第一篇：麥當(dāng)勞演講

演

講

管理是一門藝術(shù)，但同時也是一門科學(xué)，經(jīng)營需要品牌也需要管理

20世紀(jì)70年代初期，麥當(dāng)勞全球擴(kuò)張的步伐大為加快，麥當(dāng)勞迅速擴(kuò)大員工隊伍，各類人員構(gòu)成越來越復(fù)雜，針對這種情況，漢堡大學(xué)及時增加了一門新的課程——“員工與我”，門課程主要由寇格博士來講授，這門課程詳細(xì)解釋了麥當(dāng)勞餐館中勞資沖突的根源。同時還說明了各個餐館之間所以出現(xiàn)糾紛，主要原因是是經(jīng)理并沒有把他的員工人當(dāng)做“人”來進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，而是把他們當(dāng)成只會執(zhí)行死命令的僵死的機(jī)器。這項研究成果使麥當(dāng)勞按照規(guī)定行事引起的反感降到最低，同時也能夠使麥當(dāng)勞不用常常修改程序。除此這外由于員工往往并不自我進(jìn)行判斷，故經(jīng)理人必須對各種特殊善采取必要反應(yīng)。故漢堡大學(xué)除單調(diào)的技巧訓(xùn)練之外，還提供大量有利于個人成長的課程。

漢堡大學(xué)的訓(xùn)練結(jié)合了樂趣，通過教育經(jīng)理人絕不講人情的品質(zhì)管理和對顧客、員工的有效管理以保持麥當(dāng)勞在全球快餐業(yè)的領(lǐng)頭地位的重要性，它能夠很好地統(tǒng)一經(jīng)理們的性格、個性和思考方式，從而使他們所做的決定能符合企業(yè)的偏好，也減少了雇用具有更多知識但工資較高的管理人才的必須研支。

麥當(dāng)勞經(jīng)過幾十年的發(fā)展經(jīng)驗表明，最為重要但同時也是最為簡單的工作動力就是如何讓員工對自己的工作有使命感。有使命感的員工是企業(yè)動力的源頭。因為只要對自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士氣。

如果能讓員工夠認(rèn)識到麥當(dāng)勞為人們提供了飲食的方便，提供了一個干凈、快樂的場所，同時還給人們提供了最好的食品，自己為麥當(dāng)勞工作裨上是有助于社會，有助于他人，與此同時也有利于個人的，員工就能夠干勁十足的投入工作。

除此之外，為了提高員工的主動性、積極性、雖然麥當(dāng)勞的例行工作具有明確的實施步驟，但它并不是完全機(jī)械的毫無動機(jī)和人情味的。麥當(dāng)勞允許員工擁有一些配合互動、表現(xiàn)個性以及充分利用技巧空間。通過這種方式在保證麥當(dāng)勞服務(wù)質(zhì)量的同時，又可以滿足那些個性自由的人盡減少參與服務(wù)例行工作的小小的愿望，照顧到那些喜歡盡可能少表現(xiàn)情感的人不希望從事這些刻板的例行工作的需要。

對于那些喜歡和顧客聊天或開玩笑的員工來說，能為顧客提供片刻歡樂就能夠令他感到滿足，當(dāng)問及他們的“理想顧客”應(yīng)有什么樣的行為時，大多數(shù)的受訪的服務(wù)員都比較喜歡友善，或至少愿意和他們對話的顧客，有不少外向的員工都認(rèn)同下面這位男柜臺員工的觀點：

一般來說，我喜歡和顧客接觸，因為他們都是十分有趣的人。有些人會讓你感到興奮。所以我喜歡這份工作，它通常能夠帶給我快樂。

對于這些員工可稍微調(diào)和一下例行工作，以提供特別服務(wù)而使他們感到滿足，此外對于另一些員工則很高興標(biāo)準(zhǔn)化使他們不必進(jìn)行具有個性的互動。我們可以由上看出，麥當(dāng)勞在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下給予員工一定自由支配的空間的做法，滿足了不同個性員工的需要，有利于他們各取所需從而提高他們對工作的熱情。

其次，令麥當(dāng)勞員工倍感溫暖和自豪的是他們員工之間多能相互體諒。新員工在第一天工作時如果按錯收銀機(jī)鍵，或找不到顧客要的食物時，“其他的員工都很善良，而且十分樂意幫助我”。最后當(dāng)新員工了解到這種同事友愛居然是麥當(dāng)勞的常態(tài)現(xiàn)象，他就會打心底里喜歡上麥當(dāng)勞，喜歡那些在他無法操作收銀機(jī)時，會過來問聲“怎么了”并給他以熱情幫助的員工。

即使并不特別喜歡和顧客的柜臺員工，也都喜歡在麥當(dāng)勞工作。對許多年輕的員工而言，在這里工作可遇到其它學(xué)校和其它的年輕人，同時充滿善意的員工文化也深深地吸引他們。曾經(jīng)有位不太愛說話的男孩在他該上班前兩小時就來到店里，他常常說：“我寧可來麥當(dāng)勞也不愿自己一個人呆在家里。”

雖然在麥當(dāng)勞正式員工占的人數(shù)少，但是他們卻是麥當(dāng)勞的中堅力量，所以正式員工一般都會被“特別關(guān)照”。

在澳大利亞，麥當(dāng)勞的正式員工有不少住在麥當(dāng)勞為他們建的單身宿舍里，而麥當(dāng)勞一向相當(dāng)關(guān)心員工的住宿環(huán)境。

一次，一位于悉尼的單身宿舍完工了，總經(jīng)理馬上前往視察。

他仔細(xì)檢查后發(fā)現(xiàn)有24個房間里面的洗面臺和洗手間都很臟。

總經(jīng)理對這種情況大為不滿，馬上把總財務(wù)部長叫來，責(zé)問道：

“這是怎么回事？馬上給我打掃干凈”

當(dāng)財政部長回答這完全是由于沒有預(yù)算時，該經(jīng)理更加生氣了：“怎么回事？如果沒有預(yù)算可以向上級申請嘛，我們麥當(dāng)勞的員工為什么就不能用好的洗手間洗面臺？你馬上給我換！”這件事很快得到解決。漂亮的大理石代替了原來的骯臟環(huán)境。員工們得知后大為感動，從此以后，他們工作更盡職盡責(zé)。

還有一個故事，幾位新的員工在麥當(dāng)勞門前搞宣傳，熱得汗流滿面，身上的工作服早就被濕透了。這碰巧讓店長看在眼里。于是他馬上回店給他們看拿來冰涼的可樂，并對這幾個新手加以贊揚。這些事在麥當(dāng)勞是很常見的。贊揚是麥當(dāng)勞提高員工的士氣的法寶。

正是由于麥當(dāng)勞認(rèn)識到對于那么龐大的快餐事業(yè)來說，最可怕的就是來自內(nèi)部的崩潰——員工士氣低落、組織凝聚力的缺乏。麥當(dāng)勞能戰(zhàn)勝對手成為快餐界龍頭老大的重要原因是麥當(dāng)勞注意用各種方法抓員工的心，讓他們努力工作。

雖然美國麥當(dāng)公司在漢堡包快餐業(yè)中起步不算早，但卻可以后來居上，這完全依靠它從成立開始就形成了一整套有效的經(jīng)營方式。這套經(jīng)營方式使它能夠及時把握住顧客消費模式的轉(zhuǎn)變，緊跟時尚變化的步伐，靈活地開發(fā)新的服務(wù)項目，例如它率先推出室內(nèi)座位和早餐服務(wù)，大大鞏固了它在快餐業(yè)中的領(lǐng)先地位。

盡管如此，在不斷創(chuàng)新變化的麥當(dāng)勞有一項東西是永遠(yuǎn)不變的，這就是它的經(jīng)營基本準(zhǔn)則。

“Q、S、C、V”是人所共知的4個英文縮寫字母，它們分別代表“Quality、Service、Cleanlimess、Val-ue“,中文意思即“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”。恐怕人們對這四個極為常見的單詞不感興趣。然而，麥當(dāng)勞服務(wù)、清潔、價值“，是對麥當(dāng)勞經(jīng)營方針、管理觀念、企業(yè)精神、動作要求的一種高度概括和藝術(shù)濃縮，也是麥當(dāng)勞數(shù)十年在競爭異常激烈的世界快餐業(yè)長期立于不敗之地的成功秘訣和致勝法寶?？肆_克曾經(jīng)說過：“如果我每重復(fù)一次Q、S、C、V，有人就給我一塊磚的話，如今我就能用這些磚修建一座橫跨大西洋橋梁了。”

漢堡大學(xué)還針對這個問題手對麥當(dāng)勞職工的心理進(jìn)行研究，同時增加了一門《員工與我》的課程，這門課重點討論如何如何激勵職工并與他們溝通。布里克魯茲認(rèn)為勞資關(guān)系的尖銳化這個問題上，經(jīng)理人的管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，所以漢堡大學(xué)應(yīng)當(dāng)著力提高經(jīng)理人員工的素質(zhì)。因此，他委托威斯康辛大學(xué)的企業(yè)管理教授寇格博士負(fù)責(zé)這項工作。

寇格博士通過在麥當(dāng)勞員工中間進(jìn)行深入訪談和調(diào)查后認(rèn)為，溝通的理論基礎(chǔ)是要把員工當(dāng)做“人”而不是當(dāng)做“工人”來對待，但是麥當(dāng)勞那些加盟店卻剛好相反，于是他根據(jù)麥當(dāng)勞那些加盟店卻剛好相反，于是他根據(jù)麥當(dāng)勞員工主要是青年人的特點，建議使用“認(rèn)同”、“競爭”、“贊賞”的態(tài)度去處理公司一他們之間的關(guān)系。他認(rèn)為：“麥當(dāng)勞的職工大多數(shù)是處在青春期的記中在校學(xué)生，正處在追求和探索之中，其中追求的一個方面就是自我的價值。

這就是說，如果能夠讓這些青年男女從為麥當(dāng)勞打工或做兼職，發(fā)展到了解并由衷的贊嘆麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞工作感到自豪，那么麥當(dāng)勞的管理就算是成功了，而上下的溝通就是其中的奧秘。為了向?qū)W員們介紹溝通的重要性和技巧，寇格博士每個月來漢堡大學(xué)講授一次“員工與我”這門新課，他試圖告訴學(xué)員，經(jīng)理的成功關(guān)鍵在于能否處理與年輕職工的關(guān)系。

“員工與我”如果能夠讓這些青年男女從為麥當(dāng)勞打工或做兼職，發(fā)展到了解并由衷的贊嘆麥當(dāng)勞，并以在麥當(dāng)勞工作而感到自豪，那么麥當(dāng)勞的管理就算成功了，而上下的溝通就是其中的奧秘。為了向?qū)W員們介紹溝通的重要性和技巧，寇格博士每個月來漢堡大學(xué)講授一次“員工與我”這門新課，他試圖告訴學(xué)員，經(jīng)理的成功關(guān)鍵在于能否處理與年輕職工的關(guān)系。

“員工與我”這門課，其本質(zhì)上是員工管理，核心內(nèi)容是在于，只有企業(yè)管理者整個樹立良好的自我形象，才能感染和影響員工，從而帶領(lǐng)員工為整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益奮斗。由這點出發(fā)，漢堡大學(xué)一再提醒那些再次回校深造的經(jīng)理級學(xué)員，他們?nèi)蘸蟮某晒εc否主要取決于如何對待連鎖店中的年輕員工。

寇格博士更進(jìn)一步把事務(wù)分析技巧引入了他的課程，以此說明事務(wù)分析對于經(jīng)理的管理工作具有重要的作用。事務(wù)分析技巧的一個重要手段是“安撫”。“安撫”是上級對下級的表現(xiàn)給予認(rèn)可的一種方法，他通?？梢酝ㄟ^身體語言不表達(dá)，例如拍拍肩膀，對職工微笑點點頭等，目的是使下級能夠按照自己的意愿去行動。同時也可以通過贊許的語言、行為，以達(dá)到以上的目的，從而進(jìn)一步徹底推翻了從前那種“只有令員工害怕經(jīng)理才會把工作做好”的陳舊性的觀點。

1973年，艾里克?伯尼博士在《你好，我也好》一書中提出事物分析理論和技巧在漢堡大學(xué)的學(xué)員和教授計成型，而他通過上千次實驗發(fā)明了如何改變、修補(bǔ)、適應(yīng)和調(diào)整這個“成型”的方法和技巧。他把這稱作事務(wù)分析技巧。因為這種理論十分利于解決麥當(dāng)勞當(dāng)時的日益尖銳的上下矛盾，人而激起了學(xué)員們的普遍興趣，當(dāng)時漢堡大學(xué)的教授和學(xué)員是人手一冊《你好，我也好》。

漢堡大學(xué)還注意采用不少其他先進(jìn)的教學(xué)手段，以使課程充分體現(xiàn)時代氣息，積極提高學(xué)員學(xué)習(xí)的興趣。

比如：漢堡大學(xué)配備有制作室。除了制作公司的所有培訓(xùn)影片外，學(xué)員還可以把自己拍攝的錄像帶、影片等音像資料帶回餐館去使用。從而在學(xué)員間引起很好的交流作用。這些教學(xué)專用影片有《一群人賣漢堡包》，由喜劇演員彼得?鮑爾遜主演的《成功的六個步驟》，鼓舞員工士氣的《你手下的人怎么啦》，關(guān)于管理方法方面內(nèi)容的影片還有僅在內(nèi)部放映的《聯(lián)邦法雇傭管理條例與你》、《人人銷售》、《巨型漢堡包》、《如果你努力工作》，以及關(guān)于維修人員的影片《麥當(dāng)勞的大人物》等等。

□ 建立科學(xué)的中心管理系統(tǒng)

麥當(dāng)勞找到了一種新的有效的作業(yè)方式，它能夠達(dá)到比較嚴(yán)格的品質(zhì)一致化，但同時又不至于因為作業(yè)程序過于嚴(yán)格而影響了個人創(chuàng)造力和能動性的發(fā)揮。有著強(qiáng)有力的、科學(xué)的中心管理系統(tǒng)，有效地保持了加盟者的一致性，使麥當(dāng)勞品牌具有了巨大的整體效益。

對此許多競爭者對手都給予了很高的評價。

在20世紀(jì)60年代初的某一天，美國俄亥俄州春田市，一有漢堡大廚連鎖店即將開張。老板羅斯曼是擁有漢堡大廚全州連鎖權(quán)并在全州擁有上百家漢堡大廚連鎖店的一位成功人士。

而就在這家連鎖店的對面，一家麥當(dāng)勞連鎖店也即將竣工。羅斯曼站在自己店門口，十分擔(dān)憂地望著對面那忙碌的裝修施工。因為市面上盛傳麥當(dāng)勞的種種成功業(yè)績在他心中投下了濃重的陰影。他一直以來總是以自信而著名的，現(xiàn)在卻不由得有些發(fā)慌。那種坐臥不安的感覺使得他心煩意亂。

就在他在這邊胡思亂想時，只見從對面店中走也一人，徑直向他走來。

Helle,我是新麥當(dāng)勞店的店長，現(xiàn)在我們惟一能做的就是使你離開這個地盤?！?/p>

天哪！這就是第一句話！

事實是殘酷的。

在這之后不久羅斯曼就領(lǐng)教了麥當(dāng)勞所建立的優(yōu)異的漢堡王國的巨大威力。

最終的結(jié)果是他一敗涂地。

“麥當(dāng)勞那些家伙，十分全世界的最優(yōu)秀的餐廳，可以征服任何人。”羅斯曼不無感慨地說。

羅斯曼滿懷敬佩的把麥當(dāng)勞稱當(dāng)“海軍陸戰(zhàn)隊”，十分贊賞麥當(dāng)勞連鎖的整齊劃一?？墒菍τ邴湲?dāng)勞人來講，他們覺得自己的規(guī)矩是在不斷的錯誤、修改中形成的，才不是一成不變的呢！雖然麥當(dāng)勞的一種看法。

它意味著訓(xùn)練嚴(yán)格，規(guī)矩嚴(yán)格以及主管嚴(yán)格。

依靠著這個麥當(dāng)勞似乎像軍隊一樣有著無堅不摧、攻無不克的戰(zhàn)斗力。

首先是整體意識，或許，每個連鎖品牌都有一兩家門店可與麥當(dāng)勞相媲美，但是就整體而言，可以夸張地說沒有人能比得上麥當(dāng)勞?？肆_克從來不看重金錢。麥當(dāng)勞是他的全部，他的驕傲。他把QSCV（麥當(dāng)勞的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值當(dāng)做一種信仰。每一個麥當(dāng)勞的工作人員都是如此。在這樣的信仰支配下，麥當(dāng)勞的工作人員都是如此。在這樣的信仰支配下，麥當(dāng)勞從上到下都一心一意將工作做到完美。

早在20世紀(jì)50年代，其他連鎖產(chǎn)業(yè)忙著賣執(zhí)照賺錢時，麥當(dāng)勞就采用了這樣一套中心管制辦法，發(fā)展出這樣一套作業(yè)程序，使所有的加盟者了解這種方法并照此辦理。管制中心選擇原材料供應(yīng)商，并制定所有人有沒有按程序去做，而原料供應(yīng)商是否供應(yīng)了合乎標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

舉個例子，當(dāng)時有一個叫做享利漢堡（Henry’s），幾乎與麥當(dāng)勞連鎖同時開店。

從現(xiàn)實看來，享利成功的幾率要比麥當(dāng)勞大得多，因為他資金雄厚、配置齊全、又有眾多投資者支持。

在1965年，麥當(dāng)勞的股票上市了，而享利漢堡卻只能永遠(yuǎn)地說“Bey----Bey”了。

財力雄厚的布萊斯勒冰淇淋公司是享利漢堡的堅強(qiáng)后盾。但由于這是一個家庭公司，他們支持享利漢堡最主要的目的是通過享利的漢堡連鎖向顧客推銷自己的冰淇淋。

享利漢堡連鎖雖然由布萊斯勒家族的查理?布萊斯勒來管理，但他根本沒有什么自主決定權(quán)。

1961年當(dāng)查理提出辦一家與麥當(dāng)勞相仿的訓(xùn)練學(xué)校，從而規(guī)范工作人員行為：提高他們的素質(zhì)時，他的兄弟不耐煩的這樣答復(fù)他：“還太早，你著什么急呀！”

當(dāng)查理想要雇用史恩勒（后來投向麥當(dāng)勞，成為麥當(dāng)勞著名的“鐵三角”之一）時，其兄弟居然冷冰冰地告訴他：“沒地方安置”。

當(dāng)查理建議應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎小心的利用加盟者時，他那些兄弟們更是對此不加理會！經(jīng)營秘訣

管理需要創(chuàng)新，成功的管理者從不墨守成規(guī)。

麥當(dāng)勞公司（McDonald's Corporation）簡介

MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。

麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理

麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價值，是后來添加上的準(zhǔn)則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念，而且因為這些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。

嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度

為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。

完備的培訓(xùn)體系

麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。目前亞洲地區(qū)的培訓(xùn)在澳大利亞的漢堡大學(xué)完成

人員承諾

麥當(dāng)勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。

除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當(dāng)勞也會提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命，那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。為什么是麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當(dāng)勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。

“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，

第二篇：麥當(dāng)勞檔（本站推薦）

麥當(dāng)勞走過的彎路 《成長的博弈》一書作者 安德魯·坎貝爾 為英國《金融時報》撰稿

背景：截止上世紀(jì)90年代末，快餐連鎖店麥當(dāng)勞(McDonald’s)的非凡表現(xiàn)已經(jīng)持續(xù)了40年。比如說，到1997年，該公司已連續(xù)10年維持著20%以上的年增長率。

挑戰(zhàn)：那一年，杰克?格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執(zhí)行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)時麥當(dāng)勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮；激烈的競爭正擠壓著利潤率；來自國際市場的增長正在放緩。

策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業(yè)務(wù)，宣稱這是自己的第一要務(wù)。其次，他確定了第二項優(yōu)先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關(guān)餐飲企業(yè)收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店P(guān)ret A Manger 50%的股權(quán)。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負(fù)責(zé)管理這些新業(yè)務(wù)。格林伯格還同意了主管戰(zhàn)略的馬茨?利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內(nèi)生性的舉措。

結(jié)果：格林伯格發(fā)現(xiàn)難以兼顧兩個優(yōu)先事項。核心業(yè)務(wù)每況愈下，到了2001年，麥當(dāng)勞首次出現(xiàn)季度虧損，格林伯格本人辭職。麥當(dāng)勞請當(dāng)時已經(jīng)退休的原高管吉姆?坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執(zhí)行官?？菜R波上任后馬上宣布，麥當(dāng)勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內(nèi)生性措施，并把所有新業(yè)務(wù)合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

坎塔盧波指示利德豪森，從這些業(yè)務(wù)中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業(yè)務(wù)，并將其余業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手出售或關(guān)閉。結(jié)果，短短幾年內(nèi)，幾乎所有這些業(yè)務(wù)不是被賣掉，就是關(guān)業(yè)大吉。

教訓(xùn)：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預(yù)計其核心業(yè)務(wù)增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進(jìn)行收購——而數(shù)年后卻只能回到起點，把所有新業(yè)務(wù)賣掉或關(guān)停。

其次，教科書上的建議——制定遠(yuǎn)大發(fā)展藍(lán)圖，嘗試開展一系列相關(guān)業(yè)務(wù)，在致力于核心業(yè)務(wù)的同時，遇有好時機(jī)就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

那么又該怎么做呢？當(dāng)核心業(yè)務(wù)開始成熟時，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風(fēng)險是可能分散對核心業(yè)務(wù)的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作；不要制定核心業(yè)務(wù)以外的增長目標(biāo)，也不要設(shè)立新業(yè)務(wù)部門或者開拓新業(yè)務(wù)。

要留心機(jī)會，但一定要細(xì)加篩查，抱著不會有什么合適的機(jī)會的心態(tài)。想著有富余資金就回購股票，除非出現(xiàn)真正的良機(jī)。

最重要的是，應(yīng)該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業(yè)務(wù)獲得新的增長，往往是因為負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的個人或團(tuán)隊難得地兼具以下兩大優(yōu)點：既切實了解某個特定領(lǐng)域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

后續(xù)：麥當(dāng)勞的管理層全心投入，終于重振核心業(yè)務(wù)。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業(yè)務(wù)重新恢復(fù)增長。就核心業(yè)務(wù)極其強(qiáng)大的案例來說，這其實是十分尋常的。

麥當(dāng)勞依然在尋找其它機(jī)會——但很有耐心。

作者是阿什里奇管理學(xué)院(Ashridge Business School)的一名主任，也是《成長的博弈》(The growth gamble: when leaders should bet big on new businesses and how to avoid expensive failures)一書作者

第三篇：麥當(dāng)勞總結(jié)報告

麥當(dāng)勞總結(jié)報告

提起麥當(dāng)勞,可謂人所盡知。

一、下面簡單介紹一下麥當(dāng)勞的企業(yè)概況：

（一）、1.企業(yè)類型：快餐；2.總部： Oak Brook, Illinois, USA；3.資本額：293億美元（2008年）；4.麥當(dāng)勞在世界119個國家與地區(qū)有連鎖店；5.每天服務(wù)5800萬顧客；6.在全球擁有150萬名雇員和31，000以上個營業(yè)網(wǎng)點；7.麥當(dāng)勞主要銷售快餐類產(chǎn)品，比如漢堡包，吉士漢堡包，雞肉類產(chǎn)品，署條，早餐，飲料，奶昔，甜點等；8.為了滿足新一代具有食品健康意識的消費者，麥當(dāng)勞推出了數(shù)多品種的莎拉和三明治等健康食品。

（二）、麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人：利查德和瑪黎思·麥克當(dāng)勞(Richard and Maurice McDonald)。兄弟倆在1940年繼承了父親的“埃羅德羅姆” Airdrome 餐廳并將餐廳名稱改為“麥當(dāng)勞” McDonald’s 餐廳，在1948年，他們飯店引入了“快餐服務(wù)系統(tǒng)”，大幅度提高了服務(wù)速度與效率，后來餐廳招到了雷·克羅克(Ray Kroc)的注意。

（三）、雷·克羅克(Ray Kroc)與麥當(dāng)勞的發(fā)展：克羅克在1954年與麥克當(dāng)勞兄弟成為了合作伙伴，開始籌劃麥當(dāng)勞散布全美國的策略；在1955年4月5日 克洛克在Des Plaines, Illinois 洲成立了第一家麥當(dāng)勞連鎖店。企業(yè)的創(chuàng)始日期也定位這一天。

（四）、麥當(dāng)勞的商業(yè)模式：特許經(jīng)營（全球85%的麥當(dāng)勞網(wǎng)點是以這種方式經(jīng)營，而只有15%是公司自己經(jīng)營；在有些地區(qū)和國家，麥當(dāng)勞并不按照特許經(jīng)營或自己經(jīng)營的模式）

（五）、麥當(dāng)勞在美國的快速發(fā)展

麥當(dāng)勞在1963年售出了第10億個漢堡包；在1965年宣布上市；在1968年成立了第1000家連鎖店；在1973年發(fā)展到了美國的每一個洲

（六）、80年代和競爭對手的到來

競爭對手主要攻擊麥當(dāng)勞產(chǎn)品的質(zhì)量與實惠：漢堡王(burger king)號稱擁有更大更好吃的漢堡，溫德士(Wendy’s)號稱擁有更實惠的方行漢堡。

（七）、麥當(dāng)勞與 QCSV Q 代表Quality, 這就是麥當(dāng)勞對高質(zhì)量的要求；C 代表 Cleanness, 這就是麥當(dāng)勞嚴(yán)格要求餐廳內(nèi)的清潔程度保持在最高成度 ；S 代表 Service，這就是麥當(dāng)勞對顧客服務(wù)和員工培訓(xùn)的高端要求 ；V 代表 Value, 這是麥當(dāng)勞為顧客帶來最實惠食品的承諾。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業(yè)獨占鰲頭的一個主要原因。麥當(dāng)勞嚴(yán)格維護(hù)以上4條簡單又明確的理念是公司能夠一直在美國快餐業(yè)獨占鰲頭的一個主要原因。

（八）、麥當(dāng)勞的宣傳

麥當(dāng)勞先生(Ronald McDonald)在1963年推出，吸引了無數(shù)兒童和青年，如今還是麥當(dāng)勞的吉祥物。

80-90年代引用的“我就愛吃”(I’m lovin’it)口號代表了年輕人的個性與活力，因此做到了吸引新一代年輕人的作用，此標(biāo)志當(dāng)時在絕大部分的廣告與宣傳活動中出現(xiàn)。1988年首爾奧運會、2008年北京奧運會以及大富翁游戲都是麥當(dāng)勞宣傳的一部分。

（九）、麥當(dāng)勞走向世界

麥當(dāng)勞在1967年加拿大建立了第一家美國境外的連鎖店；1971年7月份在日本的東京建立了亞洲第一家麥當(dāng)勞；1971年8月份成立了歐洲第一家連鎖店；1990年，麥當(dāng)勞來到了前蘇聯(lián)。

麥當(dāng)勞走進(jìn)中國市場（產(chǎn)品與服務(wù)的本地化）：1990年10月8日，麥當(dāng)勞在深圳成立第一家連鎖店，截至2010年，麥當(dāng)勞已近在中國開了+1000家連鎖店，目前麥當(dāng)勞在華菜單富有中國特色，在多數(shù)大城市還能夠享受”麥樂送“服務(wù)。

麥當(dāng)勞在韓國的本地化：首爾的麥當(dāng)勞店面、韓國麥當(dāng)勞“韓式烤肉漢堡”(Bulgogi burger)。

二、對麥當(dāng)勞的認(rèn)識及感悟

麥當(dāng)勞很傻，接管餐廳只做快餐，其他的統(tǒng)統(tǒng)外包，錢都讓別人賺去了。另一家快餐公司呢，則很精明想肥水不流外人田，什么錢都不想讓別人賺，做面包要用到面粉，就自己包了塊地種植大麥；要用到牛奶，就自己養(yǎng)了幾頭奶牛，產(chǎn)線急劇擴(kuò)大。

若干年后，麥當(dāng)勞成了世界頭號快餐公司，分店遍布全世界。而另一家快餐店則不見蹤影。后來，人們在荷蘭的一個小農(nóng)場里找到了他，他早已不開快餐公司了，就養(yǎng)著幾頭奶牛。

為什么看似很傻的麥當(dāng)勞，最終做大做強(qiáng)，而看似很精明的那家快餐廳，反而消聲匿跡呢？這里面大有文章。

麥當(dāng)勞很清楚，作為快餐廳，核心的東西應(yīng)該就是快餐，只有把這樣?xùn)|西做到要作到極致，才會有競爭力，盲目地把產(chǎn)線擴(kuò)大，只會分散自己有限的精力，從而削弱自己的競爭力。除去核心的必須自己做以外，將附屬的東西交給專業(yè)的公司來完成，更能有效地保證質(zhì)量及降低成本。錢會不會讓別人賺去并不重要，關(guān)鍵是自己能否更快地發(fā)展。所以麥當(dāng)勞成功了。

由此可見，作為一個企業(yè)，首先要弄清楚自己是干什么的，自己的核心是什么。如果不弄清楚這一點，盲目跟風(fēng)，見什么賺錢就上什么項目，最終必將一事無成。

企業(yè)如此，人也是如此。人是最容易去模仿的，所謂“趨利避害”是人的本 有句話是這樣說的--如果人生可以倒流，那么世上有百分之九十的人將成為名人。很多人要在垂暮之年才終于清楚，自己的核心是什么，多么地令人遺憾！其實，人的智商相差無幾，但成就卻有天壤之別，原因何在？就在于有的人能清楚地知道自己要做什么，自己的核心競爭力在哪里，然后用所有的精力去不斷地強(qiáng)化，最終得以突破。而有的人根本就不知道自己到底要做什么，也根本不知道自己的核心競爭力在哪里，象只無頭蒼蠅左突右沖，不知所終。人的精力都是有限的，全力以赴，則如積流成河，勢不可擋；反之，則如分河成流，勢單力薄。個中優(yōu)劣一目了然。

女怕嫁錯郎，男怕選錯行。干一行愛一行這句話其實是很有道理的。因為只有把自己全部的熱情都投入進(jìn)去，才能有所成就。要相信自己的選擇，有時候之所以會感覺到自己的工作不盡如人意，往往并不是因為真的不好，而是因為信息不對稱導(dǎo)致的盲目樂觀，從而忘記了自己真正的追求。

正因為如此，人們總是在觀望，騎馬找驢，很少有善始善終的。往往什么都想做，卻什么都做不好，什么都想學(xué)，卻什么都學(xué)不會。到頭來忙忙碌碌卻一事無成，所謂的“碌碌無為”正是這種人的真實寫照。

第四篇：麥當(dāng)勞廣告詞

麥當(dāng)勞廣告詞

篇一：肯德基和麥當(dāng)勞廣告語對比之為何麥當(dāng)勞完勝

肯德基和麥當(dāng)勞廣告語對比之為何麥當(dāng)勞完勝 國際傳播學(xué)院對外漢語2班

同永康2011221792

廣告的市場目標(biāo)策略由企業(yè)的目標(biāo)市場直接決定。也就是說，策略直接影響廣告中的方向，表達(dá)方式以及措辭。

為了滿足于麥當(dāng)勞在美國的品牌和市場擴(kuò)張的需求，樂于接受并嘗試新事物的兒童和喜歡快速方便又價廉物美食品的媽媽便成了麥當(dāng)勞的目標(biāo)市場。而“麥當(dāng)勞是媽媽和孩子的天堂”就是為了有效地擴(kuò)大市場而制定的目標(biāo)市場策略。麥當(dāng)勞正是沿著這個廣告策略設(shè)計了無數(shù)十分具有影響力的廣告。

正比如麥當(dāng)勞之前推出的“做回孩子，多快樂”的廣告。我們就以此為例分析麥當(dāng)勞在廣告用語上的特點。借此廣告，麥當(dāng)勞向消費者們成功地傳遞了兩點信息：1.當(dāng)消費者們還是兒時的時候，麥當(dāng)勞就已經(jīng)進(jìn)入了中國，即便我們已經(jīng)長大，麥當(dāng)勞作為我們兒時的回憶是非常美好的，麥當(dāng)勞是我們從小到大的朋友。

2.消費者們在成長的過程中經(jīng)歷了不少成長的煩惱，而現(xiàn)在的麥當(dāng)勞仍然是原來那個快樂的麥當(dāng)勞，并且麥當(dāng)勞非常理解消費者們成長的煩惱，所以消費者們和麥當(dāng)勞共同的回憶是十分值得珍惜和回味的。

由此我們不難一眼看穿麥當(dāng)勞廣告的特點——麥當(dāng)勞非常善于使用“感情牌”，相比于其他同領(lǐng)域競爭者偏愛的“新品牌”，麥當(dāng)勞是與眾不同的：麥當(dāng)勞的廣告并不會頻繁出現(xiàn)新品上市等內(nèi)容，取而代之的是為消費者著想的降價廣告和大量的家庭溫情畫面。而肯德基爺爺則礙于面子，不輕易降價，卻頻繁推出新的產(chǎn)品。顯然，相比其他品牌生硬的廣tui告xiao，麥當(dāng)勞的廣告更加實惠而且非常暖人。

這樣的廣告顯然是容易引起消費者的共鳴并深入人心的。同類的廣告還有騰訊推出的12周年系列廣告，母親對兒子的無微不至、兒子對母親的抱怨與煩惱，當(dāng)兒子變?yōu)橛巫?、母親竟然學(xué)會了上網(wǎng)，通過QQ的溫情傳遞，母子心系在一起。廣告最后傳遞：騰訊，與你一同走過12年。這些暖人的廣告，無疑牽動著許多人的心。

先滿足消費者的心理需求，再讓消費者與品牌、消費者與消費者之間達(dá)到高度互動與共鳴，最終再促進(jìn)消費行為的發(fā)生——這讓消費者與品牌的距離不斷拉近。其實良好的創(chuàng)意，不在于使用一些小伎倆套出產(chǎn)品的信息，而在于通過消費者都樂于接受的方式，傳遞出品牌/產(chǎn)品與消費者的關(guān)系。篇二：撰寫麥當(dāng)勞廣告語

撰寫麥當(dāng)勞廣告語：更多選擇更多歡樂盡在麥

當(dāng)勞

廣告撰寫說明：廣告語就是品牌的眼睛，對于人們理解品牌內(nèi)涵，建立品牌忠誠都有不同尋常的意義：麥當(dāng)勞，全球第一快餐品牌，McDonald's Plaza麥當(dāng)勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式。在中國大陸地區(qū)的早期的譯名是“麥克唐納快餐”

幸福生活從選擇麥當(dāng)勞開始，選擇麥當(dāng)勞會讓你有想不到的創(chuàng)意和驚喜，它主要是銷售與學(xué)生，上班族。因為麥當(dāng)勞是一種簡易餐，適合現(xiàn)在各個城市的快節(jié)奏生活。

麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖秾Σ忘c進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達(dá)到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務(wù)方式，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。

目前，麥當(dāng)勞在全球快餐連鎖領(lǐng)域是冠軍。麥當(dāng)勞很適合現(xiàn)在21世紀(jì)快節(jié)奏的我們。

麥當(dāng)勞能滿足人們各種不同的美食訴求，麥當(dāng)勞色香味形的不斷創(chuàng)新，加上優(yōu)雅的用餐環(huán)境，讓人感覺用餐是一場身心愉悅的發(fā)現(xiàn)之旅。

所以，更多選擇更多歡樂盡在麥當(dāng)勞。

篇三：麥當(dāng)勞海報廣告分析及學(xué)習(xí)宣傳語

廣告賞析論文

“Come As You Are, King Kong”

——麥當(dāng)勞，保持本色

這是一則麥當(dāng)勞的平面廣告。圖片的主要內(nèi)容是一只巨大的king kong（金剛）的手打破了麥當(dāng)勞店面的窗戶玻璃伸進(jìn)來來買快餐，地上還有打破的玻璃碎片，然而麥當(dāng)勞的店員并沒有被這一幕所嚇倒，柜臺前的女服務(wù)員幫king kong打包好之后，面帶微笑的伸向king kong的手心，里面的男服務(wù)員依然在專心地制作食物，沒有被king kong的光臨而所分心。

再來看整幅圖片所表現(xiàn)的內(nèi)容，左上角的一句話具有畫龍點睛的作用，“Venezcommevousêtes”的英語即“Come as you are”，字面意思是“您是怎么樣的，就怎么樣來吧”。

圖片的內(nèi)容信息傳達(dá)的一個思想就是“保持本色”。整幅圖看起來雖然有些滑稽搞笑，但是給人的感覺是非常舒服，地面上的玻璃也不會很刺眼，反而會覺得情理之中。這也是麥當(dāng)勞想要傳遞給任何人的一個信息，來麥當(dāng)勞吃飯吧，這里舒適的環(huán)境不會讓你覺得有任何不適，來麥當(dāng)勞消費不會逼迫你做出什么改變，come as you are，保持你自己的本性，在這里你會得到你應(yīng)有的尊重。該平面廣告以幽默的方式拉近了大家與麥當(dāng)勞的心理距離，使看到的人產(chǎn)生一種心理上的愉悅感。

整個畫面的元素非常簡單，只要四個：麥當(dāng)勞，猩猩，服務(wù)員，手。畫面很簡單，形式很具有創(chuàng)意，但傳達(dá)的信息量非常多。第一、它會給人們留下很深的影響，這相當(dāng)于廣告成功的第一步；現(xiàn)在的社會每天的信息量與此之大，以至于人們總是選擇性過濾忽略很多無用的信息，而這個廣告可以給人很深的印象，這點是很重要的。第二、它通過一種不令人討厭甚至有些討人喜歡的廣告方式，告訴人們麥當(dāng)勞提供的服務(wù)和它的價值觀；金錢至上是這個社會的代名詞，很多餐飲店會因為你的職業(yè)、你的性別、你的外貌等因素排斥你的消費，但是麥當(dāng)勞不會因人而異，在這里你會得到應(yīng)有的尊重。麥當(dāng)勞告訴你“保持本性”，麥當(dāng)勞的服務(wù)員會微笑的服務(wù)你，而你在麥當(dāng)勞可以體驗到別處體驗不到的舒適。第三、它告訴人們“come as you are”，完成了廣告的最后一步，使人們進(jìn)店里消費。看完這個廣告，會使人很愉悅，給人一種暗示，下次看到麥當(dāng)勞的時候，要進(jìn)去消費，go，as I am。

廣告的真正目的不在于發(fā)布有關(guān)產(chǎn)品的事實，而是要推銷一個解決方案或者夢想。把廣告和顧客的渴望聯(lián)系起來，這就是這則廣告的出彩之處。顧客渴望得到尊重，渴望得到應(yīng)有的尊重和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么來麥當(dāng)勞吧。這則廣告告訴顧客“come as you are”，king kong都來了，你還在等什么。

廣告公司 靈智（法國 Paris）

發(fā)布時間 2009年8月3日 投放方式平面

投放地法國

廣告語創(chuàng)作(學(xué)風(fēng))

今天，你學(xué)習(xí)了嗎？

這句廣告語，簡短但有力。

其原出處是之前的偷菜的**，一句“今天，你偷菜了嗎”。這句廣告語采用疑問的語氣，問受眾學(xué)習(xí)了嗎？當(dāng)今而言，眾多的大學(xué)生每天都宅在宿舍玩dota、lol、或者是泡在各種微博人人等社交網(wǎng)絡(luò)，一句“今天，你學(xué)習(xí)了嗎？”會使受眾產(chǎn)生一種激勵學(xué)習(xí)的正能量，每輸出這樣一條的廣告語，就會問受眾一次，大面積的傳播則會影響到更多人，喚醒受眾對學(xué)習(xí)的積極態(tài)度，從而達(dá)到促進(jìn)良好學(xué)風(fēng)的形成。

第五篇：麥當(dāng)勞企業(yè)文化

麥當(dāng)勞的企業(yè)文化

麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念：品質(zhì)（Q）、服務(wù)（S）、清潔（C）、價值（V）。以客為尊 一切為你

麥當(dāng)勞公司可以說是世界上最成功的餐飲零售企業(yè)之一，它的成功不僅表現(xiàn)在商業(yè)動作和收益上，還表現(xiàn)在它體現(xiàn)在一種深層次的飲食文化。它不僅改變了成千萬人的飲食習(xí)慣，而且使全世界的食品行業(yè)發(fā)生了變革。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞公司已經(jīng)在全世界100多個國家（地區(qū)）以特許經(jīng)營方式開設(shè)了2萬多家連鎖店，而且還在以每小時發(fā)展一個店的速度擴(kuò)張。顯然它已成為當(dāng)今世界集飲食與零售為一體的“巨無霸”公司。

顧客永遠(yuǎn)是對的。

即便是顧客錯了，錯誤也必須由自己來承擔(dān)，務(wù)求達(dá)到讓顧客感到“完全滿意”的境界麥當(dāng)勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對服務(wù)視如性命般重要。每個員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司之后，第一件事就是接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達(dá)到百分之百滿意，為此，麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時做好以下幾條：

顧客排隊購買食品時，等待時間不超過2分鐘，要求員工必須快捷準(zhǔn)確在工作。服務(wù)員必須按柜臺服務(wù)“6步曲”為顧客服務(wù)，當(dāng)顧客點完所需要的食品后，服務(wù)員必須在1分鐘以內(nèi)將食品送到顧客手中。

顧客用餐時不得受到干擾，即使吃完以后也不能“趕走“顧客。

麥當(dāng)勞的TCL理念

這是麥當(dāng)勞公司對所有員工的要求，同時也是它對自己形象的具體要求包括：T：英文TENDER的第一個字母，即細(xì)心，仔細(xì)。

麥當(dāng)勞公司要求員工在服務(wù)時必須全身心投入，細(xì)心地為每一個顧客服務(wù)，不忽視任何一個細(xì)微環(huán)節(jié)。

L：英文LOVING的第一個字母，即愛心。

麥當(dāng)勞公司不僅注重賺取利潤，同時還關(guān)注社會公益事業(yè)，為此經(jīng)常出資贊助社會慈善事業(yè)，以此來盡一份自己的社會責(zé)任。

C：英文CARE的第一個字母，即關(guān)心，關(guān)懷。

對待特殊顧客，如殘疾顧客，更會周到服務(wù)，使他們像正常人那樣愉快地享受到在麥當(dāng)勞的用餐的樂趣。

“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營理念。