第一篇：華為de故事（范文模版）

國(guó)外流傳著這樣一個(gè)調(diào)侃故事：企業(yè)就像一棵樹，樹的每層枝丫上都爬滿了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉；下面的猴子往上看，滿眼都是屁股。

如果有果子，總是頂層的猴子先吃。對(duì)于往上爬的猴 子，他們的臉先得貼過很多猴子的屁股。能爬多高，取決于他們貼屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不會(huì)自己溜下來的，除非年老體衰，抓不住樹枝掉下去，或者被下面年輕力壯的猴子給硬踢下去。

在陷入困境的時(shí)候，上層的猴子會(huì)折斷幾根樹枝，抽打下面的猴子。猴子們紛紛往下一層掉，混亂中總會(huì)有猴子從樹上掉下去。這些不幸者獲得的賠償，就是從飄搖的樹上掉下來的果子！

企業(yè)中的新陳代謝，看似一種自然的規(guī)律，但是，就像故事中所描述的一樣，上層的猴子有更多的果子吃，是不會(huì)自愿掉下去的。因此，要讓下面的猴子有機(jī)會(huì)爬上去，除了猴子本身的技能之外，企業(yè)似乎還需要做些什么。

市場(chǎng)部集體辭職——發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替

1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約用意，卻更加深遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)時(shí)期的華為，依靠的是一群“土狼”的拼命精神。由于長(zhǎng)期過度疲勞，許多高層領(lǐng)導(dǎo)都患上了各種慢性疾病，己的健康。”任正非在《我的父親母親》一文中所講的這番話，是對(duì)華為艱苦創(chuàng)業(yè)歷史的真實(shí)寫照。

1995年，隨著自主開發(fā)的售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才。

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分體現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，礎(chǔ)。

2000年1月，任正非在“集體辭職”公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。先進(jìn)的體系在華為都無法生根。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老接替

2000年的下半年，華為出臺(tái)了成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場(chǎng)部的一次重大人事變動(dòng)，而任正非的真實(shí) 那時(shí)的華為，員工基本上沒有休息日，晚上加班更是非常平常的事?！叭A為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會(huì)與責(zé)任，也消蝕了自C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售額達(dá)到了最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果沒有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，”

《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值

一份為辭職

15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷許多已經(jīng)無法跟上“華”

“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建如果我們顧任何先進(jìn)的管理，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，70%的華為設(shè)備之外，還有

隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基 當(dāng)時(shí)，數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國(guó)良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革的第二個(gè)年頭，華為正從職能型組織向市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型組織轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果之一，就是管理層級(jí)的減少和中層管理編制的壓縮。當(dāng)時(shí)公司中高層干部中流傳著一副對(duì)聯(lián)：“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官簡(jiǎn)政”。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，實(shí)際上是給一批在公司長(zhǎng)期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個(gè)深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡(jiǎn)方案。在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

再比較一下可以發(fā)現(xiàn)，1996年和調(diào)整，不會(huì)對(duì)公司的生存產(chǎn)生致命的影響。

如果說1996年的市場(chǎng)部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，票，每年可以享受大筆的分紅收入，了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績(jī)徘徊的時(shí)候，那些所謂的“沉淀層”棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機(jī)會(huì)，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個(gè)目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實(shí)證明，這又是一個(gè)“一廂情愿”的設(shè)想，對(duì)于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，會(huì)像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時(shí)代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價(jià)值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時(shí)與華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟，就是直接成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對(duì)華為的威脅，可能會(huì)超過中興、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強(qiáng)大的文化體系，是其十?dāng)?shù)年發(fā)展壯大的內(nèi)在動(dòng)力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以當(dāng)時(shí)在華為的年薪雖然只有20難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時(shí)候又走了一批，去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強(qiáng)化自己，營(yíng)銷活動(dòng)中，他們與華為營(yíng)銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場(chǎng)上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

推行任職資格——制度化的新老接替

曾經(jīng)與幾位跨國(guó)公司的高層主管交流過國(guó)外公司的經(jīng)驗(yàn)，出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的選擇接受或者辭職。

相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”“群眾運(yùn)動(dòng)”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時(shí)，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運(yùn)動(dòng)都具有突發(fā)性，對(duì)2000年，都是華為歷史上發(fā)展比較迅猛的時(shí)期，在市場(chǎng)發(fā)展良好的情況下進(jìn)行大型的人員

希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。加之美國(guó)愛默生公司將要收購(gòu)華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，只是開始階段的一種簡(jiǎn)易模式。50萬元年薪的高價(jià)勸說華為市場(chǎng)部的一名員工跳槽到一家跨國(guó)企業(yè)，他戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之下，他們的看法是，態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠(yuǎn)的痛！隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，必然UT斯達(dá)康等傳統(tǒng)對(duì)手。國(guó)外企業(yè)新老交替的問題，老員工持有大量的內(nèi)部股更加堅(jiān)定，還是緊緊抱著華為這IT的冬天制約了它們的快那些從華為創(chuàng)業(yè)出遠(yuǎn)不像中國(guó)企業(yè)這樣突

萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的話，那就更是難上加，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和人們心理的沖擊比較強(qiáng)烈。國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，除非危機(jī)時(shí)刻，持續(xù)漸進(jìn)的改革模式更加可取。其二，華為的二次運(yùn)動(dòng)，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。

實(shí)際上，如何從制度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個(gè)問題?！扒靶┠?，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當(dāng)時(shí)犯過喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯(cuò)誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，3～5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與NVQ（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分，其中，“五級(jí)雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營(yíng)銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對(duì)于每條通道的不同級(jí)別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔二年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。

任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級(jí)管理者為例，資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)基本模塊，每個(gè)模塊又有若干個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，認(rèn)證需要花費(fèi)的時(shí)間和投入的精力都非常之大，每個(gè)部門需要幾周的時(shí)間才能認(rèn)證完畢。另外，資格認(rèn)證，需要認(rèn)證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認(rèn)證結(jié)果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認(rèn)證的過程，任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。

在任職資格制度之外，華為還有另外兩項(xiàng)新老接替的制度設(shè)計(jì)。一是接班人培養(yǎng)制度，替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當(dāng)年任正非在提拔聶國(guó)良為公司副總裁時(shí)曾經(jīng)說過，我為什么要提拔他？就是因?yàn)樗軌蚺囵B(yǎng)出超過自己水平的下屬；有周邊部門工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門正職主管，以此來鼓勵(lì)管理者積累多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營(yíng)銷管理技能，華為還規(guī)定，市場(chǎng)部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)工作。

企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認(rèn)為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會(huì)有生存發(fā)展的土壤。的能力。他們做的那套東西我們適應(yīng)不了，結(jié)果，我們既沒有受到教育，他們也沒有發(fā)揮作用。但是，如果不用他們呢，像我們這樣的‘農(nóng)民’，何時(shí)才能革命成功呀？”1999年，任正非發(fā)出了上述的感慨。后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進(jìn)入公司，來激活沉淀層。然采取比較謹(jǐn)慎的策略。

制度化的新老接替，是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵(lì)員工的同時(shí)，也增加了新老接替的制度成本?，F(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個(gè)人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設(shè)崗、強(qiáng)制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機(jī)制，才是解決問題的根本途徑。

而

制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接公司規(guī)定，沒并促進(jìn)部門之間、業(yè)務(wù)流“我們現(xiàn)在還沒有消化‘空降部隊(duì)’2000年，任正非又提出：“再過兩三年充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，二是中高級(jí)干部崗位輪換制度，”但從目前情況，華為在引進(jìn)人才方面，依

第二篇：華為故事

華為創(chuàng)辦人、首席執(zhí)行官任正非

1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭(zhēng)與貧困的折磨。任氏兄妹7個(gè)，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當(dāng)時(shí)家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時(shí)，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時(shí)是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個(gè)白面饅頭！可以想見，任正非青少年時(shí)代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅(jiān)定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

1967年在重慶上大學(xué)時(shí)，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因?yàn)闆]有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長(zhǎng)子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時(shí)父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！畬W(xué)而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹?！比握侵滥桥R別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。功夫不負(fù)有心人，上世紀(jì)70年代任正非成了部隊(duì)的技術(shù)尖兵。

轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應(yīng)。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運(yùn)營(yíng)連連失利。偏偏他又是個(gè)孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個(gè)家解體了。

為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進(jìn)了經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺(tái)上做飯。父母通常在市場(chǎng)收檔時(shí)去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個(gè)人不竭的動(dòng)力源?！皯n勞興國(guó)，逸豫亡身?！比握歉兄x生活給自己的饋贈(zèng)。他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去?！痹诟呒夹g(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個(gè)“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實(shí)激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國(guó)人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價(jià)值在廣場(chǎng)上，他的價(jià)值在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專注上。他是沉默、孤獨(dú)、果決、不求聞達(dá)、堅(jiān)持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對(duì)一切勝利者以及對(duì)每次勝利的偶然因素做出獨(dú)立而精辟分析。

一個(gè)歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀?？词?、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場(chǎng)、大環(huán)境的發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對(duì)中國(guó)人素質(zhì)教育的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。

視野即價(jià)值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會(huì)上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅(jiān)持。”任正非對(duì)此心有靈犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營(yíng)高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營(yíng)這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營(yíng)商們會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點(diǎn)，守護(hù)著華為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機(jī)會(huì)，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運(yùn)作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營(yíng)。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會(huì)被沖動(dòng)和狂熱牽著走，才會(huì)避開那些偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱。中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。

1987年創(chuàng)辦華為時(shí)，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個(gè)年齡的人性格和價(jià)值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營(yíng)企業(yè)家的共同特征。那么，這個(gè)時(shí)候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價(jià)值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個(gè)人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個(gè)做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當(dāng)上了中學(xué)教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個(gè)知識(shí)分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個(gè)決定性因素。中國(guó)的知識(shí)分子對(duì)知識(shí)的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任的父母仍然堅(jiān)持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個(gè)能工巧匠，但是對(duì)知識(shí)的追求，使他進(jìn)入了一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)。

19歲時(shí)，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時(shí)候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進(jìn)了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學(xué)校去。臨走，父親叮囑：“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！睋?jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨的環(huán)境”。但是，他硬是不為所動(dòng)，把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制??自學(xué)完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，接著學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。他自學(xué)了三門外語，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度。任正非的知識(shí)淵博，見解獨(dú)到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。33歲參加全國(guó)科學(xué)大會(huì),任正非對(duì)知識(shí)的追求，在進(jìn)入部隊(duì)之后，落實(shí)到技術(shù)鉆研。當(dāng)時(shí)貴州安順地區(qū)有一個(gè)飛機(jī)制造廠，是個(gè)軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項(xiàng)代號(hào)為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當(dāng)時(shí)中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)。時(shí)年33歲。看了這些經(jīng)歷，我們就不難理解，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后會(huì)選擇一家電子公司，而在創(chuàng)辦華為的時(shí)候會(huì)選擇高科技含量的電信行業(yè)。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機(jī)的研發(fā)，雖然是形勢(shì)所逼，也可以看出他對(duì)技術(shù)的重視。當(dāng)時(shí)身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動(dòng)，而且對(duì)于股票和泡沫深惡痛絕。其實(shí)在他內(nèi)心更多的是對(duì)知識(shí)、技術(shù)和真才實(shí)學(xué)的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例”寫進(jìn)《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個(gè)對(duì)中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營(yíng)企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險(xiǎn)、機(jī)會(huì)甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！奔词箯默F(xiàn)在來看，進(jìn)入資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，仍然是冒險(xiǎn)，成功是奇跡。

青年時(shí)代的任正非，就是一個(gè)科學(xué)精神的追隨者。1997年訪問美國(guó)公司時(shí)，在IBM任正非表現(xiàn)出更多的敬畏，而在貝爾實(shí)驗(yàn)室，則是“十分高興”?！拔夷昵鄷r(shí)代就十分崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室，仰慕之心超越愛情?！彼麉⒂^了大廳中的貝爾實(shí)驗(yàn)室名人成就展。在巴丁的紀(jì)念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發(fā)明晶體三極管的工作臺(tái)前站了一會(huì)。當(dāng)看到貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對(duì)這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會(huì)產(chǎn)生這樣的勇士?！?。

1997年，我國(guó)改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費(fèi)，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為集團(tuán)向教育部捐獻(xiàn)了2500萬元寒門學(xué)子基金。對(duì)知識(shí)的尊重，是中國(guó)知識(shí)階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識(shí)分子，對(duì)被扭曲了的文化觀念的修正，對(duì)于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國(guó)家和人民，更能感受到尊重知識(shí)的重要性。從這個(gè)角度說，華為的寒門學(xué)子基金，意義等同于“希望工程”。當(dāng)時(shí)，有人提出來，基金的名字是否叫“優(yōu)秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識(shí)也不光榮。

對(duì)于一生而言，貧窮是老師，它教會(huì)人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國(guó)許許多多的民營(yíng)企業(yè)家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，往往就是創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“精神爆點(diǎn)”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財(cái)富”。1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會(huì)。開完會(huì)回來的路上，車子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話不說，第一個(gè)下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。很多老員工回憶起當(dāng)年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國(guó)認(rèn)為，任正非的這種精神彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)公司物質(zhì)極度短缺的劣勢(shì)，使得大家都為一個(gè)美好的明天而齊心協(xié)力?！澳欠N情景恐怕只有在五六十年代的中國(guó)才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次?！碑?dāng)時(shí)的華為公司，就在深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達(dá)的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當(dāng)時(shí)，剛到華為公司的張建國(guó)對(duì)深意壓電公司充滿了景仰之情——當(dāng)時(shí)在張建國(guó)的眼中，深意壓電的規(guī)模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規(guī)模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國(guó)的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。10年后，華為年銷售額已經(jīng)達(dá)到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業(yè)園。張建國(guó)偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時(shí)，發(fā)現(xiàn)后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里?！?0年了，它還是那個(gè)樣子，一點(diǎn)都沒有變?！睆埥▏?guó)情不自禁地說。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點(diǎn)是深圳灣畔的兩間簡(jiǎn)易房。后來才搬到南油工業(yè)區(qū)。當(dāng)時(shí)所在的那棟大樓每一層實(shí)際上都是倉(cāng)庫(kù)型的房屋。華為公司當(dāng)時(shí)就占用了十多間倉(cāng)庫(kù)。在倉(cāng)庫(kù)的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉(cāng)庫(kù)很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉(cāng)庫(kù)這邊翻墻過去就可以了。倉(cāng)庫(kù)里到處堆放著從香港公司進(jìn)來的，交換機(jī)配件、組裝好的整機(jī)，員工們?cè)趥}(cāng)庫(kù)一角開發(fā)用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機(jī)。2002年前后，華為開始成立預(yù)研部。

任正非妙語

企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識(shí)。

一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對(duì)自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個(gè)人對(duì)自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對(duì)自己付出的努力有一種滿足感，就會(huì)不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

活下來是我們真正的出路，國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。兄弟公司之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額與合同金額，這才是我們真實(shí)的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。華為的每個(gè)部門都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。

一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。

（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。

管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)。

任何一個(gè)國(guó)家、任何一個(gè)民族，都必須把建設(shè)自己祖國(guó)的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，才會(huì)獲得平等與尊重。

職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

著名財(cái)經(jīng)作家、《華為真相》作者程?hào)|升評(píng)價(jià)任正非和華為：

大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營(yíng)銷到技術(shù)營(yíng)銷再到文化營(yíng)銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之先河。華為因?yàn)槿握嵌晒?，任正非因?yàn)樗枷攵艹觥?/p>

中國(guó)從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國(guó)，任正非應(yīng)該算

第三篇：華為十大受歡迎故事

導(dǎo)讀：在國(guó)內(nèi)，華為一直受到媒體的普遍關(guān)注，但在國(guó)際上，華為形象如何？媒體會(huì)站在一個(gè)怎樣的角度評(píng)價(jià)華為？在這歲末之際，通信世界網(wǎng)編譯一篇來自Light Reading的稿件，稿件評(píng)點(diǎn)了2009年華為最受關(guān)注的十件事，希望讀者對(duì)于這家民族的通信企業(yè)的全球化腳步有跟進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。

通信世界網(wǎng)（CWW）12月30日消息，如果說2009年里哪家電信領(lǐng)域的公司最能吸引讀者的眼球，那么這家公司非華為技術(shù)莫屬了。

即便是最普通的新聞稿也能夠吸引到足夠的注意力，而諸如“華為做了……”這樣的標(biāo)題很可能會(huì)是一周里閱讀最多的文章。

我們有很多理由關(guān)注華為：很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注華為的動(dòng)態(tài)；越來越多的運(yùn)營(yíng)商成為華為的客戶，所以他們希望知道華為的情況，或者還有哪家運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)向了中國(guó)供應(yīng)商；或者是在世界的某個(gè)角落華為員工可能做了一些不光彩的事。

現(xiàn)在，世界上所有的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商即將公布他們2009年的財(cái)務(wù)資料，華為是否能超越他的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而進(jìn)入前三名的榜單。如果能夠?qū)崿F(xiàn)，這一定會(huì)是2010年的十大新聞之一。

所以，我們?cè)谶@里評(píng)出2009年華為的十大最吸引人的故事。

10.華為瞄準(zhǔn)光通信王冠

2009年8月：華為的目標(biāo)來自于光通信市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，但這會(huì)不會(huì)是受中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求影響的短期數(shù)字？我們將在2010年繼續(xù)觀察。

9.華為領(lǐng)先光通信市場(chǎng)

2009年5月：結(jié)果已經(jīng)出來，這一結(jié)果表明華為已經(jīng)超越阿朗成為“光通信市場(chǎng)的頭號(hào)供應(yīng)商”。

8.華為挺進(jìn)“Level3”

2009年7月：突破美國(guó)市場(chǎng)，中標(biāo)Level 3公司的40-Gbit/s光纖設(shè)備都成為華為能夠挺進(jìn)“Level 3”的重要原因之一。

7.華為加入沃達(dá)豐LTE試驗(yàn)

2009年2月：當(dāng)世界所有主要移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商在爭(zhēng)取新興LTE市場(chǎng)時(shí)都幾乎絕望時(shí)，沃達(dá)豐引入華為設(shè)備的消息引起了極大的關(guān)注。

6.華為進(jìn)入北美市場(chǎng)

2009年4月：隨著在全球市場(chǎng)的根基鞏固，華為將目光轉(zhuǎn)向北美。雖然華為已經(jīng)在北美取得一些進(jìn)展，但并沒有打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果華為能夠突破AT&T進(jìn)入該公司的“域名供應(yīng)商”計(jì)劃，那么游戲規(guī)則可能隨之改變。

5.MattBross成為華為CTO(http:///2009/10/10/***1.htm)

2009年9月：MattBross先生在電信業(yè)界服務(wù)多年，聲譽(yù)卓著。在加入華為之前，他曾是英國(guó)電信的首席技術(shù)官和創(chuàng)新部門主管，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌英國(guó)電信各項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)策略、長(zhǎng)期規(guī)劃和創(chuàng)新。Bross是英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)英國(guó)電信跨越亞太、美國(guó)和歐洲的全球技術(shù)和研究團(tuán)隊(duì)。

4.諾西服務(wù)部門總裁：“華為年”已經(jīng)過時(shí)

2009年7月：供應(yīng)商現(xiàn)在的市場(chǎng)是專業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，華為還未在其中立足。諾基亞西門子服務(wù)部門的頭，即將成為CEO的拉杰夫·蘇瑞借此吹噓自己在市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3.華為趕超阿朗了！

2009年5月：電信研究機(jī)構(gòu)在收集季度數(shù)據(jù)時(shí)一次又一次發(fā)現(xiàn)，華為的增長(zhǎng)來自于阿朗市場(chǎng)份額的下降。

2.2009年，華為預(yù)計(jì)增長(zhǎng)29%

2009年1月：新的一年艱難開始，華為玩起水晶球預(yù)測(cè)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，而世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)遙遙欲墜。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則在為自己的收入下滑找各種各樣的借口。

1.華為進(jìn)入全球五強(qiáng)

2009年4月：2008年的收入使華為進(jìn)入全球供應(yīng)商排名前五。其大部分市場(chǎng)來自于諾西和已經(jīng)遠(yuǎn)去的北電。華為09年的銷售目標(biāo)直指阿朗，甚至是愛立信。

第四篇：wo de專題

小學(xué)語文教育實(shí)習(xí)報(bào)告范文_實(shí)習(xí)報(bào)告_證明_鑒定_周記_感想—實(shí)習(xí)日...實(shí)習(xí)報(bào)告_證明_鑒定_周記_感想—實(shí)習(xí)日記BBS→ 實(shí)習(xí)報(bào)告→ 教育 類 → 教師...在整個(gè)實(shí)習(xí)階段，我從一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生到略有經(jīng)驗(yàn)的小學(xué)語文教師及班主任。...小學(xué)語文教育實(shí)習(xí)報(bào)告—范文網(wǎng)(2)

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2008鹽城市中考語文文章正文2008鹽城市中考語文 2010-12-01暑假社會(huì)活動(dòng)自申請(qǐng)以來，我們幾個(gè)人除了復(fù)習(xí)考試就是馬不停蹄地做前期準(zhǔn)備工作。

昨天考試完之后，我們緊鑼密鼓地籌備。今天上午李向陽在電腦前查相關(guān)資料，劉燦保管著實(shí)習(xí)經(jīng)費(fèi)并努力和石津灌區(qū)管理局郭宗信總工程師做最后一次聯(lián)系，總工程師還是真不好聯(lián)系，手機(jī)，好不容易聯(lián)系到了，郭總還是相當(dāng)熱情并表示歉意，因?yàn)橐恢庇胁款I(lǐng)導(dǎo)在視察指導(dǎo)工作。

下午，準(zhǔn)備今晚就要出發(fā)的三個(gè)人向志梁老師、劉燦、李向陽去把我們的調(diào)查問卷膠印了，目的還是一個(gè)“省錢”，一怕石家莊的膠印價(jià)格貴，二怕又在石家莊耽誤時(shí)間去膠印。

買到火車票我們也是從簡(jiǎn)，×××次漢口到 太原無空調(diào)，半價(jià)才×××元。辦理諸事宜，三個(gè)人就于17：37上了火車，提前一天向石家莊進(jìn)發(fā)了。

7月4日 星期日 晴一夜火車可以說是一夜折磨，車上熱得象一個(gè)運(yùn)動(dòng)的蒸籠，似乎在從漢口往石家莊送饅頭。旅客們擠來擠去，幸而我們還有座位。一路火車，我們也看到了上社會(huì)百態(tài)，湖北人確實(shí)不怕吃苦，他們一般夫妻去外打工，而孩子暫由叔叔或爺爺奶奶帶著，這一到暑假，孩子們紛紛坐火車到遠(yuǎn)方去和父母團(tuán)聚。車上一個(gè)中年人帶了 十六個(gè)孩子去石家莊，被乘警盤問了半天。

清晨到了石家莊，我們趕忙去洗手間洗了個(gè)臉，身上全是煤，黑得像開封府包拯，第一次感覺到北方的自來水是那樣的清涼，李向陽長(zhǎng)嘆：“咱也到一次省城，感覺比出國(guó)還興奮?！币?yàn)樗呛颖比巳奈磥磉^石家莊。

五十幾年發(fā)展的石家莊要比我們預(yù)想的要好很多。火車站前我們拍了幾張相片。因?yàn)榻裉焓侵苋?，管理局工作人員不上班，我們就分開去熟悉市區(qū)，打聽各個(gè)公園的具體位置為下一步工作做好鋪墊，晚上住在同學(xué)那兒。7月5日 星期一 晴

今天早晨五點(diǎn)多我們?nèi)齻€(gè)人齊聚火車站，第二批實(shí)驗(yàn)隊(duì)員黃德法、劉鑫攜帶著我們膠印的調(diào)查問卷來到石家莊，在火車站做短暫停留。我們來到位于石家莊水源街新增胡同的石津灌區(qū)管理局，在×××政府旁邊，這個(gè)門面顯得那樣不起眼，但是這卻是全國(guó)聞名的大灌區(qū)的管理局。

推開郭總的門，郭總表示了極大的熱情，對(duì)我們的到來表示歡迎。上午在會(huì)議室向我們介紹了石津灌區(qū)的基本情況，對(duì)用水戶協(xié)會(huì)這一石津灌區(qū)的特色招牌做了詳細(xì)闡述，這也正是我們此次實(shí)踐的真正切入點(diǎn)?？平炭瓢滓才阃黄鹣蛭覀兘榻B，對(duì)我們的問題一一做了明確回答，用水戶協(xié)會(huì)對(duì)我們來說是在課本上學(xué)不到也聞所未聞的。中午我們實(shí)踐隊(duì)成員開會(huì)簡(jiǎn)議了下一步工作計(jì)劃后。在科教科張永坤副科長(zhǎng)帶領(lǐng)下，我們驅(qū)車百余公里到達(dá)位橋管理所和王家井管理所,對(duì)管理人員進(jìn)行簡(jiǎn)單詢問調(diào)查。

7月6 日 星期二 晴

早晨,我們起了個(gè)大早,吃過早飯由張科長(zhǎng)帶著我們到了王家井管理所趙圈灌溉站.透過車窗,我們看到路旁農(nóng)田里的棉花長(zhǎng)勢(shì)喜人,收割后的小麥地里玉米苗茁壯成長(zhǎng).一處農(nóng)家小院似的灌溉站前我們停下車來,門口迎接我們的十一位白發(fā)蒼蒼的老者,張科長(zhǎng)介紹后才知道是田站長(zhǎng),并且說站長(zhǎng)都由經(jīng)驗(yàn)豐富

第五篇：創(chuàng)業(yè)故事-華為任正非

華為任正非：從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事

發(fā)布時(shí)間：2009-07-03 10:38:21 閱讀：23 次

兩萬元神話

這是一個(gè)今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時(shí)，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國(guó)乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時(shí)，國(guó)內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

但是，當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，盤踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)階段，國(guó)際電信巨頭依仗雄厚財(cái)力，也開始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國(guó)內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國(guó)際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國(guó)際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購(gòu)買力有限，即使國(guó)外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國(guó)際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。

事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國(guó)際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國(guó)籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)“桃花依舊笑春風(fēng)”。

任正非是一個(gè)危機(jī)意識(shí)極強(qiáng)的企業(yè)家，當(dāng)華為度過了死亡風(fēng)險(xiǎn)極高創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識(shí)到了華為的不足。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國(guó)IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國(guó)際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過程為華為國(guó)際化作了充分準(zhǔn)備。

1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國(guó)達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國(guó)際市場(chǎng)大施拳腳了。

但是，技術(shù)還沒有絕對(duì)領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國(guó)際同行那么雄厚，華為的競(jìng)爭(zhēng)法寶在哪里？

當(dāng)華為在歐洲市場(chǎng)縱橫馳騁的時(shí)候，答案其實(shí)就已經(jīng)明了了。

獨(dú)門絕技

如果說小客戶還可以單靠?jī)r(jià)格打動(dòng)，但對(duì)于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的主流客戶，單純的價(jià)格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實(shí)力，也就是說，從設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到運(yùn)輸、安裝、調(diào)試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續(xù)的解決方案。

華為獨(dú)家中標(biāo)QSC 的NGN項(xiàng)目后，世界創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室(http://elab.icxo.com)消息：在與華為一起召開的項(xiàng)目中標(biāo)發(fā)布會(huì)上，QSC總工Frank Thelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟(jì)的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求?！?/p>

任正非與外國(guó)大公司交談時(shí)，對(duì)方都陳述自己有一個(gè)多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這顯然已經(jīng)成為他們競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏。

一名歐洲老牌電信運(yùn)營(yíng)商這樣說:“我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后，設(shè)備供應(yīng)商倒閉了，沒有人來升級(jí)、維護(hù)，因此我們購(gòu)買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應(yīng)商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔(dān)心的供應(yīng)商才會(huì)進(jìn)入我們的視野?！?/p>

這就要求華為要提升綜合實(shí)力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，且能夠在最短時(shí)間內(nèi)響應(yīng)客戶的需求。

任正非很早就認(rèn)識(shí)到了服務(wù)問題，他很早就提醒華為人:“中國(guó)的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)專家的成長(zhǎng)緩慢，嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長(zhǎng)，外國(guó)公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊(duì)伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)垮下來?！?/p>

相對(duì)于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說，華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢(shì)之一。華為負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國(guó)企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要1年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來了。

歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時(shí)間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長(zhǎng)型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個(gè)單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。

任正非曾經(jīng)說:“以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會(huì)做出我們更大的努力?！?/p>

本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國(guó)建有33個(gè)辦事處和33個(gè)用戶服務(wù)中心，與22個(gè)省管局建有合資公司，在莫斯科設(shè)立代表處，在東歐十多個(gè)國(guó)家安裝了設(shè)備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

在中國(guó)，做一個(gè)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是全球各發(fā)達(dá)國(guó)家的世界級(jí)巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)底蘊(yùn)和雄厚的人力資源和社會(huì)基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場(chǎng)地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級(jí)的管理體系和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，有覆蓋全球客戶的龐大的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)格局，面對(duì)如此的技術(shù)及市場(chǎng)壁壘，在中國(guó)，華為沒有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只有通過勤奮彌補(bǔ)。

總結(jié)華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高級(jí)干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問題?，F(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問題，總是夜里開會(huì)。我們沒有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點(diǎn)奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠(chéng)對(duì)待客戶，否則我們?cè)趺茨苣玫接唵危俊?/p>

2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報(bào)，其2006年的實(shí)際銷售額為672億元人民幣。有研究機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，華為的銷售額將在2007年達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時(shí)間。

任正非曾經(jīng)說:“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂?。以這種精神提供的低成本快速服務(wù)，或許就是華為快速成長(zhǎng)、在國(guó)際市場(chǎng)迅速推進(jìn)的最大秘密。附件：沒有附件