第一篇：中糧集團(tuán)有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理報(bào)告、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)理人考核的角度實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)、管理。

集團(tuán)人力資源部以“做員工成長(zhǎng)的促進(jìn)者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線。

人力資源部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為人才發(fā)展部、激勵(lì)報(bào)酬部、培訓(xùn)部和員工關(guān)系部： 注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

集團(tuán)強(qiáng)調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔。集團(tuán)的招聘重點(diǎn)仍然放在校園招聘上，大約80%的知識(shí)型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對(duì)企業(yè)有較高的忠誠(chéng)度，同時(shí)也相對(duì)容易形成良好的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這種可以形象稱之為“集團(tuán)搭臺(tái)，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴(yán)格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對(duì)外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團(tuán)整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在集團(tuán)施展才華的舞臺(tái)，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據(jù)集團(tuán)“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學(xué)生了解集團(tuán)，集團(tuán)人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學(xué)生們對(duì)加盟團(tuán)充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團(tuán)開始跟XX進(jìn)行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個(gè)增加到120個(gè)，每年收到的簡(jiǎn)歷也接近3萬(wàn)份。

3.2集團(tuán)招聘時(shí)對(duì)于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元不同崗位所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)，HR部門會(huì)選擇不同的高校進(jìn)行相應(yīng)的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平收到的簡(jiǎn)歷經(jīng)過初選之后，大約會(huì)有二十分之一的學(xué)生進(jìn)入筆試階段。筆試主要考察學(xué)生的個(gè)性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。

3.4筆試過后，大約會(huì)有五分之一的學(xué)生進(jìn)入下一步的面試，面試著重考察學(xué)生的性格態(tài)度、外在形象、反應(yīng)能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時(shí)以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對(duì)綜合能力進(jìn)行考察；另一部分是專業(yè)知識(shí)考察。面試時(shí)用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評(píng)價(jià)體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8個(gè)職能部門，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想,集團(tuán)實(shí)行了“6S”管理，“6S”實(shí)際上是6個(gè)體系（System）的簡(jiǎn)稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

3.6集團(tuán)召開高層戰(zhàn)略研討會(huì)在北京舉行，會(huì)議對(duì)中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景進(jìn)行了反思和研討。其中，經(jīng)理人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成為這次會(huì)議的一個(gè)討論焦點(diǎn)。

3.7

KAAPP：全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)

集團(tuán)最初對(duì)于經(jīng)理人的評(píng)價(jià)完全依據(jù)業(yè)績(jī)，更重視結(jié)果。由于業(yè)績(jī)受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績(jī)反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來集團(tuán)采用了“KAAPP體系”

K指知識(shí)（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識(shí)以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)； 第一個(gè)A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問題的能力； 第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對(duì)待工作； 第一個(gè)P指?jìng)€(gè)性（Personality），對(duì)待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對(duì)； 第二個(gè)P指代業(yè)績(jī)（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。3.8集團(tuán)確定了經(jīng)理人評(píng)價(jià)框架后，對(duì)于知識(shí)（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四個(gè)方面的評(píng)價(jià)，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對(duì)人力資源部提出的知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選，最終得到20個(gè)具體指標(biāo)。集團(tuán)人力資源部首先對(duì)討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對(duì)不同的要素采取了不同的評(píng)價(jià)方式。首先，對(duì)于知識(shí)要素的評(píng)測(cè)，一般管理人員采取考試、測(cè)驗(yàn)的方式，而對(duì)中高層經(jīng)理人，則主要采取上級(jí)評(píng)價(jià)的方法。其次，對(duì)于能力和態(tài)度的10 個(gè)要素評(píng)價(jià)，主要采用360度評(píng)價(jià)，通過上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)和自我對(duì)同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，就會(huì)得到一個(gè)全面客觀的分?jǐn)?shù)。其中，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)權(quán)重分別為5、2、3。第三，對(duì)于個(gè)性評(píng)價(jià)中的6個(gè)指標(biāo)，最初是采用心理測(cè)量的方式進(jìn)行，后來又逐步跟他人評(píng)價(jià)相結(jié)合。對(duì)于業(yè)績(jī)（P）的評(píng)價(jià)，則來源于每年業(yè)績(jī)考核結(jié)果，業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對(duì)知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級(jí)描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對(duì)于各評(píng)價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評(píng)價(jià)報(bào)告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評(píng)價(jià)者的特點(diǎn)。KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績(jī)達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績(jī)的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

4、科學(xué)的評(píng)價(jià)操作程序

4.1人力資源部進(jìn)一步將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級(jí)別的KAAPP評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。在具體的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中，企業(yè)引入“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達(dá)被評(píng)價(jià)者在全體經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和不足。

4.2在實(shí)際運(yùn)用360度評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評(píng)價(jià)者沒有平級(jí)或者下級(jí)，那么最早制定的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u(píng)價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對(duì)參加各級(jí)評(píng)價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，集團(tuán)人力資源部開發(fā)出符合集團(tuán)特色的信息化評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不但便于評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動(dòng)了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，極大地提升了工作效率。

5、評(píng)價(jià)與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

5.1 KAAPP評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，對(duì)于集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識(shí)和個(gè)性是前提條件，只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評(píng)價(jià)中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績(jī)都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整；對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其知識(shí)、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績(jī)；對(duì)于業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)均相對(duì)較弱者，給予降級(jí)或淘汰。

5.2 為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，集團(tuán)還將二者的評(píng)價(jià)結(jié)果跟年度獎(jiǎng)金分配掛鉤，年度獎(jiǎng)金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績(jī)、能 1 力和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對(duì)于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會(huì)很大。

5.3 “評(píng)價(jià)不是為了懲罰過錯(cuò)，而是為了追求完美?！盞AAPP評(píng)價(jià)結(jié)果向被評(píng)價(jià)人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評(píng)價(jià)人的直接上級(jí)和人力資源部人員共同參加，這是直接上級(jí)向被評(píng)價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評(píng)價(jià)反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評(píng)價(jià)者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長(zhǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)。5.4 通過構(gòu)建的KAAPP體系，集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時(shí)能夠?qū)x升、激勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。6

讓培訓(xùn)成為員工發(fā)展的核動(dòng)力

6.1集團(tuán)的培訓(xùn)體系一定要跟經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系相結(jié)合，雖然在業(yè)務(wù)發(fā)展方面各個(gè)業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團(tuán)人力資源部要起到主導(dǎo)作用。

6.2培訓(xùn)，重在統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì) 集團(tuán)的培訓(xùn)是將培訓(xùn)作為一種工具方法引入到組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。培訓(xùn)師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責(zé)應(yīng)該不一樣，并不單純是純知識(shí)和專業(yè)技能的培訓(xùn)，而是要通過培訓(xùn)來促進(jìn)組織的發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達(dá)成共識(shí)，培訓(xùn)的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)的過程。

6.3董事長(zhǎng)會(huì)親自參加。培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)非?；钴S，大家分成小組進(jìn)行研討，不拘泥于形式，而注重培訓(xùn)效果。有了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，人力資源部建立培訓(xùn)體系的時(shí)候，更容易打通各個(gè)業(yè)務(wù)單元的溝通渠道。

6.4集團(tuán)的培訓(xùn)既重培訓(xùn)結(jié)果，也重培訓(xùn)流程，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會(huì)先進(jìn)行課程體系的設(shè)計(jì)。首先要明確培訓(xùn)目的，清楚培訓(xùn)最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的效果，重點(diǎn)要解決哪些問題。集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會(huì)介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，還會(huì)首先安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時(shí)間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時(shí)候會(huì)有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，效果更好。7《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

7.1集團(tuán)有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是集團(tuán)的一種獨(dú)特培訓(xùn)方式。集團(tuán)的各種培訓(xùn)，員工的思想活動(dòng)以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，都會(huì)在內(nèi)刊上有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長(zhǎng)對(duì)內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期都會(huì)抽出時(shí)間來寫文章。他的文章語(yǔ)言平實(shí)，往往從生活小事說起，但最后都會(huì)落到跟集團(tuán)發(fā)展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學(xué)。依托于這本刊物，集團(tuán)的培訓(xùn)達(dá)到了課堂培訓(xùn)方式起不到的效果。

7.2集團(tuán)正在建立自己的企業(yè)大學(xué)——“忠良書院”，目前已經(jīng)在集團(tuán)原來的培訓(xùn)中心xx建立了具有深厚集團(tuán)文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適合集團(tuán)經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評(píng)價(jià)體系和知識(shí)信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠(yuǎn)的將來，集團(tuán)各級(jí)經(jīng)理人的培育和成長(zhǎng)都要通過“忠良書院”進(jìn)行，“忠良書院”將成為集團(tuán)經(jīng)理人的搖籃，成為集團(tuán)思想的發(fā)源地。

8、薪酬績(jī)效逐步與市場(chǎng)接軌 以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕辏⒅毓?/p>

8.1集團(tuán)業(yè)務(wù)都處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。逐步建立與市場(chǎng)接軌的薪酬績(jī)效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到集團(tuán)未來的可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場(chǎng)的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕?。盡管各個(gè)業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動(dòng)工資的比例有所不同，但整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)要報(bào)集團(tuán)總部審批，總部則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況把握三個(gè)方面的平衡：一是外部平衡。按市場(chǎng)、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來評(píng)定崗位的價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人。隨著人員崗位調(diào)整，級(jí)別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級(jí)別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵(lì)員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評(píng)價(jià)也會(huì)各不相同。

8.2業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)縱橫兼顧

集團(tuán)除了以歷史比較作為縱向標(biāo)準(zhǔn)外，還在橫向上尋找參照坐標(biāo)，開始對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團(tuán)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)率是30%，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長(zhǎng)率是50%，那么這個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)就是達(dá)不到集團(tuán)要求的。最終，集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評(píng)價(jià)與橫向比較相結(jié)合的設(shè)計(jì)思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展?fàn)顩r，又進(jìn)一步與市場(chǎng)接軌。

9、充滿陽(yáng)光的企業(yè)文化 陽(yáng)光文化下的主人翁精神

9.1集團(tuán)內(nèi)部在積極倡導(dǎo)“誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡(jiǎn)單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。在集團(tuán)內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會(huì)對(duì)環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時(shí)候，會(huì)覺得他們特別美，甚至缺點(diǎn)都是美的，人會(huì)變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當(dāng)我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時(shí)候，世界變得非常美好。對(duì)同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長(zhǎng)處，讓他去成長(zhǎng)，這是我們組織成功中非常重要的一點(diǎn)”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對(duì)這個(gè)社會(huì)做個(gè)好的公民。從我們來講，要有為社會(huì)、為公司做貢獻(xiàn)而不只是索取的思想”。

9.2 “集團(tuán)人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)的組織文化。很多去國(guó)外留學(xué)的員工，即使是自費(fèi)留學(xué)，學(xué)成回國(guó)后還是愿意繼續(xù)在集團(tuán)服務(wù)，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

10.客戶導(dǎo)向，追求完美

集團(tuán)按照國(guó)際化企業(yè)的要求來建立資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)人力資源部也按照國(guó)際化企業(yè)的要求，進(jìn)一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導(dǎo)向流程，要求HR在工作中要把員工當(dāng)成客戶來對(duì)待；二是內(nèi)部工作導(dǎo)向流程，倡導(dǎo)工作過程的“透明、公開、陽(yáng)光”。比如，經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系并不是為了懲罰過錯(cuò)，而是圍繞著員工成長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的目的是為了讓員工追求完美。

第二篇：三一集團(tuán)人力資源管理

三一集團(tuán)人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1989年，總部位于湖南省長(zhǎng)沙市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，公司注冊(cè)資本241 070.04萬(wàn)元，集團(tuán)成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機(jī)有限公司、三一電氣有限公司。二十年來，三一集團(tuán)以“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”為愿景，以“自強(qiáng)不息、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質(zhì)改變世界”的企業(yè)使命，以“一切為了客戶，一切源于創(chuàng)新”為基本經(jīng)營(yíng)理念，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一是全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)、全球最大的混凝土制造商、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、工程機(jī)械行業(yè)綜合效益和競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)、福布斯“中國(guó)頂尖企業(yè)”、中國(guó)最具成長(zhǎng)力自主品牌、中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品牌500強(qiáng)。

三一集團(tuán)在海外擁有30家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)150多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超過1300名營(yíng)銷和服務(wù)人員常年在海外為全球客戶提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，其中近300名外籍員工逐漸成長(zhǎng)為三一國(guó)際化進(jìn)程的中堅(jiān)力量，三一已在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西相繼投資建設(shè)工程機(jī)械研發(fā)制造基地。三一集團(tuán)的迅速發(fā)展離不開每一個(gè)三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)。在固定工資部分，三一集團(tuán)按員工學(xué)歷對(duì)本科生和碩士生進(jìn)行區(qū)別設(shè)置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現(xiàn)了三一集團(tuán)對(duì)于知識(shí)的尊重；同時(shí)三一集團(tuán)針對(duì)不同職位特點(diǎn)，對(duì)于結(jié)果型導(dǎo)向的員工如營(yíng)銷人員、技術(shù)支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設(shè)計(jì)有利于更好的激勵(lì)員工。關(guān)于年終獎(jiǎng)金，三一集團(tuán)在一個(gè)結(jié)束后，根據(jù)員工一年來的績(jī)效表現(xiàn)同時(shí)結(jié)合公司本年盈利狀況，為員工提供的績(jī)效獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金直接體現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效貢獻(xiàn)的激勵(lì)。三一的獎(jiǎng)金具有極強(qiáng)的彈性，管理人員在設(shè)置獎(jiǎng)金時(shí)依據(jù)公司本年的營(yíng)業(yè)狀況，這種設(shè)計(jì)方式能使員工切身感受到公司一年的發(fā)展，激勵(lì)優(yōu)秀員工不斷努力，以獲取更多的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)由于是綜合一年表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)估，可以避免陷入很多績(jī)效考評(píng)誤區(qū)，如首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等，將過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，表明三一集團(tuán)人力資源政策引導(dǎo)員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，三一集團(tuán)對(duì)于在內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和工作團(tuán)隊(duì)，提供各項(xiàng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)對(duì)于員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)三一集團(tuán)對(duì)于有志于在公司長(zhǎng)期發(fā)展，并且績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工提供公司股票期權(quán)，旨在讓員工分享業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，使員工個(gè)人利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長(zhǎng)期激勵(lì)作用，只有將優(yōu)秀人才由企業(yè)的雇員轉(zhuǎn)換為企業(yè)的所有者，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

海外國(guó)際服務(wù)人員薪酬績(jī)效管理制度

該制度適用于長(zhǎng)駐國(guó)外和臨時(shí)（服務(wù)時(shí)長(zhǎng)2個(gè)月以內(nèi)）從事產(chǎn)品服務(wù)的服務(wù)工程師、安裝工程師、配件工程師及服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)主任等服務(wù)管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業(yè)績(jī)工資、海外工作津貼三部分構(gòu)成，對(duì)于不同類型工作人員的薪酬進(jìn)行區(qū)別設(shè)計(jì)：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績(jī)效系數(shù)+海外工作津貼×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業(yè)績(jī)工資）×月度績(jī)效系數(shù)+海外工作津貼×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)管理者薪酬=（職等工資+業(yè)績(jī)工資）×月度績(jī)效系數(shù)+海外工作津貼×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)。

職等工資是依據(jù)技能等級(jí)及行政級(jí)別確定的。服務(wù)工程師及服務(wù)管理者和配件工程師的業(yè)績(jī)工資由于其職務(wù)內(nèi)容不同又有所差異，服務(wù)工程師及服務(wù)管理者業(yè)績(jī)工資=（保底業(yè)績(jī)工資×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)與考勤天數(shù)）×調(diào)整系數(shù)，配件工程師業(yè)績(jī)工資=保底業(yè)績(jī)工資×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)+倉(cāng)庫(kù)績(jī)效工資。保底業(yè)績(jī)工資為1000元/月，調(diào)整系數(shù)是對(duì)因服務(wù)工程師、服務(wù)主任及服務(wù)經(jīng)理管轄國(guó)家或區(qū)域內(nèi)設(shè)備量不同而造成業(yè)績(jī)工資差異的調(diào)整。海外工作津貼是由所在國(guó)家安全級(jí)別、疾病及艱苦水平?jīng)Q定的。

縱觀整個(gè)海外國(guó)際服務(wù)人員薪酬設(shè)置，可以看出三一海外服務(wù)人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對(duì)的本國(guó)工資結(jié)構(gòu)掛鉤。對(duì)于三一集團(tuán)人力資源管理來說，采取這一薪酬制度其優(yōu)點(diǎn)是：簡(jiǎn)單明了，容易理解，同一

個(gè)外派人員在不同的派遣區(qū)間待遇差距不會(huì)太大，相同國(guó)籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國(guó)之后的薪酬管理。缺點(diǎn)是：外派人員與所在國(guó)人員之間待遇差距過大，會(huì)導(dǎo)致管理復(fù)雜。

福利

公司為員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)（含大病保險(xiǎn)）、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及住房公積金，并根據(jù)其自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)駐外人員辦理人身意外險(xiǎn)。另外，三一集團(tuán)保證員工享受國(guó)家規(guī)定的各種節(jié)假日、“三一節(jié)”；獲得各種榮譽(yù)稱號(hào)的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節(jié)假日會(huì)為員工發(fā)放節(jié)日物資；并且會(huì)在員工生日時(shí)送上精美的生日禮物。

培訓(xùn)

三一為新員工提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，幫助新員工了解行業(yè)背景、公司情況、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化及相關(guān)制度等等，使新員工可以迅速成長(zhǎng)，快速適應(yīng)新的工作環(huán)境，融入公司。

三一集團(tuán)每年投入數(shù)千萬(wàn)元用于員工培訓(xùn)。三一集團(tuán)擁可同時(shí)容納10000人培訓(xùn)學(xué)習(xí)的三一工學(xué)院和實(shí)習(xí)車間。同時(shí)又與名校合作開班，讓員工在工作的同時(shí)獲得更高學(xué)歷。

集團(tuán)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，也有利于滿足員工自身發(fā)展需要，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和滿意度。

職業(yè)發(fā)展

三一集團(tuán)為員工提供了兩大序列（管理和專業(yè)）三個(gè)方向（管

理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）十六大系（干部、研發(fā)工藝、制造質(zhì)量、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、商務(wù)、物流、IT、基建、財(cái)務(wù)投資、人力資源、行政、法務(wù)、審計(jì)監(jiān)察、辦公營(yíng)運(yùn)、一般文職）的職業(yè)發(fā)展通道。管理通道：新員工-主管-科長(zhǎng)-部長(zhǎng)-總監(jiān)-總裁助理及以上（公司領(lǐng)導(dǎo)），專業(yè)通道：新員工-初級(jí)-中級(jí)-高級(jí)-專家-資深專家。

三一集團(tuán)實(shí)行輪崗轉(zhuǎn)崗制度，以滿足員工職業(yè)需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部任職資格評(píng)定、職務(wù)輪換和副職掛職的形式實(shí)現(xiàn)自我提升、發(fā)展。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工公司會(huì)為其提供帶薪學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工進(jìn)一步提升知識(shí)水平。

三、總結(jié)

就三一集團(tuán)的人力資源管理重點(diǎn)而言，三一集團(tuán)極為重視員工的知識(shí)和員工的培訓(xùn)與發(fā)展，努力建設(shè)一個(gè)不斷創(chuàng)新，擁有自主科研能力的三一，保持企業(yè)活力，用知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)贏得更大的發(fā)展空間。

第三篇：中糧集團(tuán)：新國(guó)企,新人力資源管理

中糧集團(tuán)：新國(guó)企，新人力資源管理

中糧集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“中糧集團(tuán)”，英文簡(jiǎn)稱“COFCO”），是中國(guó)最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，在農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營(yíng)以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績(jī)卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)擁有50余年的國(guó)際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)糧油食品市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)之間最重要的橋梁，是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口、出口的主渠道。中糧集團(tuán)在葡萄酒、精煉食用油、面粉、大米、啤酒麥芽、番茄制品等行業(yè)居中國(guó)領(lǐng)先地位，旗下?lián)碛小伴L(zhǎng)城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等知名品牌；中糧集團(tuán)是美國(guó)可口可樂公司在中國(guó)最重要的合作伙伴，生產(chǎn)和銷售可口可樂系列飲料；中糧集團(tuán)投資開發(fā)的海南三亞亞龍灣國(guó)家旅游度假開發(fā)區(qū)被外國(guó)游客譽(yù)為中國(guó)的夏威夷；中糧集團(tuán)旗下的凱萊國(guó)際酒店集團(tuán)是世界酒店300強(qiáng)之一。

“中國(guó)食品0506”“中糧控股0606”是中糧集團(tuán)在香港的上市公司，在國(guó)內(nèi)還擁有“中糧地產(chǎn)000031”、“中糧屯河600737”、“吉生化600893”、“豐原生化000930”等4家上市公司。

中糧之變

2004年12月28日，原華潤(rùn)集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理寧高寧從中糧集團(tuán)老董事長(zhǎng)周明臣手中接過了接力棒，出任新董事長(zhǎng)。

2005年4月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”為主題的“2005年中糧經(jīng)理人年會(huì)”在北京舉行，而過去中糧年會(huì)一直保持的說法是“中糧中層干部大會(huì)”，從“中層干部”到“經(jīng)理人”的細(xì)微轉(zhuǎn)變卻折射出一個(gè)深層次的變化，中糧由此開始了“新國(guó)企”背景下整體戰(zhàn)略和發(fā)展的大轉(zhuǎn)型。

在此，有必要首先回顧一下中糧集團(tuán)的發(fā)展史。1952年9月，中糧的前身——中國(guó)糧谷出口公司、中國(guó)油脂出口公司和中國(guó)食品出口公司在北京組建，主要經(jīng)營(yíng)糧食、油脂等大宗農(nóng)產(chǎn)品以及食品的出口業(yè)務(wù)。1953年1月，中國(guó)糧谷出口公司與中國(guó)油脂出口公司合并為中國(guó)糧谷油脂出口公司。1961年1月，中國(guó)糧谷油脂出口公司與中國(guó)食品出口公司合并成立中國(guó)糧油食品進(jìn)出口公司。在中糧接下來數(shù)十年的發(fā)展中，公司先后更名為“中國(guó)糧油食品進(jìn)出口總公司”（1965）、“中國(guó)糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司”（1998）、“中國(guó)糧油食品（集團(tuán)）有限公司”（2004）、“中糧集團(tuán)有限公司”（2007）。

1987年底，中國(guó)外貿(mào)體制發(fā)生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集團(tuán)開始逐步由管理型企業(yè)向經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。原來的中糧集團(tuán)控制著全國(guó)糧油出口的計(jì)劃、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他各地糧油公司只是負(fù)責(zé)供貨。與中糧總公司脫鉤后，各地糧油食品分公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，與總公司形成了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而總公司也不再具有原來的管理身份，其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)也都要按照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行。

從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革，多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

而今，中糧集團(tuán)在“有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位下，業(yè)務(wù)覆蓋糧油食品貿(mào)易及物流、農(nóng)副食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、生物化工業(yè)、酒與飲料制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店與旅游業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、包裝業(yè)，用寧高寧的話說，“中糧的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價(jià)值鏈”。中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理報(bào)告、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和經(jīng)理人考核的角度實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)、管理。

中糧人力資源管理的定位也從最初的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的組織人事管理”、“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的人事管理”到現(xiàn)在的“新國(guó)企體制下的人力資源管理”。集團(tuán)人力資源部以“做員工成長(zhǎng)的促進(jìn)者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線，整合中糧集團(tuán)人力資源管理邏輯和管理體系，致力于通過持續(xù)的人力資本投資，使人力資本迅速增值，并積極推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。人力資源部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也由原來的干部人才部、薪酬激勵(lì)部、培訓(xùn)部、勞動(dòng)人事部，相應(yīng)地轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬虐l(fā)展部、激勵(lì)報(bào)酬部、培訓(xùn)部和員工關(guān)系部。

目前，國(guó)資委確定了10家企業(yè)（中央企業(yè)和地方企業(yè)各5家）作為2007年典型國(guó)企宣傳，中糧集團(tuán)便是5家中央企業(yè)之一。那么，新國(guó)企的人力資源管理到底是怎樣的呢？在對(duì)中糧集團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤的采訪中，中糧集團(tuán)人力資源的選、育、用、留體系逐漸在記者腦海中清晰了起來??

注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

中糧集團(tuán)強(qiáng)調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔，所以，目前中糧集團(tuán)的招聘重點(diǎn)仍然放在校園招聘上，大約80%的知識(shí)型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對(duì)企業(yè)有較高的忠誠(chéng)度，同時(shí)也相對(duì)容易形成良好的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

過去中糧集團(tuán)人力資源部的職責(zé)范圍相對(duì)較窄，特別是招聘方面，僅僅限于集團(tuán)總部的人員招募。最近幾年，人力資源部加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這種可以形象稱之為“集團(tuán)搭臺(tái)，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴(yán)格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對(duì)外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團(tuán)整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在中糧施展才華的舞臺(tái)，提供了組織支持和渠道保障。

宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

對(duì)于中糧集團(tuán)來說，招聘人才一直不是什么難題。由于企業(yè)自身的飛速發(fā)展和不斷增強(qiáng)的影響力，中糧集團(tuán)對(duì)于優(yōu)秀人才一直保持著較好的吸引力，根據(jù)集團(tuán)“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學(xué)生了解新國(guó)企背景下的中糧，打破其對(duì)傳統(tǒng)國(guó)企的舊有印象，中糧集團(tuán)人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學(xué)生們對(duì)加盟中糧集團(tuán)充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團(tuán)開始跟中華英才網(wǎng)進(jìn)行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個(gè)增加到120個(gè)，每年收到的簡(jiǎn)歷也接近3萬(wàn)份。

中糧集團(tuán)招聘時(shí)對(duì)于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元不同崗位所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)，HR部門會(huì)選擇不同的高校進(jìn)行相應(yīng)的校園招聘。比如對(duì)于中文、法律等方面的人才偏重于去中國(guó)人民大學(xué)或北京大學(xué)招聘，國(guó)際貿(mào)易方面的人才需求偏重對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，而地產(chǎn)建筑類的人才則會(huì)偏重去清華或同濟(jì)大學(xué)招聘。

筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平

收到的簡(jiǎn)歷經(jīng)過初選之后，大約會(huì)有二十分之一的學(xué)生進(jìn)入筆試階段。筆試主要考察學(xué)生的個(gè)性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。與其他公司不同，中糧集團(tuán)在筆試中沒有安排英語(yǔ)考試，只要求提供大學(xué)英語(yǔ)六級(jí)證書。中糧認(rèn)為，篩選進(jìn)入筆試的學(xué)生均為重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，本身英語(yǔ)素質(zhì)不錯(cuò)；而且英語(yǔ)作為一門工具，重點(diǎn)在于運(yùn)用，在未來的工作中都有機(jī)會(huì)獲得鍛煉和提高。

筆試過后，大約會(huì)有五分之一的學(xué)生進(jìn)入下一步的面試，面試著重考察學(xué)生的性格態(tài)度、外在形象、反應(yīng)能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時(shí)以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對(duì)綜合能力進(jìn)行考察；另一部分是專業(yè)知識(shí)考察。過去面試時(shí)常用的方式是面試小組對(duì)應(yīng)聘人一個(gè)一個(gè)地單獨(dú)面試，在招聘崗位候選人較多的時(shí)候，面試的效率不僅不高，而且容易混淆對(duì)不同學(xué)生的印象，也容易使部分應(yīng)聘者產(chǎn)生公司存在“暗箱操作”的誤解。而現(xiàn)在則采取集體面試的方式，面試小組對(duì)幾個(gè)候選人一起進(jìn)行面試。集體面試既節(jié)約了時(shí)間，提高了效率，又保證了整個(gè)面試的公平性。

KAAPP評(píng)價(jià)體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

中糧集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8個(gè)職能部門，按照“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，如何管理好集團(tuán)有限相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)和分布在不同行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)理人隊(duì)伍，給中糧集團(tuán)的管理層提出了挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，中糧集團(tuán)實(shí)行了“6S”管理，“6S”實(shí)際上是6個(gè)體系（System）的簡(jiǎn)稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

2005年4月，中糧第一期高層戰(zhàn)略研討會(huì)在北京舉行，會(huì)議對(duì)中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景等進(jìn)行了反思和研討。其中，中糧經(jīng)理人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成為這次會(huì)議的一個(gè)討論焦點(diǎn)。

KAAPP：全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)

中糧集團(tuán)最初對(duì)于經(jīng)理人的評(píng)價(jià)完全依據(jù)業(yè)績(jī)，更重視結(jié)果。由于業(yè)績(jī)受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績(jī)反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來中糧集團(tuán)采用了“KAAPP體系”，它是在董事長(zhǎng)寧高寧的親自參與下，高層經(jīng)理人經(jīng)過研討共同得出的一套體系。K指知識(shí)（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識(shí)以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)；第一個(gè)A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問題的能力；第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對(duì)待工作；第一個(gè)P指?jìng)€(gè)性（Personality），對(duì)待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對(duì)；第二個(gè)P指代業(yè)績(jī)（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。

中糧集團(tuán)確定了經(jīng)理人評(píng)價(jià)框架后，對(duì)于知識(shí)（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四個(gè)方面的評(píng)價(jià)，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對(duì)人力資源部提出的知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選，最終得到20個(gè)具體指標(biāo)。

中糧集團(tuán)人力資源部首先對(duì)討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對(duì)不同的要素采取了不同的評(píng)價(jià)方式。首先，對(duì)于知識(shí)要素的評(píng)測(cè)，一般管理人員采取考試、測(cè)驗(yàn)的方式，而對(duì)中高層經(jīng)理人，則主要采取上級(jí)評(píng)價(jià)的方法。其次，對(duì)于能力和態(tài)度的10 個(gè)要素評(píng)價(jià)，主要采用360度評(píng)價(jià)，通過上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)和自我對(duì)同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，就會(huì)得到一個(gè)全面客觀的分?jǐn)?shù)。其中，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)權(quán)重分別為5、2、3。第三，對(duì)于個(gè)性評(píng)價(jià)中的6個(gè)指標(biāo)，最初是采用心理測(cè)量的方式進(jìn)行，后來又逐步跟他人評(píng)價(jià)相結(jié)合。

除了前四個(gè)字母“KAAP”之外，對(duì)于業(yè)績(jī)（P）的評(píng)價(jià)，則來源于每年業(yè)績(jī)考核結(jié)果，業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對(duì)知識(shí)、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級(jí)描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對(duì)于各評(píng)價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評(píng)價(jià)報(bào)告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評(píng)價(jià)者的特點(diǎn)。

KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績(jī)達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績(jī)的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

科學(xué)的評(píng)價(jià)操作程序

中糧集團(tuán)從2006年開始運(yùn)用“KAAPP體系”對(duì)全體中高層經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，累計(jì)超過80%以上的人員接受過KAAPP評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評(píng)價(jià)和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全面的信息支持，有效地改進(jìn)了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中“重學(xué)歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應(yīng)“新國(guó)企”變革轉(zhuǎn)型需要的新型人力資源管理評(píng)價(jià)體系。

KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過程中，并不是一成不變的，會(huì)根據(jù)實(shí)際問題進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整。在經(jīng)理人評(píng)價(jià)實(shí)施初期，中糧集團(tuán)在對(duì)所有經(jīng)理人采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一把手在許多項(xiàng)目上的得分都明顯高于副職，其實(shí)企業(yè)對(duì)一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，一把手自然會(huì)占有優(yōu)勢(shì)，這樣就缺乏公平性?；谶@樣的分析和思考，人力資源部進(jìn)一步將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級(jí)別的KAAPP評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。

在具體的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中，中糧集團(tuán)一開始使用的是“均值”和“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念，但由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，故在分析結(jié)果和匯報(bào)時(shí)不易清晰表述。為解決這個(gè)問題，企業(yè)最終引入“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達(dá)被評(píng)價(jià)者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)和不足。

在實(shí)際運(yùn)用360度評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評(píng)價(jià)者沒有平級(jí)或者下級(jí)，那么最早制定的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u(píng)價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對(duì)參加各級(jí)評(píng)價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

對(duì)于像中糧這樣的大型企業(yè)集團(tuán)來說，由于被評(píng)價(jià)人員數(shù)量眾多，信息的錄入、分析成為一項(xiàng)非常耗時(shí)耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，中糧集團(tuán)人力資源部開發(fā)出符合中糧特色的信息化評(píng)價(jià)系統(tǒng)，不但便于評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動(dòng)了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)的建立，極大地提升了工作效率。

評(píng)價(jià)與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合KAAPP評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，對(duì)于中糧集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識(shí)和個(gè)性是前提條件，只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評(píng)價(jià)中，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績(jī)都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整；對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其知識(shí)、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績(jī)；對(duì)于業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)均相對(duì)較弱者，給予降級(jí)或淘汰。

為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，中糧集團(tuán)還將二者的評(píng)價(jià)結(jié)果跟獎(jiǎng)金分配掛鉤，獎(jiǎng)金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度評(píng)價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對(duì)于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會(huì)很大。

“評(píng)價(jià)不是為了懲罰過錯(cuò)，而是為了追求完美?！盞AAPP評(píng)價(jià)結(jié)果向被評(píng)價(jià)人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評(píng)價(jià)人的直接上級(jí)和人力資源部人員共同參加，這是直接上級(jí)向被評(píng)價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評(píng)價(jià)反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評(píng)價(jià)結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評(píng)價(jià)者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長(zhǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)。

中糧集團(tuán)構(gòu)建的KAAPP體系對(duì)企業(yè)人力資源管理的修正和完善具有極強(qiáng)的推動(dòng)作用。KAAPP體系將中糧對(duì)于經(jīng)理人各方面的評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)性的整合與集成，通過這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時(shí)能夠?qū)x升、激勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。

讓培訓(xùn)成為員工發(fā)展的核動(dòng)力

在中糧集團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤看來，中糧的培訓(xùn)體系一定要跟經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系相結(jié)合，雖然在業(yè)務(wù)發(fā)展方面各個(gè)業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團(tuán)人力資源部要起到主導(dǎo)作用。

培訓(xùn)，重在統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)

中糧集團(tuán)的培訓(xùn)不是傳統(tǒng)意義上請(qǐng)老師講課，學(xué)員在臺(tái)下聽，而是將培訓(xùn)作為一種工具方法引入到組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。董事長(zhǎng)寧高寧認(rèn)為，培訓(xùn)師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責(zé)應(yīng)該不一樣，并不單純是純知識(shí)和專業(yè)技能的培訓(xùn)，而是要通過培訓(xùn)來促進(jìn)組織的發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達(dá)成共識(shí)，培訓(xùn)的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)的過程?，F(xiàn)在中糧的很多培訓(xùn)課，寧高寧都會(huì)親自參加。培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)非?；钴S，大家分成小組進(jìn)行研討，不拘泥于形式，而注重培訓(xùn)效果。有了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，人力資源部建立培訓(xùn)體系的時(shí)候，更容易打通各個(gè)業(yè)務(wù)單元的溝通渠道。

中糧集團(tuán)的培訓(xùn)既重培訓(xùn)結(jié)果，也重培訓(xùn)流程，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會(huì)先進(jìn)行課程體系的設(shè)計(jì)。首先要明確培訓(xùn)目的，清楚培訓(xùn)最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的效果，重點(diǎn)要解決哪些問題。中糧集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營(yíng)中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會(huì)介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，還會(huì)首先安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時(shí)間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時(shí)候會(huì)有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，效果更好。

《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

中糧集團(tuán)有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是中糧集團(tuán)的一種獨(dú)特培訓(xùn)方式。中糧集團(tuán)的各種培訓(xùn)，員工的思想活動(dòng)以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的看法，都會(huì)在內(nèi)刊上有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長(zhǎng)寧高寧對(duì)內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期都會(huì)抽出時(shí)間來寫文章。他的文章語(yǔ)言平實(shí)，往往從生活小事說起，但最后都會(huì)落到跟中糧發(fā)展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學(xué)。依托于這本刊物，中糧的培訓(xùn)達(dá)到了課堂培訓(xùn)方式起不到的效果。

現(xiàn)在，中糧集團(tuán)正在建立自己的企業(yè)大學(xué)——“忠良書院”，目前已經(jīng)在中糧原來的培訓(xùn)中心龍泉山莊建立了具有深厚中糧文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適合中糧經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評(píng)價(jià)體系和知識(shí)信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠(yuǎn)的將來，中糧集團(tuán)各級(jí)經(jīng)理人的培育和成長(zhǎng)都要通過“忠良書院”進(jìn)行，“忠良書院”將成為中糧經(jīng)理人的搖籃，成為中糧思想的發(fā)源地。

薪酬績(jī)效逐步與市場(chǎng)接軌

以崗定薪，按績(jī)?nèi)〕?，注重公?/p>

中糧集團(tuán)雖然是一個(gè)國(guó)企，但其業(yè)務(wù)都處于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。逐步建立與市場(chǎng)接軌的薪酬績(jī)效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到中糧未來的可持續(xù)發(fā)展。中糧集團(tuán)總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場(chǎng)的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕?。盡管各個(gè)業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動(dòng)工資的比例有所不同，但整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)要報(bào)集團(tuán)總部審批，總部則會(huì)根據(jù)實(shí)際情況把握三個(gè)方面的平衡：一是外部平衡。按市場(chǎng)、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來評(píng)定崗位的價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人。隨著人員崗位調(diào)整，級(jí)別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級(jí)別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵(lì)員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評(píng)價(jià)也會(huì)各不相同。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)縱橫兼顧

過去中糧集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，主要是將實(shí)際完成情況與年初的預(yù)算進(jìn)行比較，這使得每年的預(yù)算會(huì)成為“吵架的預(yù)算”：總部?jī)A向于為單元制定一個(gè)較高的預(yù)算目標(biāo)，而單元為了在年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獲得高分，傾向于將預(yù)算壓低。每年的預(yù)算其實(shí)是在一個(gè)總部與單元的博弈中達(dá)成?，F(xiàn)在由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，預(yù)算在評(píng)價(jià)中的權(quán)重僅占20%，而更多是強(qiáng)調(diào)與歷史值的比較，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，而并非與預(yù)算的比較。

中糧集團(tuán)目前除了以歷史比較作為縱向標(biāo)準(zhǔn)外，還在橫向上尋找參照坐標(biāo)，開始對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團(tuán)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng)率是30%，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長(zhǎng)率是50%，那么這個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)就是達(dá)不到集團(tuán)要求的。

最終，中糧集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評(píng)價(jià)與橫向比較相結(jié)合的設(shè)計(jì)思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展?fàn)顩r，又進(jìn)一步與市場(chǎng)接軌。

充滿陽(yáng)光的“新國(guó)企”文化

陽(yáng)光文化下的主人翁精神

現(xiàn)在中糧集團(tuán)的員工，只要是在上班時(shí)間打他們的手機(jī)，首先就會(huì)在手機(jī)中聽到一首《陽(yáng)光》的歌曲，歌曲由高曉松作曲，董事長(zhǎng)寧高寧作詞，這首歌是中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣“陽(yáng)光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。過去傳統(tǒng)國(guó)企的文化特點(diǎn)之一就是人際關(guān)系復(fù)雜，但目前中糧集團(tuán)內(nèi)部在積極倡導(dǎo)“誠(chéng)信、業(yè)績(jī)、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡(jiǎn)單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。

在集團(tuán)內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。就像寧高寧在文章《高境界》中提到的，“ 永遠(yuǎn)用感恩的心態(tài)看待你的周圍，就不會(huì)特別地挑剔別人，也不會(huì)對(duì)環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時(shí)候，會(huì)覺得他們特別美，甚至缺點(diǎn)都是美的，人會(huì)變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當(dāng)我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時(shí)候，世界變得非常美好。對(duì)同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長(zhǎng)處，讓他去成長(zhǎng)，這是我們組織成功中非常重要的一點(diǎn)”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對(duì)這個(gè)社會(huì)做個(gè)好的公民。從我們來講，要有為社會(huì)、為公司做貢獻(xiàn)而不只是索取的思想”。

“新國(guó)企體制下的人力資源管理”的特征就是保留國(guó)有企業(yè)人事組織化管理優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，加入外資和合資企業(yè)人力資源管理方面的市場(chǎng)化機(jī)制。比如在國(guó)有企業(yè)人事組織化管理當(dāng)中，大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)的組織文化。很多去國(guó)外留學(xué)的員工，即使是自費(fèi)留學(xué)，學(xué)成回國(guó)后還是愿意繼續(xù)在中糧服務(wù)，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

客戶導(dǎo)向，追求完美

在寧高寧上任之后，中糧集團(tuán)開始完全按照國(guó)際化企業(yè)的要求來建立資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制，同時(shí)人力資源部也按照國(guó)際化企業(yè)的要求，進(jìn)一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導(dǎo)向流程，要求HR在工作中要把員工當(dāng)成客戶來對(duì)待；二是內(nèi)部工作導(dǎo)向流程，倡導(dǎo)工作過程的“透明、公開、陽(yáng)光”。比如，經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系并不是為了懲罰過錯(cuò)，而是圍繞著員工成長(zhǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的目的是為了讓員工追求完美。

第四篇：中糧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

摘 要：中糧集團(tuán)是中國(guó)領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，目前下設(shè)中糧糧油、中國(guó)糧油、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國(guó)食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司。福臨門食用油、長(zhǎng)城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險(xiǎn)農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場(chǎng)聲譽(yù)。同時(shí)，中糧集團(tuán)利用國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購(gòu)，引入國(guó)際資本市場(chǎng)監(jiān)管與評(píng)價(jià)機(jī)制，完善資源配臵體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。1994年以來，一直名列美國(guó)《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。

關(guān)鍵字：中糧集團(tuán) 發(fā)展戰(zhàn)略 協(xié)同多元化 集團(tuán)化

一、中糧集團(tuán)簡(jiǎn)介

中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”，英文簡(jiǎn)稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧是中國(guó)從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實(shí)力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國(guó)家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。而后，其延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營(yíng)和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價(jià)值，并以此回報(bào)股東和所有權(quán)益相關(guān)者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效地利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，名列美國(guó)《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，居中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。

二、中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

中糧從一個(gè)單一的進(jìn)出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型進(jìn)入了多元化、實(shí)業(yè)化的發(fā)展階段，并取得了相當(dāng)大的成功，這和中糧集團(tuán)的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略簡(jiǎn)介

所謂多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營(yíng)模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為。目前，有很多大型企業(yè)，尤其是跨國(guó)公司，都紛紛的實(shí)現(xiàn)了多元化的策略，以實(shí)現(xiàn)其企業(yè)的擴(kuò)張和利潤(rùn)最大化的目的。

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有很多優(yōu)點(diǎn)。首先，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行。在這個(gè)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經(jīng)營(yíng)還可實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，降低了企業(yè)的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經(jīng)營(yíng)可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)

品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中，能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場(chǎng)易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。但是，多元化戰(zhàn)略并不是完美無缺，它也存在很多缺點(diǎn)和誤區(qū)。首先，如果一個(gè)企業(yè)過度地追求多元化的經(jīng)營(yíng)，不僅不能實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目的，反而會(huì)自我擴(kuò)大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增大企業(yè)資金籌措與配臵的壓力。同時(shí)，在實(shí)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，企業(yè)容易出現(xiàn)決策失誤，不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。此外，過分追求多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益會(huì)造成管理質(zhì)量下降。

（二）中糧的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略

從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧在這些年的發(fā)展過程當(dāng)中，為了更好的開展自身業(yè)務(wù)，緊密關(guān)注國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，學(xué)習(xí)成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，圍繞于客戶和社會(huì)需求以及潛在的發(fā)展機(jī)遇，決定建立多元化的發(fā)展模式。然而根據(jù)中糧集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)寧高寧的描述，這種多元化是一種“協(xié)同多元化”，即“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”。其有兩方面的含義： 1.集團(tuán)不搞過度多元化，多元化各行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，以便互相支持，形成合力

中糧從進(jìn)出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型進(jìn)入實(shí)業(yè)化發(fā)展階段以來，目前所從事的主要行業(yè)有：食品制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、生物能源等，這些業(yè)務(wù)之間都是一種協(xié)同關(guān)系，如根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位及各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估和檢討，通過內(nèi)部成長(zhǎng)和外部擴(kuò)張的方式獲取長(zhǎng)期成長(zhǎng)動(dòng)力，對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行資源整合，包括品牌、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、采購(gòu)以及組織架構(gòu)等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場(chǎng)的主導(dǎo)，從自主福臨門到控股魯花，到開發(fā)高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區(qū)隔。中糧收購(gòu)新疆屯河，不僅使中糧集團(tuán)進(jìn)入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購(gòu)、整合產(chǎn)業(yè)的模式，為公司產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)做了十分有益的探索。在房產(chǎn)行業(yè)，中糧在收購(gòu)深寶恒完成以后，把優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)注入深寶恒，并利用深寶恒現(xiàn)有土地資源，在寶安區(qū)以租賃廠房或其他合適形式，設(shè)立糧油食品、包裝等產(chǎn)品的生產(chǎn)加工基地，把深寶恒發(fā)展成為集物流、倉(cāng)儲(chǔ)、貿(mào)易、采購(gòu)、地產(chǎn)物業(yè)為一體的上市公司，搭建了中糧在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作平臺(tái)，中糧地產(chǎn)也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值，同時(shí)也為未來的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資平臺(tái)。此外，中糧重組中谷，加強(qiáng)了在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)；進(jìn)軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優(yōu)勢(shì)，又有國(guó)家對(duì)能源戰(zhàn)略的支持，其發(fā)展空間巨大；利用資本進(jìn)入保險(xiǎn)和地產(chǎn)，通過強(qiáng)大的資本實(shí)力來整合產(chǎn)業(yè)，多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生了較好的協(xié)調(diào)效應(yīng)；等等。

一系列的并購(gòu)和重組都突出了中糧在資源方面的整合運(yùn)作，有些是為了拓展產(chǎn)品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進(jìn)入成長(zhǎng)性的行業(yè)，能夠與企業(yè)的發(fā)展形成協(xié)同，形成具有協(xié)同效益的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈整體。

2.集團(tuán)明確自身定位，發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)核心能力，保證各行業(yè)的專業(yè)性

首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略必須以核心能力為依托，企業(yè)的相關(guān)多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力,成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20 多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域,而且都取得了一定的市場(chǎng)地位。核心能力可以使企業(yè)以不變應(yīng)萬(wàn)變，既保證了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)上的穩(wěn)定性，又可以通過調(diào)整其外部因素，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)能夠在進(jìn)行新產(chǎn)品新市場(chǎng)的開發(fā)過程中，把新老組織資源有機(jī)結(jié)合起來，產(chǎn)生一種抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)同能力,達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)與收益的均衡。

在“尋找2006最具責(zé)任感企業(yè)”頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)的“責(zé)任對(duì)話”論壇上，于旭波副總裁強(qiáng)調(diào)了中糧是一家以自然資源為基礎(chǔ)的公司。綜觀中糧的業(yè)務(wù)范圍，目前主要是三大主業(yè)：食品加工與制造；糧油、食品貿(mào)易，糧油糖期貨及物流；保險(xiǎn)、酒店、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)，整個(gè)中糧已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。中糧集團(tuán)正是以此為核心，開展各方面的業(yè)務(wù)，這不僅明確了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，更是明確了企業(yè)的社會(huì)奮斗目標(biāo)：利用不斷再生的自然資源為人類提供營(yíng)養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，貢獻(xiàn)于人類社會(huì)的繁榮。

其次，在商業(yè)史上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇有一個(gè)專業(yè)化—多元化浪潮—向?qū)I(yè)化回歸的過程。專業(yè)化的基本點(diǎn)是將企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域。資源的集合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)的集中，可將規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮得淋漓盡致，謀取特定市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，而這種領(lǐng)導(dǎo)地位也能使風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大大降低。中糧集團(tuán)就正在經(jīng)歷這一歷程。

當(dāng)寧高寧在2004年由華潤(rùn)集團(tuán)“空降”到中糧集團(tuán)時(shí)，他清楚地看到了當(dāng)時(shí)中糧存在的弱點(diǎn)—行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)弱，業(yè)務(wù)發(fā)展不夠穩(wěn)定。他這樣看這個(gè)企業(yè)所處的位臵，“國(guó)有企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉(zhuǎn)型企業(yè)，每一個(gè)都存在危險(xiǎn)……”。面對(duì)這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業(yè)成長(zhǎng)法則—“要么 2007 [2]《中糧集團(tuán)創(chuàng)新商業(yè)模式 鍛造“新國(guó)企”》鄒陳東 李雁爭(zhēng).上海證券報(bào).上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫(kù)百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網(wǎng)-財(cái)經(jīng)-企業(yè)單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第五篇：加拿大天馬藥業(yè)集團(tuán)有限公司人力資源管理中培訓(xùn)環(huán)節(jié)的調(diào)查報(bào)告

導(dǎo)語(yǔ)

員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)主要內(nèi)容，對(duì)全體員工知識(shí)與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。員工培訓(xùn)是提高員工隊(duì)伍質(zhì)量，從而加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。造就高素質(zhì)員工已成為企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。我于2011年4月8日對(duì)加拿大天馬藥業(yè)集團(tuán)有限公司進(jìn)行了人力資源管理中培訓(xùn)環(huán)節(jié)的調(diào)查，采用調(diào)查問卷及問答的方式得到了一些資料，這對(duì)我了解我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀很有幫助，有利于為制定有效的員工培訓(xùn)政策和制度提供決策依據(jù)。

一、加拿大天馬藥業(yè)集團(tuán)有限公司人力資源基本情況

（一）職工人數(shù)

集團(tuán)共有員工330人，其中技術(shù)人員 205人，博士14人；碩士48人；集團(tuán)下屬公司共有員工106人，其中技術(shù)人員45 人，財(cái)務(wù)人員8 人，銷售人員25人，管理人員13 人，輔助人員15人。

（二）人員結(jié)構(gòu)情況

引進(jìn)的人員以大專以上學(xué)歷為主，具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高學(xué)歷的年輕人逐步走上高層管理崗位；

高層管理人員堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)，這樣可以避免動(dòng)蕩和較好地實(shí)現(xiàn)文化融合。

（三）集團(tuán)對(duì)員工的培訓(xùn)情況

集團(tuán)員工每年平均培訓(xùn)天數(shù)為0-6天；平均培訓(xùn)次數(shù)為1-5次；培訓(xùn)支出為管理費(fèi)用的3％-6％；公司關(guān)鍵技術(shù)人才每年的培養(yǎng)數(shù)量為0-13人。集團(tuán)主要有四種培訓(xùn)方式，分別為內(nèi)部培訓(xùn)、委托外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)、到加拿大總公司進(jìn)行短期培訓(xùn)和崗位鍛煉。

二、加拿大天馬藥業(yè)集團(tuán)有限公司對(duì)員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)存在的問題

（一）培訓(xùn)工作不能完全落實(shí)

雖然集團(tuán)制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的情況較好，但落實(shí)情況不夠好，培訓(xùn)的制度化和規(guī)范化程度較低，每年嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)培訓(xùn)計(jì)劃的比例只有52.1%，仍然需要按《勞動(dòng)法》的要求進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)的培訓(xùn)制度，同時(shí)研究制定科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)價(jià)指標(biāo)和開發(fā)評(píng)價(jià)工具。

（二）培訓(xùn)偏重學(xué)歷教育

集團(tuán)中存在“學(xué)歷”導(dǎo)向的用人和評(píng)價(jià)人的機(jī)制，并對(duì)員工的晉升發(fā)展產(chǎn)生影響，這就有可能忽視中、高級(jí)技術(shù)人員的培養(yǎng)，造成中、高級(jí)技術(shù)人員的斷檔和企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的不合理。

（三）培訓(xùn)工作不夠規(guī)范

集團(tuán)不夠重視培訓(xùn)效果的跟蹤與評(píng)估，在員工培訓(xùn)中更加關(guān)注實(shí)效，需要加大對(duì)集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入產(chǎn)出的評(píng)價(jià)力度，同時(shí)規(guī)范集團(tuán)培訓(xùn)工作。

（四）培訓(xùn)對(duì)改善員工工作績(jī)效作用不大

集團(tuán)高層管理人員中認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)改善員工工作績(jī)效作用“非常大”的只占30％，這說明集團(tuán)有待反省現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，減少脫離實(shí)際的以及和改善、提高工作技能無關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容。

（五）培訓(xùn)結(jié)果不與員工晉升掛鉤

集團(tuán)培訓(xùn)結(jié)果對(duì)員工晉升沒有太大的影響，員工缺乏積極性。集團(tuán)需要建立起培訓(xùn)與其它人力資源管理制度模塊之間的聯(lián)系，并朝著法制化和制度化的方向發(fā)展。

三、提高企業(yè)培訓(xùn)的效率與效果的措施

企業(yè)培訓(xùn)是員工在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中實(shí)踐，不斷獲得進(jìn)步的一種手段。既是循序漸進(jìn)的過程，更有規(guī)律可循。要提高培訓(xùn)的效率與效果，應(yīng)重點(diǎn)注意解決下面幾個(gè)問題：

（一）正確認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作用，糾正領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)偏差

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)認(rèn)識(shí)的正確與否直接影響整個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與效果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要重新審視培訓(xùn)職能，糾正培訓(xùn)無用論的錯(cuò)誤觀念，并且要身先士卒積極參與提升自身技能與素質(zhì)的培訓(xùn)。另外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視是企業(yè)提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵，盡管幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓(xùn)，但支持和重視還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

（二）準(zhǔn)確把握培訓(xùn)對(duì)象的需求

準(zhǔn)確、細(xì)致的培訓(xùn)需求的分析工作，可為培訓(xùn)目標(biāo)的制定、培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)體系的建立以及培訓(xùn)工作的實(shí)施建立明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則。在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以采取分組討論形式。各組充分實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作、信息共享，并與其它各組進(jìn)行比賽競(jìng)爭(zhēng)，由此培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作和自我管理能力，增強(qiáng)成員對(duì)團(tuán)體的參與感、認(rèn)同感與歸屬感。另外，還可以采用多種溝通方式，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)溝通，培養(yǎng)溝通技能，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、進(jìn)取，培養(yǎng)員工參與管理的意識(shí)和終生學(xué)習(xí)能力，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。這不僅滿足了個(gè)人層面的培訓(xùn)需求，同時(shí)提高了員工的工作技能，實(shí)現(xiàn)了組織、工作、個(gè)人三個(gè)層面培訓(xùn)需求的相互滲透。

（三）明確培訓(xùn)責(zé)任

歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、專業(yè)負(fù)責(zé)是開展企業(yè)培訓(xùn)的基本保證。在員工眾多、崗位分工復(fù)雜的大型企業(yè)，建立健全的培訓(xùn)網(wǎng)，理順管理流程和明確各級(jí)的培訓(xùn)職責(zé)顯得尤為重要。人力資源部門是企業(yè)員工教育培訓(xùn)的歸口管理部門，負(fù)責(zé)教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定和督促實(shí)施，要遵循培訓(xùn)規(guī)律，整合培訓(xùn)資源，平衡需求和供給，控制規(guī)模和速度。培訓(xùn)中心是集中培訓(xùn)的具體實(shí)施單位，要注重培訓(xùn)質(zhì)量和效果，努力成為文化知識(shí)的傳播中心、業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練中心、學(xué)習(xí)理念的培育中心、培訓(xùn)信息的交流中心、培訓(xùn)資源的整合中心、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整的儲(chǔ)備中心。

公司是員工每天朝夕相處的地方，員工職業(yè)素質(zhì)和技能的高低直接影響公司的工作質(zhì)量、工作效率。實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的分級(jí)負(fù)責(zé)可以充分利用和優(yōu)化教育資源，靈活開展針對(duì)性強(qiáng)的崗位現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，有利于公司將績(jī)效差距在最短的時(shí)間內(nèi)變成培訓(xùn)需求，同時(shí)也有利于在實(shí)際工作中培養(yǎng)和鍛煉員工的學(xué)習(xí)能力。

（四）理順企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)方法

系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在全面、客觀的發(fā)掘培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象、方式、內(nèi)容等做出系統(tǒng)安排的活動(dòng)。培訓(xùn)計(jì)劃為企業(yè)的培訓(xùn)工作指明了方向，確定了培訓(xùn)工作的目標(biāo)。有了培訓(xùn)計(jì)劃就可以根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)有效的考核培訓(xùn)效果，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)培訓(xùn)工作的監(jiān)督和促進(jìn)。

在培訓(xùn)方法上應(yīng)做到重點(diǎn)培訓(xùn)與普及培訓(xùn)兼顧，實(shí)施規(guī)范化和差異化管理。企業(yè)培訓(xùn)要做到重點(diǎn)突出。培訓(xùn)計(jì)劃要旗幟鮮明地確立幾項(xiàng)培訓(xùn)重點(diǎn)，采取集中辦班培訓(xùn)的方式，規(guī)范辦班形式和內(nèi)容，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)質(zhì)量和效果。同時(shí)，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況和員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)差異，靈活安排各類工種、各種培訓(xùn)層次的培訓(xùn)，并通過不同的培訓(xùn)內(nèi)容和方式，使培訓(xùn)具有更大的選擇性，點(diǎn)面結(jié)合，既保質(zhì)保量完成必須的、緊要的培訓(xùn)目標(biāo)，又滿足各類人員的培訓(xùn)需要，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)培訓(xùn)和普及培訓(xùn)統(tǒng)籌兼顧。

為了提高和改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，需要從不同角度對(duì)員工施加影響，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在企業(yè)培訓(xùn)中，傳授知識(shí)、提高技能、引導(dǎo)態(tài)度和塑造習(xí)慣是四個(gè)基本的著力點(diǎn)。傳授知識(shí)是員工培訓(xùn)的基本方面，包括專業(yè)知識(shí)與基本知識(shí)，通過企業(yè)培訓(xùn)傳授的知識(shí)，結(jié)合企業(yè)的工作需要進(jìn)行知識(shí)的擴(kuò)充與強(qiáng)化；技能訓(xùn)練是員工培訓(xùn)的又一基本方面，包括專門技能與一般技能，提高員工的工作技能，是企業(yè)培訓(xùn)的直接任務(wù)；引導(dǎo)態(tài)度是員工培訓(xùn)的一個(gè)重要任務(wù)，涉及員工如何處理與企業(yè)之間的關(guān)系，引導(dǎo)員工的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)理想，可以對(duì)工作態(tài)度發(fā)揮積極作用；塑造員工的良好工作習(xí)慣，也是員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一，這直接影響到企業(yè)的分工協(xié)作效率，良好工作習(xí)慣意味著工作關(guān)系的穩(wěn)定化，而這種穩(wěn)定化則能夠極大地提高員工的工作效率。

（五）完善培訓(xùn)效果的評(píng)估制度

培訓(xùn)效果評(píng)估是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的重要環(huán)節(jié)。任何一種培訓(xùn)都必須接受效果評(píng)估，否則培訓(xùn)將流于形式，起不到任何作用。為了避免培訓(xùn)的盲目性，企業(yè)要建立一套科學(xué)有效的培訓(xùn)效果評(píng)估制度。需要注意的是，培訓(xùn)效果評(píng)估形成培訓(xùn)管理的一項(xiàng)制度性文件時(shí)，必須要明確培訓(xùn)效果評(píng)估的流程、規(guī)范、職責(zé)，這樣才能保證培訓(xùn)效果評(píng)估的有效執(zhí)行。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過對(duì)加拿大天馬藥業(yè)集團(tuán)有限公司進(jìn)行的人力資源管理中培訓(xùn)環(huán)節(jié)的調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源管理中培訓(xùn)職能的重要性的認(rèn)識(shí)逐漸清晰。企業(yè)由不重視培訓(xùn)到接受，并開始積極實(shí)施培訓(xùn)，這對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到了相當(dāng)大的作用。但我們也應(yīng)看到，在企業(yè)的培訓(xùn)管理方面還存在著一些問題和不完善的地方，需要不斷的加以完善和解決。如何采取有效的方式，有針對(duì)性的進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)，將企業(yè)后備人才的儲(chǔ)備與員工的職業(yè)生涯結(jié)合起來將是我國(guó)企業(yè)人力資源管理工作中的重要課題之一。