務(wù)均按開(kāi)工審查、上線部署審查、分項(xiàng)驗(yàn)收審查三個(gè)階段實(shí)施審查；每一項(xiàng)采購(gòu)（硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件）均按采購(gòu)申請(qǐng)審批、詢價(jià)申報(bào)審批、到貨驗(yàn)收三個(gè)流程實(shí)施審查。我們作為承建方，在每一個(gè)系統(tǒng)上線或采購(gòu)前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報(bào)、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

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根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目組開(kāi)展項(xiàng)目績(jī)效的收集，討論并形成階段性工作匯報(bào)PPT，通過(guò)會(huì)議形式向業(yè)主匯報(bào)接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績(jī)效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會(huì)后開(kāi)展具體的整改工作。

三、整體變更控制

整體變更控制過(guò)程用來(lái)審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書和其他可交付成果。由于該項(xiàng)目時(shí)間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，因換屆、機(jī)構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項(xiàng)目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項(xiàng)目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會(huì)，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長(zhǎng)及科員組成，必要時(shí)邀請(qǐng)專家顧問(wèn)參與。項(xiàng)目組依據(jù)該辦法先進(jìn)行需求調(diào)研及分析，確認(rèn)與用戶理解一致后，提出變更后的實(shí)施方案，隨變更請(qǐng)求，提交變更控制委員會(huì)進(jìn)行批準(zhǔn)。批準(zhǔn)通過(guò)后，需更新項(xiàng)目管理計(jì)劃等文檔作為項(xiàng)目控制基線。變更請(qǐng)求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過(guò)程文檔進(jìn)行管理。對(duì)于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級(jí)的變更、第三方采購(gòu)軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國(guó)家電子政務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行變更得，需對(duì)變更原因、變更內(nèi)容、涉及費(fèi)用等情況說(shuō)明并向發(fā)改委進(jìn)行報(bào)備。

四、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾指完結(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃中規(guī)定的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目的過(guò)程。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國(guó)家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段。由于項(xiàng)目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 轉(zhuǎn)包和采購(gòu)，使得項(xiàng)目驗(yàn)收的工作量很大。在項(xiàng)目建設(shè)后期，幾乎耗費(fèi)了我全部的時(shí)間用于項(xiàng)目驗(yàn)收工作。為順利完成項(xiàng)目驗(yàn)收，我采取了在項(xiàng)目組內(nèi)部成立驗(yàn)收文檔組，調(diào)動(dòng)其它分組組長(zhǎng)參與具體的驗(yàn)收相關(guān)工作的措施。下面簡(jiǎn)要介紹三個(gè)階段的驗(yàn)收過(guò)程：

分項(xiàng)驗(yàn)收是項(xiàng)目整體驗(yàn)收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項(xiàng)驗(yàn)收需要最終用戶出具用戶使用報(bào)告，作為分項(xiàng)驗(yàn)收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報(bào)告需要最終用戶單位報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時(shí)趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時(shí)間；有時(shí)用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對(duì)這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強(qiáng)督促力度；遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會(huì)同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，我們采取了“成熟一個(gè)，驗(yàn)收一個(gè)”的策略，經(jīng)過(guò)9個(gè)月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

為順利通過(guò)專家組的初步驗(yàn)收審查，項(xiàng)目組采取了按終驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備的策略，一是聘請(qǐng)第三方測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)驗(yàn)收測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和等級(jí)化保護(hù)測(cè)評(píng)兩項(xiàng)測(cè)評(píng)工作；二是準(zhǔn)備初步驗(yàn)收總報(bào)告、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案分項(xiàng)報(bào)告；三是邀請(qǐng)工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)和檔案專家組提前入場(chǎng)指導(dǎo)驗(yàn)收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗(yàn)收工作準(zhǔn)備小組，開(kāi)展驗(yàn)收準(zhǔn)備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)召開(kāi)了驗(yàn)收動(dòng)員大會(huì)，要求團(tuán)隊(duì)各成員以配合驗(yàn)收工作為首要任務(wù)，積極推進(jìn)驗(yàn)收工作的開(kāi)展。經(jīng)過(guò)一個(gè)多月緊張的準(zhǔn)備工作，項(xiàng)目組于2008年XX月XX日在XXX召開(kāi)了工程初步驗(yàn)收會(huì)議。會(huì)議期間，我們負(fù)責(zé)專家提問(wèn)的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師

http:// 報(bào)告，配合專家總體組出具初步驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。最終順利通過(guò)了初步驗(yàn)收。

完成了初步驗(yàn)收工作，工程整體進(jìn)入了試運(yùn)行階段，為完成竣工驗(yàn)收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進(jìn)辦公平臺(tái)在全機(jī)關(guān)各單位的全面應(yīng)用；二是根據(jù)初步驗(yàn)收專家組和第三方測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)提出的整改意見(jiàn)組織力量開(kāi)展各項(xiàng)整改工作；三是編制工程試運(yùn)行報(bào)告、工程整改報(bào)告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗(yàn)收申請(qǐng)材料，向國(guó)家發(fā)改委提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過(guò)。

從該項(xiàng)目啟動(dòng)到竣工驗(yàn)收，經(jīng)歷了三年多的時(shí)間，總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，我們認(rèn)為得益于在項(xiàng)目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)的項(xiàng)目管理過(guò)程體系，引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。通過(guò)項(xiàng)目整體管理，使項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分地、有機(jī)地結(jié)合在一起，極大地提高了項(xiàng)目的實(shí)施效率。

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第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文范例5

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師論文范例5：利用CMM保證軟件質(zhì)量

【 摘要】

本文論述了如何在一個(gè)規(guī)模較大的網(wǎng)上管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)中結(jié)合CMM二級(jí)的框架要求，以及軟件工程學(xué)的質(zhì)量保證策略進(jìn)行項(xiàng)目的軟件質(zhì)量保證工作． 本項(xiàng)目的特點(diǎn)有：

(1）開(kāi)發(fā)人員多，有40人左右；

(2）采用面向?qū)ο蠓治雠c建模技術(shù)，JAVA語(yǔ)言，WebLogic應(yīng)用服務(wù)器等以前項(xiàng)目中未采用過(guò)的開(kāi)發(fā)模式和技術(shù)．因此不確定性因素很多，急需采用有效的質(zhì)量保證策略．公司為了提高軟件開(kāi)發(fā)能力，已經(jīng)于近期全面引入了當(dāng)今軟件界正在流行、且行之有效的CMM質(zhì)量保證體系，并在顧問(wèn)公司和主評(píng)審員的幫助下，由公司的SEPG結(jié)合公司實(shí)際，制定了初步的規(guī)范體系和模板文件，并決定將本項(xiàng)目作為試點(diǎn)項(xiàng)目．

本文詳細(xì)論述了作為SEPG 負(fù)責(zé)人之一，并且擔(dān)任本項(xiàng)目質(zhì)量保證人員的筆者，是如何在本項(xiàng)目中有效推行CMM二級(jí)質(zhì)量保證措施的，并指出了其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和有關(guān)的建議．

【 正文】

本項(xiàng)目是一個(gè)面向政府管理部門，全市房地產(chǎn)企業(yè)和個(gè)人用戶的網(wǎng)上管理系統(tǒng)，它既是一個(gè)電子商務(wù)項(xiàng)目，又是一個(gè)電子政務(wù)項(xiàng)目．本系統(tǒng)采用了B / S 結(jié)構(gòu)，融合了政府部門和房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上管理系統(tǒng)于一身，同時(shí)作為全國(guó)建設(shè)系統(tǒng)信息化的一部分而實(shí)現(xiàn)Inter-net平臺(tái)上的上下集成．它還提供信息發(fā)布、房屋交易等電子商務(wù)功能。

本項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式的J2EE環(huán)境作為運(yùn)行環(huán)境．另外，本項(xiàng)目參與人員眾多，面臨看新技術(shù)、工期緊等影響軟件質(zhì)量的不利因素，對(duì)軟件質(zhì)量保證工作提出了很高的要求．本人作為公司CMM實(shí)施工作的負(fù)責(zé)人之一，以質(zhì)量保證人員的角色參與到項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和管理工作中，主要負(fù)責(zé)質(zhì)量保證策略的建立以及實(shí)施工作．

一、以CMM二級(jí)理論為指導(dǎo)，采取措施保證開(kāi)發(fā)過(guò)程與開(kāi)發(fā)規(guī)范的符合性，以過(guò)程質(zhì)量的提高來(lái)保證產(chǎn)品的高質(zhì)量

1、建立起明確的權(quán)責(zé)制度，減少因權(quán)責(zé)不明而產(chǎn)生的混亂

為確保質(zhì)量保證人員有獨(dú)立的途徑向公司反映開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題，同時(shí)為了避免質(zhì)保經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理、軟件配置經(jīng)理之間過(guò)分隔閡，本人在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，起草了《項(xiàng)目管理人員責(zé)任書》，并由相關(guān)人員評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)；并提議公司設(shè)立了高級(jí)經(jīng)理交涉，以快速處理糾紛．為防止開(kāi)發(fā)人員與項(xiàng)目管理人員在規(guī)范化開(kāi)發(fā)過(guò)程中過(guò)度依賴規(guī)范而主動(dòng)性不高，以及可能產(chǎn)生的相互埋怨，制定并實(shí)施了《項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員守則》，由各項(xiàng)目級(jí)每個(gè)成員在參加項(xiàng)目之初進(jìn)行簽名式確認(rèn)，以解決開(kāi)發(fā)過(guò)程中應(yīng)規(guī)范滯后和實(shí)施不力而引起的混亂問(wèn)題．

2、以制定的《質(zhì)量保證計(jì)劃》為綱，全程監(jiān)控各開(kāi)發(fā)工作的過(guò)程建立和符合性問(wèn)題

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，就依據(jù)CMM二級(jí)要求和公司發(fā)布的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)規(guī)范，制定并基線化《XX項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃書》，在計(jì)劃書中詳細(xì)地制定了質(zhì)量保證工作的內(nèi)容和進(jìn)度安排。

計(jì)劃書中主要有職責(zé)、培訓(xùn)工作、檢查評(píng)審及組織工作等四方面的內(nèi)容．

職責(zé)方面詳細(xì)說(shuō)明本人作為質(zhì)量保證人員在項(xiàng)目中的全責(zé)以及主要活動(dòng)，澄清了與各開(kāi)發(fā)角色的關(guān)系，主要起到項(xiàng)目成員監(jiān)督質(zhì)量保證人員的作用．

培訓(xùn)方面指明了為有效推行CMM質(zhì)量體系而進(jìn)行的有關(guān)培訓(xùn)，有CMM基礎(chǔ)理論方面的，也有本項(xiàng)目特色的規(guī)范方面的培訓(xùn)內(nèi)容。

檢查評(píng)審方面指出了要檢查評(píng)審的過(guò)程及提交產(chǎn)品，并列舉了相應(yīng)的通過(guò)準(zhǔn)則，即CHECK-LIST．比如要評(píng)審的過(guò)程有項(xiàng)目規(guī)劃階段；檢查項(xiàng)目經(jīng)理和配置經(jīng)理是否按有關(guān)規(guī)范制定了各自的計(jì)劃書；項(xiàng)目組的技術(shù)評(píng)審活動(dòng)是否符合評(píng)流程和規(guī)范；風(fēng)險(xiǎn)分析過(guò)程和任務(wù)分解過(guò)程是否符合規(guī)范的執(zhí)行．對(duì)提交的工作產(chǎn)品，如需求文檔和設(shè)計(jì)文檔，是否經(jīng)過(guò)了正式技術(shù)評(píng)審并基線化．這些都指明了切入時(shí)間和建議人員．

組織工作方面指明QA（質(zhì)保人員的簡(jiǎn)稱）在開(kāi)發(fā)過(guò)程要做的組織工作，如技術(shù)評(píng)審工作、測(cè)試工作、估計(jì)和工作細(xì)分等工作．這些組織工作主要是為了協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)展工作并能有效且及時(shí)地獲得第一手質(zhì)量方面的資料．

對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的跟蹤和檢查，主要采取了現(xiàn)場(chǎng)參與、分析項(xiàng)目成員日?qǐng)?bào)和周報(bào)、個(gè)別交流以及項(xiàng)目周例會(huì)的形式．

二、以RUPCN和軟件工程方面的理論為指導(dǎo)．制訂了行之有效的技術(shù)規(guī)范文件

CMM質(zhì)量體系更多的關(guān)注軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程方面的事情，也就是建義由誰(shuí)在什么時(shí)候做哪些工作，但沒(méi)有指明各個(gè)工作如何開(kāi)展，也就是偏重于管理，偏輕于技術(shù)指導(dǎo)．為了避免在框架方面很有效，但應(yīng)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)不明確而出現(xiàn)的“一條腿走路”的現(xiàn)象，特在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就制定了要建立的技術(shù)規(guī)范，如需求文檔編寫指南、界面設(shè)計(jì)規(guī)范等．這些都列入QA的計(jì)劃中了．考慮到本項(xiàng)目采用了面向?qū)ο蟮姆治龊驮O(shè)計(jì)技術(shù)，急需UML和Rose技術(shù)方面的指導(dǎo)性文檔，因此將與UML高度相關(guān)的RUPCN體系為主要參考，其他軟件工程理論為輔助參考，組織資源開(kāi)發(fā)人員制定了各個(gè)開(kāi)發(fā)階段的規(guī)范性和指導(dǎo)性文檔．

實(shí)踐證明，項(xiàng)目組成員有了CMM過(guò)程方面的規(guī)范，又有了指導(dǎo)開(kāi)發(fā)工作的詳細(xì)技術(shù)文檔后，開(kāi)發(fā)質(zhì)量有了質(zhì)的提高．主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、各個(gè)過(guò)程的效率提高了，從而保證了各個(gè)交互成功的質(zhì)量．

比如，人員的選擇，時(shí)間的必備，開(kāi)展的流程方面真正按照CMM的建議做了，這些都保證了開(kāi)發(fā)過(guò)程的高效．一個(gè)顯著的例子就是技術(shù)評(píng)審過(guò)程．如果選擇的人員資格不夠，所花的評(píng)審時(shí)間很少，開(kāi)展的時(shí)機(jī)不對(duì)，就很難保證提交成果的質(zhì)量．

2、人員之間的交流變得有效，自信心更強(qiáng)了．

三、不足亟待改進(jìn)之處 由于是初次按照CMM的要求在項(xiàng)目中實(shí)踐QA工作，因此不可避免地有一些不足之處，主要有：

．因培訓(xùn)工作的不及時(shí)、不全面，導(dǎo)致QA實(shí)施工作遇到了一些麻煩．

．度量數(shù)據(jù)的收集和分析工作做得還不夠．僅僅有少量的度量數(shù)據(jù)，分析工作也很少．總的原因是缺少一個(gè)有效的度量數(shù)據(jù)收集和分析機(jī)制．

總之，這次項(xiàng)目的質(zhì)量保證工作基本達(dá)到了CMM二級(jí)的框架要求，證明了過(guò)程質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素，為本項(xiàng)目順利地、高質(zhì)量地完成做出很大的貢獻(xiàn)．但也有很多教訓(xùn)值得吸取，需要在培訓(xùn)工作和QA度量數(shù)據(jù)收集和利用方面下更大氣力．