第一篇：進度管理手冊

第十章 進度管理 目的

明確進度計劃管理職責、進度計劃管理體系以及進度計劃的編制、審核、發(fā)布、檢測和變更等管理制度，確保煤制油項目建設進度總目標的實現(xiàn)。2 范圍

適用于伊泰伊犁能源有限公司100萬噸/年煤制油項目建設全過程的進度計劃管理。3 管理原則

分級管理：進度計劃管理體系分為四級，不同級次進度計劃由相應管理部門負責管理。

合理統(tǒng)籌：合理安排每個時間節(jié)點，科學編排每條作業(yè)的邏輯關系，使整個計劃具有較強的執(zhí)行性。

及時跟蹤：每周定期更新項目進度計劃，反饋項目執(zhí)行情況，動態(tài)反應當前執(zhí)行情況對整個項目的影響。

科學調整：綜合分析計劃的編排以及執(zhí)行情況，結合整個項目的要求以及工作本身的內在特征等，準確地進行偏差分析，科學地進行計劃調整，確保項目進度的順利進行。

職責

4.1 總經理辦公會

1.確立項目建設總進度目標。2.批準項目進度計劃管理體系。3.審核項目一、二級進度計劃及變更。4.2 控制部

1.負責項目進度計劃的歸口管理工作。

2.建立并完善項目進度計劃管理體系以及相關的規(guī)章制度和管理程序。

3.負責項目WBS劃分原則的定義及項目一、二級進度計劃WBS的編制、維護、更新。

4.組織編制項目一、二級進度計劃；批準各承包商的二級、三級進度計劃及變更。

5.建立和維護項目進度檢測系統(tǒng)，監(jiān)督檢查各承包商進度檢測系統(tǒng)的運行情況；負責項目進度檢測數(shù)據(jù)的匯總。

6.審批承包商項目三級進度計劃更新及檢測數(shù)據(jù)。7.負責項目進度管理軟件實施。

8.以項目進度計劃為依據(jù)，在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與計劃進度的偏差，找出偏差產生的原因和解決辦法，確定調整措施，對原進度計劃進行修改后再予以實施。隨后繼續(xù)檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項目最終完成。9.為了使制約進度的問題能夠得到妥善解決，應每月組織進度計劃協(xié)調會。

10.負責檢查指導各項目部進度計劃管理工作。4.3 設計部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態(tài)管理。

2.組織總體設計、基礎設計等承包商編制三級進度計劃并實施動態(tài)管理，對承包商進度計劃完成情況進行定期檢查、考核。

3.審核設計承包商三級進度計劃、變更申請及更新檢測數(shù)據(jù)。4.負責設計二級進度計劃的數(shù)據(jù)更新、檢測工作。

5.負責對設計進度計劃執(zhí)行過程中存在的問題進行總體協(xié)調管理。

6.負責設計進度風險管理。

（與第五條重復）8.負責組織設計進度協(xié)調會議。4.4 裝備部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態(tài)管理。

2.負責對采購進度計劃的執(zhí)行情況及制造商的制造進度進行總體協(xié)調管理。

3.組織編制公司自采設備、物資的三級進度計劃并組織實施，負責公司自采物資的進度控制，對非自采設備材料進行監(jiān)督管理。

4.負責建設單位采購合同三級計劃進度的數(shù)據(jù)錄入工作。5.負責采購進度風險管理。6.協(xié)調項目部采購進度管理工作。7.審核承包商進度計劃、變更申請及更新檢測數(shù)據(jù)。8.負責組織采購進度協(xié)調會議。4.5 施工管理部

1.參加項目一、二級進度計劃的編制和動態(tài)管理。2.負責對施工進度計劃執(zhí)行情況進行總體協(xié)調管理。4.協(xié)調項目部進度管理工作。5.負責組織召開施工進度協(xié)調會議。

7.審核承包商施工三級進度計劃、變更申請及更新檢測數(shù)據(jù)。4.6 項目部

1.組織管理范圍內的項目二、三級計劃的編制，并對項目的總體進度負責。

2.審核承包商提交的進度計劃并實施動態(tài)管理。3.負責管理范圍內進度計劃的數(shù)據(jù)錄入、檢測工作。4.審核承包商工作分解結構及其進度檢測系統(tǒng)。

5.檢查、監(jiān)督及考核承包商進度計劃的執(zhí)行情況，對承包商的進度計劃等工作進行檢查。

6.負責管理范圍內不同承包商之間的進度界面的協(xié)調。7.負責管理范圍內的進度風險管理。8.負責組織審核承包商上報的進度報告。4.7 監(jiān)理公司

1.建立現(xiàn)場例會制度及時協(xié)調解決制約進度的問題。

2.根據(jù)監(jiān)理合同要求，協(xié)助項目部做好進度計劃的管理工作。3.督促、審核各承包商編制進度計劃，嚴格監(jiān)督和控制計劃進度的實施。

4.對進度計劃變更提出評估意見。

5.審核承包商月度工作量完成情況，對進度偏差原因進行分析，并提出整改意見。4.8 承包商

1.負責按規(guī)定編制合同范圍內的WBS。

2.負責編制和落實合同范圍內的三級進度計劃及四級作業(yè)計劃。3.負責合同范圍內的日常進度計劃的管理，包括計劃的編制、執(zhí)行、檢測、更新和變更申請等。

4.負責管理分包商的進度計劃。5.負責向業(yè)主提交各類報表數(shù)據(jù)。

6.負責向業(yè)主提供充足且準確的工程實物量、進度檢測數(shù)據(jù)、分析預測數(shù)據(jù)。

7.承包商負責提供能滿足工作需要的控制經理、計劃工程師來完成合同的履行。5 管理內容與要求 5.1 進度計劃體系

5.1.1 工作分解結構（WBS）5.1.1.1定義階段

WBS第1級：工作類別，包括：01 項目核準、02 總體設計、03 基礎設計、04 前期采購、05 現(xiàn)場施工準備、06 EPC招標（EPCM）由于各工作類別內容各不相同，現(xiàn)將WBS第2級及以下層級分別定義為如下形式：

01項目核準

項目核準無需進一步細分WBS，下層為項目核準的支持文件 02 總體設計 WBS第2級：卷冊

WBS第3級：單元-F-T合成單元、硫回收單元…… WBS第4級：專業(yè)-工藝、結構、給排水…… 03 基礎設計

WBS第2級：功能區(qū)-工藝裝置、總圖運輸、儲運系統(tǒng)…… WBS第3級：單元 WBS第4級：專業(yè) 04 前期采購 WBS第2級：裝置 WBS第3級：長周期設備 05 現(xiàn)場施工準備 WBS第2級：工作內容 06 EPC、EPCM招標

WBS第2級：招標批次-第一批、第二批…… 5.1.1.2實施階段

本項目的WBS級別劃分原則如下：

（1）第1 級：功能區(qū)-工藝裝置、總圖運輸、儲運系統(tǒng)……（2）第 2 級：由各裝置包組成，由2位字符組成，與項目部設置保持一致

（3）第 3 級：工作類別-E、P、C（4）第 4 級：單元–F-T合成單元、硫回收單元……（5）第 5 級：專業(yè)-工藝、結構、給排水……（6）第 6 級：由區(qū)域組成（7）第 7 級：工作包 5.1.2.1項目一級進度計劃

1.項目一級進度計劃列出了設計、采購、施工和工程交接的主要活動，以及對項目有重大影響的主要控制點。

2.項目一級進度計劃的WBS可以定義至WBS劃分原則的第四級。3.項目一級進度計劃確定的里程碑，一經批準將成為項目進度的總目標。

4.項目一級進度計劃使用P6軟件編制。5.1.2.2項目二級進度計劃

1.項目二級進度由項目一級進度計劃細化而來，為整個項目的執(zhí)行控制計劃，反映了項目各專業(yè)的計劃安排情況。

2.項目二級進度計劃是各承包商三級進度計劃編制的依據(jù)。3.項目二級進度計劃的WBS定義至WBS劃分原則的第五級。4.項目二級進度計劃使用P6軟件編制。5.1.2.3項目三級進度計劃

1.項目三級進度計劃應按照項目二級進度計劃各項工作進度安排進行分解，編制深度應體現(xiàn)WBS工作包一級，它必須滿足項目二級進度計劃所確定的各專業(yè)的進度要求。

2.項目三級進度計劃的WBS定義至WBS劃分原則的第七級。3.項目三級進度計劃用于建立進度檢測基準ACWP（實際值）和進行BCWP（贏得值）跟蹤檢測。

4.項目三級進度計劃使用P6軟件編制。

5.項目三級進度計劃由承包商在業(yè)主提出的規(guī)定期限內編制完成，經監(jiān)理審核完成，并按月進行更新。

5.1.2.4項目四級進度計劃

1.項目四級作業(yè)計劃由承包商在項目三級進度計劃的基礎上自行編制，它是作業(yè)層使用的計劃，涉及到工序級內容，它是詳細進度控制的工具。

2.項目四級作業(yè)計劃按周進行更新。

3.設計計劃要求反應出每周要進行的工作任務、廠商資料返回情況、出圖計劃、請購文件提交等。

4.采購計劃要求反應出各采購階段，包括詢價、評標、訂單簽訂、檢驗、出廠、運輸、到場等的具體時間安排，并采用采購狀態(tài)報告的形式反映所有設備和材料的采購直至運輸至現(xiàn)場的全過程。

5.施工計劃要求反映出施工不同階段的詳細作業(yè)時間表，如混凝土澆筑，鋼結構預制、安裝，管道試壓吹掃等，施工階段的項目四級作業(yè)計劃包括每月施工各專業(yè)作業(yè)計劃、周作業(yè)計劃、周工程量統(tǒng)計報表、月物資需求計劃、月施工各工種人力分布計劃。5.2 進度計劃編制、審核、發(fā)布及實施 5.2.1 進度計劃的編制及審核

一級計劃：控制部組織編制，相關職能部門、各項目部參與，總經理辦公會審核，集團公司審批；

二級計劃：控制部組織編制，相關職能部門、各項目部、EPC/EPCM總包商參與，總經理辦公會審核，集團公司審批；

三級計劃： EPC/EPCM總包商、施工承包商編制，監(jiān)理審核，項目部組織評審、相關職能部門參與，控制部審批；

四級計劃：EPC/EPCM總包商組織編制、施工承包商參與，監(jiān)理審核，項目部審批。

5.2.2 進度計劃的發(fā)布、實施

所有進度計劃經批準后方可發(fā)布、實施，伊犁項目一級、二級進度計劃經公司經理班子審核后報集團審批，作為對伊犁公司的進度考核依據(jù)。項目三級進度計劃經監(jiān)理審核，項目部組織評審后經控制部審批作為對承包商的進度考核依據(jù)。承包商編制的三級進度計劃一經批準，將作為合同實施的基準計劃，如有變更，按照進度計劃審批程序執(zhí)行。

5.3 項目進度的檢測與跟蹤 5.3.1 進度檢測的框架體系

按照項目→功能區(qū)→裝置包→裝置→工作類別→專業(yè)→區(qū)域→工作包層層分配權重系數(shù)，形成整個項目的權重體系。

完成的工作進度百分比按照工作包→區(qū)域→專業(yè)→工作類別→裝置→裝置包→功能區(qū)→項目層層進行匯總，形成整個項目的檢測系統(tǒng)。

根據(jù)權重體系和項目進度計劃生成進度檢測體系中計劃累計進度S曲線；按照進度檢測模板的要求填報進展數(shù)據(jù)后，生成反應工作計劃完成百分比的實際累計進度S曲線，通過兩條S曲線的對比直觀地反應出計劃進度與實際進度的差值。5.3.2 進度檢測的方法 5.3.2.1定義階段

根據(jù)定義階段的工作特點，不進行權重分攤，而以進度更新形成的工期完成百分比作為進度檢測完成百分比。5.3.2.2實施階段 1.詳細設計進度檢測

詳細設計進度檢測系統(tǒng)以人工時為基礎建立設計權重，通過進度檢測系統(tǒng)跟蹤詳細設計的實際進度。相關的設計專業(yè)工程師和進度計劃工程師負責指導詳細設計承包商的進度檢測工作。2.采購進度檢測

項目采購進度檢測系統(tǒng)以概算費用為基礎建立采購權重，相關的采購專業(yè)工程師和進度計劃工程師負責指導采購承包商的進度檢測工作。3.施工進度檢測

施工進度檢測系統(tǒng)將通過合同額、工程量或人工時為基礎的權重來建立，相關的施工專業(yè)工程師和進度計劃工程師負責指導施工承包商的進度檢測工作，確保其應用的程序、系統(tǒng)遵守贏得值原理。5.3.3 進度計劃跟蹤、分析

為了讓進度計劃執(zhí)行更有效果，項目將建立進度計劃跟蹤、分析體系，這一工作將貫穿于項目的全過程，覆蓋至承包商的四級作業(yè)計劃。在各級進度計劃批準后，建立各級進度目標計劃，實際完成情況與目標計劃進行比較，直觀地反映基準進度計劃的執(zhí)行情況。

進度計劃跟蹤的結果在項目進展周、月報中進行詳細的分析、說明，并對項目進展進行預測與評估，項目的各級進度計劃每月應當更新一次。計劃跟蹤、分析后，通過進度協(xié)調會的形式來解決計劃執(zhí)行中存在的問題。

5.4 進度計劃的調整 5.4.1 一級、二級計劃的調整

一級、二級計劃原則上不予調整。當工程實際進展與計劃產生較大差異且通過趕工措施仍無法完成計劃時，由控制部提出修改一級、二級計劃的書面申請，經理班子組織相關部門審核后上報集團公司，集團公司批準后進行調整。5.4.2 三級計劃的調整

在項目前期準備階段，當三級計劃需要調整時，相關部門提出書面申請報控制部，控制部組織相關部門進行審核，批準后進行調整。

在項目實施階段，當三級計劃需要調整時，監(jiān)理、EPC/EPCM、施工承包商向項目部提出書面申請，項目部審核后報控制部，控制部組織相關部門進行審批，批準進行調整。6 進度計劃考核

伊犁項目將建立進度計劃執(zhí)行考核管理規(guī)定，用以維護本項目的進度計劃，加強管理，確保項目總進度目標的實現(xiàn)。7 相關文件（公司現(xiàn)有制度、規(guī)定）

1.項目進度管理程序 2.項目報告制度 3.項目例會制度

第二篇：進度管理

第一篇：建筑工程項目進度管理分析

摘要：

隨著我國經濟發(fā)展需求的日益增長，建設項目越來越多，規(guī)模越來越大，工期要求越來越短。無形之中增大了建筑企業(yè)的壓力及危機。要想在競爭激烈的市場環(huán)境中發(fā)展壯大，就必須提升企業(yè)的市場競爭力，工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環(huán)，工程項目的進度目標能否實現(xiàn)，關系到建設各方的切身利益，工程進度管理是每個工程的重中之重。

關鍵詞：

工程項目；進度管理；問題；解決對策

建筑工程進度管理即是在工程項目施工過程中，根據(jù)制定的并且已經審核通過的工程進度計劃，在科學合理的方法下對工程施工進行實際跟蹤檢查工作，結合實際檢查結果分析影響工程進度的因素，找出解決對策，保證工程能夠按時保質保量的完成。我們應該將工程項目施工進度控制與質量控制、成本控制等理論結合起來，對工程項目施工進度進行全面考慮，從根本上解決當前我國工程項目施工進度管理中存在的一些不足之處。本文綜合分析了大多數(shù)工程項目在進度管理中存在的問題，并結合實際情況，提出了相應的解決對策。

1建筑工程進度管理中存在的問題

1.1地質勘查、圖紙設計不完善

工程開工后，經常遇到地層與勘查報告不符或遇到地質勘查沒有發(fā)現(xiàn)到的問題，比如施工過程遇基巖深度與勘查報告不一致，各樁樁底標高無法與設計完全一致，現(xiàn)場重新判定巖面深度，施工時間增加。在一些工程建設中，下部結構與上部結構連接處圖紙不吻合，需變更設計圖紙，又增加等待時間，工期都得不到保證等。

1.2管理不到位，考慮不全面

在施工過程中，影響施工進度的因素很多，如：企業(yè)的管理水平、施工環(huán)境、勞動力狀況、資金問題、物資供應問題、設計變更等。施工過程一般都是采取的流水施工作業(yè)，如果對于施工過程組織不合理，勞動力和機械設備搭配不協(xié)調，或勞動力和機械設備配置不夠充足，同樣會影響建筑施工工程進度。在事前沒有很好地進行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了就會手忙腳亂，不知所措。

1.3工程項目進度計劃的靈活性不強

目前有許多工程項目管理軟件，有效利用這些軟件就能很好地為工程項目制定進度計劃，但是這些進度計劃只是大體概況，考慮因素不夠全面，缺乏足夠的靈活性，可調性差，由于工期目標過于死板，未結合實際建筑環(huán)境考慮，實際工作中就會被動化，與計劃完全脫節(jié)，致使計劃失去控制作用。如果以這種狀態(tài)長期發(fā)展，會很大程度上挫傷工作人員的積極性。另外，資金需求計劃、材料供應計劃、勞動力需求計劃等，都與計劃不符，甚至增大投入，造成大量的資源浪費，最終造成巨大的損失。

1.4勞務作業(yè)人員不能保證

在施工過程中，經常遇到由于工程量大，勞務作業(yè)人員不足，造成施工緩慢的現(xiàn)象。勞務分包隊伍每年會因為秋收等因素集體回鄉(xiāng)，造成工程無法正常進行，需要重新投入人員，或提高待遇以保證作業(yè)人員，加大了成本。勞務分包隊伍的穩(wěn)定性，成熟性，對工程建設的影響也很大。

2解決建筑工程進度管理問題的對策

2.1加強施工技術管理 確?？辈榈貙拥臏蚀_性，設計圖紙的及時和準確性。建筑工程在施工之前，應該首先對施工現(xiàn)場進行全面調查，結合圖紙組織專家進行深入會審工作，尤其是圖紙中的疑難點，一定要及時與設計單位溝通。組織相關技術人員進行全面系統(tǒng)的招投標文件、技術規(guī)范等工作，在熟練掌握該建筑工程項目整體情況的前提下，編制相應的施工流程，制定詳細的施工方案。施工前，物料和設備必須要配置到位，物料的碼放位置要方便開展施工，設備的調試和安裝也要符合施工標準；設計圖紙要反復核對，盡量避免在施工時進行修改；技術人員的崗前培訓要到位，包括對施工技術和安全知識的培訓。

2.2組建一批專業(yè)的管理團隊，管理工程進度

工程進度要能順利實施，就需要有一個高效的管理團隊，具有熟悉施工工藝、強烈的團隊意識、飽滿的合作精神，這樣才能發(fā)揮各個成員的潛力。如果缺乏這樣的人員，很可能會成為施工的阻力，工程進度管理中的人員素質是不可忽視的。同時，可以專門開展一些提高管理能力的實踐活動，經常與大家分享以往項目的經驗，促進各成員互相溝通的同時也培養(yǎng)了團隊意識，提高了自身的管理能力，這就提高了管理團隊的素質，也能加快工程進度，實現(xiàn)雙贏。

2.3工程項目施工進度計劃編制與執(zhí)行

施工進度計劃編制需要經過多個專業(yè)人員的嚴格審查，盡可能的全面考慮編制是否含蓋了整個工程項目的每一個細節(jié)，以免給工程施工的正常開展帶來更多額外投資。施工進度計劃的編制是基礎，執(zhí)行的過程是管理，在實際施工過程中要嚴格遵守進度計劃，根據(jù)工程項目總體進度計劃，定期分析實際施工與計劃兩者之間存在的偏差，并找出出現(xiàn)偏差的原因，逐步完善進度管理方案。如施工實際情況必須要對施工進度加以變更，需組織項目各參與方，經過充分論證后更改進度計劃。施工進度計劃是一個可調整可持續(xù)發(fā)展的制度，是需要施工方努力創(chuàng)新的施工制度，只有根據(jù)實際情況及時對原有計劃設計內容加以調整，才能夠保證工程資源配置合理利用。

2.4制訂完善的用工制度

用工制度對工人的要求主要是：健康狀況、技術水平、熟練程度。選擇相對穩(wěn)定的作業(yè)班組。如果不是工期特別緊張，不要到外面招臨時人員，新進場的人員各方面情況不熟悉，即使經過培訓，也要經過一段時期的磨合才能進入狀態(tài)。勞務分包隊伍需要通過一些工程項目的完成來加強熟悉，一方面施工單位對施工的工藝流程有了解，對工程質量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程項目的合作過程中，勞務作業(yè)人員在施工中的安全意識已經增強，技術水平得到相應提高，既能降低施工單位的管理成本，又能保證工程進度和質量。

3結語

綜上所述，建筑工程進度管理存在的問題主要在于進度計劃和施工管理不當，與承包商和各參與單位密切相關，這也是解決進度管理問題的關鍵所在。制定合理的進度計劃、強化各參與單位的合作關系和提高了管理團隊的專業(yè)素質，是解決工程進度管理問題最佳的選擇方案。科學合理的施工進度管理，保證工程施工順利完成并及時交付使用。

參考文獻：

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第二篇：工程項目進度優(yōu)化管理探析

摘要：

本文通過論述工程項目進度管理對項目的進度目標、成本目標等方面的影響，探討了進度管理常用的方式方法，對影響進度計劃的因素進行分析，探討解決方案，以求為同行提供一些借鑒。

關鍵詞：

工程項目；進度；優(yōu)化管理

進度管理大多依據(jù)工程契約、成本、品質、資源等方面的需求，在工程建設過程中持續(xù)的加以科學的改進、調整，一直到工程完工驗收且交付運用截止。從這可以知道，進度管理是工程管控的主要組成部分。工程進度管理指的是項目的目標、建設時間、投入資金和品質有效融合的總體，另外還包含項目實體、資源的科學配備。經過檢查方案實施狀況，剖析導致進度方案產生差異的因素，對影響要素加以剖析和評定，且整體使用多種方式，采用科學的改進舉措，在均衡投資、質量的同時，把建造時間管控在恰當范疇，且持續(xù)加以健全，以提早達成工程建設目標。

1、工程進度管理的三個時期

（1）進度目標細分。進度目標細分是指在項目建造以前與在工程建設的過程中，結合項目的現(xiàn)實狀況從籠統(tǒng)到具體、從整體到細節(jié)來制定程度不等的進度方案。通常狀況下，尤其是大規(guī)模項目，工程進度目標的細分應當經過制定項目整體進度方案、項目各個分體系進度方案等來逐一實現(xiàn)。

（2）進度目標的動態(tài)追蹤。項目進度目標的動態(tài)追蹤，便是依據(jù)進度管控的方案，對項目達成的進度狀況加以搜集，且剖析進度的達成是否按照預定的進度方案一致，把項目進度達成的現(xiàn)實狀況與方案狀況加以對比，第一時間發(fā)覺其中存有的不足，以利于為改進進度目標提供參照根據(jù)。

（3）進度目標整改。在上文所述目標動態(tài)追蹤的前提下，假如發(fā)覺進度的現(xiàn)實達成情況和預定方案存有差異，那么便應第一時間采用科學舉措加以整改，以讓項目進度在預定目標內達成。改進、整改的舉措包含經濟舉措、協(xié)議舉措、組織舉措、技術舉措。

2、項目進度管理內容

（1）事前進度管控。事前進度管控是項目建設以前所實施的進度管控，其內容大致包含：第一，確定施工時期的進度管控具體內容；第二，制定整體施工進度方案；第三，審查建造企業(yè)的施工進度方案；第四，建立進度方案體系；第五，制定不同周期的進度方案等。

（2）事中進度管控。事中管控是對建造過程的進度管控，此過程的進度管控是非常關鍵的，其牽涉到預定的進度目標是否能準時達成。在此過程中，進度管控者必須要第一時間發(fā)覺現(xiàn)實進度和預定進度間出現(xiàn)的差異，且第一時間采用科學舉措來整改此種差異，來保證項目進度的準時達成。

（3）事后進度管控。項目建設完工后，并不代表著整個項目的結束，建設完工后的事項也屬于進度管控的范疇。事后進度管控的內容包含：第一，安排項目的完工驗收工作；第二，對存有理賠問題的工作加以解決；第三，對項目有關設計圖、施工計劃、協(xié)議等加以總結、編目、梳理、保存。

3、項目進度優(yōu)化管理的方式（1）制定施工進度方案。制定施工進度方案是整個項目進度管控的基礎，用來指引進度的管控。工程施工進度方案的制定應當將以前同種類型的項目各個時期的工作成效當作參照根據(jù)，且整體考量這次項目的技術特征，將協(xié)議確定的建造時間作為目標，構成分層級、分時期、分專業(yè)的一套方案組合，且交給項目管控人員審批。詳細而言，施工進度方案的制定根據(jù)包含下述內容：第一，項目承包協(xié)議；第二，項目施工方案和施工組織部署；第三，進度方案編制；第四，現(xiàn)場施工狀況信息；第五，同種類型的項目的現(xiàn)實施工狀況。

（2）整合施工進度網絡計劃時間。在工程進度網絡規(guī)劃中，重點路線是項目建造時間的主要影響要素，從某個層面上而言管控好重點路線，對減短建造時間有良好的成效?？墒?，假如硬性、盲目的采用減短重要工序的實行時間來控制項目進度，對項目質量或許造成一定程度的不良影響。因此，通常能夠運用整改工作的組織舉措來達成網絡進度方案的時間整合。首先，把依次施工整改為搭接施工。上下道工序投入建設的時間間隔愈短，表示搭接水平愈高，也會減短建造時間。其次，科學組織項目作業(yè)順序。假如施工工程能夠分成多個流水階段，流水次序不一樣，項目進度也會不同，因此經過整合流水順序減短項目建造時間。再次，把非重點工序的初步建造時間適度后移。最后，把非重點工作的人員、資源進行科學調整，調整到重點工序上，來減短重點工作施工時長。

（3）減短重點工作的建造時長。當產生工期延誤狀況的時候，為了趕回被延誤的時間，通常能夠采用不調整單位項目的建設次序，而是減短網絡規(guī)劃中重點路線上接連時間的方式。此方式的詳細實行步驟是：首先，增多進場的建造隊伍、適度增長每天的施工時間、增多作業(yè)機器設備的數(shù)量；其次，運用領先的施工建設工藝與建設技術來降低由于建設技術滯后導致的時間耗費，運用合理、高效的建造方式減短作業(yè)過程，運用領先的機器設備提升建設效率；再次，予以運用領先技術的建造單位更可觀的薪酬，調動其運用領先施工技術的主動性；最后，經過改進施工的外部狀況、有關配套狀況來提升工作成效。另外，應當注重的是，在采用有關舉措整改進度方案的時候，應當盡量運用成本增加減少的重點工作當作工期減短對象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依據(jù)項目的現(xiàn)實狀況，在不更改工作建設時長的基礎上，僅對工作的起始與完工時間加以整改。此種整改應當依據(jù)下述狀況來確定：類型較大的項目通常均包括有諸多單位項目，此些單位項目間對互相的制衡性有限，整改的空間較大，此時能夠運用平行施工的方式改進進度方案；假如單位項目間的技術有很大的約束性，通常可整改的空間有限，在此種狀況下便應運用搭接施工的方式來改進施工進度方案。假如工期產生嚴重的延誤，而又無法經過獨立運用組織搭接施工亦或平行施工來實現(xiàn)預計目標的時候，可同時運用2種方式改進施工進度方案，來確保項目依照預期計劃達成。

4、結語

項目進度管控是一個確保項目順暢實行的受諸多要素影響的整體的復合性管控，怎樣在確保質量和成本的基礎上管控工期是項目建設過程中需要考量的重點要素，唯有依托合理的管理經驗與措施才能有效的對工程進度加以管控，達成預定項目目標。

參考文獻：

[1]宋劼，淺析工程項目進度管理[J].中國新技術新產品，2015（6）.作者:劉一峰 姜雅欣 單位:煙臺盛泉建設工程有限公司

第三篇：工程項目進度管理中BIM技術的應用

摘要：

在工程項目進度管理中應用BIM技術無疑是對傳統(tǒng)工程項目進度管理模式的一種改革，不但能夠有效節(jié)約施工時間、加強項目進度的規(guī)劃與控制能力，而且還能有效降低工程延誤的風險，對提高工程項目進度管理的效率與質量有著積極的作用?；诖?，筆者將結合自身工作經驗，從BIM技術的概念著手展開論述，對工程項目進度管理中應用BIM技術的優(yōu)勢以及應用現(xiàn)狀進行分析，并提出相關的優(yōu)化對策，希望能為促進BIM技術在我國項目工程進度管理中的應用于發(fā)展貢獻綿薄之力。

關鍵詞：

BIM技術；工程項目；進度管理；應用

一、BIM技術的概述

BIM指的是具有系統(tǒng)性特征的建筑物信息模型，在項目建設各個階段以及各個作業(yè)場景中能夠進行信息化處理的專業(yè)信息模型的集合。BIM技術是以項目建設的三維模型作為信息載體，有效消除信息流通的障礙，促進了項目內不同專業(yè)、不同階段以及有關部門間的溝通與交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤島而給項目造成的損失，并能大大降低了工作人員的工作強度與壓力，減少了項目的管理成本，對企業(yè)經濟效益的提升有著積極的促進作用。

二、在工程項目進度管理中應用BIM技術的優(yōu)勢

通常情況下，工程項目進度管理的內容主要包括：項目進度規(guī)劃以及進度控制。在傳統(tǒng)工程項目進度管理中，常常是采用甘特圖法來編制工程進度計劃，然而，由于工程項目具有復雜性與唯一性，并且容易受到其他因素的影響，因此，如若僅僅依靠項目領導層的主管判斷來編制項目進度計劃，則難免會存在不科學之處。此外，由于設計圖紙存在的不足也會導致項目建設與進度計劃發(fā)生偏離。而BIM技術則在于對項目全過程進行信息傳遞，并能夠滿足項目不同階段所需的信息需求。具體而言，在工程項目進度管理中應用BIM技術的優(yōu)勢主要有以下幾方面：

1.優(yōu)化工程進度規(guī)劃

在項目進度管理中應用BIM技術能夠將三維模型與項目進度計劃相聯(lián)系，并能夠預先與實際施工場景以及工程建設過程進行模擬，并在此過程中發(fā)現(xiàn)進度規(guī)劃中存在的不足，并進行及時糾正。糾正后再次進行模擬，直至進度規(guī)劃與模型中的建設過程相吻合為止，從而得出了最優(yōu)的工程項目進度計劃。然而，由于在工程建設過程中存在許多不確定性與復雜性，采用BIM技術制定的工程計劃也并不能保證與實際工程建設完全吻合，但比較對傳統(tǒng)進度計劃方式而言，已是一項極大的進步。

2.降低設計圖紙的缺陷

在項目進度管理中應用BIM技術進行的圖紙設計是在三維環(huán)境下進行的，能夠直接生成平立剖面圖。因此，在工程建設過程中可以采用三維模型來進行指導現(xiàn)場施工，節(jié)省了許多圖紙繪制的繁瑣工作，從而大大降低了由于人為設計失誤而導致的項目進度計劃不合理的現(xiàn)象。不僅如此，應用BIM技術還能有效檢測管線的綜合碰撞情況，對于設計中存在的缺陷能夠提前發(fā)現(xiàn)，并即早改正，以減少由于各專業(yè)間的碰撞到導致工程進度受阻的現(xiàn)象發(fā)生。

三、BIM技術應用于工程項目進度管理的現(xiàn)狀

在工程項目中應用BIM技術所帶來的便利是有目共睹的，然而，在具體工程過程中，BIM技術的使用情況與預期效果仍存在一定差距，這主要表現(xiàn)在以下兩方面：

1.資源信息的不完整

一般情況下，BIM技術是通過revit平臺來構建出三維模型的。在工程項目進度管理中應用BIM技術常常只將各工序間的邏輯關系的時間信息添加到模型當中，并在navisworks中進行施工現(xiàn)場模擬。然而這僅僅是對某一時間內工作的反應，并未將有關的資源消耗量體現(xiàn)出來。2.忽略了與成本信息的關聯(lián)

在實際工程當中，成本與項目進度存在著辯證關系，二者通常會相互制約。而在工程進度管理中使用的BIM模型往往會忽略了與成本信息的關聯(lián)，在規(guī)劃項目進度時沒有將成本的影響考慮在內，忽視了工程進度與成本之間的關系，從而導致項目進度管理受阻。

四、BIM技術應用于工程項目進度管理的優(yōu)化策略

1.動態(tài)鏈接3D模型與項目進度計劃

第一，應當確保建立的三維幾何模型達到IFC的標準。也就是說建立的三維模型是根據(jù)有限數(shù)據(jù)定義而構建起來的，可以將工程的組成特征準確的反映出來。第二，應在數(shù)據(jù)庫中存儲與模型相關的集合屬性。第三，將集成了工序、構建的4D模型依照既定的進度計劃在時間序列上模擬且輸出施工場地情況以及施工過程的信息，一旦出現(xiàn)工程變更，就可以精準、快速的反應到相應的工程部分當中。

2.細化WBS結構

WBS結構即工作分解結構，指的是將整體項目的任務依照特定規(guī)律分解為若干部分以方便控制與管理的工作包。分解WBS實際上是根據(jù)可控制原則來分解整體項目工作，直至能夠對工程項目的質量、進度與成本進行控制為止。在進行WBS結構細化過重，需對每一工作進行編碼，并對項目工作分解后的單元進行唯一確定，以方便對項目各單元的變更、查找、時間安全、費用計算以及資源安全等工作的進行，從而提升項目進度管理的效率與質量。

3.對比演示計劃項目進度與實際項目進度

在工程項目建設前，對項目進度進行規(guī)劃過程中，將有關信息輸入到分解的WBS結構中對應的任務信息屬性中，以通過BIM技術來對數(shù)據(jù)進行自動分類、存儲以及整理。其次，在實際施工過程中，現(xiàn)場采集項目建設數(shù)據(jù)，并將其輸入到三維信息模型當中，并對計劃的項目進度與實際項目進度進行對比與分析，找出其中存在的差異以及相應的原因，并有采取針對性的解決對策，以確保項目進度得以如期完成。

4.加強BIM模型與成本信息的關聯(lián)

在項目進度管理的BIM模型中，應當與成本信息相關聯(lián)。在進行項目進度編制過程中，應將成本的影響充分考慮入內。在利用軟件對施工進行模擬是，應當注意對成本與項目進度間的關系進行優(yōu)化，在確保項目進度計劃切實可行的基礎上更為經濟合理。

第三篇：勞務管理、進度管理

工程施工進度管理制度

為有效控制項目部各類工程建設施工進度，依據(jù)公司計劃安排和施工合同，確保工期目標的按時實現(xiàn)，特制定本制度。

一、各部門職責

1、項目部全面負責工程施工進度管理，及時協(xié)調工程建設相關方關系，檢查、監(jiān)督、考核進度計劃執(zhí)行情況。

2、監(jiān)理單位審核、審批施工進度計劃,代表甲方監(jiān)督計劃執(zhí)行并督促施工單位采取有效措施實現(xiàn)工期目標。

3、施工單位依據(jù)合同編制施工進度網絡計劃，采取有效控制措施實現(xiàn)工期目標。

二、進度控制措施

1、項目部審核經監(jiān)理批準的施工單位施工進度網絡計劃（總進度計劃范圍內），審核內容主要為是否符合合同工期目標，施工人員、技術、機具是否滿足，進度計劃保證措施是否得當。

2、以批準的施工總進度計劃為依據(jù)，監(jiān)理單位應合理制定控制性工程施工計劃，避免控制性工程影響總體工程進度計劃的實現(xiàn)。

3、項目部建立全面反映工程進度狀況的工程日志、工程實際與計劃進度網絡對比圖，深入施工現(xiàn)場進行調查，分析原因及時采取進度調整措施。

4、項目部定期組織召開例會，研究分析影響進度的主要原因，制定相應措施，并督促相關責任方執(zhí)行。

5、由于施工單位原因造成延誤工期，按合同約定給予處罰。

6、項目部要積極為施工創(chuàng)造良好的外界條件，減少外界因素對工程進度的影響。

7、對于項目收尾階段的工程，施工單位要從新制訂合理進度計劃，項目部要從新審核經監(jiān)理批準的進度計劃（必須在總進度計劃范圍內），審核內容同原計劃審核標準。

三、進度檢查

1、對象：施工單位、監(jiān)理單位、檢測單位、設計單位及項目部等。

2、方式：項目部定期檢查，檢查結果經項目經理批準后，項目部向施工參與單位下發(fā)檢查結果，對未按進度計劃執(zhí)行的單位進行通報，并將此結果上報公司相關部門和領導。

3、根據(jù)工程施工承包合同的約定進行獎懲。

或者：

第三章

工程進度管理

一?

工程建設進度控制是指對工程建設各階段中的工作內容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互搭接關系等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中，經常檢查實際進度是否按計劃進行，并采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施。

二? 進度控制的主要方法有：行政方法、經濟方法和管理技術方法。使用行政方法進行進度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科學性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。進度控制的經濟方法，是指有關部門和單位用經濟類手段對進度進行影響和制約。進度控制的管理技術方法，就是通過規(guī)劃、控制和協(xié)調，來保證工期目標的實現(xiàn)。進度控制的措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

三?

設計階段進度控制的主要任務是出圖控制，通過采取有效措施使工程設計者如期完成初步設計和施工圖設計，并提交相應的設計圖紙及說明?？刂频闹攸c是設計人員的數(shù)量是否滿足進度要求，各專業(yè)相互銜接是否良好，設計院項目負責人對該項目的組織安排是否合理。

四? 工程建設項目總體進度計劃的編制?？傮w進度計劃是從工程項目開始建設到竣工投產全過程的統(tǒng)一部署，是公司各部門工作計劃的編制依據(jù)，也是分配項目建設資金的依據(jù)。對保證項目建設的連續(xù)性，增強建設工作的預見性，確保項目按期完成具有重要作用。要綜合考慮各方面因素，實事求是，編制切實可行的總體進度計劃。五?

由公司計劃發(fā)展部對公司各部門的計劃進行審核，各種計劃要相互銜接，相互支持，切實可行。如物資供應計劃是否滿足施工進度計劃的要求，資金籌措計劃是否滿足項目實施計劃的要求，征遷外協(xié)進度是否滿足施工計劃的要求等。六?

工程建設項目施工階段的進度控制。保證工程項目按期建成交付使用，是工程建設施工階段進度控制的最終目標。要從不同角度對進度總目標進行分解，形成施工進度控制目標體系，從而作為實施進度控制的依據(jù)。對控制性工程，如鐵路、公路的穿、跨越，閥室、場站的施工，河流的穿、跨越等，要盡早安排施工。

七

工程進度控制程序。工程進度控制的依據(jù)是施工合同約定的工期目標，在確保工程質量和施工安全的原則下實施動態(tài)控制。承包商根據(jù)施工合同的約定按時編制施工總進度計劃和月施工進度計劃，并填寫《施工進度計劃報審表》，報監(jiān)理部和項目部審批。監(jiān)理部和項目部根據(jù)審批修改后的各承包商施工計劃，下達總體的月施工進度計劃。附：工程進度控制程序圖（圖3）。

八? 進度計劃的實施監(jiān)督與調整。在計劃實施過程中，對承包商實際進度進行跟蹤監(jiān)督。當發(fā)現(xiàn)實際進度滯后于計劃進度時，應簽發(fā)《調度通知》，指令承包商采取調整措施。當實際進度嚴重滯后于計劃進度時應及時報告項目經理，由項目經理與承包商協(xié)商采取相應措施。定期（最少一個月一次）召開工程例會，研究分析影響進度的主要原因，采取相應措施，并督促有關責任方實施。

勞務管理

第一條

項目勞務作業(yè)層是優(yōu)質、高效、低耗地完成項目施工生產任務的支撐和保證。按照兩層分離的要求，項目部與勞務作業(yè)層應建立以分部、分項工程承包或勞務定額分包為主要形式的經濟合同關系。

第二條

項目所需勞務作業(yè)隊伍應堅持“以我為主、先內后外、合理有序、總量控制”的原則，由處勞動人事部門審定配置計劃，委托項目部組織公開招標，擇優(yōu)錄用，實行合同化管理。

第三條 項目部對勞動力實行動態(tài)管理。勞動力動態(tài)管理應包括下列內容：

1、對施工現(xiàn)場的勞動力進行跟蹤平衡，需要補充或者減員時及時向公司勞資部門提出申請計劃。

2、對進入施工現(xiàn)場的作業(yè)隊、班組下達施工任務書，進行考核并支付勞動報酬和兌現(xiàn)獎罰。

3、發(fā)現(xiàn)上場勞務作業(yè)隊伍與招用時承諾條件嚴重不一致或工期滯后，存在安全質量隱患時，項目部有權調整施工隊伍。

4、配合公司勞動人事部門對項目勞動力的招用情況進行定期或者不定期的監(jiān)督檢查，指導項目部正確使用勞務工，糾正不規(guī)范用工行為。

第四條 內部勞務隊伍管理

1、內部勞動作業(yè)隊伍，是指由處勞務基地在強化培訓、優(yōu)化組合、合理搭配、競爭上崗的基礎上，組建的具有明顯專業(yè)施工優(yōu)勢、能夠獨立作戰(zhàn)和動態(tài)流轉的作業(yè)隊、班組。

2、項目部使用內部施工隊伍的總量以項目評估方案確定，并在“項目管理目標責任書”中予以明確。項目部使用內部勞動力達不到約定人數(shù)時，少用部分按企業(yè)月平均工資乘以少用的人數(shù)向處上繳勞務調控費。

3、項目部招用的內部施工隊伍應堅持計劃管理、定向輸入的原則，由處勞務基地推薦，并提供《內部施工隊伍基本情況調查表》和《內部施工隊伍近兩年承建工程項目清單》，供項目部擇優(yōu)錄用，并簽訂勞務分包合同，內容包括：作業(yè)任務、使用勞動力人數(shù)、進場、退場時間、進度、質量、安全要求、勞動報酬及結算方式、獎勵及處罰條款等。

4、項目部對內部勞務作業(yè)層以下達施工任務書的方式實行合同化管理。在做好技術、安全交底的同時，應對其所施工的工程數(shù)量、部位、質量等事項、材料耗用量、用工數(shù)量、進度計劃等指標進行細化、分解和明確，并加強對勞務作業(yè)層人員的崗位技能培訓以及作業(yè)質量和效率的檢查。

5、項目部對勞務作業(yè)層實行按產聯(lián)質計酬與節(jié)約消耗獎勵相結合的分配辦法，體現(xiàn)績效掛鉤、多勞多得；勞務作業(yè)層內部分配應在項目部核定的工資總額內，按照民主管理的有關程序進行定額（計件）工資制或承包工資制分配辦法，自主管理與分配。

第五條 外部勞務隊伍管理

1、外部勞務隊伍是指在工程項目上招用具有獨立施工能力和相應資質的外協(xié)施工企業(yè)。

2、實行分包隊伍資格施工準入制度。由公司工程技術部門歸口辦理外部勞務的資格審查和注冊登記工作，在確認營業(yè)執(zhí)照、資質證書齊全、綜合實力強、施工業(yè)績優(yōu)良、履約信譽高后，方可報經電化局集團公司核發(fā)《勞務分包準入證》，編入勞務分包商名錄，并進行公示制，養(yǎng)在社會、用在企業(yè)、召之即來、揮之即去。對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理，跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、并建立不合格隊伍的定期公示制、優(yōu)勝劣汰。

3、項目部招用外部勞務隊伍應遵循“計劃報批、資格預審、公開招標、綜合評價、集體審定”的程序，認真填寫《招用外部勞務審批表》、《外部勞務基本情況調查表》、《外部勞務設備情況調查表》、《外部勞務近五年承建工程清單》和《外部勞務招標評分表》，杜絕違法、違規(guī)分包、堅決取締整體分包和層層轉包。

4、經公開招標擇優(yōu)選定外部施工隊伍后，按照“先簽合同后施工”和“誰施工、誰管理”的原則，由公司委托項目經理在施工前與其簽訂規(guī)范合法的《工程分包合同》，其內容應包括：工程名稱、內容、包價、建設工期、質量、材料物資和設備的供應方式、竣工驗收與質量保修、工程款結算、違約責任等條款。

5、對外部勞務不撥工程預付款，并由其交納10%的履約保證金和預留10%的質量保證金。外部勞務分包工程的驗工計價撥款必須由項目部計劃、施工、財務、物資、設備、質量等部門會審簽字，經項目經理審批后方可實施，任何人無權單獨批準計價撥款。

6、項目部對分包工程應抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員的選派工作，落實分包工程全過程“旁站”制度，嚴格進行安全質量和工期的監(jiān)督與控制。

第一章 總 則

第一條 為了統(tǒng)一和規(guī)范經理部范圍內分包和勞務用工管理工作，降低勞務使用成本，提高經濟效益，規(guī)范管理行為，根據(jù)集團公司對勞務分包管理的程序和原則的要求，結合經理部的實際情況，特制定本管理制度。第二條 本制度所指的分包是指將正式工程分包給其他施工隊伍。本項目嚴禁各分部將正式工程分包、轉包（業(yè)主要求的除外），一經發(fā)現(xiàn)，經理部將收回分部分包的施工任務，并對分部主要負責人進行罰款處理。

第三條：勞務用工是指分部在充分配置內部人力資源、勞動力仍有缺口的情況下，為完成承建工程項目所使用具有相應施工資質的外部勞務法人企業(yè)（以下稱勞務分包隊伍）的職工。

第二章 勞務分包隊伍的選擇

第四條 勞務分包隊伍的使用實行“準入”和“年審”制度。第五條 勞務分包隊伍的選擇

（1）、凡具有集團公司及各參建子公司范圍內的合格《外部勞務隊伍準入證》的勞務分包隊伍，及公司每年發(fā)布的《合格分包商名錄》均可作為選擇對象。

（2）、選擇時原則上實行公開竟標選擇勞務分包隊伍，做到公平競爭，擇優(yōu)錄用。

（3）、對不具備公開競爭條件選擇勞務隊伍的，必須堅持集體研究決定，不允許個人指定。對勞務分包隊伍的選擇過程，包括同意、反對意見都要記錄在案。

第六條 勞務分包隊伍的選擇由各分部具體組織實施，按照招、議標方式和程序，選擇合格的勞務分包隊伍（由經理部統(tǒng)一組織招、議標選擇勞務分包隊伍除外）。第七條 各分部要成立由經理任組長，黨委書記任副組長，主管生產的副經理、總工程師、總會計師以及項目技術負責人、財務負責人以及安質、物資、機械、預算等相關部門人員為成員的勞務用工評審組，選擇優(yōu)秀的勞務施工隊，按管理程序向經理部、公司推薦，要嚴格執(zhí)行報批制度，未經批準，不得擅自使用勞務用工。第三章 勞務分包合同的簽訂與管理

第八條 簽訂勞務分包合同及補充協(xié)議嚴格執(zhí)行《中華人民共和國合同法》在平等、自愿、協(xié)商一致的基礎上，由分部經理和具有合格《外部勞務隊伍準入證》的勞務分包隊伍法人或法人委托人簽訂合同及補充協(xié)議。

第九條 各分部在勞務分包合同的簽訂與管理過程中必須嚴格按經理部下發(fā)的中鐵四武[2005]35號文《中鐵四局武廣客專線新廣州站項目經理部勞務分包管理原則》的要求來執(zhí)行。經理部將定期、不定期進行抽檢，一經發(fā)現(xiàn)分部未按35號執(zhí)行，將對分部相關人員進行嚴肅處理。第四章 勞務用工管理

第十條 分部對進場的勞務分包隊伍要列入本項目編制序列認真進行管理，分部辦公室，負責對進場勞務分包隊伍人員進行登記，并抄送分部預算、物資機械部門。由預算部門、機械物資部門檢查勞務分包隊伍進場人員是否與勞務分包合同條款相符。特別是對其技術工人的資格審查，特殊工種人員必須具備國家認可機構頒發(fā)的有效證件，嚴禁特殊工種無證作業(yè)。

第十一條 各分部要指導、監(jiān)督并督促勞務分包隊伍與勞務人員一一簽訂正式用工合同，簽訂完畢后，勞務分包隊伍要將用工合同上報一份給分部、一份給經理部備案。嚴禁用工合同由勞務分包隊伍負責人、包工頭等不具備用工主休資格的單位或個人與勞務人員簽訂勞動合同。

第十二條：各分部勞務用工管理部門要定期、不定期對勞務分包隊伍用工及勞動合同簽訂情況進行抽檢，確保勞務人員的正常權益能夠得到保障。對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題則要要求勞務分包隊伍限期整改，并隨時抽檢，對屢教不改的勞務分包隊伍要堅決清理退場。

第十三條 勞務分包隊伍中的勞務人員的工資由各分部代發(fā)，每月初由勞務分包隊伍做好上月勞務人員的工資清單（加蓋單位公章及法人簽字）報分部財務部，分部財務部審核、確認后直接發(fā)放給每個勞務人員的手中。勞務分包隊伍中勞務人員的工資款額從勞務分包隊伍上月的勞務款項中扣除。第十四條：各分部要對勞務用工實行動態(tài)管理，規(guī)范管理、程序管理，要建立勞務用工合同管理臺帳或數(shù)據(jù)信息庫，及時協(xié)調、處理好勞務分包隊伍與勞務人員之間的爭議

第四篇：管理手冊

山西沁河源國家濕地公園管理局

管理手冊

根據(jù)廳黨組和局黨委加強“三基建設”工作要求，結合本單位實際，制定管理手冊如下：

一、工作職能

1.貫徹執(zhí)行國家林業(yè)局、山西省林業(yè)廳、太岳林局有關濕地保護和生態(tài)環(huán)境建設的方針政策與法律法規(guī)，確保政令暢通。

2.負責組織編制公園總體規(guī)劃及生態(tài)管護、開發(fā)等規(guī)劃并負責組織落實。

3.負責依法依規(guī)對規(guī)劃區(qū)的水體、水位、水質、風景、土地、文化遺存、生物多樣性、濕地地形地貌及其自然生態(tài)環(huán)境實時監(jiān)測保護和管理。

4.負責協(xié)調相關單位對規(guī)劃區(qū)內的建設、規(guī)劃、開發(fā)、經營活動進行監(jiān)管、審批或處罰。

5.負責濕地保護、修復、建設和管理資金，對授權的相關資產進行經營、管理、合理開發(fā)和綜合利用，組織實施公園生態(tài)保護修復工程、基礎設施配套、生態(tài)旅游開發(fā)及其它項目并予以管理。6.負責對外宣傳、推廣、傳播、交流濕地科學知識。7.配合有關部門做好規(guī)劃區(qū)內的林業(yè)林政、環(huán)境保護、環(huán)境衛(wèi)生等工作。

8.承辦局黨委和上級主管部門交辦的其他工作。

二、內設機構

（一）辦公室

負責濕地公園科普宣教工作。綜合協(xié)調機關政務、事務工作，擬定工作制度；負責文電、會務、檔案、文秘、考勤、接待、車輛、保密、伙食管理、信息報送、紀檢監(jiān)察以及工青婦和計劃生育等工作。

（二）規(guī)劃財務室

負責編制本局濕地建設項目、營造林、森林經營、天保公益林和人員經費、公用經費等經費預算，合理安排使用資金；負責財務管理、項目管理、資產管理、公章管理、內部控制、政府采購、經費報銷以及人事社保勞資等工作。

（三）科研技術室

負責公園內生物多樣性、河流、水文水質、空氣質量等數(shù)據(jù)的監(jiān)測采集和科研項目評估；負責營造林工程、森林撫育工程、有害生物防治、森林資源管理、安全生產、種苗產業(yè)、扶貧工作、社會治安綜合治理以及信訪維穩(wěn)等工作。

（四）資源保護室

負責公園內濕地資源、森林資源、林地林權管理及濕地植被恢復、水禽棲息地恢復、野生動植物保護和濕地基建項目工作；負責天然林保護、公益林管理、管護站管理、狩獵場監(jiān)管、GPS巡檢、森林防火、帶班值班、普法教育與林下經濟等工作。

三、政策法規(guī)

指涉及本行業(yè)的法律法規(guī)和相關政策文件。主要有：《濕地保護管理規(guī)定》《全國濕地保護工程規(guī)劃》《中國濕地保護行動計劃》《中國生物多樣性保護行動計劃》《森林公園管理辦法》《山西濕地保護條例》《中國21世紀議程一一林業(yè)行動計劃》 《跨世紀綠色工程規(guī)劃》《中華人民共和國環(huán)境保護法》《全國生態(tài)環(huán)境建設規(guī)劃》《中華人民共和國野生動物保護法》《中華人民共和國水法》《中華人民共和國水土保持法》《中華人民共和國森林法》《中華人民共和國森林法實施細則》《森林病蟲害防治條例》《森林防火條例》《植物檢疫條例實施細則》《林地管理暫行辦法》《林業(yè)行政處罰程序規(guī)定》《林木林地權屬爭議處理辦法》《木材運輸檢查監(jiān)督辦法》《木材檢查站管理辦法》。

四、管理制度 1.政務管理制度

《食堂管理制度》《文件收發(fā)制度》《衛(wèi)生管理制度》《伙食管理制度》《檔案管理制度》《管護員管理制度》《狩獵場監(jiān)管制度》《考勤管理制度》《公章管理制度》共9項政務管理制度。

2.黨建工作制度

《黨建工作責任制》《民主議事決策制度》《民主生活會制度》《黨員學習制度》《“三會一課”制度》《黨員管理制度》《發(fā)展黨員工作制度》《黨員教育培訓制度》《民主評議黨員制度》《“主題黨日”制度》《黨費收繳制度》《黨務政務公開制度》《黨風廉政建設責任制度》《黨內監(jiān)督制度》《談心談話制度》《黨員量化百分制考核辦法》共16項黨建制度。

3.內部控制制度

《預算管理制度》《收入管理制度》《財務支出管理制度》《國有資產管理制度》《政府采購管理制度》《合同管理制度》《工程項目管理制度》《重大事項決策管理制度》《內部控制報告制度》《內部控制監(jiān)督檢查和自我評價制度》共10項內控制度。

五、考評考核 1.監(jiān)督管理

建立黨員干部監(jiān)督臺賬，職工群眾可以隨時監(jiān)督，或者向黨支部檢舉黨員干部違紀違法違規(guī)行為。

2.黨員考評

年終要對黨員進行百分制量化考核。并堅持對黨員進行民主評議制度。按時召開組織生活會，對照政治、紀律、品德、作用等四個方面對每名黨員進行評議，并將評議結果在大會上作通報；支部及黨員個人針對自身存在的問題和不足提出整改措施和整改時間，接受黨員、群眾監(jiān)督。

3.效能考核：

年終對照《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》對全體干部職工“德、才、勤、績”四方面展開考核。

第五篇：項目進度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應用范圍的不斷擴大，國內對項目管理的認識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內外項目管理研究狀況和項目進度管理研究的梳理，對項目進度管理的研究進行了展望，以利于項目管理的研究和應用的推廣。

【關鍵詞】項目管理 進度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結，終于在上世紀５０年代末形成了一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現(xiàn)代項目管理學。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經濟日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。

隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經濟發(fā)展的重要構成要素，廣泛應用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：

（1）內容完善化：項目管理的內容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經過不斷的完善和發(fā)展，目前已經擴展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。

（2）應用多樣化：項目管理最初主要應用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應用尤為廣泛，目前隨著經濟的發(fā)展，項目管理的應用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學科領域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領域知識為一體的綜合性交叉學科，不僅包括一些通用的項目管理基礎知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網技術和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產生的信息進行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達到改善項目生命期內的決策和信息的溝通，提高項目管理目標。

二、項目進度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應用，但是作為項目管理的核心，進度管理的研究卻相對較少，有關項目進度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進度管理的研究進行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學的角度，對項目管理進行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標系統(tǒng)的有效控制方法進行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機制數(shù)學模型，對項目進度管理實施中的獎懲進行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進度延遲的原因，對制約因素在項目進度管理的應用進行了研究；汪強從信息化的角度，對進度控制的模型進行研究，以期探索進度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進度控制理論的角度，探討減少進度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進度管理中的應用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進度管理進行了研究。

項目進度管理的關鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴格執(zhí)行。目前項目進度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。T albot和Teicholz都利用數(shù)學模型對該問題進行了研究。但是，利用數(shù)學建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進行有效的協(xié)調和配置，才能達到最優(yōu)的項目結果。（3）項目的風險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強項目的風險管理，對于消除由于不確定性造成的風險尤為重要。

進行風險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調度策略或重新進行再計劃調度，適應新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現(xiàn)和發(fā)展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進度管理發(fā)展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴格的現(xiàn)實需求、先進管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術的發(fā)展，項目進度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進應用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進度管理進行充實和發(fā)展，從而達到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術推動項目進度管理的應用領域向深度和廣度發(fā)展，從而達到項目進度管理的智能化、集成化、實時化和網絡化。

【參考文獻】

1、劉耕等：《國內外項目進度管理的比較及建議》，《重慶交通學報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進度管理的應用》，《上海管理科學》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進度管理實施中的獎懲機制研究》，《建筑經濟》，2006年12月

4、（美）項目管理協(xié)會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業(yè)出版社，2005