第一篇：劉靖民：提升中國家族企業(yè)傳承成功率的六點(diǎn)建議

提升中國家族企業(yè)傳承成功率的六點(diǎn)建議

——北京大學(xué)中國家族企業(yè)傳承模式課題組

劉靖民

（本文發(fā)表于2013年10月17號(hào)第九屆創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)國際研討會(huì)·杭州）

有一位記者朋友應(yīng)邀參加了我們舉辦的家族企業(yè)傳承研討會(huì)，深受觸動(dòng)。會(huì)后他問我為什么會(huì)關(guān)注到“中國家族企業(yè)傳承模式”這個(gè)研究課題，我是這樣回答他的：未來10到15年，企業(yè)主年齡在55歲以上的中國家族企業(yè)將會(huì)有70%消失，你說可怕不可怕？

中國家族企業(yè)即將進(jìn)入傳承危機(jī)期，傳承是否順利，不僅關(guān)系企業(yè)自身的生存和發(fā)展，還關(guān)系到整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)和中國的社會(huì)能否持續(xù)繁榮。這就是課題研究的理由。我們課題組是做應(yīng)用研究的，所以就中國家族企業(yè)如何傳承提六點(diǎn)建議。

一、家族企業(yè)傳承必須盡早制定計(jì)劃

西方發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)過百年的很多，過兩百年的也不少，但能進(jìn)入第二代的只有30％左右，而我們國內(nèi)當(dāng)代的家族企業(yè)最長的也就30多年的歷程，如何提升傳承成功率就成為我們傳承課題組的關(guān)注點(diǎn)。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)傳承過程漫長而復(fù)雜，必須精心計(jì)劃和細(xì)心管理。國內(nèi)家族企業(yè)研究領(lǐng)域的知名專家陳凌先生說過：提高家族企業(yè)傳承的成功率肯定是有辦法的，前提是早早地就做好準(zhǔn)備工作。

中國家族企業(yè)傳承研究的先行者茅理翔先生認(rèn)為：家族企業(yè)將權(quán)力從上一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時(shí)。交接班進(jìn)程一旦出現(xiàn)失誤，往往會(huì)導(dǎo)致家族失去對(duì)企業(yè)的控制，甚至企業(yè)會(huì)關(guān)門大吉。

傳承計(jì)劃是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)控制權(quán)從一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)向另一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)，而預(yù)先制定的包括企業(yè)傳承內(nèi)涵和諸多環(huán)節(jié)的實(shí)施方案。來自國內(nèi)外的研究都表明，傳承計(jì)劃對(duì)家族企業(yè)的傳承成功異常重要。

傳承計(jì)劃是傳承成功的基石。茅理翔先生介紹過這樣一個(gè)案例。浙江有家生產(chǎn)電器的家族企業(yè)，產(chǎn)品全部出口。兒子大學(xué)畢業(yè)后，父親把他送到市外貿(mào)公司實(shí)習(xí)。一年后回到公司，主抓出口兩年后，父親就叫兒子花一年的時(shí)間到車間任主任助理，熟悉整個(gè)制造及質(zhì)量控制，然后又用一年時(shí)間抓采購及財(cái)務(wù)核算。父親很明智，從兒子進(jìn)公司算起第六年，主動(dòng)退居二線將職權(quán)交給兒子，公司的年銷售額也從5000萬元增加到3億元。父親現(xiàn)在大約有一半的時(shí)間到處旅游，讓兒子全面挑起了擔(dān)子。

這個(gè)案例具有典型意義，它符合傳承計(jì)劃的要件，父子才能在較短的時(shí)間內(nèi)順利完成傳承交接。一般情況下，對(duì)中小企業(yè)來說，從子女大學(xué)畢業(yè)開始，傳承過程至少需要8-15年，前8-10年完成總經(jīng)理交接，后5-7年完成董事長交接。這是一個(gè)受多種因素影響的、復(fù)雜的、多階段演進(jìn)的過程，因此，企業(yè)傳承需要有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。

如何培養(yǎng)和選擇接班人，在交接班中如何組建新的高管團(tuán)隊(duì)？需要有一個(gè)長期、細(xì)致的規(guī)劃。

對(duì)于管理權(quán)，創(chuàng)始人如何交？接班人如何接？所有權(quán)該如何在子女之間分配？這都需要詳細(xì)的規(guī)劃。

你可以同時(shí)授權(quán)給幾位接班人，或者，在接班人準(zhǔn)備好接掌管理權(quán)之前保留企業(yè)控制權(quán)；可以將子女們團(tuán)結(jié)在一起，也可以將他們分開安排。不論你喜歡哪種方式，最好早點(diǎn)確定一種模式，盡早展開必要的溝通，做出規(guī)劃。

據(jù)美國有關(guān)專家的研究，凡是順利傳承的企業(yè)都是在精心計(jì)劃下有條不紊地進(jìn)行的。很顯然，家族企業(yè)短命與糟糕的傳承密切相關(guān)。王安電腦就是一個(gè)活生生的例子：王安是華人世界的奇跡、美國企業(yè)界的傳奇人物。王安不聽取左膀右臂的勸告，1986年把總裁位置讓給長子王列，一年之中公司虧損4.24億美元，公司股票三年下跌90％。1989年8月4日，王安痛苦地做出決定，撤銷王列的總裁職務(wù)。1992年8月18日，王安公司宣布破產(chǎn)。

傳承計(jì)劃是持續(xù)發(fā)展的保證?！拔乙呀?jīng)是近七十歲的人了，我有十個(gè)兒子、三個(gè)女兒。我過去總擔(dān)著心事，怕這份家業(yè)敗在孩子手上，”著名華人企業(yè)家劉鴻生曾經(jīng)說過，“我還沒有在中國看見過三代仍然興旺的資本家?！奔易迤髽I(yè)如何富過三代，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是一個(gè)發(fā)人深思的問題。

與傳承計(jì)劃配套的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是傳承過程中能夠幫助企業(yè)維護(hù)長期持續(xù)運(yùn)營和發(fā)展的一項(xiàng)重要活動(dòng)。

家族企業(yè)對(duì)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)技巧、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)訣竅等有很強(qiáng)的依賴，這種依賴深植于組織的特定發(fā)展背景下，缺乏計(jì)劃的傳承很可能導(dǎo)致這些資源喪失。

未來企業(yè)的發(fā)展對(duì)管理者知識(shí)的專業(yè)性和系統(tǒng)性提出了更高要求，必須盡早規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)接班人各個(gè)方面能力的培養(yǎng)。

接班人成長為企業(yè)家需要一個(gè)長期的過程，他們必須具備掌控企業(yè)的能力，在實(shí)踐中積累管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的權(quán)威。

大量的研究和案例說明，缺乏傳承計(jì)劃是絕大多數(shù)家族企業(yè)沒有續(xù)存的重要原因。

二、家族企業(yè)傳承必須關(guān)注四大命題

2011年12月12日發(fā)布的《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》中，提到過家族企業(yè)傳承三大命題，即傳承給誰、傳承什么、如何傳承。我們?cè)谘芯窟^程中，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，認(rèn)為有一個(gè)命題必須單獨(dú)提出來，即傳承時(shí)機(jī)。所以，傳承給誰、傳承什么、如何傳承、傳承時(shí)機(jī)是我們提倡的家族企業(yè)傳承四大命題。

命題一：傳承給誰。一般來說，企業(yè)接班人的產(chǎn)生途徑主要有三種：子承父業(yè)、內(nèi)部培養(yǎng)、外部搜尋。

（一）子承父業(yè)，即培養(yǎng)自己的子女接班。世界范圍內(nèi)，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就當(dāng)下中國來說，子承父業(yè)也是家族企業(yè)傳承的主流模式。浙江方太和萬向、廣東格蘭仕、山東叢林都是典型，原因在于，這些家族企業(yè)是兩代人共同在創(chuàng)業(yè)。客觀的說，中國的家族企業(yè)主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未來子女接任總經(jīng)理的家族企業(yè)能達(dá)到30%就很不錯(cuò)了，多數(shù)會(huì)像今天的廣東美的，由股東掌管所有權(quán)、職業(yè)經(jīng)理人承接管理權(quán)。我們認(rèn)為，這在當(dāng)下是傳承的支流模式，10年后將逐步成為傳承的主流模式。

（二）內(nèi)部培養(yǎng)，即培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部有能力、值得信賴的高管接班。柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出：大多數(shù)成功的繼承計(jì)劃都是由公司內(nèi)部人接班。內(nèi)部培養(yǎng)有很多的好處：一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動(dòng)全公司員工的積極性，增強(qiáng)凝聚力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉公司內(nèi)部運(yùn)作程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是有助于對(duì)潛在經(jīng)營者進(jìn)行有意識(shí)地鍛煉和仔細(xì)地考察，避免信息不對(duì)稱；四是有助于潛在經(jīng)營者沿著管理臺(tái)階積累現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)和熟識(shí)企業(yè)營運(yùn)的流程；五是有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍之中，使公司文化一脈相承。國內(nèi)的美的、新希望就是這樣培養(yǎng)接班人的。

（三）外部搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)總經(jīng)理，又稱“空降兵”。內(nèi)部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點(diǎn)，但并非盡善盡美。起用“空降兵”，一則可以避免企業(yè)內(nèi)部人才的匱乏，二則可以解決企業(yè)本身的局限性問題，三則可以平衡企業(yè)內(nèi)部競爭的緊張關(guān)系，四則可以為企業(yè)帶來新鮮空氣，等等。

綜上所述，三種傳承方式都有自己的利弊，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。如IBM公司已經(jīng)有完善的接班人計(jì)劃，但如果經(jīng)過多年考察培養(yǎng)出來的接班人只是平庸之輩，他們就會(huì)耗費(fèi)巨大的人力、物力到外部尋找。1993年，IBM 全球公選CEO，在100多位候選者中看中了郭士納。

命題二：傳承什么。接班人要從家族企業(yè)主那里繼承權(quán)力、產(chǎn)業(yè)、精神和關(guān)系四個(gè)方面的內(nèi)容。

（一）傳承所有權(quán)和管理權(quán)。接班人獲得企業(yè)所有權(quán)是接班的基礎(chǔ)，沒有這一條，就不能真正擁有實(shí)際的決策權(quán)。管理權(quán)的傳承過程，不只是職位上的交接，更是接班人樹立自己權(quán)威的過程。從中國家族企業(yè)的現(xiàn)狀看，“家族股份化，管理市場化”是一種大趨勢。

中國家族企業(yè)主大多不愿意放權(quán)，在所有權(quán)問題上不肯邁出關(guān)鍵一步，往往陷入家產(chǎn)分配漩渦。隨著歲月流逝，家族企業(yè)主面臨子女接班，所有權(quán)再分配已不可避免。實(shí)際上，對(duì)于子女的所有權(quán)分配，最重要的事情就是選擇誰來接班。在股權(quán)方面，根據(jù)子女對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)多少來分配股權(quán)，才是真正的平衡，而一刀切的股權(quán)均分方式不會(huì)給企業(yè)帶來好處，我們贊同茅理翔先生的“接班人控股”的觀點(diǎn)。

（二）傳承產(chǎn)業(yè)。給接班人傳承企業(yè)，沒有對(duì)創(chuàng)始人的理解，沒有對(duì)創(chuàng)始人所從事產(chǎn)業(yè)的理解，傳承就是一句空話。

老一代創(chuàng)始人干的產(chǎn)業(yè)大部分是制造業(yè)，而且傳統(tǒng)制造業(yè)居多。現(xiàn)在很多企業(yè)家憂慮二代不愿意干創(chuàng)始人從事的產(chǎn)業(yè)，又吃苦，人又多，管理困難；而很多二代愿意干一些“輕型”產(chǎn)業(yè)。《浙商》調(diào)查數(shù)據(jù)表明，浙江省百強(qiáng)企業(yè)中有接近60家進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域。所以，接班人有沒有對(duì)創(chuàng)始人產(chǎn)業(yè)的認(rèn)同對(duì)接班是否順利影響很大。

（三）傳承精神。接班過程中最重要然而也最難繼承的是精神。精神是一種無形的資產(chǎn)，又有人稱是一種特殊資產(chǎn)，是一種強(qiáng)大的力量。精神傳承包括家族精神、創(chuàng)始人精神和企業(yè)文化三個(gè)方面。

對(duì)于一個(gè)家族來說，家族精神是一代一代傳承下去的。每一個(gè)家族都會(huì)流傳下來一些精神財(cái)富或者家族傳統(tǒng)。李錦記家族憲法、洛克菲勒家族信條就是很好的范例，不僅對(duì)他們的家族延續(xù)和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，也對(duì)整個(gè)社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)。

社會(huì)各界應(yīng)對(duì)家族精神的傳承給予關(guān)注。讓接班人接受這方面訓(xùn)練，理解家族傳統(tǒng)、總結(jié)家族精神，并將其運(yùn)用到企業(yè)實(shí)踐中去。這樣，家族企業(yè)的傳承，才會(huì)有延續(xù)性，有生命力，“源遠(yuǎn)”才能“流長”。但目前普遍的情況是，無論是社會(huì)還是企業(yè)自身，都不重視對(duì)家族精神的挖掘、培養(yǎng)、固化和宣導(dǎo)。

創(chuàng)始人精神是創(chuàng)始人在創(chuàng)立、經(jīng)營企業(yè)的過程中形成的獨(dú)特的價(jià)值導(dǎo)向。這些價(jià)值導(dǎo)向影響著員工行為，引導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展。比如，有人富有激情；有人腳踏實(shí)地；有人行事果斷。這些個(gè)性都有兩面性，無所謂好壞。接班人一定要真正理解并繼承創(chuàng)始人精神的內(nèi)核，秉承創(chuàng)始人性格中推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的因素，融入到自己的思維和行動(dòng)中，才是實(shí)際意義上的傳承。浙江露笑集團(tuán)的魯水對(duì)父親創(chuàng)新精神的繼承就是一個(gè)很好的例子。

接班人必須建設(shè)和豐富企業(yè)文化，使之成為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。企業(yè)文化必須要做到既有繼承性，又有時(shí)代性和預(yù)見性，這樣的組織文化才能保證家業(yè)長青。李錦記家族的后代，自讀書開始就在接受并樹立“思利及人”的理念。陳凌教授這樣評(píng)價(jià)李錦記：“思利及人”使得李錦記成員更加關(guān)注整個(gè)家族企業(yè)的利益，而非個(gè)人的得失。“以人為本”的精神在這個(gè)以“思利及人”為理念的家族企業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致，沒有說教，更多的是行動(dòng)。和普通企業(yè)的“三角形”層級(jí)模式不同，李錦記推行的是倒三角形管理理念。最高層是消費(fèi)者，第二層是員工，第三層是管理者，第四層是董事，最下面才是股東。在李錦記，員工會(huì)說：“我和老板一起創(chuàng)業(yè)。”

（四）傳承關(guān)系。但凡成功的一代創(chuàng)始人，有一個(gè)共同特征是擁有強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和豐富的市場資源。這種關(guān)系傳承也是企業(yè)傳承的一個(gè)重要方面。這些關(guān)系包括與政府部門、與社會(huì)組織、與商業(yè)合作伙伴的關(guān)系。

在關(guān)系傳承上，通常有如下做法：一是出席會(huì)議或宴請(qǐng)賓客時(shí)帶上子女，特別是接班人；二是讓接班人直接代表自己出席會(huì)議，發(fā)表講話，鍛煉他們的能力，幫助他們樹立威信；三是有意減少自己與外部利益相關(guān)者（如供銷商、工商稅務(wù)、銀行等）的接觸，改讓接班人代替自己出面，使雙方在頻繁的交往中增進(jìn)了解和信任。當(dāng)然在這個(gè)過程中，一代要把握好度。這樣一來，久而久之，關(guān)系的傳承便會(huì)水到渠成。也可以換個(gè)角度想，二代可以嘗試用自己的方式與上述關(guān)系對(duì)接。在繼承基礎(chǔ)上揚(yáng)棄。

命題三：如何傳承。家族企業(yè)傳承是兩代人的共同使命，或者摸著石頭過河，或者順其自然，讓企業(yè)走到哪兒算到哪兒，都是不負(fù)責(zé)任的；必須有計(jì)劃、有步驟、有動(dòng)員、有檢查、有規(guī)范的推進(jìn)傳承。通常兩代人要完成以下活動(dòng)：

（1）組織學(xué)習(xí)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確定傳承模式；（2）構(gòu)建傳承事務(wù)小組，歸口管理傳承活動(dòng)；

（3）制定傳承計(jì)劃，突出接班人及團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃；（4）確定基于傳承的老人退出機(jī)制和新人進(jìn)入機(jī)制；（5）制定基于傳承的戰(zhàn)略規(guī)劃；（6）制定家族憲法，強(qiáng)化家族治理；

（7）制定企業(yè)基本法，強(qiáng)化企業(yè)依法治理；

（8）任命接班人為學(xué)習(xí)總監(jiān)，組織中高層管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí)；（9）舉行總經(jīng)理、董事長交接（登基）儀式。

命題四：傳承時(shí)機(jī)。是等到躺在床上動(dòng)不了才交班，還是推行4567傳承方針，即40歲想、50歲動(dòng)、60歲撤、70歲退，是對(duì)企業(yè)主的極限挑戰(zhàn)。

一般情況下，父母40歲時(shí)，孩子15歲左右。在孩子上高中前，如果父母已經(jīng)有了讓孩子接班的想法，就應(yīng)該開始思考孩子的專業(yè)教育，是學(xué)經(jīng)濟(jì)、管理、會(huì)計(jì)、金融，還是學(xué)機(jī)械、電器、電子、電子商務(wù)、平面設(shè)計(jì)，等等。只要引導(dǎo)得好，很多孩子都可以在大學(xué)期間學(xué)兩個(gè)專業(yè)，當(dāng)然，圍繞家族企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)先學(xué)一門技術(shù)，之后學(xué)企業(yè)管理或財(cái)會(huì)管理最好。準(zhǔn)備接班的孩子，能讀到碩士就可以了，我們不建議讀博士，畢竟博士和總經(jīng)理是兩種不同的培養(yǎng)思路。我們?cè)谶@里特別提醒一句，做父母的一定不要花費(fèi)巨大的財(cái)力物力，把孩子培養(yǎng)成與本企業(yè)毫不相干的專業(yè)人才，等孩子離開學(xué)校的時(shí)候，又想違背孩子的意志，讓其回家族企業(yè)接班。我們說的“40歲想”，就是要父母關(guān)注這一問題。

當(dāng)父母50歲左右，孩子應(yīng)該大學(xué)或者碩士研究生畢業(yè)了，由此拉開了接班的序幕。我們建議，子女離開學(xué)校門，盡量不在自家企業(yè)就業(yè)。讓子女到有管理規(guī)范的公司打工、學(xué)習(xí)、鍛煉，而且要有意識(shí)地為子女選擇導(dǎo)師，理由有二：第一，由于身份特殊，在父母的企業(yè)里工作，開始很難放下架子，更難以踏踏實(shí)實(shí)從基層做起，尤其是一上班就被受命于“總經(jīng)理助理”的子女，直接被架空，什么都想干，什么都干不了。第二，家族企業(yè)主一般都比較強(qiáng)勢，喜歡個(gè)人說了算，由于接班人沒有工作經(jīng)歷，也不敢與父輩抗?fàn)帲荒芪锹?。我們認(rèn)為，接班人在家族外部工作二到三年為宜，從家族外部學(xué)習(xí)的工作經(jīng)驗(yàn)可以幫助形成對(duì)自己的全面認(rèn)識(shí)。有潛力的接班人到家族企業(yè)以外的公司工作三兩年，一方面有助于得到對(duì)潛在接班人成就的準(zhǔn)確反饋，從而能夠?qū)蜻x人做一個(gè)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；另一方面可以給企業(yè)帶回新的技術(shù)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。李錦記對(duì)接班人培養(yǎng)有著嚴(yán)格的要求：家族成員必須先在外面工作3至5年。建議有條件的接班人或者到外資企業(yè)鍛煉幾年，或者去政府做幾年公務(wù)員，或者大學(xué)畢業(yè)后當(dāng)幾年兵，做到有意識(shí)有目的有計(jì)劃地鍛煉自己。

企業(yè)主60歲以前，若無特殊情況，一定將總經(jīng)理的位子交給接班人。接班人在企業(yè)外鍛煉兩三年，回到企業(yè)后，從基層做起，小步快跑，在各中層管理崗位歷練兩年，再到高層管理崗位歷練兩年，至多用5-7年的時(shí)間晉升到常務(wù)副總，準(zhǔn)備接手總經(jīng)理。60歲撤就是指企業(yè)主交出總經(jīng)理、保留董事長的位子。

企業(yè)主70歲以前，按董事會(huì)議事規(guī)則的要求，做好董事長的工作，不插手總經(jīng)理的日常工作。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，將董事長的位子讓給接班人。

三、家族企業(yè)傳承必須正視六大障礙 目前國內(nèi)家族企業(yè)傳承的障礙很多，廣大家族企業(yè)主必須清醒地意識(shí)這個(gè)問題，我們認(rèn)為，當(dāng)下家族企業(yè)傳承主要有六大障礙，必須高度正視。

一是企業(yè)主不愿讓位。企業(yè)主有計(jì)劃地讓位放權(quán)是非常必要的，第一有益接班人樹立權(quán)威；第二可以留出充足的考察時(shí)間，以便進(jìn)行接班人調(diào)整；第三可以客觀公正地對(duì)接班人選擇，避免不可挽回的損失。不愿讓位的企業(yè)主會(huì)有多種借口：有的說企業(yè)離開我不行，沒有人能像我一樣管好企業(yè)，他們的管理水平比我高才行，他們想改變企業(yè)的經(jīng)營方式；有的說，我認(rèn)識(shí)的很多人退休之后很快就死去了，我不喜歡養(yǎng)花種草，我沒有地方去；還有的說，沒有企業(yè)我毫無價(jià)值，企業(yè)是我的主要收入來源，我必須留下來看護(hù)我的收入。

我們認(rèn)為，不愿讓位就是不想放權(quán)，企業(yè)主不想放權(quán)的深層原因有三條：對(duì)未來沒有安排好、對(duì)接班人不放心、對(duì)權(quán)利過度依戀。研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)主不放手企業(yè)，是因?yàn)樗麄儾豢厦鎸?duì)自己內(nèi)心的隱私，內(nèi)心的隱私阻礙著這些人將企業(yè)傳承下去。成功傳承的企業(yè)主往往需要一個(gè)公正的董事會(huì)、和睦的家族委員會(huì)和傳承顧問的幫助。

二是繼承人接班的意愿不高。并不是所有的家族企業(yè)主的子女都樂于接班。子承父業(yè)，歷來是家族企業(yè)財(cái)富傳承的首選。但在目前，國內(nèi)家族企業(yè)有不少老板的子女不樂意接班。甚至有人對(duì)接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度，并且這種現(xiàn)象正在家族企業(yè)第二代中不斷蔓延，尤其在民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的江浙等地，這種現(xiàn)象已經(jīng)呈普遍趨勢，蘇州一位富三代不愿繼承家產(chǎn)自斷四指的極端行為就足以說明問題的嚴(yán)重性。在金錢觀、價(jià)值觀以及家業(yè)責(zé)任感方面，這代人未必和父輩相同。一項(xiàng)針對(duì)浙江商人的調(diào)查顯示，37%的下一代希望自己創(chuàng)立一番事業(yè)，45%的子女認(rèn)為目前自己還不具備接班的各項(xiàng)素質(zhì)，不愿接受祖輩的事業(yè)。

三是繼承人的經(jīng)歷、閱歷不足。盡管經(jīng)商基因可以遺傳，但并非所有的豪門后裔都具有掌控家族企業(yè)全局的能力和素質(zhì)。有一調(diào)查顯示，僅有約10%的富人子女能夠繼承父輩的優(yōu)秀品質(zhì)；茅理翔先生也認(rèn)為：從傳承角度看，家族企業(yè)能接班的優(yōu)秀二代比例不到20%?；诖?，未來不少年間，如何破解“富不過三代”的宿命，將是中國家族企業(yè)需共同面對(duì)的一項(xiàng)難題。

四是年老舊部不合作。作為老一代家族企業(yè)的高管，多數(shù)與企業(yè)主保持著緊密的合作關(guān)系，他們有的是企業(yè)主初創(chuàng)時(shí)的合作伙伴、創(chuàng)業(yè)元老，有的是企業(yè)主親朋好友，共同特點(diǎn)是伴隨企業(yè)發(fā)展而逐漸成長起來。不管企業(yè)是順境是逆境，他們都緊跟企業(yè)主一起打拼，對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大有重大貢獻(xiàn)。

但是在“職務(wù)決定利益”的情況下，高管即使明知自身能力不足或面臨退休，也會(huì)竭盡所能把持關(guān)鍵崗位或委派自己的“心腹”擔(dān)任要職，甚至拉幫結(jié)派，極力抵制一切有損于自身利益的人事安排。抵制一切接班人選，往往不是因?yàn)楦吖軐?duì)接班人有偏見，而是旨在保護(hù)自身的利益不受侵害。

因此，在傳承過程中，如何對(duì)待老一代高管，意義非凡。因?yàn)閮纱髽I(yè)主的思維和行為模式的許多差異，會(huì)對(duì)老臣產(chǎn)生各自不同的影響，老臣對(duì)接班人或支持、或反對(duì)、或中立，都很正常。為了保證傳承后企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，制定良好的高管傳承退出機(jī)制對(duì)企業(yè)的平穩(wěn)傳承極為重要。

伴隨企業(yè)主讓渡管理權(quán)與所有權(quán)，老一代高管的退出在所難免。但是，如果沒有合適的“退出機(jī)制”作支撐，人走茶就涼，則很容易引發(fā)老臣“內(nèi)訌”。

弄懂家族企業(yè)傳承的規(guī)律，就應(yīng)該知道，只要是企業(yè)主決定讓渡領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，就一定會(huì)面對(duì)一觸即發(fā)的企業(yè)內(nèi)訌，退出機(jī)制就是一種未雨綢繆的制度保證。這樣的制度性安排，使企業(yè)高管在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃?dòng)到適當(dāng)?shù)奈恢?，從根本上避免高管影響企業(yè)傳承。

五是家族成員之間不和睦。家族企業(yè)一旦啟動(dòng)傳承，就會(huì)影響所有家族成員及親戚們的權(quán)力與利益。最常見的幾種表現(xiàn)是：由于要實(shí)行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成員及親戚受到影響，為權(quán)力和利益吵鬧不停；由于實(shí)行接班人控股，幾位水火不相容的子女把公司攪得雞犬不寧；由于把企業(yè)所有權(quán)傳給了不參與經(jīng)營的子女，他們就很想知道：公司為什么不肯支付更高的紅利，甚至質(zhì)疑企業(yè)的基本決策；由于父母喜歡均分企業(yè)財(cái)產(chǎn)，平分股權(quán)通常會(huì)在孩子們中間引發(fā)極大的不愉快和沖突，幾乎總是把企業(yè)變成孩子們的戰(zhàn)場；由于不參與經(jīng)營的子女對(duì)企業(yè)分配不滿，執(zhí)意要出售股權(quán)，公司回購股權(quán)過程中的企業(yè)價(jià)值評(píng)估也會(huì)帶來不滿和異議；? ?。

由于家族財(cái)富分割等問題往往會(huì)直接導(dǎo)致家族破裂又無法調(diào)和，中國多數(shù)企業(yè)主就不愿意討論家族及企業(yè)財(cái)產(chǎn)的分配問題，直至要離開人世才不得不用遺書代替財(cái)產(chǎn)分贈(zèng)計(jì)劃，往往引發(fā)子女們的沖突甚至仇恨。經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的事：埋葬了父親之后，一家人來到律師的辦公室，聽候宣讀遺囑。隨著遺囑的披露，有人禁不住破口大罵：“這個(gè)老東西怎么能這樣對(duì)待我呢？”顯然，對(duì)遺囑不滿。東北有個(gè)孫氏集團(tuán)就非常典型，父母遺書定產(chǎn)，導(dǎo)致兄妹爭權(quán)、兄弟爭利，家族破裂，無法調(diào)和，直至對(duì)簿公堂。所以，企業(yè)主在去世之前，就應(yīng)該充分地討論和解決這些分歧，否則，怨恨和沖突必定會(huì)伴隨著過世而升級(jí)。

六是傳承計(jì)劃缺失。與傳承研究機(jī)構(gòu)和專家反復(fù)強(qiáng)調(diào)傳承計(jì)劃的重要性形成強(qiáng)烈反差的是，在現(xiàn)實(shí)的傳承過程中，傳承計(jì)劃往往被國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所忽視。近幾年，茅理翔、鄭敬普、程良越等傳承顧問輔導(dǎo)一些企業(yè)做過傳承計(jì)劃;《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》（2011.12.12）指出，在他們調(diào)查的企業(yè)中僅有6.7%的家族企業(yè)有傳承計(jì)劃。事實(shí)上，到目前為止，國內(nèi)沒有多少企業(yè)有一個(gè)較完整的傳承計(jì)劃，更缺少公開正式的傳承目標(biāo)和傳承宣言?！绊樒渥匀弧钡慕唤臃绞?，符合中國人的思維習(xí)慣和文化習(xí)性，但卻會(huì)給傳承過程帶來很多麻煩，理由有三：一是企業(yè)主有極高的威信，將仍然在很多時(shí)候被動(dòng)地接受請(qǐng)示，并習(xí)慣性地作決策和管理，這必然會(huì)淡化接班人的作用，不利于接班人成長和建立權(quán)威；二是沒有明確傳承計(jì)劃，接班人不可能接受有計(jì)劃、有目的系統(tǒng)訓(xùn)練，從而延緩接班進(jìn)程；三是由于沒有明確的傳承計(jì)劃，家族成員習(xí)慣向企業(yè)主直接請(qǐng)示問題、尋求指示，習(xí)慣按過去的方式工作?；谝陨咸魬?zhàn)和任務(wù)，企業(yè)主有必要建立正式的傳承計(jì)劃，認(rèn)真組織、督導(dǎo)并帶頭落實(shí)。

四、家族企業(yè)傳承必須解決10大問題

我們認(rèn)為，家族企業(yè)傳承存在10大問題，包括代際沖突、傳承計(jì)劃、接班人培養(yǎng)和選拔、接班人團(tuán)隊(duì)建設(shè)、接班人導(dǎo)師、接班人控股（家業(yè)分贈(zèng)）、元老退出、家族治理、公司治理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。這10大問題是任何一家中國家族企業(yè)都繞不過去的生死坎，必須逐一認(rèn)真解決。

家族企業(yè)的傳承過程應(yīng)分為四個(gè)階段，我們所說的10大問題就在其中。第一階段是指傳承啟動(dòng)前的準(zhǔn)備階段，必須解決兩個(gè)問題，一是通過組織家族學(xué)習(xí)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、解決兩代人的思維和行為沖突問題，二是動(dòng)員家族、動(dòng)員企業(yè)，組織傳承事務(wù)小組，制定傳承計(jì)劃。

第二階段是兩代人交接管理權(quán)前的準(zhǔn)備階段，必須解決五個(gè)問題：一是選擇和培養(yǎng)企業(yè)接班人，二是為接班人選擇和培養(yǎng)助手即接班人團(tuán)隊(duì)建設(shè)，三是選擇和使用接班人導(dǎo)師，四是確保接班人控股，五是制定創(chuàng)業(yè)元老的退出機(jī)制。

第三階段是兩代人交接管理權(quán)后的督導(dǎo)階段，即在交接前做好交接后的防范工作，必須解決三個(gè)問題：一是制定基于傳承的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二是設(shè)計(jì)家族憲法、完善家族治理，三是設(shè)計(jì)企業(yè)基本法、完善公司治理。

第四階段是兩代人逐步交接所有權(quán)階段，即坐在董事長位置上的老一代企業(yè)主，按照戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理和家族治理的設(shè)計(jì)要求對(duì)站在總經(jīng)理位置上的接班人實(shí)施指導(dǎo)、監(jiān)督，若干年后，若無問題，即將董事長的位置讓給接班人。

這里我們?cè)倬唧w說一下第三階段的督導(dǎo)是怎么回事。企業(yè)主換代本身就意味著風(fēng)險(xiǎn)，不排除一些接班人無法勝任把企業(yè)拖垮的可能性，南方有一家食品企業(yè)，就是因?yàn)楣緹o監(jiān)控、子女盲目投資而失敗。

家族企業(yè)的傳承應(yīng)該分兩步走，第一步先交接管理權(quán)，第二步再交接所有權(quán)。也就是說，接班人先接總經(jīng)理的班，如何預(yù)防接班后的決策失誤？按我們的意見，企業(yè)主交班前，要組織人員完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、完善家族治理和公司治理。

通過戰(zhàn)略規(guī)劃制約總經(jīng)理偏離企業(yè)發(fā)展方向，不能讓他想干什么就干什么。通過公司治理，界定總經(jīng)理、董事會(huì)及股東會(huì)的權(quán)限，以制度規(guī)范制衡總經(jīng)理濫用權(quán)力。通過家族治理，保證家族和睦，促進(jìn)家族成員與企業(yè)的溝通，家族可以通過家族信任和承諾，有效地督導(dǎo)總經(jīng)理合理用權(quán)。

第三階段必須在交接管理權(quán)前完成這三個(gè)問題的文字資料，若由接班人牽頭來完成這三項(xiàng)工作，經(jīng)反復(fù)討論達(dá)成共識(shí)，意義就更大了。總經(jīng)理接班后，董事會(huì)應(yīng)有專門機(jī)構(gòu)和專人負(fù)責(zé)制定督導(dǎo)計(jì)劃，并按計(jì)劃要求實(shí)施監(jiān)督、檢查。

五、家族企業(yè)傳承必須要有好的外部顧問 我們?cè)?jīng)在很多場所都公開宣傳，家族企業(yè)的傳承一定要聘請(qǐng)傳承顧問，為什么？道理很簡單。第一，傳承是兩代人的共同使命，而代溝的客觀存在，使沒有共同創(chuàng)業(yè)的兩代人很難溝通，如果沒有顧問參加，連傳承計(jì)劃都難制定；第二，接班人的培養(yǎng)過程很長，每經(jīng)歷一段工作，都需要一個(gè)導(dǎo)師，那么，整個(gè)培養(yǎng)過程就需要一個(gè)總設(shè)計(jì)師或稱總導(dǎo)師，這個(gè)人由傳承顧問擔(dān)當(dāng)最好；第三，一般家族聚會(huì)很難，必須有一個(gè)外來人引導(dǎo)、協(xié)調(diào)，傳承顧問是最合適的人選了，從長遠(yuǎn)看，還可以協(xié)助制定家族成員議事規(guī)則，以保證家族長久和睦興旺。

企業(yè)主往往都比較霸道，聽不得不同意見，喜歡憑著自己的印象和個(gè)人的好惡標(biāo)準(zhǔn)，給子女分配資產(chǎn)、安排職務(wù)；按中國傳統(tǒng)文化的習(xí)慣，父母都不想偏著哪一個(gè)子女，在分割企業(yè)財(cái)產(chǎn)時(shí)也搞“諸子均分”。更有甚者，企業(yè)主自以為是，認(rèn)為財(cái)產(chǎn)計(jì)劃是家事，自己滿意就可以了，甚至一次性確定了財(cái)產(chǎn)計(jì)劃，就馬放南山，有什么變化都不修改。如此等等，父母幻想子女能實(shí)施共識(shí)管理，結(jié)果使公司運(yùn)行陷入僵局。

企業(yè)主自己對(duì)制定財(cái)產(chǎn)計(jì)劃不熟悉，又舍不得花費(fèi)，結(jié)果還做錯(cuò)了，引出一大堆不必要的麻煩。設(shè)計(jì)財(cái)產(chǎn)分贈(zèng)計(jì)劃，沒有什么能夠代替一流的傳承顧問建議的價(jià)值。當(dāng)你舍不得花錢還做錯(cuò)的時(shí)候，你就會(huì)明白傳承顧問建議的利益和延誤時(shí)機(jī)的代價(jià)。

管理咨詢是做事，傳承顧問首先是做人，請(qǐng)傳承顧問，既要解決企業(yè)的問題，又要解決家族的問題，顧問的人品比什么都重要。

六、家族企業(yè)傳承應(yīng)該得到全社會(huì)重視

改革開放30年，中國家族企業(yè)創(chuàng)造了中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)繁榮，未來中國要全面實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)，要成為世界強(qiáng)國，還需要家族企業(yè)發(fā)揮更加巨大的作用。這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的時(shí)代潮流。所以，家族企業(yè)的傳承不僅僅是企業(yè)自身的事，更是民族昌盛、中華復(fù)興的大事。

近兩年，在國內(nèi)公開報(bào)道的有這樣兩組數(shù)據(jù)。一組來自歐美的研究表明，家族企業(yè)第一代能順利傳給第二代的只有30％，能傳到第三代的約10～12％，能傳到第四代的就更少了，僅為3%；另一組來自國內(nèi)家族企業(yè)的研究表明，目前中國家族企業(yè)主年齡在55歲左右的有300萬人，如果按65～70歲交班退休，當(dāng)下中國已經(jīng)有近300萬家族企業(yè)迎來交班倒計(jì)時(shí)；將這兩組數(shù)據(jù)放在一起思考，這意味著在未來的10～15年，進(jìn)入交班進(jìn)行時(shí)的中國家族企業(yè)將會(huì)有200多萬家被淘汰。多么可怕！所以說，傳承問題將成為中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一大危機(jī)，必須引起全社會(huì)的高度關(guān)注！

茅理翔先生曾經(jīng)對(duì)中國家族企業(yè)的二代做過分析，他認(rèn)為家企二代整體素質(zhì)還是比較好的，從小就在企業(yè)家家庭長大，也感染了一些創(chuàng)業(yè)的基因，但從傳承角度看，家企二代成長現(xiàn)狀不容樂觀。他認(rèn)為有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感的優(yōu)秀二代，有的已經(jīng)接班，有的不僅已經(jīng)接班，還創(chuàng)造了很好的業(yè)績，但這部分人的比例不到20%。

茅理翔先生還認(rèn)為，把二代培養(yǎng)成優(yōu)秀的社會(huì)主義事業(yè)接班人是擺在我們共產(chǎn)黨人面前的一個(gè)重大社會(huì)課題。所以我們要對(duì)這個(gè)群體高度重視。他在《關(guān)于每年開展萬名民企二代培育工程的建議書》（2010.6.12）中指出：把二代培育成新一代民營企業(yè)家，是第一代企業(yè)家的心愿、社會(huì)的期望，也是我們共產(chǎn)黨人義不容辭的一項(xiàng)責(zé)任?！?/p>

我們支持茅理翔先生的建議，以實(shí)際行動(dòng)參與民企二代培育工程。根據(jù)這幾年研究的經(jīng)歷和體會(huì)，深感中國家族企業(yè)若要順利傳承，應(yīng)該而且必須得到全社會(huì)、尤其是黨政高層的支持，所以，我們認(rèn)為：

1、從國家繁榮、民族昌盛、中華復(fù)興的角度思考問題，黨和政府的重視非常關(guān)鍵，浙江省領(lǐng)導(dǎo)、江蘇省委組織部都曾經(jīng)有過意見和行動(dòng)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。黨委組織部，應(yīng)該從中央到地方都有專門部門歸口管理，加強(qiáng)輿論導(dǎo)向和宣傳，提供政策性支持。

2、發(fā)揮全國工商聯(lián)及相關(guān)社會(huì)組織的作用，扎扎實(shí)實(shí)地組織傳承應(yīng)用研究，在各地都樹立傳承標(biāo)桿，以標(biāo)桿的榜樣作用，帶動(dòng)當(dāng)?shù)丶易迤髽I(yè)有計(jì)劃、有步驟的穩(wěn)步推進(jìn)傳承。

3、各級(jí)黨校、大學(xué)商學(xué)院、管理咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有條件的都要參與其中，著重培養(yǎng)一批適用的傳承顧問，同時(shí)為管理市場化的企業(yè)培養(yǎng)適合的職業(yè)總經(jīng)理。

4、各地企業(yè)家俱樂部已經(jīng)初成氣候，作為企業(yè)家自己的組織，把傳承作為重要課題進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論、研究，以“私人董事會(huì)”的形式推動(dòng)傳承企業(yè)與企業(yè)之間互助，會(huì)有非凡的意義。

5、鑒于當(dāng)下國內(nèi)廣大家族企業(yè)對(duì)傳承的認(rèn)識(shí)尚處于初級(jí)階段，對(duì)企業(yè)傳承的宣傳特別重要。我們認(rèn)為有三個(gè)渠道：一是通過各地中小企業(yè)服務(wù)中心、工商聯(lián)，或者地方黨校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)家俱樂部，舉辦2-3個(gè)小時(shí)的公開課，讓企業(yè)家們了解傳承成功的充分條件和必要條件;二是通過各大學(xué)舉辦的總裁班或者EMBA班，準(zhǔn)備1-2天的課程，進(jìn)入班級(jí)課程體系；二是在各大學(xué)、各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、各企業(yè)家俱樂部舉辦傳承專業(yè)論壇。

6、企業(yè)主要高度關(guān)注傳承顧問的作用。傳承顧問首先要幫助準(zhǔn)備傳承的企業(yè)做一個(gè)切實(shí)可行的傳承計(jì)劃，并能指導(dǎo)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)程。俗話講，清官難斷家務(wù)事，如果不能幫助家族企業(yè) “處理家務(wù)事”的顧問，建議不要上崗。

鑒于中國家族企業(yè)的發(fā)展歷史極為短暫，家族企業(yè)傳承研究尚處于起步階段，大多數(shù)家族企業(yè)的傳承是在“摸著石頭過河”，沒有可以普遍認(rèn)同和仿效的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律；由于中西文化差異，也不能直接照搬照用西方的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，中國家族企業(yè)傳承的應(yīng)用研究和教育成為迫在眉睫的重要課題。

為此，我們課題組愿意向社會(huì)公開提供我們的研究成果，也希望與國內(nèi)外的家族企業(yè)傳承專家及企業(yè)家合作，給中國家族企業(yè)傳承提供解決方案，幫助廣大企業(yè)主預(yù)防和解決傳承過程中遇到的問題，因?yàn)椋岣咧袊易迤髽I(yè)傳承成功率是我們課題組的歷史使命。

（2013-10-17）

參考書：

茅理翔 家業(yè)長青 浙江人民出版社 2008-1 鄭敬普 家業(yè)長青 廣州經(jīng)濟(jì)出版社 2011-10 范博宏 關(guān)鍵世代 東方出版社 2012-5 楊 婕 接班人計(jì)劃 中國紡織出版社 2005-1 王連娟 家族企業(yè)傳承潛規(guī)則 中國人民大學(xué)出版社 2006-7 王連娟 家族企業(yè)接班人選擇 中國社會(huì)科學(xué)出版社 2010-10 陳凌等 中國家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告 浙江大學(xué)出版社 2012-10 李惠森 思利及人的力量 中國青年出版社 2007-9 劉學(xué)方 家族企業(yè)繼承計(jì)劃模式研究 中國經(jīng)濟(jì)出版社 2009-3 顧穎等 家族企業(yè)繼承人問題研究 中國社會(huì)科學(xué)出版社 2007-11 柯林斯（美）從優(yōu)秀到卓越 俞利軍譯 中信出版社 2009-11 菲斯切特（美）把公司交給兒子 楊會(huì)軍譯 長春出版社 2009-1 中國民（私）營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)研究課題組

中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告 中信出版社 2011-12

第二篇：劉靖民分享：新希望集團(tuán)傳承案例研究

新希望集團(tuán)傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告》作者：陳凌

劉靖民分享：

新希望與美的兩個(gè)公司的傳承安排有共同點(diǎn)，也有不同點(diǎn)。共同點(diǎn)是兩權(quán)分離，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)是分開的，即總經(jīng)理的位子都讓給了家外人；不同點(diǎn)是新希望將董事長留給了子女，美的何享健將董事長也交給了外人。所以，今后我們應(yīng)關(guān)注兩家公司的董事會(huì)運(yùn)作模式。

新希望的傳承符合傳承思維的規(guī)律。

首先，傳承頂層設(shè)計(jì)做得好。父輩有傳承意識(shí)，家族有傳承計(jì)劃，接班人歷練充分，傳承問題在父輩的支持下逐一解決。

第二，傳承模式清晰。女兒不接任總經(jīng)理，直接繼任董事長。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，對(duì)樹立子女權(quán)威地位、爭取普遍認(rèn)同有空間、有時(shí)間。

第三，扶上馬送一程。在父輩健在的時(shí)候，子女做董事長，父輩做董事，還有一段共同打拼的時(shí)間，對(duì)子女的成長極為有利。

第四，貴人指點(diǎn)。新希望的高招在于為繼任董事長外請(qǐng)一位高人做導(dǎo)師，這位導(dǎo)師的作用是父輩萬萬做不到的。

新希望還告訴我們，傳承是一個(gè)過程，已經(jīng)10年了，還在繼續(xù)！

新希望集團(tuán)由劉永好于1998年在四川省綿陽市成立，是中國最大的民營農(nóng)牧與食品制造企業(yè)集團(tuán)之一，擁有農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資四大產(chǎn)業(yè)板塊。2012年年底，集團(tuán)注冊(cè)資本達(dá)8億元，總資產(chǎn)超過400億元，員工8萬余名。

新希望集團(tuán)成立后，一路高歌猛進(jìn)，卻在2012—2013年頻頻遇挫：國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢趨緩，行業(yè)與企業(yè)整體發(fā)展減速；“速生雞”禽流感和雅安地震等突發(fā)事件更給集團(tuán)平添阻力。

新希望集團(tuán)的交接傳承正好發(fā)生在如此內(nèi)憂外患的背景下。伴隨著劉永好的卸職，傳承壓力和業(yè)績壓力如同兩座大山沉沉地壓在劉暢肩上。轉(zhuǎn)型、調(diào)整、改

革在所難免，而機(jī)會(huì)往往與挑戰(zhàn)同在。

一、精心安排的接班規(guī)劃

劉暢，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和謙虛，類似乖乖女。在長期的接班準(zhǔn)備中幾乎完全遵照父母的安排，無論在家族企業(yè)內(nèi)外都有一定的工作經(jīng)歷和創(chuàng)業(yè)積累。14歲赴美求學(xué)，2002年回國后在父親的授意下進(jìn)入北京金鑼廣告公司，從事品牌宣傳和項(xiàng)目策劃，先后參與多個(gè)知名品牌的市場營銷策劃。同年，劉暢正式在家族企業(yè)全職工作，負(fù)責(zé)乳業(yè)業(yè)務(wù)。新希望乳業(yè)公司的籌建和運(yùn)營都有劉暢積極的身影，她先后擔(dān)任辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理的職位。新希望乳業(yè)進(jìn)行了一系列的資本收購，將四川陽平、重慶天友、云南蝶泉等11家地方乳品企業(yè)收入旗下。在此期間，劉暢全面負(fù)責(zé)乳業(yè)品牌的整合、定位、策劃、營銷和廣告等事項(xiàng)。目前，乳業(yè)板塊已經(jīng)成為新希望增長最快的業(yè)務(wù)之一。然而，對(duì)于劉暢本人而言，在家族企業(yè)內(nèi)部的第一次試水并不成功。乳業(yè)廣告投放和渠道營銷工作的時(shí)間配合出了差錯(cuò)，浪費(fèi)一筆不小的費(fèi)用。這對(duì)于卯足干勁想要做出成績的劉暢而言是一個(gè)很大的打擊。

年輕的劉暢試圖證明自己的價(jià)值。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的家族中，劉暢也自然地走上了自主創(chuàng)業(yè)的道路。2004年，懷揣著父親資助的150萬元，劉暢在成都最繁華的春熙路上開了一家服飾店。然而，這次創(chuàng)業(yè)并不理想，最終以關(guān)門結(jié)業(yè)告終。這兩次挫折使劉暢認(rèn)識(shí)到了自身的不足。帶著困惑，劉暢走進(jìn)北大MBA的課堂，系統(tǒng)學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)。

時(shí)隔兩年，2006年劉暢再度回歸家族企業(yè)，擔(dān)任集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)部副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。褪去青澀，以平和的心態(tài)，劉暢這次在家族企業(yè)內(nèi)部的鍛煉較為順利。兩年后，劉暢把工作重心轉(zhuǎn)移到海外業(yè)務(wù)擴(kuò)展，組建并出任集團(tuán)在新加坡的海外投資總公司董事長，全面負(fù)責(zé)一切海外投資事項(xiàng)。憑借留學(xué)經(jīng)歷和多年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，劉暢在這個(gè)領(lǐng)域得心應(yīng)手。在此期間，集團(tuán)海外業(yè)務(wù)取得積極進(jìn)展，2012年海外業(yè)務(wù)的贏利1億多元，海外工廠也已擴(kuò)展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等國。

以“李天媚”之名，劉暢恪守父親“十年不得面對(duì)媒體”的要求，直至2011年就任集團(tuán)團(tuán)委書記。與集團(tuán)人力資源部協(xié)同，劉暢以青年領(lǐng)袖的身份為集團(tuán)發(fā)掘、培養(yǎng)和儲(chǔ)備年輕后備干部。這項(xiàng)工作為她贏得了集團(tuán)內(nèi)部年輕員工的愛戴。父親最是深知女兒的長處和興趣所在。正式接班前，劉暢負(fù)責(zé)的工作由簡入繁，負(fù)責(zé)的領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大，這種循循善誘的培養(yǎng)方式最終打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，劉暢正式接任新希望六和集團(tuán)董事長。

二、接班后的挑戰(zhàn)

作為劉永好唯一的成年子女，從血緣而言，劉暢具備充分的繼承正當(dāng)性。在集團(tuán)數(shù)年歷練，組建乳業(yè)和海外板塊，多個(gè)部門的輪崗，其管理能力也值得肯定。然而，內(nèi)外交迫，劉暢接班后直接面臨重大的繼任考驗(yàn)，這些考驗(yàn)主要源自樹立權(quán)威的需求和改善企業(yè)業(yè)績的壓力。

對(duì)于繼任者而言，樹立權(quán)威地位、爭取普遍認(rèn)同是亟待解決的一大難題。劉永好出生于1951年，性格外向，善于言辭。與大多數(shù)創(chuàng)始人一樣，劉永好成功地將管理權(quán)力與管理權(quán)威集于一身，是一位極富個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。至于劉暢，任職董事長只是獲得了正當(dāng)權(quán)力。樹立個(gè)人權(quán)威，取得員工信任，尤其是養(yǎng)殖場、飼料廠的員工，并非易事。另一方面，這次接班并不徹底，劉永好仍然留任董事，陳春花擔(dān)任聯(lián)席董事長兼任CEO。這意味著父輩尚未完全退出，對(duì)企業(yè)的影響力尚存，甚至董事長這一職位所賦予的權(quán)力也無法獨(dú)立行使。

行業(yè)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的危機(jī)，業(yè)績下滑的現(xiàn)實(shí)，也是擺在接班人面前的一道關(guān)卡。國內(nèi)禽肉消費(fèi)需求萎縮，原本的“公司+農(nóng)戶”養(yǎng)殖方式需要調(diào)整，源頭監(jiān)管亟待加強(qiáng)；種苗、屠宰、擔(dān)保服務(wù)、肉食品和熟食加工業(yè)務(wù)的協(xié)同一體化業(yè)務(wù)格局運(yùn)營仍在起步階段；畜禽養(yǎng)殖行業(yè)仍未贏利；肉制品加工和種苗業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，“白羽肉雞”輿情事件給公司造成了一定影響；主營業(yè)務(wù)增量也有所減少。作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，飼料板塊保持了較好的增長，海外事業(yè)也迅速拓展。然而，2013年以來，飼料行業(yè)的情形也不容樂觀，原材料成本居高不下，眾多中小飼料廠不斷涌現(xiàn)，毛利率下降，行業(yè)競爭壓力持續(xù)加大。如何迎接挑戰(zhàn)，能否扭轉(zhuǎn)局勢，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，若能妥善處置，這亦是一個(gè)就此在企業(yè)內(nèi)外樹立權(quán)威的絕佳契機(jī)。

三、新希望集團(tuán)傳承分析

目前，距離新希望集團(tuán)的傳承只過了短短數(shù)月，成敗與否還無法下定論，但就劉永好的反饋而言，對(duì)女兒的表現(xiàn)較為滿意，認(rèn)同她有進(jìn)步。具體而言，這次傳承過程得益于多個(gè)因素的共同作用。

1、長期規(guī)劃、精心安排

從劉暢的接班準(zhǔn)備看，顯然劉永好并非一時(shí)起意，而是經(jīng)過長達(dá)十幾年的細(xì)致規(guī)劃。赴美留學(xué)為其開闊國際視野，任職廣告公司為其積累品牌營銷經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)乳業(yè)、房地產(chǎn)、海外等板塊為其豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，任職集團(tuán)團(tuán)委書記為其收獲年輕員工的好感，可以說劉暢幾乎是一路按照父親的意愿成長為合適的接班人的。接班后，劉永好也為劉暢組建了“保駕護(hù)航”的團(tuán)隊(duì)。陳春花擔(dān)任新希望六和集團(tuán)聯(lián)席董事長兼任CEO，既是著名學(xué)者也有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。而四位新任獨(dú)立董事也分別為法律、農(nóng)業(yè)、財(cái)務(wù)和管理咨詢領(lǐng)域的專家。這樣一支團(tuán)隊(duì)有利于彌補(bǔ)劉暢的欠缺，為其管理決策提供重大支持。

2、言傳身教、性別互補(bǔ)

劉氏家族內(nèi)商業(yè)氣氛濃厚，劉永言、劉永行、陳育新和劉永好分別領(lǐng)銜大陸希望、東方希望、華西希望、南方希望（新希望）。劉暢的母親李巍也是一位成功的企業(yè)家，涉足房地產(chǎn)、花卉種植、印刷等多個(gè)行業(yè)。長輩的言傳身教對(duì)于后代商業(yè)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神的培育意義重大?！芭懈笜I(yè)”擁有天然的性別優(yōu)勢。女兒對(duì)父親的崇拜感，父親對(duì)女兒的呵護(hù)，這兩種互相強(qiáng)化的情感可以有效緩和或規(guī)避傳承過程中的創(chuàng)始者和繼任者之間的沖突。這種作用在劉永好、劉暢父女身上得到很好的體現(xiàn)。劉暢毫不諱言對(duì)父親的崇敬：“他是一個(gè)英雄。”劉永好也表現(xiàn)出對(duì)女兒的包容和耐心，悉心安排十幾年的傳承之路，即而劉暢坦言想自主創(chuàng)業(yè)時(shí)，也給予資助。

3、達(dá)成共識(shí)、優(yōu)勢互補(bǔ)

對(duì)于集團(tuán)的未來走向，無論是劉永好還是劉暢，都有著清晰的認(rèn)識(shí)，那就是打造現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。新希望集團(tuán)的交接傳承恰恰發(fā)生在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)變數(shù)頻生之際，家族聲譽(yù)和業(yè)績下滑的雙重壓力彼此交織。雖然劉永好擁有數(shù)十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但是值此變革之際，難免受到以往從商思維的束縛。為了扭轉(zhuǎn)劣勢，集團(tuán)經(jīng)營需要注入新的活力。劉暢的國際視野、管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)或許能夠獨(dú)辟蹊徑，為企業(yè)經(jīng)營提出新的思路。

第三篇：劉靖民分享：華夏良子集團(tuán)的傳承案例

華夏良子集團(tuán)的傳承案例研究

摘自《2012中國家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告》作者：陳凌

劉靖民分享：

史蕾從1999年畢業(yè)后就到公司工作，前期從基層做起，從前臺(tái)收銀員到店堂管理，再到總部財(cái)務(wù)、擔(dān)任歐洲公司總經(jīng)理，做過公司的各種崗位。2011年，史蕾因父親猝然離世，擔(dān)任起公司董事長兼總經(jīng)理，全面執(zhí)掌華夏良子集團(tuán)。

史蕾之所以能夠順利接班，可能有多種原因，但我們認(rèn)為，她與父親共同打拼12年的經(jīng)歷比什么都重要。子承父業(yè)的基本條件就是兩代人能夠共同打拼8-10年，這是傳承成功的基礎(chǔ)。

史蕾缺少的是接班后兩代人的支持過程。一般情況，父輩將子女扶上馬，還要送一程，即父輩做董事長、子女做總經(jīng)理的輔佐過程。所以，在今后的進(jìn)程中，史蕾需要聘請(qǐng)有水平的高參，補(bǔ)充父輩缺失的輔佐，以迎接未來的挑戰(zhàn)。

華夏良子集團(tuán)于1997年在山東濟(jì)南創(chuàng)立，是中國保健服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，國際著名的養(yǎng)生保健服務(wù)品牌，也是行業(yè)內(nèi)首家通過IS09000國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的企業(yè)。華夏良子的主營業(yè)務(wù)為傳統(tǒng)理療養(yǎng)生、SPA養(yǎng)生。目前，公司已形成了技術(shù)研發(fā)、配套產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)、技術(shù)培訓(xùn)與認(rèn)證一系列的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，建立了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和質(zhì)量檢測系統(tǒng)。公司擁有員工近萬名、連鎖店300多家，遍布濟(jì)南、北京、上海等國內(nèi)100多個(gè)城市和英國倫敦、德國柏林、芬蘭赫爾辛基、荷蘭海牙等城市。2011年前，史英建集團(tuán)由創(chuàng)始人史英建擔(dān)任董事長，其獨(dú)生女史蕾任歐洲公司總經(jīng)理。2011年，史英建聚然去世，史蕾主動(dòng)繼承父親未競的事業(yè)，擔(dān)任起了公司董事長兼總經(jīng)理，全面執(zhí)掌華夏良子集團(tuán)。接班后，她不僅讓華夏良子在全國各地遍地開花，還讓其走出國門，讓中國足療養(yǎng)生文化走向世界。

一、接班背景：華夏良子的發(fā)展史

1996年之前，集團(tuán)創(chuàng)始人史英建任中國農(nóng)業(yè)投資信托公司山東物資分公司總經(jīng)理，過著安逸的生活。然而國家一紙撤銷建制的命令，卻使其面臨著失業(yè)的危機(jī)。最終，他以超前的膽識(shí)和自信，在45歲年紀(jì)毅然下海謀生，和過去7個(gè)同事一起出資，進(jìn)入了當(dāng)時(shí)還沒有也無法預(yù)知的空白領(lǐng)域——足療保健行業(yè)。1997年6月，華夏良子第一家店正式開業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，其秉承“開健康服務(wù)之先河，創(chuàng)自然療法之奇跡”的發(fā)展理念，發(fā)揚(yáng)“良家子女，用良藥，憑精良技術(shù)，靠優(yōu)良服務(wù)，掙的是良心錢”的“五良”精神，一步步贏得了顧客和市場。史英建很早就為公司引入了ERP系統(tǒng)，實(shí)行全員網(wǎng)上辦公。他借助現(xiàn)代企業(yè)管理手段建立了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和質(zhì)量檢測系統(tǒng)，塑造了管理、培訓(xùn)、組織、考核、營銷、財(cái)務(wù)、物配等八大現(xiàn)代管理體系。另外，還特別設(shè)立客戶服務(wù)部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷。為了讓員工具有主人翁的責(zé)任感，保證人才供給，史英建采取了不同的激勵(lì)措施。針對(duì)技師，推行級(jí)別等級(jí)制，不同等級(jí)對(duì)應(yīng)不同薪酬；同時(shí)為服務(wù)溢價(jià)、新品推出提供層次劃分。針對(duì)管理層，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，設(shè)立功勛員工、經(jīng)理入股基金。除此之外，公司還成立了自然療法研究院，一方面挖掘按摩保健文化的深刻內(nèi)涵與實(shí)用按摩保健技法；另一方面又培養(yǎng)了一批批基礎(chǔ)扎實(shí)、技術(shù)全面、手法嫻熟的技師。同時(shí)，還與山東儒商學(xué)院校企聯(lián)盟，開設(shè)中醫(yī)專業(yè)，為企業(yè)開辟新的人才輸送管道。他注重人性化管理，發(fā)起了“夢想文化”、“良心文化”和“愛心文化”。他引導(dǎo)員工成為人類“健康天使”，用愛心為顧客健康服務(wù)。另外，他還鼓勵(lì)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，為員工搭建全面發(fā)展的平臺(tái)，引導(dǎo)其主動(dòng)學(xué)習(xí)專業(yè)技能，提高文化素質(zhì)。他堅(jiān)守的“良家子女賺良心錢”，開辟了中國足療保健行業(yè)規(guī)范 經(jīng)營的、陽光之路。經(jīng)過十五年的耕耘．他將華夏良子打造成了養(yǎng)生保健行業(yè)里的一朵奇葩，開發(fā)出了“生命之根”、“生命之禪”、“生命之樹”、“生命之源”、“生命之花”、“生命循環(huán)”六個(gè)生命系列產(chǎn)品。到2011年，華夏良子已成為擁有國內(nèi)外300多家連鎖店的跨國集團(tuán)。

一、接班前的準(zhǔn)備

史蕾，1980年生，山東濟(jì)南人，是史英建的獨(dú)生女。她在山東工藝美術(shù)學(xué)院環(huán)境設(shè)計(jì)專業(yè)讀的大學(xué)，隨后去澳門科技大學(xué)攻讀MBA。1999年畢業(yè)后，她就回到了公司工作。前期從基層做起，從前臺(tái)收銀員到店堂管理，再到總部財(cái)務(wù)，做過公司的各種崗位。各種崗位輪換，使其對(duì)公司情況已非常熟悉。2007年，史蕾奔赴歐洲市場，擔(dān)任歐洲公司總經(jīng)理。從此，主要負(fù)責(zé)國外連鎖店的拓展與管理。

2007年，在德國巴德克森市長的推動(dòng)以及史蕾的努力下，華夏良子在德國成立了國外第一家分店，也是中國歷史上第一個(gè)開在國外的足浴品牌。之后，按照先經(jīng)過政府認(rèn)可，后進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅哪Ｊ剑A夏良子慢慢打開了國際市場。隨后幾年，公司先后在德國林島、漢堡、巴特馬連特開設(shè)了分店，也在英國、荷蘭、芬蘭開始了新業(yè)務(wù)。開拓海外市場之初，史蕾就將華夏良子定位于高端養(yǎng)生保健服務(wù)。公司在國外的每一家店都力求做到高檔、優(yōu)質(zhì)，在樹立品牌和形象的同時(shí)，傳承中華保健養(yǎng)生精髓，弘揚(yáng)中華保健養(yǎng)生文化。華夏良子的品牌和服務(wù)很快受到了當(dāng)?shù)厝说淖鹬睾驼J(rèn)可，成了中國按摩的代名詞。在跨國生意里，人們忘記了品牌，記住了中國按摩，華夏良子建立起一座世界人民了解中國人民和文化的橋梁。史蕾主管歐洲的這段時(shí)間，成績可圈可點(diǎn)，其自身業(yè)務(wù)能力迅速得到鍛煉，對(duì)公司的發(fā)展方向也有了清晰的認(rèn)識(shí)，這為其日后全面執(zhí)掌集團(tuán)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、接班后的管理

接班后的史蕾，正以科學(xué)的管理和高端服務(wù)理念，打造世界高尚養(yǎng)生品牌。在市場開拓上，她繼續(xù)瞄準(zhǔn)歐洲市場，在公司的第三個(gè)五年規(guī)劃中，提出了“歐洲百店”海外拓展目標(biāo)。計(jì)劃在2012年到2013年間，在歐洲開設(shè)60家店．完成100家連鎖店的發(fā)展計(jì)劃。在內(nèi)部管理上，史蕾堅(jiān)持以人為本的理念，致力于技術(shù)統(tǒng)一化、服務(wù)人性化、環(huán)境個(gè)性化的“三化”努力。

第一，技術(shù)統(tǒng)一化。華夏良子屬于保健服務(wù)行業(yè)，服務(wù)水平高低很大程度上

取決于技師的技術(shù)。所以，公司在人才培養(yǎng)、技術(shù)培訓(xùn)方面投入大量精力。一般而言，新員工入職后，都要在全國固定的培訓(xùn)基地進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)期滿合格后，再把他們統(tǒng)一分配到全國連鎖店。公司對(duì)員工的考核也非常嚴(yán)格，分為技師考核和專家考核。技師考核評(píng)選等級(jí)，從外聘請(qǐng)的專家會(huì)經(jīng)常到分店考核技師技術(shù)。

第二，服務(wù)人性化。首先，員工對(duì)顧客服務(wù)人性化。史蕾認(rèn)為，服務(wù)人性化中最關(guān)鍵的是服務(wù)態(tài)度。員工要微笑服務(wù)，細(xì)心、周全地了解顧客需求。要讓顧客通過服務(wù)放松心情，享受養(yǎng)生狀態(tài)，通過服務(wù)享受舒心，讓其經(jīng)常養(yǎng)生和保健。服務(wù)過程還要包括貨源監(jiān)督，嚴(yán)格保證質(zhì)量。其次，企業(yè)對(duì)員工服務(wù)人性化。公司要培養(yǎng)員工“企業(yè)就是大家庭”的意識(shí)，了解員工需求和想法，切實(shí)解決員工困難，讓員工真正愿意留在公司工作。

第三，環(huán)境個(gè)性化。史蕾對(duì)理療環(huán)境的要求，就是要讓顧客從進(jìn)入華夏良子開始，就有一種視覺、味覺、全身的享受。為了做到這一點(diǎn)，公司的每一家連鎖店，都要求有獨(dú)特的裝修特色。除了中式裝修，還有日式、泰式等，或者歐美古典風(fēng)格的混搭。

四、未來的挑戰(zhàn)

史蕾掌管的華夏良子，管理制度完善，思路清晰，發(fā)展勢頭良好。然而，如果從家族企業(yè)公司治理的方面分析，未來可能面臨以下的挑戰(zhàn)：

第一，如何與職業(yè)經(jīng)理人相互配合與合作。從長遠(yuǎn)看，家族企業(yè)的發(fā)展壯大需要引入大量的職業(yè)經(jīng)理人。而在保健服務(wù)業(yè)，通常意義上的職業(yè)經(jīng)理人很少見，中高層管理者很少有高學(xué)歷背景。這一行業(yè)對(duì)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人還缺乏足夠的吸引力。

第二，如何培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才，保證服務(wù)質(zhì)量。雖然華夏良子在技師培訓(xùn)、員工激勵(lì)方面采取了一系列措施，也初有成效。然而目前情況是，技師們的離職率依然偏高，他們?nèi)匀徊徽J(rèn)可這個(gè)行業(yè)，行業(yè)的人才供給仍不夠理想。

第三，如何對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步調(diào)整，以適應(yīng)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張。目前，華夏良子仍處于迅速擴(kuò)張之中，國內(nèi)外連鎖店迅速增加。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)不適應(yīng)越來越多的分店數(shù)量。如何對(duì)組織結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整，以確保集團(tuán)對(duì)各區(qū)域分店進(jìn)行有效管控，是公司需要解決的問題。

五、華夏良子集團(tuán)傳承總結(jié)

華夏良子集團(tuán)的接班屬于常見的子承父業(yè)模式，整個(gè)接班過程較為理想，女兒接班后，更推動(dòng)企業(yè)走向國際。這種結(jié)果是由多方面原因?qū)е隆?/p>

1．父輩創(chuàng)業(yè)精神的長期熏陶，榜樣的言傳身教

集團(tuán)創(chuàng)始人史英建是一位卓有膽識(shí)、眼光超前的企業(yè)家。他既是保健養(yǎng)生的拓荒者，又在打造品牌、開拓國際市場等方面頗有遠(yuǎn)見、成績斐然。其女史蕾是其掌上明珠，從小就跟他關(guān)系非常好。父女經(jīng)常一起吃飯、回家、討論工作。父親以實(shí)際行動(dòng)教給她很多做人和做企業(yè)的道理，并在潛移默化中把傾注在企業(yè)中的無形資產(chǎn)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神傳遞給了她，對(duì)其造成了深遠(yuǎn)影響。

2．科學(xué)化管理，注重高水平的服務(wù)

華夏良子集團(tuán)一直非常注重對(duì)公司的科學(xué)化管理和強(qiáng)化服務(wù)。史英建引入了ERP系統(tǒng)，建立了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和質(zhì)量檢測系統(tǒng)。史蕾更是堅(jiān)持“三化”的努力和高端服務(wù)。管理思想的先進(jìn)提高了運(yùn)營效率，服務(wù)水平的提高保證了客戶來源，樹立了高端品牌。這是華夏良子創(chuàng)業(yè)以來一直穩(wěn)定發(fā)展的保證。

3．濃厚的企業(yè)文化，充滿凝聚力的團(tuán)隊(duì)

“良家子女用良藥、憑精良技術(shù)、靠優(yōu)良服務(wù)、掙良心錢”，這既是集團(tuán)多

年來遵循的店訓(xùn)，也是企業(yè)文化的精髓。集團(tuán)堅(jiān)持“夢想文化”、“良心文化”和“愛心文化”，引導(dǎo)員工打造“健康天使”高尚職業(yè)，讓人們加入到奉獻(xiàn)健康的隊(duì)伍中。在濃厚的企業(yè)文化熏陶下，員工熱愛企業(yè)、愛崗敬業(yè)、快樂工作，以創(chuàng)造健康愉悅為己任，為客戶提供全新的健康體驗(yàn)。

4．在公司長期準(zhǔn)備，業(yè)務(wù)熟練

史蕾多年以來一直在公司工作，前期基層的崗位輪換，使其全面了解了公司運(yùn)營情況；后期的歐洲公司經(jīng)理工作，迅速鍛煉了開拓業(yè)務(wù)的能力，明確了公司今后的發(fā)展方向，為其順利接班奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第四篇：劉靖民分享：亞洲百年家族企業(yè)失敗的的代表?xiàng)顓f(xié)成

劉靖民分享：

楊協(xié)成控股公司，一個(gè)將近百年的家族企業(yè)因?yàn)榧彝コ蓡T內(nèi)部分歧而失敗。家族失和只是現(xiàn)象，根源是楊天恩與其子楊至耀的傳承過程留下的禍根，究其原因，一是楊天恩的弟弟不干才交給兒子的，說明兒子并不是合適人選，；二是楊天恩的老班底還在，而且是同輩份的兄弟，兒子難以駕馭。以今天的角度看這一傳承案例，最大的問題在于缺少頂層設(shè)計(jì)。

楊協(xié)成是于1901年在福建漳州創(chuàng)辦的，經(jīng)營醬油業(yè)。楊協(xié)成創(chuàng)始人楊仁溜有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由22歲的長子天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國政局動(dòng)蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設(shè)立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠。隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷成長，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠改為楊協(xié)成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，5個(gè)兄弟和2個(gè)孫子各分得1份。

進(jìn)入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經(jīng)營的先驅(qū)。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場中獨(dú)占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來西亞投資建廠，并于1975年在馬來西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績表現(xiàn)卓著，市場地位日益提升。

1985年楊天恩過世后，主席的職位曾經(jīng)邀請(qǐng)楊天成擔(dān)任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來?xiàng)钐於髦訔钪烈邮芪纬蔀楣径轮飨婵偛谩?/p>

然而，進(jìn)入90年代后，楊氏家族成員內(nèi)部開始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)表決形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，再加上還有叔叔輩的家族成員參與管理決策，帶來了決策和執(zhí)行上的困難。截至1993年12月，當(dāng)年的業(yè)績平平。1994年永泰控股有限公司提出收購楊協(xié)成，導(dǎo)致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請(qǐng)解散楊協(xié)成控股公司。一個(gè)歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。

第五篇：劉靖民分享：均瑤集團(tuán)傳承案例研究

均瑤集團(tuán)傳承案例研究

2012中國家族企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告：陳凌

劉靖民分享：

由于王均瑤、王均金、王均豪三兄弟同心協(xié)力創(chuàng)業(yè)，均瑤集團(tuán)由家族掌握管理大權(quán)，靈魂人物王均瑤負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和投資，王均金負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)、乳業(yè)板塊，王均豪負(fù)責(zé)置業(yè)板塊，所以，王均瑤走后，王均金接任董事長兼總裁，王均豪任職副董事長就很自然。順理成章。

均瑤集團(tuán)的第一次傳承極為成功，也順理成章。

問題將會(huì)出在第二次傳承。時(shí)隔九年，王均瑤兒子王翰已長大成人，本文作者說王翰的動(dòng)向?qū)⒊蔀榫幖瘓F(tuán)的一個(gè)變數(shù)，下一輪集團(tuán)大權(quán)在家族內(nèi)部如何傳承是無法回避的問題。為什么？

王均瑤、王均金、王均豪曾分別持有均瑤集團(tuán)40%、35%和25%股份，王均瑤逝世后，王翰、王均金、王均豪、王超和王瀅瀅分別持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%，王翰、王超和王瀅瀅是王均瑤的子女，三兄妹繼承了爸爸的股權(quán)。這一股權(quán)結(jié)構(gòu)為第二代向第三代傳承埋下了伏筆。

傳承問題不能回避，但是，也不能走浙江龍盛的老路，鬧到叔侄翻臉成仇，如何在保持家族和睦的前提下完成家族企業(yè)傳承是要講究智慧的，建議均瑤集團(tuán)請(qǐng)個(gè)傳承顧問，找出一條能夠保持家族和睦、企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的路子。

1992年8月由王均瑤、王均金、王均豪三兄弟合伙成立的溫州天龍包機(jī)有限公司，1995年7月成立均瑤集團(tuán)。1999年，集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)3億元，當(dāng)年斥資3.5億元在上海浦東征地270畝，集團(tuán)總部正式遷入上海。此后，集團(tuán)進(jìn)入高速發(fā)展通道。2004年，年僅38歲的王均瑤因患腸癌逝世。彼時(shí)，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)25億元，員工4000多名，擁有航空、乳業(yè)和置業(yè)投資三大板塊，多元化格局基本形成。2012年集團(tuán)總資產(chǎn)為200億元，員工9200人，在全國各城市擁有20多家全資獨(dú)立法人公司。

均瑤集團(tuán)的核心管理團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)兩個(gè)階段三次變遷。第一階段，家族掌握管理

大權(quán)。身為長兄和集團(tuán)首腦的王均瑤是家族和企業(yè)的靈魂人物，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和投資，王均金負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)，王均豪負(fù)責(zé)乳業(yè)板塊。2003年，均瑤集團(tuán)進(jìn)軍置業(yè)投資后，王均豪負(fù)責(zé)置業(yè)板塊，乳業(yè)板塊則由王均金負(fù)責(zé)。對(duì)王氏家族而言，2004年是一個(gè)分水嶺，管理權(quán)在家族內(nèi)部重新配置。作為主要繼承對(duì)象，王均金接任董事長兼總裁，全面接掌管理事務(wù)；王均豪任職副董事長，主要負(fù)責(zé)置業(yè)板塊。

第二階段，2005年12月，職業(yè)經(jīng)理人黃輝接替王均金出任集團(tuán)CEO，家族成員淡出管理層，集團(tuán)步入管理專業(yè)化的新階段。

一、接班準(zhǔn)備

王均金，出生于1969年，性格沉穩(wěn)低調(diào)，作風(fēng)穩(wěn)健。作為集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人之一，在創(chuàng)業(yè)初期，便跟隨王均瑤各處闖蕩。從天龍包機(jī)公司的經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，到均瑤集團(tuán)副總裁兼航空板塊總經(jīng)理、集團(tuán)副董事長兼總裁，直至2004年接任集團(tuán)董事長。作為核心骨干，王均金全程參與了均瑤集團(tuán)及其前身的創(chuàng)立和發(fā)展。

王均瑤，出生于1966年，性喜交際，行事果敢，善于把握先機(jī)，極富個(gè)人魅力。在內(nèi)部管理上，“事必躬親”這個(gè)詞最能詮釋他的管理風(fēng)格，即使是瑣碎事務(wù)也要一一過問甚至親力親為。在浦東建立新總部時(shí)，王均瑤親自驅(qū)車前往實(shí)地勘察，用腳丈量土地。在總部裝修階段，連選用油漆、家具等事也要親自操心。甚至在2003年患癌癥后，身體極度虛弱的情況下還放不下集團(tuán)運(yùn)作。

王均金被選為接班人似乎并無懸念。雖然王均瑤育有二子一女，但是長子王翰仍未成年（正讀初中），就直系血親而言，并無可供選擇的繼任對(duì)象。王均金年長王均豪三歲，行事沉穩(wěn)，作風(fēng)穩(wěn)健，無論在家族排行、管理風(fēng)格，還是秉承一貫的戰(zhàn)略方針和經(jīng)營理念上，都是更為適當(dāng)?shù)慕影嗳诉x。

由于三兄弟在創(chuàng)業(yè)初期就同心協(xié)力，從溫州到上海再到全國合力開創(chuàng)集團(tuán)事業(yè)，王均金和王均豪對(duì)于集團(tuán)事務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營管理可說是經(jīng)驗(yàn)豐富。王均瑤在自知不治后，為了平穩(wěn)交接，著重對(duì)管理權(quán)力和關(guān)系資本移交做了精心安排。在管理方面，王均瑤生病期間，授意王均金開始全面著手處理集團(tuán)事務(wù)，而他本人只是偶爾抽查。無形資本，尤其是關(guān)系資本，對(duì)于企業(yè)存續(xù)至關(guān)重要，其傳承也尤為困難。2004年6月1日，中共均瑤集團(tuán)公司委員會(huì)在上海成立。這是當(dāng)時(shí)中國私營企業(yè)中級(jí)別最高的黨委會(huì)，也是上海首家直屬于中共上海市社會(huì)工作委員會(huì)的民營企業(yè)黨委會(huì)。集團(tuán)黨委會(huì)的成立，為日后處理黨政關(guān)系、構(gòu)筑政企關(guān)系埋下了有利的伏筆。

二、接班后的新發(fā)展

在外界的質(zhì)疑聲里，王均金頂住壓力，接掌均瑤集團(tuán)，跟進(jìn)大廈集團(tuán)收購項(xiàng)目，明晰集團(tuán)的未來走向，逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。總體看來，傳承過程較為平穩(wěn)順利。

第一，完成收購要約，緩釋信任危機(jī)。彼時(shí)，均瑤集團(tuán)和無錫商業(yè)大廈集團(tuán)有限公司的談判已進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期。王均瑤的去世可能使該項(xiàng)收購橫生變數(shù)。值此敏感時(shí)期，收購案成功與否將直接影響外界對(duì)繼任者的信心。王均瑤離世，王均金上任，是否影響銀行對(duì)集團(tuán)的授信額度，企業(yè)的資金鏈狀況是否會(huì)發(fā)生變動(dòng)？外界的猜疑悄然醞釀著一場潛在的信任危機(jī)。所幸王均金很快發(fā)出繼續(xù)履行要約的函件，最終以2.4億元現(xiàn)金收購大廈集團(tuán)持有的90%的國有法人股，占大廈股份總股本的51.2%，間接控股大廈股份。塵埃落定之后，算是給各界吃了一顆定心丸。而對(duì)于集團(tuán)自身，此舉意味著其日后的發(fā)展壯大不再受限于自有資金和銀行借貸，資本市場成為其第三條路徑。

第二，完善管理制度，淡出集團(tuán)管理。在王均瑤主政時(shí)期，集團(tuán)的管理制度仍有待完善。許多決策事項(xiàng)都仰仗王均瑤最終定奪，即使在其病重期間也幾乎如此。許多集團(tuán)制度和管理崗位形同虛設(shè)，王均瑤擁有“一錘定音”的至高權(quán)力。這種管理風(fēng)格無疑束縛了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)才能，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；同時(shí)，王均瑤的前車之鑒足以為繼任者敲響警鐘。因而，出于多方面的考量，在釋放了接班初期的壓力之后，王均金提出“創(chuàng)建百年老店”的目標(biāo)，并立即著手改革內(nèi)部管理。2005年12月7日，畢博管理咨詢公司前全球高級(jí)副總裁兼大中國區(qū)總裁黃輝正式加盟均瑤集團(tuán)，出任集團(tuán)CEO。至此，王氏家族成員全面淡出管理層，集團(tuán)各個(gè)板塊負(fù)責(zé)人全部由職業(yè)經(jīng)理人出任。

第三，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理清發(fā)展方向。2004年均瑤集團(tuán)還面臨多元化發(fā)展的負(fù)面性，各項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊定位不夠清晰。王均金深刻認(rèn)識(shí)到這才是集團(tuán)持續(xù)成長的主要瓶頸。接班后，王均金開始有意識(shí)地調(diào)整均瑤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)線。在黃輝上任后，他更是大力支持黃輝進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化改革。家族成員和職業(yè)經(jīng)理人通力合作，理清了未來的業(yè)務(wù)板塊——航空運(yùn)輸、百貨零售、旅行休閑服務(wù)、品牌營銷服務(wù)、置業(yè)和投資，明晰了未來的發(fā)展方向——現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。

三、未來變數(shù)

從企業(yè)角度而言，自王均金接班以后，集團(tuán)發(fā)展蒸蒸日上，總資產(chǎn)增長8倍，由2004年的25億元積累到2012年的200億元；員工人數(shù)擴(kuò)大約2.3倍，由2004年的4000多名增加到2012年的9200人；管理制度完善，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)務(wù)板塊明確，發(fā)展方向清晰。然而，如果從家族方面分析，均瑤集團(tuán)面臨一個(gè)不容忽視的變數(shù)——王均瑤長子王翰。

一方面，雖然王均瑤明確將管理權(quán)傳給兩位弟弟，但是其股權(quán)分配頗有令人玩味之處。王均瑤、王均金、王均豪三人曾分別持有上海均瑤（集團(tuán)）有限公司40%、35%和25%股份。王均瑤逝世后，經(jīng)過兩次股權(quán)調(diào)整，目前王翰、王均金、王均豪、王超和王瀅瀅分別持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%就股權(quán)而言，王均瑤家庭與其兩位弟弟的持股比例并未發(fā)生變化。這是否意味著王均瑤屬意的真正接班人其實(shí)是其子王翰，而2004年的選擇則是形勢下的權(quán)益之計(jì)？時(shí)隔九年，其子王翰也已長大成人（據(jù)推算，約為21~24歲），王翰的動(dòng)向成為均瑤集團(tuán)的一個(gè)變數(shù)。另一方面，王翰初出茅廬，缺乏助力。王均瑤膝下子女均為前妻所出，生父離世，生母的家族地位略顯尷尬。而身為集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人和第二代掌門人，王均金商業(yè)經(jīng)驗(yàn)充足，執(zhí)掌集團(tuán)多年，深得下屬愛戴，外界人脈資源豐富，并且正當(dāng)盛年，似乎更具優(yōu)勢。

無論如何，王翰的成年，其兄妹手中的股權(quán)，非傳統(tǒng)的“兄終弟及”傳承模式，都是均瑤集團(tuán)未來發(fā)生變數(shù)的可能性。對(duì)于致力打造“百年老店”的王均金而言，下一輪集團(tuán)大權(quán)在家族內(nèi)部如何傳承是無法回避的問題。

四、均瑤集團(tuán)的傳承分析

一般而言，家族企業(yè)傳承的主流模式是“子承父業(yè)”。與之相比，均瑤的“兄終弟及”之所以能夠平穩(wěn)過渡，沒有對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，可以歸因于以下幾個(gè)因素的共同作用。

1、選擇有限；性格優(yōu)勢

彼時(shí)，王均瑤子女尚未成年，其兩位長姐從未與集團(tuán)發(fā)生關(guān)聯(lián)。從血緣和對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)的角度而言，僅有王均金和王均豪具有繼承正當(dāng)性。繼任者候選余地小，避免了家族內(nèi)部上演爭奪戰(zhàn)。就性格而言，外界對(duì)王氏兄弟的普遍評(píng)價(jià)是：王均瑤強(qiáng)勢、善交際，王均金沉穩(wěn)低調(diào)，王均豪活潑外向。由此可見，王均金的性格

特征與另外兩位形成明顯的互補(bǔ)。在王均瑤主導(dǎo)時(shí)期，王均金起到了很好的“主內(nèi)”作用。然而，當(dāng)時(shí)均瑤集團(tuán)過度多元化的弊端逐漸顯現(xiàn)，如業(yè)務(wù)板塊繁多，缺乏核心焦點(diǎn)。均瑤需要時(shí)間理清、沉淀，實(shí)現(xiàn)從“做大”到“做強(qiáng)”的蛻變。對(duì)于集團(tuán)而言，一位作風(fēng)穩(wěn)健的新掌門人是繼任的絕佳選擇。

2、長期參與，妥善準(zhǔn)備

雖然王均瑤患腸癌事出突然，但是仍有一年多的時(shí)間為傳承做出安排。不同于大多數(shù)繼任者，王均金身兼創(chuàng)業(yè)元老和親密血親的雙重身份，容易獲得家族和企業(yè)員工的認(rèn)同。對(duì)于王均金而言，短短的一年多時(shí)間雖不富裕，但是也足夠其適應(yīng)身份的轉(zhuǎn)變。而王均瑤病中組建的中共均瑤集團(tuán)公司委員會(huì)對(duì)于維系政企關(guān)系，傳承社會(huì)資本的作用更是不言而喻，接班基礎(chǔ)更為扎實(shí)。

3、達(dá)成共識(shí)，局部調(diào)整

王均瑤逝世時(shí)集團(tuán)就已經(jīng)形成了涵蓋航空票務(wù)、乳業(yè)、旅游和酒店等領(lǐng)域的多元化發(fā)展格局。對(duì)于集團(tuán)發(fā)展的大政方略，王氏兄弟早在長期的共事中就已達(dá)成一致。王均金接班后對(duì)集團(tuán)的數(shù)次調(diào)整只是在枝節(jié)上的修剪，使得其長勢更加明朗，但并未觸動(dòng)其根基，前進(jìn)的大方向在接班前后仍保持一致。這就有效地避免了均瑤出現(xiàn)在調(diào)整中倒退的情況。