第一篇：天虹商場(chǎng)：高管人員薪酬及考核管理辦法

天虹商場(chǎng)：高管人員薪酬及考核管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

為更好地調(diào)動(dòng)天虹商場(chǎng)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）高管人員的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善激勵(lì)和約束機(jī)制，促使高管人員在關(guān)注公司當(dāng)期效益的同時(shí)，關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)公司效益的更快增長(zhǎng)，特制訂本辦法。

第二條 適用范圍

本辦法適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理級(jí)高管人員。

第二章 總經(jīng)理年薪構(gòu)成第三條 總經(jīng)理年薪構(gòu)成總經(jīng)理年薪由基本年薪、住房補(bǔ)貼、績(jī)效年薪、EVA年薪等構(gòu)成。

在正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況下，總經(jīng)理年薪四種構(gòu)成之間的關(guān)系是：（基本年薪+住房補(bǔ)貼）：績(jī)效年薪：EVA 年薪=4：3：3。

第四條 基本年薪

每年年初，由公司董事會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)公司上年度總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入及毛利三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)公司進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合企業(yè)類別、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、總經(jīng)理工作年限、市場(chǎng)同類企業(yè)高管薪酬水平等，提出總經(jīng)理基本年薪水平意見，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？偨?jīng)理基本年薪一般在每年 4月份調(diào)整。

第五條 住房補(bǔ)貼

總經(jīng)理依法享受住房補(bǔ)貼，其金額為基本年薪的 13%。

第六條 績(jī)效年薪

總經(jīng)理的績(jī)效年薪由其年度績(jī)效考核結(jié)果確定。具體核算方法如下：

總經(jīng)理績(jī)效年薪=（基本年薪+住房補(bǔ)貼）×M1×績(jī)效考核系數(shù)（M1 為調(diào)節(jié)系數(shù)，由公司董事會(huì)根據(jù)正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況下的年薪構(gòu)成比例適時(shí)調(diào)整）。

績(jī)效年薪的核定程序如下：

（一）每年年初，由公司董事會(huì)基于公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及 BSC，確定總經(jīng)理的年度績(jī)效目標(biāo)；

（二）年度結(jié)束，由總經(jīng)理對(duì)其年度績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié)和自評(píng)；

（三）由公司董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行審批，確定具體績(jī)效年薪水平。

第七條EVA年薪

總經(jīng)理 EVA年薪以公司經(jīng)濟(jì)增加值 EVA為核定指標(biāo)，當(dāng) EVA≤0 時(shí)，無(wú) EVA年薪；當(dāng)EVA>0 時(shí)，EVA年薪=EVA×M2（M2為調(diào)節(jié)系數(shù)，由公司董事會(huì)根據(jù)正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況下的年薪構(gòu)成比例、年初 EVA 預(yù)計(jì)值設(shè)定，適時(shí)調(diào)整）。

第八條 獎(jiǎng)金池的設(shè)立及應(yīng)用

考慮公司業(yè)績(jī)波動(dòng)及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等因素對(duì)總經(jīng)理年薪的影響，當(dāng)總經(jīng)理的年薪總額超過最高年薪封頂額時(shí)，超額部分將轉(zhuǎn)入由公司為其設(shè)立的獎(jiǎng)金池；當(dāng)總經(jīng)理的年薪低于基準(zhǔn)年薪總額時(shí)，則從其獎(jiǎng)金池中提取留存的獎(jiǎng)金，以基準(zhǔn)年薪總額為上限補(bǔ)發(fā)年薪。獎(jiǎng)金池內(nèi)留存的獎(jiǎng)金在總經(jīng)理任期內(nèi)滾存，任期屆滿后則清零重新執(zhí)行。

最高年薪封頂額的確定方法：

總經(jīng)理最高年薪封頂額根據(jù)總經(jīng)理固定年薪（基本年薪與住房補(bǔ)貼之和）與浮動(dòng)年薪的合理比例測(cè)算確定，計(jì)算公式如下：

EVA年薪/（基本年薪+住房補(bǔ)貼+績(jī)效年薪+EVA年薪）≤M3，M3 為調(diào)節(jié)系數(shù)，由公司董事會(huì)適時(shí)調(diào)整。

第三章 副總經(jīng)理級(jí)高管人員年薪構(gòu)成第九條 副總經(jīng)理級(jí)高管人員年薪構(gòu)成

副總經(jīng)理級(jí)高管人員年薪由基本年薪、住房補(bǔ)貼、績(jī)效年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等構(gòu)成。

在正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的情況下，副總經(jīng)理級(jí)高管人員年薪四種構(gòu)成之間的關(guān)系是：（基本年薪+住房補(bǔ)貼）：績(jī)效年薪：獎(jiǎng)勵(lì)年薪=4：2：4。

第十條 基本年薪

副總經(jīng)理級(jí)高管人員基本年薪原則上為總經(jīng)理基本年薪的 60%-80%，一般在每年4月份調(diào)整，由公司董事會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)副總經(jīng)理級(jí)高管員上一年度薪酬情況、結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)狀況及員工上一年度整體常規(guī)調(diào)薪比例狀況，提出各副總經(jīng)理的年薪水平意見，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。從調(diào)整當(dāng)月起，副總經(jīng)理級(jí)高管人員的基本年薪按新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

第十一條 住房補(bǔ)貼

副總經(jīng)理級(jí)高管人員依法享受住房補(bǔ)貼，其金額為基本年薪的 13%。

第十二條 績(jī)效年薪

副總經(jīng)理級(jí)高管人員績(jī)效年薪以基本年薪和住房補(bǔ)貼為基礎(chǔ)，根據(jù)月度績(jī)效考核結(jié)果按月發(fā)放：

副總經(jīng)理級(jí)高管人員績(jī)效年薪=（基本年薪+住房補(bǔ)貼）×M1′（M1′為調(diào)節(jié)系數(shù)，由公司董事會(huì)根據(jù)正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況下的副總經(jīng)理年薪構(gòu)成比例適時(shí)調(diào)整）

副總經(jīng)理級(jí)高管人員績(jī)效月薪= 績(jī)效年薪÷12×月度績(jī)效考核等級(jí)

第十三條 獎(jiǎng)勵(lì)年薪

副總經(jīng)理級(jí)高管人員獎(jiǎng)勵(lì)年薪包括 EVA 獎(jiǎng)勵(lì)年薪和 KPI 獎(jiǎng)勵(lì)年薪兩部分，具體由公司董事會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)總經(jīng)理 EVA 年薪的一定比例（M2′）、結(jié)合副總經(jīng)理年度考核結(jié)果確定，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

副總經(jīng)理級(jí)高管人員獎(jiǎng)勵(lì)年薪 = EVA獎(jiǎng)勵(lì)年薪+KPI獎(jiǎng)勵(lì)年薪，其中，EVA獎(jiǎng)勵(lì)年薪= 總經(jīng)理 EVA年薪 × M2′× 年度考核系數(shù)（M2′為調(diào)節(jié)系數(shù)，由公司董事會(huì)根據(jù)正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況下的年薪構(gòu)成比例、年初EVA預(yù)計(jì)值設(shè)定，適時(shí)調(diào)整）

KPI獎(jiǎng)勵(lì)年薪 =（基本年薪+住房補(bǔ)貼）× M1′/ 2 * 年度考核系數(shù)（M1′為調(diào)節(jié)系數(shù)，由公司董事會(huì)根據(jù)正常完成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況下的副總經(jīng)理年薪構(gòu)成比例適時(shí)調(diào)整）

副總經(jīng)理級(jí)高管人員獎(jiǎng)勵(lì)年薪的核定程序如下：

（一）每年年初，由公司戰(zhàn)略管理部基于公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及 BSC，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度中篩選 KPI 考核指標(biāo)或行動(dòng)方案作為各副總經(jīng)理的年度考核目標(biāo)，由總經(jīng)理與各副總經(jīng)理溝通確認(rèn)并設(shè)置具體權(quán)重；

（二）若戰(zhàn)略管理部根據(jù)各季度戰(zhàn)略回顧會(huì)議對(duì)企業(yè) BSC 進(jìn)行調(diào)整，涉及各副總經(jīng)理的年度考核指標(biāo)值的修訂，需由公司總經(jīng)理重新確認(rèn)和下達(dá)。

（三）次年年初，由各副總經(jīng)理對(duì)其年度考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié)和自評(píng)，再由戰(zhàn)略管理部核定 KPI 指標(biāo)與行動(dòng)方案完成結(jié)果，由人力資源部提供年度360度考核分?jǐn)?shù)結(jié)果；之后，由總經(jīng)理審核確認(rèn)各副總經(jīng)理的年度考核總分?jǐn)?shù)，原則上考核總分?jǐn)?shù)排名居前 20%的副總經(jīng)理對(duì)應(yīng)年度考核系數(shù)為 1.1，其余為1.0。年度考核總分?jǐn)?shù)計(jì)算方法如下： 考核總分?jǐn)?shù) = 年度KPI指標(biāo)/行動(dòng)方案考核分?jǐn)?shù)×80% + 年度360 度考核分?jǐn)?shù)×20%

（四）由公司董事會(huì)對(duì)各副總經(jīng)理的年度考核結(jié)果進(jìn)行審批，確定具體獎(jiǎng)勵(lì)年薪水平。

第四章 年薪的支付和管理

第十四條 總經(jīng)理年薪的支付

1、基本年薪和住房補(bǔ)貼：總經(jīng)理的基本年薪和住房補(bǔ)貼按月發(fā)放，列入企業(yè)當(dāng)期成本。

2、績(jī)效年薪和 EVA年薪：會(huì)計(jì)年度結(jié)束后，由公司董事會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)總經(jīng)理年度績(jī)效考核結(jié)果、公司 EVA 完成情況，提出總經(jīng)理年薪兌現(xiàn)方案，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行，列入次年的經(jīng)營(yíng)成本，總經(jīng)理績(jī)效年薪和EVA 年薪總額的 80%由公司直接支付給總經(jīng)理，并依法代扣代繳個(gè)人所得稅；績(jī)效年薪和 EVA 年薪總額的 20%（稅前）作為風(fēng)險(xiǎn)金，由公司轉(zhuǎn)入指定帳戶統(tǒng)一管理。

第十五條 總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)金的管理

公司為總經(jīng)理建立風(fēng)險(xiǎn)金管理帳戶，并按當(dāng)年度銀行一年期定期存款利率計(jì)息。年度風(fēng)險(xiǎn)金的提取標(biāo)準(zhǔn)為總經(jīng)理當(dāng)年度績(jī)效年薪和 EVA年薪總額的 20%（稅前）?？偨?jīng)理任期內(nèi)各年存入的風(fēng)險(xiǎn)金，原則上在第四年（含存入當(dāng)年）返還第一年所提的風(fēng)險(xiǎn)金本息，其他年度風(fēng)險(xiǎn)金返還依此類推。

總經(jīng)理正常離任，經(jīng)審計(jì)在任職期間無(wú)重大經(jīng)營(yíng)責(zé)任的，存儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)金本息一次性退還；如有重大經(jīng)營(yíng)責(zé)任，公司將視責(zé)任大小扣發(fā)其全部或部分存儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)金。

第十六條 副總經(jīng)理級(jí)高管人員年薪的支付

1、基本年薪和住房補(bǔ)貼：副總經(jīng)理級(jí)高管人員基本年薪和住房補(bǔ)貼按月發(fā)放。

2、績(jī)效年薪：副總經(jīng)理級(jí)高管人員績(jī)效年薪分 12個(gè)月根據(jù)績(jī)效年薪、各月績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放。

3、獎(jiǎng)勵(lì)年薪：會(huì)計(jì)年度結(jié)束后，由公司董事會(huì)提名、薪酬與考核委員會(huì)根據(jù)總經(jīng)理EVA年薪的一定比例（M2′）、年度考核結(jié)果確定，報(bào)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。獎(jiǎng)勵(lì)年薪于次年初一次性發(fā)放，列入次年的經(jīng)營(yíng)成本，副總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)年薪（稅前）的80%由公司直接支付給副總經(jīng)理，并依法代扣代繳個(gè)人所得稅；

獎(jiǎng)勵(lì)年薪（稅前）的 20%作為風(fēng)險(xiǎn)金，由公司轉(zhuǎn)入指定帳戶統(tǒng)一管理，并按當(dāng)年度銀行一年期定期存款利率計(jì)息。

第十七條 副總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)金管理賬戶

公司為副總經(jīng)理級(jí)高管人員建立風(fēng)險(xiǎn)金管理賬戶，年度風(fēng)險(xiǎn)金的提取標(biāo)準(zhǔn)為副總經(jīng)理級(jí)高管人員當(dāng)年度獎(jiǎng)勵(lì)年薪總額的 20%（稅前）。企業(yè)副總經(jīng)理級(jí)高管人員任期內(nèi)各年存入的風(fēng)險(xiǎn)金，原則上在第四年（含存入當(dāng)年）返還第一年所提的風(fēng)險(xiǎn)金，其他年度風(fēng)險(xiǎn)金返還依此類推。

副總經(jīng)理級(jí)高管人員正常離任，經(jīng)審計(jì)在任職期間無(wú)重大經(jīng)營(yíng)責(zé)任的，存儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)金本息一次性退還；如有重大經(jīng)營(yíng)責(zé)任，公司將視責(zé)任大小扣發(fā)其全部或部分存儲(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)金。

第五章 附則

第十八條 高管人員依法享受各種基本社會(huì)保險(xiǎn)，并按公司制度享受補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)及勞動(dòng)保護(hù)等福利。

第十九條 外派高管人員按月度基本工資與績(jī)效月薪之和的 50%享受外派補(bǔ)貼。

第二十條 高管人員任職不滿一年，按實(shí)際任職期限核發(fā)年薪。

第二十一條 高管人員年薪為稅前收入，個(gè)人所得稅由高管人員本人承擔(dān)。

第二十二條 因公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，需設(shè)立特殊激勵(lì)方式以吸引人才的，不在本辦法管理范圍之內(nèi)，公司將制定相關(guān)管理辦法。

第二十三條 本辦法由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋，并自公司董事會(huì)審議通過之日起生效。

第二篇：高管人員薪酬與考核管理辦法

高管人員薪酬與考核管理辦法

第一章 總 則

第一條 目的

為了規(guī)范***有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）高管人員的薪酬發(fā)放及績(jī)效考核工作，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本辦法。第二條 適用范圍

本辦法所稱公司高管人員包括在公司領(lǐng)薪的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、首席科學(xué)家、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等；經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)，按本辦法考核管理的核心骨干人員和特殊引進(jìn)人員。第三條 考核方式

公司高管人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，實(shí)行考核與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算和管理任務(wù)相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤的考核制度。第四條 基本原則

（一）實(shí)事求是原則

績(jī)效考核以公司經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)為基準(zhǔn)，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理成果為依據(jù)，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)狀況等客觀因素影響予以統(tǒng)籌考慮，綜合分析確定公司考核目標(biāo)值，使業(yè)績(jī)考核工作更加符合實(shí)際。

（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一原則

公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成情況與公司工資總額的增減相聯(lián)系，并與公司高管人員的任免、獎(jiǎng)懲等直接掛鉤，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制和建立健全科學(xué)合理、可追溯的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。

（三）資本收益最大化原則

按照資產(chǎn)保值增值的原則，突出公司利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等資本收益性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)資本收益最大化。

（四）可持續(xù)發(fā)展原則

公司績(jī)效管理服務(wù)于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，在確保資產(chǎn)保值增值的基礎(chǔ)上，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，促進(jìn)公司優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)營(yíng)和管理水平，不斷增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

第二章 組織機(jī)構(gòu)

第五條 機(jī)構(gòu)組成

公司高管薪酬與考核管理機(jī)構(gòu)由董事會(huì)、績(jī)效管理委員會(huì)和人力資源管理部門組成，各機(jī)構(gòu)總體定位如下：

（一）董事會(huì)是高管薪酬與考核管理的決策機(jī)構(gòu)。

（二）董事會(huì)下設(shè)的績(jī)效管理委員會(huì)是實(shí)施高管薪酬和績(jī)效考核的管理機(jī)構(gòu)，董事長(zhǎng)為績(jī)效管理委員會(huì)主任。

（三）公司人力資源管理部門是績(jī)效管理委員會(huì)下設(shè)的日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理委員會(huì)確定的績(jī)效管理方案具體實(shí)施。第六條 董事會(huì)工作職責(zé)

根據(jù)《董事會(huì)議事規(guī)則》，行使以下職權(quán)：

（一）審議批準(zhǔn)公司《高管人員薪酬與考核管理辦法》方案及修訂案；

（二）監(jiān)督公司《高管人員薪酬與考核管理辦法》的日常實(shí)施情況；

（三）聽取績(jī)效管理委員會(huì)關(guān)于公司高管薪酬發(fā)放情況與績(jī)效考核情況的匯報(bào)。

第七條 績(jī)效管理委員會(huì)工作職責(zé)

（一）公司《高管人員薪酬與考核管理辦法》的制定與修訂，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)；

（二）組織并審核公司高管經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)工作過程及結(jié)果；

（三）提出特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

（四）董事會(huì)授予的其它職權(quán)。

第三章 薪酬構(gòu)成

第八條 薪酬結(jié)構(gòu)

公司高管人員的薪酬由基本年薪、績(jī)效薪金、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)構(gòu)成，均為稅前金額。

基本年薪按月發(fā)放；績(jī)效薪根據(jù)考核結(jié)果確定，作為對(duì)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)程度的獎(jiǎng)勵(lì),下內(nèi)根據(jù)上考核結(jié)果兌現(xiàn)；特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)為非常規(guī)薪資項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際情況確定。第九條 基本年薪及標(biāo)準(zhǔn)

基本年薪是公司高管人員當(dāng)?shù)幕颈Ｕ闲允杖?，主要依?jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理難度、所承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任、上營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)總額、職工年平均工資等因素確定。第十條 績(jī)效薪金及標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效薪金主要反映公司業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的實(shí)際完成情況，績(jī)效薪的計(jì)算公式如下： W 績(jī)效薪金=W 基本年薪×K 其中 K 為績(jī)效薪金系數(shù)，與公司績(jī)效考核指標(biāo)的完成情況掛鉤?？己私Y(jié)果與績(jī)效系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系見《高管人員薪酬及考核實(shí)施細(xì)則》。

第十一條 特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)對(duì)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之外發(fā)生的重大事項(xiàng)的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)給整個(gè)高管人員。特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)必須以資本利益最大化為基礎(chǔ)，以因高管勤勉盡責(zé)、勇于奉獻(xiàn)、努力創(chuàng)新等為股東所創(chuàng)造的超額價(jià)值為前提。以下情況，高管人員可獲得特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，具體金額由績(jī)效管理委員會(huì)確定。

1.公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略突破、業(yè)績(jī)大幅度增長(zhǎng)、扭虧為盈、重大經(jīng)營(yíng)難題的解決。

2.當(dāng)公司取得重大管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、投資取得顯著成效，公司獲得航天集團(tuán)、政府、行業(yè)等特別嘉獎(jiǎng)。

3.當(dāng)公司超額完成目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，可按照(利潤(rùn)完成值-利潤(rùn)目標(biāo)值)的一定比例計(jì)算特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

第四章 績(jī)效考核

第十二條 考核周期與時(shí)間

公司績(jī)效考核周期為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年 3 月 31 日之前完成上的績(jī)效考核工作。第十三條 考核方式

每個(gè)考核結(jié)束后，人力資源管理部門依據(jù)公司編制的財(cái)務(wù)報(bào)告，通過對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目標(biāo)值與實(shí)際完成值比較，對(duì)高管進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核計(jì)算，并組織完成管理指標(biāo)的考核。

人力資源管理部門根據(jù)考核結(jié)果提交高管的績(jī)效薪金額的發(fā)放草案，提交績(jī)效管理委員會(huì)審核，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。第十四條 業(yè)績(jī)考核

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)兩部分組成。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重為80%，管理指標(biāo)的權(quán)重為20%。1.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包括利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、新簽合同額、貨款回收率等，具體考核計(jì)分辦法見《高管人員薪酬及考核實(shí)施細(xì)則》。2.管理指標(biāo)

管理指標(biāo)評(píng)價(jià)主要從戰(zhàn)略管理、安全管理、內(nèi)部控制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理六個(gè)方面進(jìn)行測(cè)評(píng)。具體考核計(jì)分辦法見《高管人員薪酬及考核實(shí)施細(xì)則》。3.考核得分計(jì)算

績(jī)效考核得分＝經(jīng)濟(jì)指標(biāo)部分得分×80％＋管理指標(biāo)部分得分×20%。4.考核結(jié)果使用

根據(jù)考核得分將考核結(jié)果分為多個(gè)等級(jí)，分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)的績(jī)效薪系數(shù)K，績(jī)效系數(shù)K 與基薪的乘積即得到績(jī)效薪金。第十五條 考核目標(biāo)確定

為有效保障公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，考核目標(biāo)確定按以下流程確立：

任期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：由公司經(jīng)營(yíng)層根據(jù)公司總體發(fā)展目標(biāo)要求和歷史業(yè)績(jī)情況，提出各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)建議值，報(bào)董事會(huì)審議。董事會(huì)根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、公司經(jīng)營(yíng)與投資情況、任期內(nèi)的戰(zhàn)略發(fā)展要求等確定經(jīng)營(yíng)考核的目標(biāo)項(xiàng)目及目標(biāo)值，形成董事會(huì)決議。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：根據(jù)任期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，得到任期內(nèi)每的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并依據(jù)每經(jīng)營(yíng)工作的重點(diǎn)確定出的考核指標(biāo)及目標(biāo)值，簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，作為考核的依據(jù)。第十六條 高管個(gè)人考核

1.高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)與總經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)一致，分為基本年薪、績(jī)效薪金、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；

2.高管其他人員基本年薪由總經(jīng)理根據(jù)職務(wù)及職責(zé)分工以總經(jīng)理基本年薪為基數(shù)在 0.6-0.9 的范圍內(nèi)確定，每年核定一次； 3.績(jī)效薪金與公司的績(jī)效薪金系數(shù) K 以及本人考核結(jié)果系數(shù) K 個(gè)人掛鉤：W 績(jī)效薪金=W 基本年薪×K× K 個(gè)人。

第五章 監(jiān)督與管理

第十七條 薪酬兌現(xiàn)

1.公司高管人員基本年薪按月平均發(fā)放；

2.公司高管人員績(jī)效薪金、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，根據(jù)考核辦法規(guī)定按期發(fā)放。

第十八條 限制激勵(lì)條件

1.高管人員任職期間，出現(xiàn)下列情形之一者，不予發(fā)放績(jī)效薪金和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，若當(dāng)年績(jī)效薪金已發(fā)放的，應(yīng)予以追回： 1)嚴(yán)重違反公司各項(xiàng)規(guī)章制度，受到公司內(nèi)部嚴(yán)重警告以上處分的；

2)嚴(yán)重?fù)p害公司利益的； 3)發(fā)生重大安全事故、重大質(zhì)量事故、重大泄密事件或決策失誤導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失的；

4)因重大違法違規(guī)行為被監(jiān)管機(jī)構(gòu)予以處罰的；

5)績(jī)效管理委員會(huì)認(rèn)為不應(yīng)發(fā)放績(jī)效薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)的其他情形。

2.高管人員在內(nèi)，因個(gè)人原因離職、辭職或被免職的離職，不享受績(jī)效薪金和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

第六章 附 則

第十九條 高管兼職報(bào)酬約定

公司高管人員兼任其他職務(wù)的，以一個(gè)主要崗位為準(zhǔn)，不得多頭兼得；在子公司兼職的，不得在子公司領(lǐng)取報(bào)酬；除本辦法考核管理的年薪獎(jiǎng)勵(lì)外，一律不得另外領(lǐng)取其他各種名義的工資、獎(jiǎng)金等。第二十條 解釋權(quán)

本辦法由公司績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋。第二十一條 執(zhí)行時(shí)間

本辦法由董事會(huì)審議通過，于 2017年 7 月 1 日起執(zhí)行。

第三篇：2014 高管人員薪酬考核方案

2014 高管人員薪酬考核方案

一、考核人員范圍：

總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

二、考核方案

上述人員的薪金分為兩個(gè)部分：一部分是基本工資（年薪），每月固定發(fā)放；一部分為年終績(jī)效考核獎(jiǎng)金，適用本考核方案進(jìn)行計(jì)算。

三、考核指標(biāo)

考核指標(biāo)主要有： 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和履職情況。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)總經(jīng)理占

70%、副總經(jīng)理占60%、總工程師和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人占50%；履職情況總經(jīng)理占30%、副總經(jīng)理占40%、總工程師和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人占50%。

四、考核方法

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（總經(jīng)理70%、副總經(jīng)理60%、總工程師和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人50%）考核指標(biāo)系數(shù)的確定：

1、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入考核指標(biāo)系數(shù)T1的確定：

本完成主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為t1，T1=t1/上主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

上主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=1838萬(wàn)元

2、利潤(rùn)總額考核指標(biāo)系數(shù)T2的確定：

本完成利潤(rùn)總額為t2，T2=t2/上利潤(rùn)總額

上利潤(rùn)總額=142萬(wàn)元

（二）履職情況T0

個(gè)人履職采用績(jī)效考核表進(jìn)行，績(jī)效考核平均分為t0，T0= t0/績(jī)效考核總分?？?jī)效考核總分= 100分

方法采用上級(jí)評(píng)議、自評(píng)、下級(jí)及員工評(píng)議相結(jié)合。

（三）年終績(jī)效分配考核指標(biāo)系數(shù)的確定：績(jī)效考核系數(shù)T＇

總經(jīng)理：T＇=（T1 + T2）∕2×70% + T0×30% 副總經(jīng)理：T＇=（T1 + T2）∕2×60%+ T0×40%總工程師：T＇=（T1 + T2）∕2×50%+ T0×50% 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：T＇=（T1 + T2）∕2×50%+ T0×50%5）年終績(jī)效分配額（T）的計(jì)算：

年終績(jī)效分配考核只針對(duì)上述高層管理人員，根據(jù)其職務(wù)不同，承擔(dān)的責(zé)任不同，所享受的績(jī)效獎(jiǎng)金也不一樣。見下表：

設(shè)定績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)為N，N=年利潤(rùn)增加額×30%；年利潤(rùn)減少額×10%作為罰金，并從當(dāng)年年薪中扣除進(jìn)行考核。每人年終績(jī)效獎(jiǎng)金分配額T為：

總經(jīng)理： T= N×30%×T＇副總經(jīng)理：T= N×22.5%×T＇ 總工程師：T= N×22.5%×T＇ 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：T= N×25%×T＇

五、說明：

1、相關(guān)數(shù)據(jù)以2012 合并會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

2、本考核方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后生效。

六、本方案由公司董事會(huì)制定并解釋。

履職績(jī)效考評(píng)表

說明：

1、本考核表共10項(xiàng)考核要素，滿分為150分。

2、本考核實(shí)行“二次賦值法”，此法適用于主觀衡量的考核量表。采用此法，是可以讓考核人盡可能客觀地去評(píng)價(jià)這些主觀指標(biāo)，更為精確地掌握被考核人的實(shí)際情況，也便于將全體被考核人就同一項(xiàng)考核要素進(jìn)行對(duì)比考核。

3、二次賦值”的具體操作是：考核人對(duì)被考核人的第一次賦值為，在“A、B、C、D、E”

中選定一個(gè)檔級(jí)；在第二次賦值時(shí)，在選定的檔級(jí)后的“上、中、下”上再選一個(gè)等級(jí)?？己私M將對(duì)應(yīng)相應(yīng)的等級(jí)進(jìn)行計(jì)分。如對(duì)某人某項(xiàng)評(píng)定為A級(jí)中，單項(xiàng)得分為14分。

4、總分在120（含）－150分為優(yōu)良級(jí)；90（含）－120為較好級(jí)，60（含）－90分為合格級(jí)；30（含）－60分為尚可級(jí)；10－30分為極差級(jí)。

5、本次考核實(shí)行三種測(cè)評(píng)加權(quán)法。自評(píng)占10%，考核組評(píng)占30%，上下級(jí)共同測(cè)評(píng)占60%。

第四篇：天虹商場(chǎng)實(shí)習(xí)總結(jié)

天虹商場(chǎng)實(shí)習(xí)總結(jié)

猶記得2008年七月初的一天，懷著對(duì)家鄉(xiāng)無(wú)限的眷戀與對(duì)自己美好未來無(wú)盡的憧憬，我踏上了南下的火車，開始尋找自己的夢(mèng)。同千千萬(wàn)萬(wàn)剛出校門走入社會(huì)的學(xué)子相比，我們是幸運(yùn)的，因?yàn)槲覀儊淼搅颂旌?；與一同進(jìn)入天虹的上百人相比，我們是幸運(yùn)的，因?yàn)槲覀儊淼搅撕蠛??如此多的幸運(yùn)降臨到我們頭上，我有什么理由不去努力工作？

請(qǐng)?jiān)试S我把這半年來的所見所感歷數(shù)：

1、08年7月11日與天虹簽訂就業(yè)合同，當(dāng)日來到后海天虹報(bào)到，后被分在綜合部；

2、7月12日、7月17日——20日，第一階段理論培訓(xùn)；

3、7月25——26日，第二階段小梅沙拓展培訓(xùn)；

4、8月4日——8日，中航集團(tuán)培訓(xùn)；

5、9月5日——15日，商場(chǎng)中秋博餅派禮；

6、9月16日——9月21日第三階段理論培訓(xùn)；

7、9月26日——9月30日，公司顧客滿意度調(diào)研；

8、10月1日——10月3日，后海環(huán)境服務(wù)滿意度調(diào)研；

9、11月11日調(diào)入三分部至今。

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理論培訓(xùn)，武裝思想

剛進(jìn)入天虹，剛開始接觸零售業(yè)，對(duì)整個(gè)業(yè)態(tài)缺乏一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)，不知從何處著手，這時(shí)的理論培訓(xùn)顯得尤為重要，不單單是教授，而是一次洗腦，傳達(dá)給我們新的知識(shí)，向我們灌輸進(jìn)入一個(gè)全新行業(yè)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。我們所接觸到的也就是日后工作中經(jīng)常碰到的問題，公司針對(duì)這一問題集中培訓(xùn)，這就避免了我們對(duì)某些概念的模糊，從而對(duì)自己所從事的工作更加清楚，以便于更好的提煉。

戶外拓展，開發(fā)潛能

以前從沒有過這種經(jīng)歷：集體游戲、集體活動(dòng)，利用集體的力量、團(tuán)隊(duì)的智慧去做一些貌似不可能的事情，可事實(shí)證明，我們每一次都在挑戰(zhàn)著個(gè)人的極限、考驗(yàn)著團(tuán)隊(duì)的承受力。所以我們舉一反三，由游戲想到我們周而復(fù)始的工作，想到我們是否在工作中會(huì)激發(fā)出這種潛能，想到原來自己會(huì)有這么大的潛在力量，是一件非常難以解釋的事情，所以我們每一個(gè)人都很神秘，都不應(yīng)自暴自棄。

集團(tuán)培訓(xùn)，增強(qiáng)自豪感

當(dāng)看到中航旗下數(shù)家企業(yè)的規(guī)模與效益時(shí)，我很驕傲我是天虹的一員，我很慶幸能夠成為他們中的一份子，我為能夠在有這樣強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)做后盾的單位里工作感到自豪，幾天的培訓(xùn)下來，不僅是我們天虹各兄弟店的同事，天馬、飛亞達(dá)、中航地產(chǎn)、等等等等，來自各個(gè)公司的同事們歡聚一堂，相互交流、共同學(xué)習(xí)，在這里，我們認(rèn)識(shí)了更多的朋友。

中秋派禮，從點(diǎn)滴小事做起

商場(chǎng)中秋節(jié)要舉行活動(dòng)，從服務(wù)臺(tái)抽調(diào)人手到四樓中庭派發(fā)禮品，我是其中之一，本以為這是一項(xiàng)十分輕松的任務(wù)，不需要怎么動(dòng)腦筋就可以圓滿完成，可僅僅一天下來，我們漏洞百出，雖然最后賬實(shí)也相符，但在整個(gè)派禮的過程中，我們?nèi)狈λ伎?，沒有明確分工，導(dǎo)致一路模模糊糊，直至最后核對(duì)總數(shù)才能查的清，這是需要檢討的。第二天，我們改變了策略，由專人負(fù)責(zé)，責(zé)任到人，并且提出了總的原則，保證時(shí)時(shí)正確，這樣連續(xù)幾天下來，井然有序，并且經(jīng)過不斷的修正，最后得心應(yīng)手，這有賴于大家的有效溝通與協(xié)作。從這件事情上，我懂得了不論做任何一件事，都應(yīng)當(dāng)重視起來，如果從心理上藐視它，那就已經(jīng)失敗了，在工作前，應(yīng)當(dāng)充分考慮到它可能會(huì)出現(xiàn)的幾種問題，尤其是像我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)不足的情況下，更應(yīng)謹(jǐn)慎，可以首先咨詢老員工，獲取一些常識(shí)性的知識(shí)，以便于我們少走彎路。

公司滿意度調(diào)研，增強(qiáng)歸屬感

能有機(jī)會(huì)參加公司顧客滿意度調(diào)研對(duì)我來講是一件幸福的事，在我進(jìn)天虹之前，我所理解的商場(chǎng)，就是一個(gè)交易的場(chǎng)所，一個(gè)買賣人聚集的地方。直到來到這里，直到親眼看到、親耳聽到，我才相信，原來有這么一家商場(chǎng)，是可以做到人心里面去的。我調(diào)研的地點(diǎn)在深南新店，在這里的氣氛更加濃烈，正因?yàn)槔系陝偛鸩痪?，許多老顧客紛紛涌向這里，不為別的，只為“天虹”二字。在這里調(diào)研度過的每一天，都令我感動(dòng)，顧客與我們的配合程度是你無(wú)法想象的，許多顧客都是自己找到我們要主動(dòng)發(fā)表觀點(diǎn)的，甚至有的顧客不怕排隊(duì)等候，為的是讓我們能夠記錄下他們的建議。他們給了天虹太多的期許與信任，這種感覺，身為一個(gè)天虹人，你會(huì)怎么想？我為能夠在這樣的企業(yè)工作感到驕傲！

時(shí)間過的好快，轉(zhuǎn)眼這已是在天虹度過的第六個(gè)月??

猶記得剛來時(shí)候的懵懂與好奇，而如今的自己，內(nèi)心平添了幾分成熟與穩(wěn)重，想著每天與樓層102名員工溝通交流，與分部同事共事，與商場(chǎng)各個(gè)部門之間溝通協(xié)調(diào)，與供應(yīng)商的來往，與各種各樣的顧客擦肩而過，我卻是樂此不疲的，原因很簡(jiǎn)單，我愛我的工作。雖短短的一段時(shí)間，大家早已把我當(dāng)成了他們當(dāng)中的一員，回想起在這里成長(zhǎng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，深有感觸：

關(guān)于工作

在這里的學(xué)習(xí)分為兩個(gè)部分：前四個(gè)月在服務(wù)臺(tái)，后兩個(gè)月在三分部，關(guān)于學(xué)習(xí)內(nèi)容早在前期的總結(jié)中已多次提到，現(xiàn)在我想說的是兩種工作的異同：

首先，從服務(wù)對(duì)象來講，綜合部是對(duì)內(nèi)的，為現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；分部是對(duì)外的，要對(duì)員工負(fù)責(zé)、妥善處理顧客投訴、與供應(yīng)商建立良好關(guān)系。

其次，從工作性質(zhì)來講，綜合部的計(jì)劃性較強(qiáng)，做任何事情都有詳細(xì)的計(jì)劃，按照計(jì)劃有序的開展工作，而現(xiàn)場(chǎng)的突發(fā)性較強(qiáng)，往往計(jì)劃趕不上變化，不確定因素很多，因此隨機(jī)應(yīng)變能力一定要強(qiáng)。

第三，從工作內(nèi)容上來講，服務(wù)臺(tái)主要負(fù)責(zé)環(huán)境衛(wèi)生、接待指引、其他業(yè)務(wù)、便民服務(wù)等工作；現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)主要在銷售、服務(wù)、人員管理、供應(yīng)商溝通等方面。在不同的部門做過，所以更有利于處理一些事情，比如衛(wèi)生方面，以前在服務(wù)臺(tái)經(jīng)常檢查衛(wèi)生，所以現(xiàn)場(chǎng)衛(wèi)生哪里容易出現(xiàn)問題、什么時(shí)間段最容易出什么樣的問題我很清楚，將這些以往的知識(shí)運(yùn)用到新的部門，就顯得如魚得水。

當(dāng)然，由于自身經(jīng)驗(yàn)不足，業(yè)務(wù)技能不夠熟練，也會(huì)出現(xiàn)多多少少的問題，但楊姐經(jīng)常鼓勵(lì)我們，不要害怕，大膽去做，多去嘗試，但不要在同一個(gè)地方跌倒兩次。我清楚的記得上次處理一樁顧客投訴，由于之前沒有接觸過類似的事件，當(dāng)時(shí)只是考慮到要勇于承擔(dān)責(zé)任，所以憑著自己的本能化解了這次投訴，事后顧客平靜了下來，但看得出顧客對(duì)于我的處理結(jié)果還是保留了一些看法。通過這次親歷，我學(xué)到了很多，真的發(fā)現(xiàn)有些事情如果不去親自操作，只是站在一個(gè)旁觀者的角度去學(xué)習(xí)，很難有突破性的收獲，我并不是想證明自己有多勇敢，事后我認(rèn)真檢討了自己：可能當(dāng)時(shí)考慮的太少，有沒有實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，所以做了一次冒險(xiǎn)，這是一次不合時(shí)宜的嘗試，我錯(cuò)了。但當(dāng)這件事情過后，我突然發(fā)現(xiàn)，對(duì)于顧客一般性的投訴，我開始靈活了；對(duì)于一些有點(diǎn)難度的顧客投訴，我開始能夠拿捏的住了，會(huì)想到運(yùn)用各種資源、各種方法去處理千變?nèi)f化的問題。我想，這也就是我從一個(gè)失敗的嘗試當(dāng)中收獲的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

當(dāng)然，現(xiàn)場(chǎng)的管理方方面面，投訴只是其中之一，不能因?yàn)檫@一次遺憾而耽誤其他更重要的事情。如今的我，每天都很興奮，這種感覺來自于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任、教練對(duì)我的指點(diǎn)、同事對(duì)我的幫助、員工對(duì)我的鼓勵(lì)，所有的一切都讓我不得不珍惜現(xiàn)在的所有，我愛他們，真的。

關(guān)于成長(zhǎng)

在我成長(zhǎng)的道路上，我不能忘記，剛剛調(diào)入三分部的第一天，楊姐把我叫到身邊跟我講：“王璐你知道嗎？你很漂亮的，干嗎把自己打扮成這樣？”從那一刻起，我發(fā)現(xiàn)，我久違的自信又突然回來了，昔日的輝煌，什么省級(jí)優(yōu)秀畢業(yè)生、什么中共黨員、什么優(yōu)秀班干、什么獎(jiǎng)學(xué)金、什么四六級(jí)，都在楊姐的這句話下顯得那么蒼白無(wú)力，于是我決定忘掉過去，重新開始。

我不能忘記，來到三分部的第二天，楊姐把辦公室門鑰匙交給了我，并沒有太多的話語(yǔ)，只是說：你怎么還沒有鑰匙啊。于是，我也成了這間辦公室的主人，當(dāng)我手中拿著這把鑰匙，我發(fā)現(xiàn)，它已不僅僅是一塊鐵條，而是一種具象的歸屬感，一種仿佛我迷失了好久終于找到回家路的感覺，于是我決定，好好愛我這個(gè)家。

我不能忘記，來到三分部的第三天，正值星期四開辦公例會(huì)，楊姐當(dāng)著大家的面，歡迎我跟阿云的加入，并且把分部的陳列工作交給我做，突然間我感覺到，這是一種莫大的信任，于是我決定努力工作，起碼對(duì)得起這份信任。

我不能忘記，在接下來的日子里，楊姐特意安排我跟楊楠參與多項(xiàng)工作，多做事，不要怕出錯(cuò)，大膽一點(diǎn)，這是楊姐經(jīng)常跟我們講的話，而這對(duì)我來講，是一種莫大的鼓勵(lì)，于是我決定，一定要作出成績(jī)給楊姐看。

我同樣記得，那是剛調(diào)上來不久，一次跟邱姐一起去巡場(chǎng)，看到現(xiàn)場(chǎng)的員工找邱姐問這問那，邱姐也是不停地挨個(gè)找柜臺(tái)詢問，每一個(gè)員工的名字都記得清清楚楚，我好佩服，可能是新調(diào)上來的緣故，大家對(duì)我不是太熟悉，邱姐那里忙的都不行了，我就站在邱姐旁邊，可沒有一個(gè)人有要問我的意思，我也是很想告訴他們，這個(gè)問題我也知道答案的，可就是站在那里動(dòng)不了。這件事給我的感觸好深，后來我發(fā)現(xiàn)了，我們的員工是最單純的，誰(shuí)最值得他們信任，他們就相信誰(shuí)，而且不管你是誰(shuí)，只要他們把你當(dāng)成自己人，他們就愛你。所以，兩個(gè)月后的今天，每一次巡場(chǎng)，每一次有意無(wú)意的走進(jìn)柜臺(tái)，當(dāng)聽到他們很單純的叫我的名字，叫我?guī)退麄兘鉀Q問題，叫我別忘了提醒他們做事，叫我?guī)退麄冑N標(biāo)識(shí)。。。我都認(rèn)為這是一種幸福，每當(dāng)我脫口而出叫出他們的名字，我發(fā)

現(xiàn)，他們也有一種同樣的幸福感，是的，沒想到自己這么微不足道，你卻記得那么清，而這一切，是邱姐教會(huì)我的。

成長(zhǎng)的路上，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，太多的感動(dòng)，太多的幸福??

關(guān)于點(diǎn)滴

在我們身邊隨時(shí)隨地發(fā)生著一些微不足道的小事，比如我們幾個(gè)的一次座談，當(dāng)時(shí)我、智慧、阿云、楊楠在場(chǎng)，不知說著什么，我們就談到了分工上面，大家最后一致認(rèn)同，現(xiàn)在楊姐抓大方向，邱姐主抓銷售，現(xiàn)場(chǎng)主要靠我們幾個(gè)，所以大家一定要統(tǒng)一起來，加強(qiáng)協(xié)作。這是一次無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的討論，一次下班后的閑聊，每一個(gè)人都是自然的流露，但這種氣氛是怎么形成的，就連我們自己都很納悶，有時(shí)候想一想，心里美美的。

還有一次，也就是最近，由于團(tuán)購(gòu)大會(huì)，我們每個(gè)分部都要給自己取個(gè)好聽的名字，這時(shí)楊楠提議我們叫“牛老三”，但楊姐馬上否定，說：“干嗎叫老三啊，我要叫老大”，所以我們 “牛老大”就是這么來的，有時(shí)候想一想，大家都挺可愛的。

半年過去了，有時(shí)候我就在想，我到底為天虹付出了什么：為了使自己的形象符合工作的環(huán)境，我買了身自認(rèn)為比較貴的衣服；為了改變儀容儀表，我變了兩次發(fā)型，買了3根口紅，瘦了4斤，內(nèi)心的改變講100句都看不見，還是在以后的工作中大家驗(yàn)證吧，外表的改變可能更直觀一點(diǎn)。講了這么多，我只想說一句：也許我今天不能為你做什么，但我明天一定會(huì)做給你看！

感謝

最后，感謝曾經(jīng)幫助過我的同事及朋友：

感謝王月英、感謝徐飛、感謝李靜楠、感謝王倩、感謝邱海珍、感謝邱麗琴、感謝謝振升、感謝林曉俊、感謝馬會(huì)婷、感謝陳蕾；

感謝胡禮福、感謝胡金梅、感謝谷名英大姐、感謝楊紅霞大姐、感謝袁紅霞大姐；

感謝文靜、感謝萌萌、感謝趙滎、感謝田姐、感謝楊經(jīng)理、感謝祁老師、感謝林哥；

感謝談經(jīng)理、感謝莉姐姐、感謝王芳寧、感謝陳曦；

感謝智慧、感謝邱姐，感謝楊姐、感謝阿云、感謝楊楠，感謝李鈺、感謝三分部全體；

感謝冰姐、感謝凇姐、感謝李雪、感謝陸瑾、感謝莉莉；

感謝隋欣、感謝赫連；

感謝輝姐、感謝阿芳、感謝阿菊；

感謝紅梅姐、感謝李娟、感謝許日惠、感謝劉幼香、感謝袁秀琴、感謝盧巧玲、感謝李玉娃；

感謝張英、感謝譚銘彬、感謝彭貴勤、感謝夏明哥哥、感謝周松鶴大哥、感謝馬龍、感謝鐘治國(guó)；

感謝劉代鑫、感謝王慶遷；

感謝何總、感謝王總；

感謝所有知道我名字的人們，謝謝大家！

第五篇：天虹商場(chǎng)戰(zhàn)略分析報(bào)告

天虹商場(chǎng)戰(zhàn)略分析報(bào)告 小組成員: 朱俏鈞 2005041509 陳君豪 2005041521 梁婍靈 2004021374 張曉林 2007040577 唐川2007040610 劉騫2005041213 授課教師:劉莉教授 2008年12月30日 目錄

一、天虹商場(chǎng)有限公司簡(jiǎn)介 2

二、天虹商場(chǎng)有限公司的愿景、使命 2

三、外部環(huán)境分析: 2

1、宏觀經(jīng)濟(jì) 3

2、中產(chǎn)群體 3

3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 3

4、市場(chǎng)份額基本穩(wěn)定 3

5、業(yè)態(tài)差異化程度增強(qiáng) 3

6、外資零售業(yè)進(jìn)入提速 3

7、新型業(yè)態(tài)帶來沖擊 3

8、網(wǎng)上購(gòu)物發(fā)展迅速 3

9、發(fā)展方式分析 4

10、發(fā)展區(qū)域相對(duì)集中 4

11、兼并收購(gòu)成為重要的擴(kuò)張方式 4

12、盈利規(guī)模保持增長(zhǎng) 4

13、波特五力分析 4 ①、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入分析 4 ②、潛在替代產(chǎn)品開發(fā)分析 5 ③、供應(yīng)商議價(jià)能力分析 5 ④、購(gòu)買者議價(jià)力量分析 5 ⑤、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度分析 5

14、區(qū)域零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r分析 6

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 6

1、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 6

2、公司組織架構(gòu) 6

3、天虹商場(chǎng)有限公司發(fā)展現(xiàn)狀分析 6

4、制約公司發(fā)展的主要問題 7

五、各矩陣分析

1、SWOT分析 7

2、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE)9

3、天虹商場(chǎng)波士頓矩陣分析 10

4、大戰(zhàn)略矩陣 13

5、內(nèi)部-外部(IE)矩陣 15

六、戰(zhàn)略選擇 17 作業(yè)要求: 本報(bào)告根據(jù)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程要求而做.綜合作業(yè)的要求如下: 1.選擇一家企業(yè),對(duì)其近年來的發(fā)展進(jìn)行調(diào)研、跟蹤,完成一份對(duì)該企業(yè)的戰(zhàn)略分析報(bào)告;2.緊密結(jié)合本課程各章的理論或方法,對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐及問題進(jìn)行診斷分析,對(duì)其更好地發(fā)展提出有針對(duì)性的意見;3.以小組為單位完成作業(yè),每小組5—7人,要求成員分工、合作,在討論分析的基礎(chǔ)上完成.一、天虹商場(chǎng)有限公司簡(jiǎn)介

天虹商場(chǎng)是由中國(guó)航空技術(shù)進(jìn)出口深圳公司與香港五龍貿(mào)易公司合資經(jīng)營(yíng)的大型綜合性商業(yè)企業(yè),是深圳中航企業(yè)集團(tuán)的主要成員之一.公司成立于1984年,注冊(cè)資本8,800萬(wàn)元.在人本、科學(xué)的管理,專業(yè)、高效的運(yùn)營(yíng)之下,天虹取得了卓越的業(yè)績(jī),實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展,截至2007年底,在深圳、東莞、惠州、福州、廈門及南昌、嘉興等地開設(shè)了28家直營(yíng)商場(chǎng)及1家特許經(jīng)營(yíng)商場(chǎng).天虹已連續(xù)7年進(jìn)入中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè),是國(guó)內(nèi)最早引入精益六西格瑪、平衡計(jì)分卡、卓越績(jī)效管理模式的零售企業(yè).天虹在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“百貨+超市+X”的經(jīng)營(yíng)模式,在此基礎(chǔ)上形成了城市中心店和社區(qū)購(gòu)物中心兩種業(yè)態(tài)模式.成立24年來,天虹本著務(wù)實(shí)進(jìn)取的精神潛心經(jīng)營(yíng),贏得了接踵而至的榮譽(yù):七次被深圳市政府授予“信譽(yù)好商店”稱號(hào),歷年被深圳市政府評(píng)為“納稅大戶”、“百萬(wàn)市民心中的誠(chéng)信企業(yè)”、“最具公信度商場(chǎng)”、“最具影響力的百貨商場(chǎng)”、獲評(píng)“中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)”、“百城萬(wàn)店無(wú)假貨”示范店、“最具愛心企業(yè)獎(jiǎng)”、“深圳市市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”,榮譽(yù)和贊賞不斷激勵(lì)和鞭策著天虹人繼續(xù)以“真、誠(chéng)、情、信”的企業(yè)精神面對(duì)顧客、供應(yīng)商、員工、股東和社會(huì).天虹將堅(jiān)持“有效益擴(kuò)張”和“可持續(xù)發(fā)展”的原則,把天虹塑造成全國(guó)一流的連鎖零售企業(yè),自始至終地為顧客傾注一點(diǎn)一滴的關(guān)懷.天虹商場(chǎng)發(fā)展歷程: 1984年5月2日公司注冊(cè)成立;1985年1月18日深南天虹商場(chǎng)開業(yè),正式開啟零售業(yè)的征程;1994年l月,制定了“質(zhì)量第一、用戶至上”的經(jīng)營(yíng)方針,堅(jiān)持“商品質(zhì)量上乘、品種齊全、價(jià)格合理、服務(wù)快捷”的經(jīng)營(yíng)特色;1999年7月31日,面積達(dá)兩萬(wàn)平方米的深南天虹商場(chǎng)全面復(fù)業(yè),成為福田區(qū)第一家集購(gòu)物、飲食、娛樂、休閑于一體的大型商場(chǎng),是天虹從傳統(tǒng)百貨邁向現(xiàn)代百貨的重要標(biāo)志;2000年4月29日,首家大型連鎖分店—東門天虹商場(chǎng)開業(yè),從此天虹邁向了連鎖發(fā)展的道路;2002年10月l日,首家跨區(qū)域連鎖分店南昌天虹商場(chǎng)開業(yè);次年9月12日廈門天虹商場(chǎng)開業(yè).異地連鎖店的成功開業(yè),為天虹的異地連鎖發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);2006年9月28日,“嘉興天虹百貨”入駐江南MALL,標(biāo)志著天虹商場(chǎng)向長(zhǎng)三角的邁進(jìn);2006年12月22日、23日,福州天虹百貨、廈門大西洋天虹百貨相繼成立,天虹在東南市場(chǎng)的影響力進(jìn)一步擴(kuò)大;2006年12月18日作為第25家分店的南昌中山路天虹百貨簽約,成為天虹商場(chǎng)最大的城市中心店.二、天虹商場(chǎng)有限公司的愿景、使命 愿景:將天虹塑造成全國(guó)一流的連鎖零售企業(yè).“一流”的含義:

1、成為當(dāng)?shù)啬繕?biāo)顧客購(gòu)物首選.2、為股東提供穩(wěn)定的、超過同行平均水平的投資回報(bào).3、讓員工得到當(dāng)?shù)赝兄猩纤降膭趧?dòng)報(bào)酬和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái).4、成為供應(yīng)商的良好合作伙伴,信守合約,友好合作.5、做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的公司.使命:自始至終地為顧客傾注一點(diǎn)一滴的關(guān)懷.三、外部環(huán)境分析:

1、宏觀經(jīng)濟(jì)

市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)快速增長(zhǎng),在中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持平穩(wěn)快速增長(zhǎng)的帶動(dòng)下,全國(guó)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大.居民收入連續(xù)上升隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展,我國(guó)城鎮(zhèn)居民收入繼續(xù)增長(zhǎng).消費(fèi)支出傾向明顯,伴隨居民收入持續(xù)增加,居民的消費(fèi)性支出結(jié)構(gòu)也發(fā)生了明顯的變化,食品等基本生活支出比例繼續(xù)下降,全國(guó)城鎮(zhèn)居民的平均生活水平有了進(jìn)一步提升.近年來居民在醫(yī)療保健、教育、居住方面的支出比例明顯上升.居民在消費(fèi)支出方面表現(xiàn)出明顯的傾向性,一方面是由于國(guó)家在醫(yī)療、教育、住房方面的政策調(diào)整后,在社會(huì)保障體系仍然很薄弱的情況下,居民必須為自己的醫(yī)療費(fèi)和未來的退休開支做儲(chǔ)備,從而使居民的儲(chǔ)蓄存款率持續(xù)增長(zhǎng).新消費(fèi)群體正在形成,中國(guó)的社會(huì)生活異?；钴S.透過喧鬧繁華的表象,顯現(xiàn)出新的消費(fèi)群體正在孕育成長(zhǎng),新的商機(jī)等待挖掘.80年代后出生的年輕人群體追求自我實(shí)現(xiàn)、彰顯強(qiáng)烈個(gè)性的價(jià)值觀,他們用行動(dòng)告訴世界:時(shí)代變了!隨著這一代消費(fèi)者的成長(zhǎng)和成熟,傳統(tǒng)呆板的消費(fèi)模式必將過時(shí),強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)、重視參與的消費(fèi)方式會(huì)大行其道.因此,深入了解變革中的社會(huì),尋找新一代消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)力,成為企業(yè)在新的市場(chǎng)環(huán)境下取得成功的關(guān)鍵.2、中產(chǎn)群體

無(wú)論中國(guó)新興的中產(chǎn)群體還面臨多少困惑,中產(chǎn)群體的生活品質(zhì)己經(jīng)毋庸置疑地顯示出了強(qiáng)大的吸引力和商業(yè)價(jià)值.根據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的抽樣調(diào)查,目前中國(guó)中產(chǎn)階層人群數(shù)量已占總體人口的15~18%.在全球化、城市化和服務(wù)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的時(shí)代背景下,超過2億人的中產(chǎn)群體帶來的消費(fèi)規(guī)模和消費(fèi)潛力,以及對(duì)生活品質(zhì)和生活品味的追求,為以經(jīng)營(yíng)奢侈品、個(gè)性化精品為主的百貨零售業(yè)帶來了福音.誰(shuí)能與“中產(chǎn)”共舞,適應(yīng)和滿足他們的需求,誰(shuí)就能獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益.3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

中國(guó)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境依然嚴(yán)峻.在宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的帶動(dòng)下,零售行業(yè)總體市場(chǎng)規(guī)模保持了12.9%的增長(zhǎng),高于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)3個(gè)百分點(diǎn).在這種背景下,不同業(yè)態(tài)的發(fā)展、外資集團(tuán)的進(jìn)入和新興銷模式的興起,使百貨企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得更加復(fù)雜,對(duì)百貨行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不同影響.4、市場(chǎng)份額基本穩(wěn)定

從整體情況看,近年國(guó)內(nèi)百貨零售業(yè)的市場(chǎng)份額保持了基本穩(wěn)定的態(tài)勢(shì).5、業(yè)態(tài)差異化程度增強(qiáng)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅帶來了市場(chǎng)的繁榮,也使消費(fèi)需求多元化成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流.為了適應(yīng)市場(chǎng)變化,滿足消費(fèi)者的不同需求,越來越多的中國(guó)零售企業(yè)采取了多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略,零售市場(chǎng)從過去的百貨商店、副食店一統(tǒng)天下的局面迅速發(fā)展成為多業(yè)態(tài)并存的市場(chǎng)格局.6、外資零售業(yè)進(jìn)入提速

2000年以來,外資大大加快了進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)的步伐.除了直接投資建店外,部分外資還通過收購(gòu)的方式擴(kuò)大在中國(guó)零售市場(chǎng)的占有率,全球50家最大的零售企業(yè)中的80%已經(jīng)進(jìn)入中國(guó).外資零售業(yè)的大舉進(jìn)入,雖然為國(guó)內(nèi)零售業(yè)帶來了先進(jìn)的管理理念和銷售方法,但也加劇了國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng).可以預(yù)見,百貨零售業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)環(huán)境將變得更加復(fù)雜,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈.7、新型業(yè)態(tài)帶來沖擊

1.購(gòu)物中心、專業(yè)店發(fā)展迅速,購(gòu)物中心、專業(yè)(賣)店等新型業(yè)態(tài)繼續(xù)保持快速發(fā)展勢(shì)頭,特別是專業(yè)店發(fā)展速度大大高于百貨商店.由于專業(yè)店的擴(kuò)張速度、產(chǎn)品線深度和自有品牌開發(fā)能力,以及服務(wù)的專業(yè)化都對(duì)消費(fèi)者具有極大的誘惑力,更為重要的是,專業(yè)店所經(jīng)營(yíng)的商品種類和品牌與百貨商店有極大的重合性,造成了專業(yè)店與百貨商在顧客資源上的直接競(jìng)爭(zhēng).8、網(wǎng)上購(gòu)物發(fā)展迅速

伴隨電子商務(wù)的重新崛起,網(wǎng)上購(gòu)物也開始進(jìn)入飛速發(fā)展階段.交易人數(shù)、交易量增長(zhǎng)速度驚人.網(wǎng)上購(gòu)物的興起和迅速普及,對(duì)百貨商店來說,也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn).由于網(wǎng)上購(gòu)物具有便利、實(shí)惠、信息量大等特點(diǎn),對(duì)消費(fèi)者,特別是35歲以下的年輕顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力,促使他們放棄或者減少光顧百貨商店的頻率,從而導(dǎo)致傳統(tǒng)店鋪客流、交易量開始下滑.9、發(fā)展方式分析

由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性導(dǎo)致零售業(yè)發(fā)展區(qū)域也相對(duì)集中于消費(fèi)能力較強(qiáng)的地區(qū).然而通過開店的方式其增長(zhǎng)速度終有所限制,因而,實(shí)力雄厚的大型零售企業(yè)更多的選擇收購(gòu)、兼并的方式迅速擴(kuò)大自己的勢(shì)力范圍.10、發(fā)展區(qū)域相對(duì)集中

由于地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在很大差異,居民收入差距較大,國(guó)內(nèi)各區(qū)域間的零售業(yè)發(fā)展也顯現(xiàn)出不平衡的狀況.據(jù)統(tǒng)計(jì),華東、華南、華北地區(qū)占有國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)77%的市場(chǎng)份額,擁有絕對(duì)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),其中華東地區(qū)的市場(chǎng)份額是西北地區(qū)的9倍,而華東地區(qū)的居民人均可支配收入是西北地區(qū)的1.5倍,市場(chǎng)份額與收入水平表現(xiàn)出較高的相關(guān)性.從百貨行業(yè)的情況看,大型百貨零售企業(yè)基本分布在廣東、上海、江蘇、北京、山東等地.在大型百貨連鎖零售集團(tuán)中,地區(qū)發(fā)展不平衡的現(xiàn)象也很明顯.11、兼并收購(gòu)成為重要的擴(kuò)張方式

國(guó)內(nèi)百貨零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)仍很激烈,整個(gè)行業(yè)已經(jīng)處于微利狀態(tài).企業(yè)效益的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額的提升,除了提高現(xiàn)有門店的銷售規(guī)模和盈利水平外,通過兼并、收購(gòu),使門店數(shù)量和規(guī)模在短期內(nèi)得到爆發(fā)性增長(zhǎng),己經(jīng)成為百貨零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要戰(zhàn)略手段.12、盈利規(guī)模保持增長(zhǎng)

中國(guó)百貨企業(yè)的盈利規(guī)模繼續(xù)保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),主要表現(xiàn)為:行業(yè)整體穩(wěn)步增長(zhǎng),局部地區(qū)表現(xiàn)突出.獲利能力進(jìn)一步增強(qiáng),國(guó)內(nèi)百貨零售企業(yè)經(jīng)過調(diào)整轉(zhuǎn)型,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)繼續(xù)好轉(zhuǎn),獲利能力進(jìn)一步增強(qiáng).13、波特五力分析

波特五力分析波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析,主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系.根據(jù)波特的觀點(diǎn),一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng),不只是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行,而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量:潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入、潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)、購(gòu)買者議價(jià)力量、供應(yīng)商議價(jià)力量以及企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng).這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度,決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度,從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度,這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力.①、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入分析

潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響因素包括:行業(yè)壁壘、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、資金投入、政府政策保護(hù)、規(guī)模、分銷渠道、報(bào)復(fù)性對(duì)抗等.零售業(yè)進(jìn)入壁壘“一高兩低”.規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘高:零售業(yè)的一個(gè)顯著特征就是增加銷量后,邊際銷售成本下降較快,因而零售業(yè)存在著明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),技術(shù)壁壘較低.零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式主要是勞動(dòng)密集型為主,技術(shù)含量較低;政策壁壘低,零售業(yè)是我國(guó)最早進(jìn)入市場(chǎng)化改革的領(lǐng)域之一,各級(jí)政府對(duì)零售業(yè)的發(fā)展也一直持鼓勵(lì)的態(tài)度,而零售業(yè)的全面開放,國(guó)家放寬外方投資者股權(quán)限制,取消企業(yè)注冊(cè)資本和投資者規(guī)模等限制性要求,降低了外資企業(yè)進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)的政策壁壘.地產(chǎn)商、供應(yīng)商和制造商最有可能成為零售業(yè)的新進(jìn)者,他們與零售業(yè)關(guān)系密切,并對(duì)零售業(yè)有一定的了解.國(guó)內(nèi)地產(chǎn)商開發(fā)商業(yè)物業(yè)并自己經(jīng)營(yíng)的例子很多,如茂業(yè)百貨、灣畔百貨.而供應(yīng)商和制造商則多與零售商合作,多元化經(jīng)營(yíng)是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)張的方式之一,零售企業(yè)采取多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng),可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng);例如人人樂從只做超市到開始經(jīng)營(yíng)百貨.現(xiàn)有零售企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),利用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)其他零售企業(yè)構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)威脅.對(duì)于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)來說,最大的威脅來自于國(guó)際零售巨頭.零售業(yè)的全面開放,外資企業(yè)勢(shì)必大量涌入,對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)造成巨大沖擊.外資企業(yè)在規(guī)模、資金、管理等方面都有優(yōu)勢(shì),并通過收購(gòu)、兼并等途徑擴(kuò)展,擴(kuò)大市場(chǎng)份額.零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,零售企業(yè)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額,瘋狂擴(kuò)張,在全國(guó)范圍內(nèi)布點(diǎn),跨區(qū)域擴(kuò)張,對(duì)區(qū)域內(nèi)已有的零售企業(yè)產(chǎn)生竟?fàn)帀毫?天虹商場(chǎng)目前將珠三角、長(zhǎng)三角和東南片區(qū)作為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域,這三個(gè)區(qū)域是我國(guó)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的區(qū)域,零售業(yè)發(fā)展比較成熟,已有眾多零售企業(yè)即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;同時(shí),各大商家比較看好這三個(gè)區(qū)域的零售市場(chǎng),紛紛進(jìn)入,增添大量潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.隨著我國(guó)零售市場(chǎng)全面開放步伐的加快,外資企業(yè)將會(huì)更大數(shù)量、更大力度地涌入,成為對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)威脅最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)者;現(xiàn)有零售企業(yè)多元化發(fā)展和跨區(qū)域擴(kuò)張,只是局部的競(jìng)爭(zhēng)威脅,威脅性較小.②、潛在替代產(chǎn)品開發(fā)分析

影響替代品或服務(wù)的因素包括:顧客轉(zhuǎn)換成本、顧客對(duì)替代品或服務(wù)的偏好、替代品或服務(wù)的性價(jià)比等.在零售業(yè)中,通常同類商品可以有不同業(yè)態(tài)的不同零售企業(yè)經(jīng)營(yíng),例如電器,顧客在超市、專業(yè)店、專賣店和百貨商場(chǎng)均可以買到,同時(shí)商家數(shù)量眾多,相互之間的可替代性較強(qiáng),造成顧客的轉(zhuǎn)換成本比較低.在商品高度同質(zhì)化、服務(wù)大體相同的條件下,顧客對(duì)各個(gè)零售企業(yè)不存在偏好,選擇面很大.電視購(gòu)物、網(wǎng)絡(luò)商務(wù)、直銷等新興業(yè)態(tài)的發(fā)展,對(duì)現(xiàn)有商業(yè)業(yè)態(tài)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)威脅,替代品或服務(wù)的威脅進(jìn)一步提升.替代品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)威脅主要指經(jīng)營(yíng)同類商品的不同業(yè)態(tài)零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)威脅,這種競(jìng)爭(zhēng)威脅己經(jīng)存在;而由新興業(yè)態(tài)的發(fā)展所帶來的競(jìng)爭(zhēng)威脅相對(duì)較小.③、供應(yīng)商議價(jià)能力分析

影響供應(yīng)商議價(jià)能力的因素包括:供應(yīng)商數(shù)量、品牌知名度、商品集中度、轉(zhuǎn)換成本、商品數(shù)量對(duì)供應(yīng)商的重要性、分銷渠道、原料等.我國(guó)特有的品牌區(qū)域代理制,在不同區(qū)域有不同的供應(yīng)商,在一定程度上限制零售企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展,提升了供應(yīng)商的議價(jià)能力.供應(yīng)商數(shù)量眾多,零售企業(yè)可選擇面很大,總的來說,供應(yīng)商議價(jià)能力較弱;但區(qū)域代理制提升了供應(yīng)商的議價(jià)能力,況且某些品牌知名度高、擁有多種商品的供應(yīng)商擁有較強(qiáng)的議價(jià)能力,增加零售企業(yè)招商的難度.④、購(gòu)買者議價(jià)力量分析

影響顧客議價(jià)能力的因素包括:侃價(jià)能力、購(gòu)買數(shù)量、掌握信息、價(jià)格敏感度、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度等.零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入買方市場(chǎng),零售企業(yè)數(shù)量眾多,提供的商品和服務(wù)同質(zhì)化,顧客有很大的挑選余地,轉(zhuǎn)換成本較低.零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,價(jià)格戰(zhàn)時(shí)常發(fā)生,不但降低了零售企業(yè)的利潤(rùn),也提高了顧客的價(jià)格敏感度,購(gòu)物通?！柏洷热摇?現(xiàn)在通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相當(dāng)發(fā)達(dá),顧客掌握充分的市場(chǎng)信息,提升了他們的議價(jià)能力.某些顧客需要購(gòu)買大批量或者高價(jià)格的商品,對(duì)零售企業(yè)來說,這些顧客是重點(diǎn)顧客,這會(huì)提升顧客的議價(jià)能力,他們會(huì)要求商家提供折扣或更優(yōu)質(zhì)的服務(wù).消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入買方市場(chǎng),商家眾多并競(jìng)爭(zhēng)激烈;顧客掌握的市場(chǎng)信息充足,對(duì)商家的選擇面很廣,并擁有較高的價(jià)格敏感度,因此顧客的議價(jià)能力很強(qiáng).⑤、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度分析

影響現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度的因素包括:行業(yè)增長(zhǎng)速度、行業(yè)集中度、差異化、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn)知度、退出壁壘等.由前面的分析得知,我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展良好,居民收入持續(xù)提高,中產(chǎn)階段隊(duì)伍逐步壯大,提高其消費(fèi)需求;同時(shí)城市化步伐加快,人口空間集中,城市規(guī)模不斷擴(kuò)大,商業(yè)地產(chǎn)快速發(fā)展,以上種種都將促進(jìn)零售的快速發(fā)展.據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)的預(yù)測(cè),“十一五”期間我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額年均名義增長(zhǎng)率在12.5左右,2010年將達(dá)12萬(wàn)億元人民幣左右,2020年將達(dá)20萬(wàn)億元人民幣左右.零售業(yè)發(fā)展前景看好.零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化,零售企業(yè)數(shù)量眾多,競(jìng)爭(zhēng)者運(yùn)用各種手段(價(jià)格、質(zhì)量、環(huán)境、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、促銷創(chuàng)新等)力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的差異較小,提供的商品和服務(wù)同質(zhì)化,加劇了相互之間的競(jìng)爭(zhēng).零售業(yè)具有明顯的規(guī)模效應(yīng),現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者都需投入大量的資金、人力以提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力,如果退出將損失慘重,因此退出壁壘較高.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的一種力量.現(xiàn)有零售企業(yè)數(shù)量眾多,但相互之間的差異不明顯,零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已白熱化,再加上零售業(yè)發(fā)展前景看好,吸引更多投資者,加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng).14、區(qū)域零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r分析

自上世紀(jì)七十年代末起,我國(guó)東南沿海地區(qū)經(jīng)過近二十年的改革開放,已形成長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)頗具規(guī)模的經(jīng)濟(jì)帶,引領(lǐng)著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;世紀(jì)之交,隨著“西部大開發(fā)”以及“振興東北”戰(zhàn)略的提出,中國(guó)已形成五個(gè)各具特色和優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)帶, 從商業(yè)發(fā)展的環(huán)境來說,長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海商業(yè)氛圍較好,目前也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較活躍的區(qū)域,但環(huán)渤海地區(qū)市場(chǎng)意識(shí)淡薄,政治氛圍濃厚,如果進(jìn)入,需要做大量前期工作;東北的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)是工業(yè)、制造業(yè)和農(nóng)業(yè),政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境與沿海地區(qū)存在較大差異;西三角地處“西部大開發(fā)”的前沿,政治上有極大優(yōu)勢(shì);長(zhǎng)三角、珠三角是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍,零售市場(chǎng)發(fā)展活躍,居民收入、消費(fèi)水平較高.長(zhǎng)三角、珠三角由于擁有巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和較大的經(jīng)濟(jì)活力吸引了眾多商家,國(guó)內(nèi)外知名零售企業(yè)都在上述區(qū)域搶灘布點(diǎn),東南片區(qū)北接長(zhǎng)三角,南銜珠三角、東引臺(tái)港澳與海外,西連內(nèi)陸省份的區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體,巨大的民生需求造就巨大商業(yè)發(fā)展.四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

天虹商場(chǎng)2006年末帳面資產(chǎn)總額67億元,負(fù)債總額51億元,凈資產(chǎn)16億元,資產(chǎn)負(fù)債率76.12%;2006年?duì)I業(yè)額56億元,利潤(rùn)2.59億元,位居全省百貨零售企業(yè)首位,相當(dāng)于全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的第43位.但是,從整體來看,天虹商場(chǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率比較高,仍有幾家跨區(qū)域公司是處于虧損狀態(tài),財(cái)務(wù)狀況不容樂觀.尤其是目前高速發(fā)展的情況下,資金尚不充裕,尤其是相對(duì)于國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的商品流通企業(yè),它們經(jīng)過長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和對(duì)外擴(kuò)張,積累了雄厚的資本,并利用這一優(yōu)勢(shì)不斷加大投資力度,擴(kuò)充經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn),形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì).2、公司組織架構(gòu)

天虹商場(chǎng)堅(jiān)持走專業(yè)化的發(fā)展道路,對(duì)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了扁平化、專業(yè)化整合,建立起專業(yè)化的管理體系,包括:招商采購(gòu)、商場(chǎng)管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理等方面.但總部各職能部門單位的力量還不夠強(qiáng)大,需要進(jìn)行一定的調(diào)整與加強(qiáng),才能更好地利用企業(yè)的各種資源和要素,以更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo).天虹商場(chǎng)的組織架構(gòu)天虹商場(chǎng)目前擁有自己?jiǎn)T工6500人,專柜員工13000人,合計(jì)19500人.由于目前天虹商場(chǎng)是以百貨為主的多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式,要求公司必須擁有百貨零售業(yè)、物流配送、超市連鎖等多方面經(jīng)營(yíng)管理人才.但是天虹商場(chǎng)在人力資源方面缺少高級(jí)管理人才,外聘的職業(yè)經(jīng)理人雖然有從事超市行業(yè)經(jīng)歷,但專業(yè)知識(shí)與管理水平欠全面.人力資源的嚴(yán)重不足,這是造成個(gè)別商場(chǎng)虧損的主要原因之一.3、天虹商場(chǎng)有限公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

天虹商場(chǎng)共擁有25家分店,其中深圳15家,東莞3家,惠州1家,廈門2家,福州1家,南昌2家,嘉興1家.以下我們將通過研究天虹的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比分析、盈利模式、業(yè)態(tài)規(guī)及運(yùn)營(yíng)狀況來分析天虹的優(yōu)勢(shì)與不足.①、銷售利潤(rùn)率比較

天虹的主要分店集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠三角,顧客大多有較強(qiáng)的購(gòu)買力,尤其是近年來對(duì)相對(duì)毛利較高的百貨類商品需求旺盛,使得天虹與供貨商的議價(jià)能力較高,在合同約定的提成率較高,從而最終取得很高的銷售利潤(rùn)率.②、負(fù)債率比較

多年以來,天虹一直保持著較高的負(fù)債率,一方面說明天虹的資本實(shí)力較弱,另一方面也說明天虹的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱.需要盡快通過上市融資來改善這種狀況.③、銷售增長(zhǎng)率

由于天虹加快了開店速度,故銷售增長(zhǎng)率開始遙遙領(lǐng)先于標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)平均水平, ④、利潤(rùn)增長(zhǎng)率比較

2005年,天虹關(guān)閉了效益持續(xù)不佳的汕頭天虹使得利潤(rùn)大幅下滑,但仍高于行業(yè)先進(jìn)水平,總體來說,天虹能夠保持較高的利潤(rùn)增長(zhǎng)率.⑤、盈利模式分析

隨著公司規(guī)模的不斷增大,天虹商場(chǎng)已積累了一定的資金、有著較為豐富的連鎖開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及一批穩(wěn)定的顧客群和供貨商資源.4、制約公司發(fā)展的主要問題 ①、資本實(shí)力較弱

天虹的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)明顯高于行業(yè)同類企業(yè),較高的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)反映了天虹的資本實(shí)力較弱,對(duì)于債務(wù)類資產(chǎn)的依賴程度較高.②、異地知名度較低,異地拓展較困難

由于宣傳力度較小,天虹在異地的知名度不高,并且在當(dāng)?shù)厝鄙俟?yīng)商、開發(fā)商以及政府等方面的資源;另一方面,天虹異地拓展經(jīng)驗(yàn)還比較少,對(duì)異地陌生市場(chǎng)的把握不夠準(zhǔn),面對(duì)異地激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和較高的租金水平,拓展速度較慢.③、品牌和招商能力較弱

首先,公司定位為大型的中高檔百貨商場(chǎng),但由于公司招商能力較弱,商場(chǎng)現(xiàn)有品牌多為中、低檔品牌,并且以廣東省內(nèi)品牌居多,缺少高檔、全國(guó)性或世界知名的品牌,對(duì)高端顧客的吸引力較小.其次,從商場(chǎng)現(xiàn)有服裝品牌看,中老年服裝品牌的比重過大,而少淑、時(shí)尚的服裝品牌相當(dāng)缺乏,喪失了大量年輕顧客.④、連續(xù)高速擴(kuò)張,人才儲(chǔ)備減少

任何一所大學(xué)都沒有專門的零售專業(yè),因此零售業(yè)的管理人員都是進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后才開始逐步地積累經(jīng)驗(yàn).要成為一名合格的基層管理人員至少需要一年以上的時(shí)間,再加上每年開6到8家分店,使公司的人才儲(chǔ)備始終處于緊缺狀態(tài).目前,天虹資本、異地知名度、品牌招商及人才儲(chǔ)備等方面存在不足,影響公司的贏利水平,并在一定程度上限制了公司的發(fā)展速度.五、各矩陣分析

1、SWOT分析

根據(jù)以上分析,我們可用SWOT理論將公司內(nèi)外部關(guān)鍵因素組合,進(jìn)行總體分析如下表所示

表1 天虹商場(chǎng)SWOT分析表 優(yōu)勢(shì)(s)1.核心管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、忠誠(chéng)度高;2.品牌在深圳被廣泛接受;3.通過1S09000認(rèn)證,有完善的公司制度、業(yè)務(wù)流程;4.以“百貨十超市”的業(yè)態(tài)組合,滿足顧客“一站式”購(gòu)物需求;5.擁有較強(qiáng)拓展及資源整合能力,網(wǎng)點(diǎn)復(fù)制能力強(qiáng).劣勢(shì)(w)1.全國(guó)知名度較低,跨區(qū)域拓展較困難;2.對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際一線品牌招商能力較弱;3.連續(xù)高速發(fā)展,資本缺乏已成為較大瓶頸;4.人才儲(chǔ)備尤其是優(yōu)秀的管理人員仍是發(fā)展的障礙;5.缺乏對(duì)消費(fèi)者的研究.機(jī)會(huì)(O)1.宏觀經(jīng)濟(jì)保持增長(zhǎng),消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)快速擴(kuò)大;2.居民收入呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),消費(fèi)能力日益提高,消費(fèi)需求擴(kuò)大;3.80后與中產(chǎn)階級(jí)成為追求品位時(shí)尚的主力;4.行業(yè)政*面向好,規(guī)范行業(yè)管理,建立行業(yè)體系;5.百貨業(yè)發(fā)展超過零售業(yè)平均水平,品位、時(shí)尚及個(gè)性化消費(fèi)漸成主流.利用優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)(SO)1.充分利用品牌優(yōu)勢(shì),保證商品質(zhì)量、檔次,吸引更多消費(fèi)者;2抓住大好機(jī)會(huì),拓展內(nèi)地市場(chǎng),迅速壯大規(guī)模,做成全國(guó)性連鎖零售企業(yè);3.利用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)積極申請(qǐng)上市融資,為快速發(fā)展籌集資金.利用機(jī)會(huì)消除劣勢(shì)(WO)1.資源向跨區(qū)域傾斜,努力拓展內(nèi)地市場(chǎng);2.積極培訓(xùn)人才,改革用人制度,提高經(jīng)營(yíng)水平;3.引入CRM,詳細(xì)研究消費(fèi)者需求,掌握決策依據(jù);4.提升品牌價(jià)值,吸引一線品牌進(jìn)駐.威脅(T)1.零售業(yè)取消股權(quán)、地域等限制全面開放,外資大量進(jìn)入;2.零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,專業(yè)店、專賣店、大型綜合超市、便利店及網(wǎng)上購(gòu)物等業(yè)態(tài)發(fā)展迅速;3.居民醫(yī)療、教育、通迅等非實(shí)物性消費(fèi)比重快速增長(zhǎng).利用優(yōu)勢(shì)化解威脅(ST)1.發(fā)展大型連鎖店,強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì),提高市場(chǎng)占有率;2.堅(jiān)持中高檔定位,構(gòu)造良好購(gòu)物環(huán)境;3.己開店做好精益化管理,提升盈利能力,做好拓展后方.將劣勢(shì)和威脅最小化(WT)1.加快股份制改革,提高知名度和招商能力,吸引更多的一線品牌進(jìn)駐;2.學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),提升自身的管理水平

3.加強(qiáng)企業(yè)的培訓(xùn),培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才,吸引各方優(yōu)秀人才,提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理水平

2、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE)表2 項(xiàng)目 評(píng)分 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)(FS)天虹商場(chǎng)2006年末帳面資產(chǎn)總額67億元,負(fù)債總額51億元,凈資產(chǎn)16億元,資產(chǎn)負(fù)債率76.12%;2006年?duì)I業(yè)額56億元,利潤(rùn)2.59億元,位居全省百貨零售企業(yè)首位,相當(dāng)于全國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的第43位.由于天虹加快了開店速度,故銷售增長(zhǎng)率開始遙遙領(lǐng)先于標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)平均水平.多年以來,天虹一直保持著較高的負(fù)債率,一方面說明天虹的資本實(shí)力較弱,另一方面也說明天虹的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱.合計(jì) 4.0 4.0 1.0 9.0 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS)2005年,天虹關(guān)閉了效益持續(xù)不佳的汕頭天虹使得利潤(rùn)大幅下滑,但仍高于行業(yè)先進(jìn)水平,總體來說,天虹能夠保持較高的利潤(rùn)增長(zhǎng)率.從整體來看,天虹商場(chǎng)的資產(chǎn)負(fù)債率比較高,仍有幾家跨區(qū)域公司是處于虧損狀態(tài),財(cái)務(wù)狀況不容樂觀.尤其是目前高速發(fā)展的情況下,資金尚不充裕.在人力資源方面缺少高級(jí)管理人才,外聘的職業(yè)經(jīng)理人雖然有從事超市行業(yè)經(jīng)歷,但專業(yè)知識(shí)與管理水平欠全面.人力資源的嚴(yán)重不足,這是造成個(gè)別商場(chǎng)虧損的主要原因之一.合計(jì) 2.0 1.0 1.0 4.0 環(huán)境穩(wěn)定性(ES)天虹的主要分店集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠三角,顧客大多有較強(qiáng)的購(gòu)買力,尤其是近年來對(duì)相對(duì)毛利較高的百貨類商品需求旺盛,使得天虹與供貨商的議價(jià)能力較高,在合同約定的提成率較高,從而最終取得很高的銷售利潤(rùn)率.首先,公司定位為大型的中高檔百貨商場(chǎng),但由于公司招商能力較弱,商場(chǎng)現(xiàn)有品牌多為中、低檔品牌,并且以廣東省內(nèi)品牌居多,缺少高檔、全國(guó)性或世界知名的品牌,對(duì)高端顧客的吸引力較小.合計(jì)-1.0-3.0-4.0 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)由于宣傳力度較小,天虹在異地的知名度不高,并且在當(dāng)?shù)厝鄙俟?yīng)商、開發(fā)商以及政府等方面的資源;另一方面,天虹異地拓展經(jīng)驗(yàn)還比較少,對(duì)異地陌生市場(chǎng)的把握不夠準(zhǔn),面對(duì)異地激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和較高的租金水平,拓展速度較慢.堅(jiān)持“有效益擴(kuò)張”和“可持續(xù)發(fā)展”的原則,把天虹塑造成全國(guó)一流的連鎖零售企業(yè),自始至終地為顧客傾注一點(diǎn)一滴的關(guān)懷.歷年被評(píng)為“百萬(wàn)市民心中的誠(chéng)信企業(yè)”.在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“百貨+超市+X”的經(jīng)營(yíng)模式,在此基礎(chǔ)上形成了城市中心店和社區(qū)購(gòu)物中心兩種業(yè)態(tài)模式.合計(jì)-5.0-1.0-1.0-7.0 結(jié)論

ES的平均值為(-4.0)/2=(-2.00)IS的平均值為4.0/3=1.33 CA的平均值為(-7.0)/3=(-2.33)FS的平均值為9.0/3=3.00 向量坐標(biāo)數(shù)值為:X軸:(-2.33)+ 1.33=(-1.00)Y軸:(-2.00)+ 3.00=1.00 天虹商場(chǎng)應(yīng)該選擇保守型戰(zhàn)略.FS ↑ CA ↖∣ IS ∣ ∣ ES

3、天虹商場(chǎng)波士頓矩陣分析

表3 天虹各商場(chǎng)(深圳地區(qū))的基本情況(數(shù)據(jù)處理過): 銷售額 固定成本 凈利潤(rùn) 利潤(rùn)貢獻(xiàn)率

深南天虹商場(chǎng) 510600000 20500000 100000000 0.061 東門天虹商場(chǎng) 700350000 34000000 120300000 0.073 福民天虹商場(chǎng) 750000000 32000000 180000000 0.109 天虹購(gòu)物廣場(chǎng) 492040000 26500000 105000000 0.064 觀瀾天虹商場(chǎng) 563200000 25400000 142000000 0.086 深南天虹商場(chǎng)新店 674000000 30000000 174000000 0.106 寶安民治天虹商場(chǎng) 205000000 10500000 85000000 0.051 布吉天虹商場(chǎng) 250000000 10960000 82000000 0.050 寶安創(chuàng)業(yè)天虹商場(chǎng) 275000000 13000000 90000000 0.054 龍華天虹商場(chǎng) 280000000 14000000 89000000 0.054 龍崗雙龍?zhí)旌缟虉?chǎng) 230000000 9000000 79500000 0.048 沙井天虹商場(chǎng) 162000000 8050000 60000000 0.036 梅林天虹商場(chǎng) 180000000 9000000 70050000 0.042 龍新天虹商場(chǎng) 168000000 8950000 65000000 0.039 寶安前進(jìn)天虹商場(chǎng) 138000000 7600000 58000000 0.035 西麗天虹商場(chǎng) 96000000 6500000 48500000 0.029 松崗天虹商場(chǎng) 10600000 6000000 50000000 0.030 南山常興天虹商場(chǎng) 10950000 8000000 54300000 0.033 合計(jì) 5889690000 1642650000 各類店面銷售額的增長(zhǎng)速度圖: 圖1 以下為各類分店貢獻(xiàn)柱行圖: 圖2 由圖表可以得出: 深南天虹商場(chǎng)、東門天虹商場(chǎng)、福民天虹商場(chǎng)、天虹購(gòu)物廣場(chǎng)、觀瀾天虹商場(chǎng)、深南天虹商場(chǎng)新店六個(gè)點(diǎn)是屬于金牛類,平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為0.083;寶安民治天虹商場(chǎng)、布吉天虹商場(chǎng)、寶安創(chuàng)業(yè)天虹商場(chǎng)、龍華天虹商場(chǎng)、龍崗雙龍?zhí)旌缟虉?chǎng)屬于明星類,平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為0.051;沙井天虹商場(chǎng)、梅林天虹商場(chǎng)、龍新天虹商場(chǎng)、寶安前進(jìn)天虹商場(chǎng)屬于問題類平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為0.038,;南山常興天虹商場(chǎng)、西麗天虹商場(chǎng)、松崗天虹商場(chǎng)屬于瘦狗類,平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為0.030.天虹各商場(chǎng)(深圳地區(qū))波士頓矩陣圖: 圖3 明星類

處于第一象限,分店市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率上升階段,在與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位.這類店面既有發(fā)展?jié)摿?又具有競(jìng)爭(zhēng)力,是高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)先者,處于企業(yè)生命周期中的成長(zhǎng)期,被形象地稱為新星店面,是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)店面,宜采取追加投資,擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略.采用發(fā)展策略: 采用這種策略的目的是擴(kuò)大市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄近期利潤(rùn)來達(dá)到這一目標(biāo).使新星店面繼續(xù)提高市場(chǎng)占有率,拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離,逐漸成為企業(yè)的主要利潤(rùn)源泉.金牛類

處于第二象限,分店市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率處于下降階段,市場(chǎng)份額占有率較高,品牌店面處于生命周期中的成熟期,銷售規(guī)模較大,能夠帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益,被形象地稱為金牛品牌.企業(yè)通常以金牛店面,支持新星店面、問題店面或瘦狗店面.企業(yè)通常的策略是維持其現(xiàn)狀,不再追加投資,以便盡可能地回收資金,最大限度地獲取利潤(rùn).采用穩(wěn)定策略: 采用這種策略的目的是為了保持金牛店面的市場(chǎng)份額,增加短期現(xiàn)金收入,因?yàn)檫@類店面能夠?yàn)槠髽I(yè)掙得大量的現(xiàn)金.瘦狗類

處于第三象限,店面的市場(chǎng)銷售額下降嚴(yán)重,市場(chǎng)占有率低,處于企業(yè)生命周期中的成熟后期或衰退期.以對(duì)手激烈的競(jìng)爭(zhēng)下,利潤(rùn)菲薄,銷售額下降,氣息奄奄.如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營(yíng)并維持,則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍規(guī)模,如果虧損,則應(yīng)采取果斷措施,進(jìn)行整合或退出經(jīng)營(yíng).采用撤退策略: 采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的店面業(yè)務(wù),以便把資金轉(zhuǎn)移到更有潛力的投資上.問題類

處于第四象限,店面市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率處于上升階段,需要企業(yè)投入大量資金支持,但店面的市場(chǎng)占有率不高,或存在著強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,或自己的營(yíng)銷通路手段等有重大缺陷,但該店面市場(chǎng)潛力不明朗.因此,要分析自身的實(shí)力及優(yōu)勢(shì),決定是否追加投資,擴(kuò)大市場(chǎng)份額.采用穩(wěn)定策略:因?yàn)樵擃惖昝媸袌?chǎng)潛力不明朗,因此在決定是否追加投資,擴(kuò)大市場(chǎng)份額前,采用穩(wěn)定策略,占住市場(chǎng),以免給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì).4、大戰(zhàn)略矩陣: 基本框架如下圖: 圖4 天虹分析: 市場(chǎng)增長(zhǎng)率: 一家擁有20年歷史的商業(yè)企業(yè)在只有短短25年改革開放歷史的深圳并不多,天虹便是這不多者之一.20年前,天虹僅僅是一家4650平方米的商場(chǎng),20年后的今天,它已是一個(gè)擁有17家上萬(wàn)平方米分店、銷售額保持50%以上的增長(zhǎng)率的大型連鎖企業(yè).許多來深較早的市民,也許還能記起20年前深南天虹開業(yè)時(shí)的情景,而后在經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整和變動(dòng)后,天虹不斷譜寫出企業(yè)成長(zhǎng)的新篇章:1994年1月,天虹制定了“質(zhì)量第一、用戶至上”的經(jīng)營(yíng)方針;1995年7月,天虹成功導(dǎo)入CIS系統(tǒng),在企業(yè)視覺形象、行為和理念三方面進(jìn)行整合提升;1999年7月31日,裝修后面積達(dá)2萬(wàn)平方米的深南天虹商場(chǎng)全面復(fù)業(yè),成為天虹從傳統(tǒng)百貨邁向現(xiàn)代百貨的重要標(biāo)志,天虹的20年,似乎成為了深圳發(fā)展變遷的一個(gè)縮影,甚至是一個(gè)符號(hào).雖然目前分店規(guī)模數(shù)量在國(guó)內(nèi)百貨行業(yè)中已位居前列,但天虹的雄心不僅于此.根植于深圳的天虹商場(chǎng),目標(biāo)是將天虹塑造成全國(guó)一流的連鎖零售企業(yè).賴偉宣表示,零售企業(yè)的資本積累,主要依賴三方面投入:一是現(xiàn)有股東投入,二是現(xiàn)有股東不分紅,三是向資本市場(chǎng)融資.目前國(guó)內(nèi)整個(gè)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,如果僅僅依靠現(xiàn)有的股東投入,難以加快企業(yè)規(guī)模拓展.因此,以資本市場(chǎng)為平臺(tái)進(jìn)行融資,將極大拓寬融資渠道.以目前天虹的穩(wěn)步發(fā)展以及資本市場(chǎng)的活躍,也為此時(shí)天虹上市創(chuàng)造了條件.據(jù)悉,2006年,天虹的利潤(rùn)增長(zhǎng)了約40%,銷售額增長(zhǎng)32%.“天虹的盈利水平與同行相比,比國(guó)內(nèi)上市公司要高一些.”賴偉宣介紹,目前,天虹80%的分店屬于開業(yè)當(dāng)年盈利.他認(rèn)為,中國(guó)零售業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”.目前,中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好,只要零售企業(yè)有好的發(fā)展戰(zhàn)略和管理,業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)增長(zhǎng).過去八年間,天虹銷售額年均增長(zhǎng)48%,利潤(rùn)額年均增長(zhǎng)高達(dá)68%,增速遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平.市場(chǎng)增長(zhǎng)率現(xiàn)狀及預(yù)期:市場(chǎng)高速增長(zhǎng) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位: 自上世紀(jì)七十年代末起,我國(guó)東南沿海地區(qū)經(jīng)過近二十年的改革開放,已形成長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)頗具規(guī)模的經(jīng)濟(jì)帶,引領(lǐng)著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;世紀(jì)之交,隨著“西部大開發(fā)”以及“振興東北”戰(zhàn)略的提出,中國(guó)已形成五個(gè)各具特色和優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)帶, 從商業(yè)發(fā)展的環(huán)境來說,長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海商業(yè)氛圍較好,目前也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較活躍的區(qū)域,但環(huán)渤海地區(qū)市場(chǎng)意識(shí)淡薄,政治氛圍濃厚,如果進(jìn)入,需要做大量前期工作;東北的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)是工業(yè)、制造業(yè)和農(nóng)業(yè),政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境與沿海地區(qū)存在較大差異;西三角地處“西部大開發(fā)”的前沿,政治上有極大優(yōu)勢(shì);長(zhǎng)三角、珠三角是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍,零售市場(chǎng)發(fā)展活躍,居民收入、消費(fèi)水平較高.長(zhǎng)三角、珠三角由于擁有巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和較大的經(jīng)濟(jì)活力吸引了眾多商家,國(guó)內(nèi)外知名零售企業(yè)都在上述區(qū)域搶灘布點(diǎn),東南片區(qū)北接長(zhǎng)三角,南銜珠三角、東引臺(tái)港澳與海外,西連內(nèi)陸省份的區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體,巨大的民生需求造就巨大商業(yè)發(fā)展.影響現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)程度的因素包括:行業(yè)增長(zhǎng)速度、行業(yè)集中度、差異化、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn)知度、退出壁壘等.由前面的分析得知,我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展良好,居民收入持續(xù)提高,中產(chǎn)階段隊(duì)伍逐步壯大,提高其消費(fèi)需求;同時(shí)城市化步伐加快,人口空間集中,城市規(guī)模不斷擴(kuò)大,商業(yè)地產(chǎn)快速發(fā)展,以上種種都將促進(jìn)零售的快速發(fā)展.據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)的預(yù)測(cè),“十一五”期間我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額年均名義增長(zhǎng)率在12.5左右,2010年將達(dá)12萬(wàn)億元人民幣左右,2020年將達(dá)20萬(wàn)億元人民幣左右.零售業(yè)發(fā)展前景看好.零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化,零售企業(yè)數(shù)量眾多,競(jìng)爭(zhēng)者運(yùn)用各種手段(價(jià)格、質(zhì)量、環(huán)境、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、促銷創(chuàng)新等)力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的差異較小,提供的商品和服務(wù)同質(zhì)化,加劇了相互之間的競(jìng)爭(zhēng).零售業(yè)具有明顯的規(guī)模效應(yīng),現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者都需投入大量的資金、人力以提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力,如果退出將損失慘重,因此退出壁壘較高.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的一種力量.現(xiàn)有零售企業(yè)數(shù)量眾多,但相互之間的差異不明顯,零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已白熱化,再加上零售業(yè)發(fā)展前景看好,吸引更多投資者,加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng).對(duì)于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)來說,最大的威脅來自于國(guó)際零售巨頭.零售業(yè)的全面開放,外資企業(yè)勢(shì)必大量涌入,對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)造成巨大沖擊.外資企業(yè)在規(guī)模、資金、管理等方面都有優(yōu)勢(shì),并通過收購(gòu)、兼并等途徑擴(kuò)展,擴(kuò)大市場(chǎng)份額.零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,零售企業(yè)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額,瘋狂擴(kuò)張,在全國(guó)范圍內(nèi)布點(diǎn),跨區(qū)域擴(kuò)張,對(duì)區(qū)域內(nèi)已有的零售企業(yè)產(chǎn)生竟?fàn)帀毫?天虹商場(chǎng)目前將珠三角、長(zhǎng)三角和東南片區(qū)作為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域,這三個(gè)區(qū)域是我國(guó)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的區(qū)域,零售業(yè)發(fā)展比較成熟,已有眾多零售企業(yè)即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;同時(shí),各大商家比較看好這三個(gè)區(qū)域的零售市場(chǎng),紛紛進(jìn)入,增添大量潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.隨著我國(guó)零售市場(chǎng)全面開放步伐的加快,外資企業(yè)將會(huì)更大數(shù)量、更大力度地涌入,成為對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)威脅最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)者;現(xiàn)有零售企業(yè)多元化發(fā)展和跨區(qū)域擴(kuò)張,只是局部的競(jìng)爭(zhēng)威脅,威脅性較小.天虹的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位應(yīng)該是非常強(qiáng)大的 戰(zhàn)略: 據(jù)大戰(zhàn)略矩陣分析,天虹應(yīng)加大市場(chǎng)開發(fā),市場(chǎng)滲透,一體化戰(zhàn)略,集中多元化

5、內(nèi)部-外部(IE)矩陣 表4 IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

1.現(xiàn)金流量大.10 3.30 2.良好的企業(yè)待客聲譽(yù).10 3.30 3.有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍.05 3.15 4.出色的物流管理.10 4.40 5.良好的財(cái)務(wù)狀況.05 4.20 6.高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì).05 4.20 7.較低的經(jīng)營(yíng)成本.10 4.40 8.與供應(yīng)商的良好關(guān)系.05 4.20 9.良好的客戶關(guān)系.05 4.20 10.良好的公關(guān)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì).05 3.15 內(nèi)部弱點(diǎn)

1.員工素質(zhì)不高.05 2.10 2.管理層關(guān)系不協(xié)調(diào).10 1.10 3.缺乏危機(jī)處理能力 0.5 1.05 4.資源整合能力不夠.10 1.10 總計(jì) 1.00 2.85 表5 EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機(jī)會(huì)

1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量龐大,市場(chǎng)潛力大.15 4.60 2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展,人們生活水平提高.10 2.20 3.市場(chǎng)渠道方權(quán)利的增大.10 3.30 4.網(wǎng)絡(luò)超市的發(fā)展.15 1.15 威脅

1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大.15 3.45 2.銷售價(jià)格低,利潤(rùn)空間小.10 2.20 3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響.10 3.30 4.經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響.05 3.15 5.電子商務(wù)的影響.10 2.20 總計(jì) 1.00 2.55 根據(jù)IE矩陣的分布情況,如圖 圖5 結(jié)論: 由于IFE 加權(quán)總分和EFE加權(quán)總分分別為2.85和2.55,落入Ⅴ象限,可知天虹商場(chǎng)業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型戰(zhàn)略.天虹商場(chǎng)的總體戰(zhàn)略建議為穩(wěn)步擴(kuò)張,提高業(yè)務(wù)質(zhì)量,走穩(wěn)健經(jīng)驗(yàn),持續(xù)盈利道路.六、戰(zhàn)略選擇

1、天虹商場(chǎng)有限公司的戰(zhàn)略選擇

公司戰(zhàn)略主要回答公司作為一個(gè)整體所面臨的三個(gè)關(guān)鍵問題:公司整體方向是成長(zhǎng)、穩(wěn)定,還是收縮(公司戰(zhàn)略);公司參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品或事業(yè)部相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力及其產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)潛力如何(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略);管理層怎樣在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間協(xié)調(diào)活動(dòng)、轉(zhuǎn)移資源、培育能力(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略).公司戰(zhàn)略主要是選擇公司整體方向,在多業(yè)務(wù)大公司,公司戰(zhàn)略還包括管理不同產(chǎn)品線與事業(yè)部,以使它們的綜合價(jià)值最大化,同時(shí)公司總部要處理好不同產(chǎn)品和事業(yè)部的關(guān)系,協(xié)調(diào)這些不同部門的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,以使整個(gè)公司作為一個(gè)整體能夠成功.這也正是天虹商場(chǎng)目前必須考慮的問題.如果公司當(dāng)前商品確實(shí)有增長(zhǎng)潛力,把資源集中于這些產(chǎn)品有助于實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略.而天虹商場(chǎng)正是應(yīng)當(dāng)采用這樣一種成長(zhǎng)戰(zhàn)略,抓住市場(chǎng)發(fā)展的大好時(shí)機(jī),積極開拓,加快培育人才及本身的經(jīng)營(yíng)能力,實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展.2、天虹商場(chǎng)適用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇,最核心的是要建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力.戰(zhàn)略上最常見的選擇有:成本領(lǐng)先,差異化,專業(yè)化.3、天虹商場(chǎng)應(yīng)以差異化戰(zhàn)略謀求立足之地

零售商所要做的是提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).他們的銷售努力和顧客的經(jīng)驗(yàn)與觀念決定了買方市場(chǎng)定位的辦法.成功的零售要求對(duì)顧客有全面的了解,并具備提供特殊差異要求的能力,更重要的是零售商必須識(shí)別細(xì)分的市場(chǎng),并且必須決定出哪些部分是其目標(biāo)市場(chǎng).無(wú)論是通過開發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度還是致力于生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì),零售商必須開發(fā)和維護(hù)與其相關(guān)的特點(diǎn).對(duì)于以生產(chǎn)力為主導(dǎo)的戰(zhàn)略,要求嚴(yán)格的成本控制,而以產(chǎn)品為主導(dǎo)的戰(zhàn)略要求按顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量和挑選的態(tài)度來細(xì)分市場(chǎng).在任何一個(gè)行業(yè)中,把企業(yè)化分為不同戰(zhàn)略集團(tuán)并區(qū)分其戰(zhàn)略類別對(duì)戰(zhàn)略管理者非常有用.戰(zhàn)略集團(tuán)是一組“用類似資源尋求類似戰(zhàn)略”的事業(yè)部或企業(yè),它是更好認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的工具.由于公司結(jié)構(gòu)和文化追隨戰(zhàn)略,處于同一行業(yè)中的企業(yè),屬于同一戰(zhàn)略集團(tuán)的比那些屬于不同戰(zhàn)略集團(tuán)的更為相似,競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈.對(duì)于像天虹商場(chǎng)這樣過去較少長(zhǎng)期規(guī)劃的百貨商場(chǎng),目前的角色顯然只是反應(yīng)者,它所要做的是在集中力量改進(jìn)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效率后逐漸向分析者轉(zhuǎn)變,即在傳統(tǒng)商品銷售領(lǐng)域,特別是多年來具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域,天虹商場(chǎng)應(yīng)以防御者姿態(tài)出現(xiàn),占據(jù)較大市場(chǎng)份額;在高檔娛樂、休閑等新型消費(fèi)品零售領(lǐng)域成為探索者,以獲取銷售額.4、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略

對(duì)百貨商場(chǎng)產(chǎn)生極大挑戰(zhàn)的各類綜合超市、倉(cāng)儲(chǔ)超市、專業(yè)店、專賣店,在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上都是各有所側(cè)重.各類超市以平常生活用品為經(jīng)營(yíng)對(duì)象,最大限度體現(xiàn)了購(gòu)物便利性,不追求新奇和時(shí)尚;倉(cāng)儲(chǔ)超市則采用了“量販”經(jīng)營(yíng)方式,批量大、變化小、價(jià)格低廉;而專賣店以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭,憑借企業(yè)自身資金技術(shù)支持,形成專業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,滿足消費(fèi)者某個(gè)特定領(lǐng)域需求,經(jīng)營(yíng)商品范圍很窄;專業(yè)店經(jīng)營(yíng)的商品是一些科技含量很高的產(chǎn)品(如家電、手機(jī)等),集約化、高效率、規(guī)?；纳a(chǎn)使其價(jià)格越來越低,生產(chǎn)企業(yè)對(duì)零售企業(yè)依賴程度越來越小,它們難以容忍組織流通所產(chǎn)生的成本,零售企業(yè)必須接*其給予的微利甚至虧損.百貨商場(chǎng)必須盡早將上述這些商品逐出經(jīng)營(yíng)范圍.天虹商場(chǎng)應(yīng)避免與上述各類業(yè)態(tài)零售企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的趨同,而要確立自己個(gè)性化、品位化的市場(chǎng)定位,在商品經(jīng)營(yíng)上應(yīng)定位于集約化程度相對(duì)較低而藝術(shù)含量高的商品.包括較分散、不便于大批量生產(chǎn)的商品,如珠寶首飾、工藝品北京交通大學(xué)專業(yè)碩十學(xué)位論文大虹商場(chǎng)有限公司的戰(zhàn)略選類以及一些擁有傳統(tǒng)工藝的商品.此外還有廣告成本和品牌化程度較高的商品,如名牌化妝品、服裝等.諸多因素使這些商品附加值增大,這些充滿個(gè)性的商品在社會(huì)進(jìn)程中無(wú)疑將成為高品質(zhì)生活的主流,從而擁有旺盛的生命力.這些商品必須依托百貨商場(chǎng)優(yōu)越的購(gòu)物環(huán)境才能彰顯其不凡特性,而引領(lǐng)高品質(zhì)生活和時(shí)尚潮流的百貨商場(chǎng)也只有以經(jīng)營(yíng)這一大類商品為主,才能維系自身發(fā)展和保證客流的穩(wěn)定,才可以獲得不斷發(fā)展的基礎(chǔ).天虹商場(chǎng)要通過品牌價(jià)值鏈的分析,及早建立品牌特色,吸引并穩(wěn)固獨(dú)特的消費(fèi)群體.小組成員及貢獻(xiàn)

這份報(bào)告是我們小組一個(gè)學(xué)期來經(jīng)過多次的討論共同完成的,因此這份報(bào)告的完成離不開我們小組每一個(gè)成員的參與.我們的報(bào)告從選題到內(nèi)容的分析和數(shù)據(jù)的搜集經(jīng)過了多次的討論才得以確定,是根據(jù)劉老師課程的進(jìn)度一步步完成的.下面是我們小組的成員及大概的分工如下: 朱俏鈞(組長(zhǎng))2005041509 主要負(fù)責(zé)天虹商場(chǎng)研究的基本框架的確立,分配基本任務(wù)給各個(gè)組員,進(jìn)行了企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的分析,以及SWOT分析,搜集相關(guān)的資料和數(shù)據(jù).陳君豪 2005041521 主要負(fù)責(zé)了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析,以及企業(yè)戰(zhàn)略選擇的分析,報(bào)告的整理排版.梁婍靈 2004021374 主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(SPACE)的分析和相關(guān)資料和數(shù)據(jù)的搜集.張曉林 2007040577 主要負(fù)責(zé)內(nèi)部-外部(IE)矩陣的分析和相關(guān)資料搜集,圖表的制作.唐川 2007040610 主要負(fù)責(zé)波士頓矩陣的分析和相關(guān)資料的搜集,制作了相關(guān)的圖表.劉騫 2005041213 主要負(fù)責(zé)大戰(zhàn)略矩陣的分析.