第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力的DNA

領(lǐng)導(dǎo)力的DNA 領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來(lái)的？還是后天培養(yǎng)的？在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的問(wèn)題中，這可能是被問(wèn)得最多的一個(gè)。

先說(shuō)什么是領(lǐng)導(dǎo)力。根據(jù)保羅?赫塞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，領(lǐng)導(dǎo)力就是“與他人共事并通過(guò)他人的工作來(lái)達(dá)成目標(biāo)”。按照這個(gè)定義，任何需要他人支持來(lái)取得工作成績(jī)的人，都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。當(dāng)今與他人共事，并通過(guò)他人的工作來(lái)達(dá)成目標(biāo)的可謂數(shù)以百萬(wàn)計(jì)，對(duì)于那些知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)尤其如此，可以說(shuō)他們都是領(lǐng)導(dǎo)者，都需要領(lǐng)導(dǎo)力。

在來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力的特性。雖然人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的特性眾說(shuō)紛紜，但下面九種特質(zhì)還是有共識(shí)的：

1、以變應(yīng)變，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、溝通信息，5、鼓舞士氣，6、爭(zhēng)做贏家，7、恪守價(jià)值觀，8、注重增長(zhǎng)，7、推動(dòng)變化。這些特質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)人具備幾個(gè)特點(diǎn)：認(rèn)同組織核心價(jià)值觀，靈活應(yīng)對(duì)變化，有專業(yè)能力，善于人際交往，懂得授權(quán)他人。

貌似這些特質(zhì)都是后天培養(yǎng)出來(lái)的，后遺傳沒(méi)有什么關(guān)系。但《哈佛商業(yè)評(píng)論》最新一期雜志發(fā)表的一篇文章《領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自基因嗎？》卻指出，許多人類的行為特征受到基因的影響，人與人之間在職場(chǎng)表現(xiàn)上的差異約有三分之一可以從遺傳角度加以說(shuō)明。職場(chǎng)上的差異往往在很大程度上決定一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，因此一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力至少三分之一和遺傳有關(guān)。當(dāng)然，遺傳因素并非影響領(lǐng)導(dǎo)力的唯一因素，另一個(gè)重要影響因素是環(huán)境的力量。同一篇文章的研究發(fā)現(xiàn)，如果我們?cè)诹己玫沫h(huán)境中成長(zhǎng)，比方說(shuō)家境富裕、得到家長(zhǎng)更大的支持、家長(zhǎng)與孩子沖突更少，那么基因?qū)τ谖覀兡芊駬?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位所起的作用并不是那么大。但是對(duì)于家道艱難的孩子來(lái)說(shuō)，基因在很大程度上決定了他們成年后能否成為領(lǐng)導(dǎo)者。

在同期雜志的另一篇文章《誰(shuí)最適合接任CEO？》中，研究者揭示了不同發(fā)展階段的公司對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的要求。自2004年到2008年，史賓沙管理顧問(wèn)公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司中300位CEO的繼任情況進(jìn)行了一項(xiàng)為期18個(gè)月的研究。研究結(jié)果表明：如果公司運(yùn)營(yíng)良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，外部候選人會(huì)表現(xiàn)更出色。這篇文章還揭示出了另一個(gè)讓人驚訝的事實(shí)，那就是董事會(huì)成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色。此前，人們只是在實(shí)在找不到人的情況下，才孤注一擲地讓董事會(huì)成員出任CEO。但事實(shí)表明，董事會(huì)成員比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開(kāi)手腳，而且他們很多人本身就擔(dān)任過(guò)CEO，所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。這也是環(huán)境的力量。阿里巴巴集團(tuán)的總參謀長(zhǎng)曾鳴在《做企業(yè)要“眼高手低”》這篇文章中表示，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要“眼高手低”?！把鄹摺本褪钦镜酶呖吹眠h(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，看到未來(lái)，戰(zhàn)略最重要的要求是前瞻性，必須對(duì)未來(lái)有自己的判斷?！笆值汀本褪莿?dòng)手的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地，實(shí)事求是，要有非常好的切入點(diǎn)和支點(diǎn)，來(lái)實(shí)現(xiàn)之前規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖。

這三篇文章從不同角度揭示了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素質(zhì)，這些素質(zhì)往往既有先天的遺傳因素，也有后天培養(yǎng)的因素，這些因素構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的DNA。

領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自基因嗎

作者:理查德 ? 阿維（Richard D.Arvey）斯科特 ? 沙恩（Scott Shane）發(fā)表于:2011-04-01 領(lǐng)導(dǎo)力究竟是與生俱來(lái)的，還是后天培養(yǎng)的？

行為遺傳學(xué)家在雙胞胎分析中發(fā)現(xiàn)了有力的證據(jù)，證明許多人類特征受到基因的影響，其中包括許多職場(chǎng)中表現(xiàn)出來(lái)的特征。雖然基因?qū)ぷ鳚M意度、職業(yè)傾向、管理風(fēng)格等職場(chǎng)“變量”的影響并不能與基因?qū)w重、身高、眼睛顏色等的影響相提并論，但研究表明，人與人之間在職場(chǎng)表現(xiàn)上的差異約有三分之一可以從遺傳角度加以說(shuō)明。

人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的一個(gè)主要差異表現(xiàn)在交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)方式的采用上。研究表明，人們?cè)谧兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面的差異有60%來(lái)自遺傳影響，而人們?cè)诮灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面的差異有將近一半是遺傳因素造成的。

然，遺傳因素并非影響領(lǐng)導(dǎo)力的唯一原因。更為復(fù)雜的研究探討了遺傳構(gòu)成與環(huán)境力量如何相互作用進(jìn)而影響領(lǐng)導(dǎo)力。研究發(fā)現(xiàn)，如果我們?cè)诹己玫沫h(huán)境中成長(zhǎng)，比方說(shuō)家境富裕、得到家長(zhǎng)更大的支持、家長(zhǎng)與孩子沖突更少，那么基因?qū)τ谖覀兡芊駬?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位所起的作用并不是那么大。但是對(duì)于家道艱難的孩子來(lái)說(shuō)，基因在很大程度上決定了他們成年后能否成為領(lǐng)導(dǎo)者。

可以有把握地說(shuō)，對(duì)于人們能否成為領(lǐng)導(dǎo)者或成為何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影響到我們能否成為領(lǐng)導(dǎo)者？又是哪些基因決定了我們能成為何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者？要弄清楚這些問(wèn)題，道路仍然漫長(zhǎng)而曲折。

誰(shuí)最適合接任 CEO

作者:詹姆斯 ? 西特林（James M.Citrin）戴頓 ? 奧格登（Dayton Ogden）發(fā)表于:2011-04-01 為了給董事會(huì)選拔CEO接班人的決策提供更可靠的依據(jù)，自2004年到2008年，史賓沙管理顧問(wèn)公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司中300位CEO的繼任情況進(jìn)行了一項(xiàng)為期18個(gè)月的研究。研究結(jié)果表明：如果公司運(yùn)營(yíng)良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，外部候選人會(huì)表現(xiàn)更出色。

還有一個(gè)研究結(jié)果讓人驚訝：董事會(huì)成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色。此前，人們只是在實(shí)在找不到人的情況下，才孤注一擲地讓董事會(huì)成員出任CEO，但事實(shí)表明，董事會(huì)成員比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開(kāi)手腳，而且他們很多人本身就擔(dān)任過(guò)CEO，所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。

研究表明，表現(xiàn)最差的CEO是所謂的“內(nèi)升型空降兵”，即那種先進(jìn)入到公司擔(dān)任總裁或首席運(yùn)營(yíng)官等二把手，然后在一年半內(nèi)被提拔為CEO的外部候選人。這種分兩步走的做法，會(huì)將很多新領(lǐng)導(dǎo)人推向失敗，因?yàn)樗麄儠?huì)深受現(xiàn)任CEO的影響，為了順利登基，在行動(dòng)上不求有功，但求無(wú)過(guò)。

做企業(yè)要“眼高手低”

作者:曾鳴 發(fā)表于:2011-04-01

沒(méi)有離開(kāi)執(zhí)行的戰(zhàn)略，也沒(méi)有離開(kāi)戰(zhàn)略的執(zhí)行。怎么把戰(zhàn)略跟執(zhí)行有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，最好的一個(gè)詞是“眼高手低”。

眼高”就是站得高看得遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，看到未來(lái)。戰(zhàn)略最重要的要求是前瞻性，必須對(duì)未來(lái)有自己的判斷?！笆值汀本褪遣还苣阍趺纯催@個(gè)圖，動(dòng)手的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地，實(shí)事求是，要有非常好的切入點(diǎn)，和一個(gè)很好的支點(diǎn)，才能夠把一張大圖拼出來(lái)。

怎樣才能做到“眼高”，這要求有產(chǎn)業(yè)終局判斷，就是要看到產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì)。為此，要善于學(xué)習(xí)理論，并從歷史中學(xué)習(xí)。比如云計(jì)算，當(dāng)我們回過(guò)頭去讀歷史，去看電的發(fā)明以及公用電力這個(gè)行業(yè)怎樣真正推動(dòng)工業(yè)時(shí)代的到來(lái)，我們就能夠前瞻性地預(yù)見(jiàn)到云計(jì)算這樣一種技術(shù)將怎樣把計(jì)算變成一個(gè)公用事業(yè)。

再好的判斷要想發(fā)揮出作用，都必須落實(shí)到客戶的價(jià)值需求上，我們不能超越時(shí)代。所以 “手低”的落實(shí)點(diǎn)是客戶價(jià)值。產(chǎn)業(yè)終局判斷是方向，創(chuàng)造客戶價(jià)值是動(dòng)力，這兩者的結(jié)合才能形成一個(gè)企業(yè)發(fā)展的良性軌跡。

是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？

作者: 發(fā)表于:2010-10-14

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過(guò)世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無(wú)限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾?戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書(shū)將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績(jī)效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無(wú)足輕重。如果將身居高位的業(yè)績(jī)明星與業(yè)績(jī)平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績(jī)差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：

1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，處事既不過(guò)分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長(zhǎng)處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠(chéng)信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂(lè)于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績(jī)標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績(jī)水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問(wèn)，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。

4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語(yǔ)言的微妙含義，他們能聽(tīng)懂別人的言外之意。這幫助他們?cè)谌蚧_步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂(lè)觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長(zhǎng)管理團(tuán)隊(duì)，說(shuō)服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。

情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的六種領(lǐng)導(dǎo)方式

作者: 發(fā)表于:2010-08-27

“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)宏大、模糊而虛無(wú)的話題，我們可以為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者寫(xiě)出連篇累牘的傳記。但講點(diǎn)實(shí)在的，你自己怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

首先最好是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)方式。推廣了“情商”概念的戈?duì)柭?Daniel Goleman)，曾把領(lǐng)導(dǎo)者用以激勵(lì)他人的方式歸為后面說(shuō)到的六類。

我們的觀點(diǎn)是，這些方式并非相互排斥。你不需要采用一種而忽略其他。相反，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)總是選擇某一種方式，而是哪種方式能滿足當(dāng)下的需要，就采用哪種方式。你要把這些方式當(dāng)成自己整個(gè)管理藝術(shù)的一部分。

愿景式(Visionary)。當(dāng)一個(gè)組織需要有新的方向時(shí)，這種方式最為合適。它的目的是鼓動(dòng)人們朝著一系列新的共同愿景而前進(jìn)。戈?duì)柭鼘?xiě)道，愿景式領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)指明前進(jìn)目標(biāo)，而不是到達(dá)目標(biāo)的方式，這讓人們能夠充分地創(chuàng)新、歷煉、承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)。

輔導(dǎo)式(Coaching)。這種一對(duì)一的方式側(cè)重的是人員的培養(yǎng)，教他們學(xué)會(huì)怎樣提升績(jī)效，并幫助他們把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。在顯示出主動(dòng)性、希望在專業(yè)上進(jìn)一步提升的員工身上，輔導(dǎo)發(fā)揮的作用最大。但如果被視為一種婆婆媽媽的管理方式，可能會(huì)適得其反，并損傷員工的自信心。

親和式(Affiliative)。這種方式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個(gè)和諧的團(tuán)體。當(dāng)你需要在組織中增進(jìn)和諧、提高士氣并修復(fù)溝通或受損的信任關(guān)系時(shí)，這種方式尤其有用。但它也有缺點(diǎn)。過(guò)分倚重對(duì)團(tuán)隊(duì)的表?yè)P(yáng)，可能會(huì)放任低劣的績(jī)效得不到改正，并讓員工相信他們是可以碌碌無(wú)為的。

民主式(Democratic)。這種方式充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的知識(shí)和技能，共同形成目標(biāo)，并樹(shù)立一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共同意志。當(dāng)組織的前進(jìn)方向不明確、領(lǐng)導(dǎo)者需要利用團(tuán)隊(duì)的集體智慧時(shí)，這種方式最為有效。但在危機(jī)時(shí)刻，緊急事件需要有迅速?zèng)Q策，這種建立共識(shí)的方式可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

標(biāo)桿式(Pacesetting)。根據(jù)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者制定出很高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)更好、更快有著一種執(zhí)著的追求，并要求人人都像自己一樣。但戈?duì)柭嬲f(shuō)，這種方式應(yīng)當(dāng)少用，因?yàn)樗赡艽驌羰繗?、讓人產(chǎn)生挫敗感。他寫(xiě)道，我們的數(shù)據(jù)顯示，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)行為多半會(huì)損害氛圍。命令式(Commanding)。這是“軍事化”領(lǐng)導(dǎo)方式的典型，或許是用得最多、但奏效機(jī)會(huì)最少的方式。由于很少涉及表?yè)P(yáng)，并不斷地采取批評(píng)方法，它有可能打壓士氣和工作滿意度。但在危機(jī)情形下需要緊急扭轉(zhuǎn)局勢(shì)時(shí)，這可能是一種有效的辦法。

要注意到，區(qū)分上述不同領(lǐng)導(dǎo)方式的，不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特點(diǎn)，而是受領(lǐng)導(dǎo)者的稟性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的開(kāi)創(chuàng)性著作《領(lǐng)導(dǎo)論》(Leadership)中所言：當(dāng)擁有特定動(dòng)機(jī)或意圖的人們調(diào)動(dòng)制度、政治、心理或其他方面的資源，并與其他人產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)或沖突時(shí)，便有領(lǐng)導(dǎo)人類的行為進(jìn)行，目的是激發(fā)、調(diào)動(dòng)并滿足追隨者的動(dòng)機(jī)。他寫(xiě)道，領(lǐng)導(dǎo)力與“赤裸裸地行使權(quán)力”不同，領(lǐng)導(dǎo)行為與追隨者的需求和目標(biāo)密不可分。換句話說(shuō)，好的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，哪些東西能夠激勵(lì)他/她希望帶領(lǐng)的那些人。

怎樣挑選企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？

作者:梅爾文·索爾徹（Melvin Sorcher）詹姆士·布蘭特（James Brant）發(fā)表于:2002-09-01 當(dāng)企業(yè)需要從外部招聘或內(nèi)部提拔某些領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，一些高層經(jīng)理經(jīng)常過(guò)于重視候選人的某些技能和性格特點(diǎn)，而忽略了另一些能真正使領(lǐng)導(dǎo)工作富有成效的品質(zhì)。例如，他們?cè)谔暨x候選人時(shí)可能更鐘情于那些跟團(tuán)隊(duì)打成一片的人、經(jīng)營(yíng)能手、演說(shuō)家或者個(gè)性張揚(yáng)急于表現(xiàn)自己的人。

但是，某些表面上看起來(lái)能代表優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力的特征可能與實(shí)際恰好相反。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員與經(jīng)營(yíng)能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的將軍；許多優(yōu)秀的演說(shuō)家在公眾場(chǎng)合可以滔滔不絕地發(fā)表自己的高見(jiàn)，但卻缺乏一對(duì)一的說(shuō)服能力，而后者才是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的才能；急于表現(xiàn)自己、喜歡大談抱負(fù)的人也許只是一個(gè)以自我為中心、缺乏領(lǐng)導(dǎo)天賦的平庸之輩。

如果企業(yè)決策者仍然基于片面的信息做出決策，那么，平庸之輩甚至不良之徒可能有機(jī)可乘，爬上企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人寶座。一種新的評(píng)估流程將幫助你遠(yuǎn)離上述挑選企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的誤區(qū)。該流程要求由那些直接觀察過(guò)候選人在不同場(chǎng)合中的表現(xiàn)的公司領(lǐng)導(dǎo)組成評(píng)估小組，共同對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)一系列精心設(shè)計(jì)的問(wèn)題，評(píng)估小組對(duì)候選人各個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行綜合衡量，其中包括許多難以判斷的“軟”技能和個(gè)人品德，如個(gè)人誠(chéng)信問(wèn)題等。通過(guò)這樣全面、系統(tǒng)的評(píng)估，可以避免高層經(jīng)理選錯(cuò)接班人。

專訪星巴克CEO舒爾茨

作者:阿迪 ? 伊格內(nèi)修斯（Adi Ignatius）發(fā)表于:2011-01-01

2000年，當(dāng)霍華德·舒爾茨從星巴克CEO的位置上卸任時(shí)，這家咖啡連鎖企業(yè)已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，并正以穩(wěn)健的勢(shì)頭持續(xù)發(fā)展。然而，時(shí)隔8年，由于經(jīng)濟(jì)衰退，以及公司本身的戰(zhàn)略失誤，星巴克陷入了舉步維艱的境地。

2008年1月，舒爾茨重新?lián)喂綜EO。此時(shí)，人們的消費(fèi)行為已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，而星巴克的管理層一時(shí)間卻不知道該如何應(yīng)對(duì)。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇，處于行業(yè)低端的麥當(dāng)勞和唐恩都樂(lè)為爭(zhēng)取市場(chǎng)不惜使用任何競(jìng)爭(zhēng)手段，而身處高端的一些非連鎖咖啡店則把星巴克當(dāng)作效仿的目標(biāo)，也顯出咄咄逼人之態(tài)。星巴克被擠到了中游，對(duì)該公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很不利的位置。

社交媒體也開(kāi)始對(duì)星巴克評(píng)頭論足，很多人撰寫(xiě)博客指責(zé)星巴克。英國(guó)《太陽(yáng)報(bào)》一則新聞批評(píng)星巴克的“浸水槽”用常流水沖洗器皿，過(guò)于費(fèi)水，致使“上百萬(wàn)公升寶貴的水資源白白流進(jìn)下水道”。一時(shí)間星巴克成為千夫所指。管理層不熟悉社交媒體和數(shù)字媒體的信息傳播方式，也不知如何巧妙地使用新的營(yíng)銷策略來(lái)應(yīng)對(duì)這種局面，這些都成了公司的軟肋。

舒爾茨認(rèn)為，如今公司所擁有的唯一資產(chǎn)就是星巴克的價(jià)值觀、企業(yè)文化和指導(dǎo)原則，以及公司員工和擁躉們對(duì)公司的信任。而管理層面臨的挑戰(zhàn)就在于，如何保持并強(qiáng)化這項(xiàng)資產(chǎn)的完整性。在重任CEO之后的頭三四個(gè)月里，為了大幅扭轉(zhuǎn)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式，舒爾茨承受了巨大的壓力。業(yè)界一致認(rèn)為，“星巴克需要解散所有的公司直營(yíng)門(mén)店，改為特許加盟模式”。采取這一策略定能讓星巴克大賺一筆，從而大幅提高公司的資本收益率。無(wú)論從經(jīng)濟(jì)角度還是從股東價(jià)值角度來(lái)看，這一論點(diǎn)都有相當(dāng)?shù)恼f(shuō)服力。但是，它會(huì)導(dǎo)致星巴克的企業(yè)文化分崩離析。所以，舒爾茨堅(jiān)決抵制這一做法。

舒爾茨深知，如果能讓人們重溫星巴克的特質(zhì)和價(jià)值觀，公司面貌就能為之一新。因此，他頂著各方壓力，把全公司的一萬(wàn)名門(mén)店經(jīng)理召集到新奧爾良開(kāi)會(huì)，激勵(lì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)層放下身段，公開(kāi)信息，向員工坦承目前形勢(shì)的嚴(yán)峻，并敦促所有人從自己做起，對(duì)他們與客戶的每一次互動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。此后，星巴克的客戶滿意度開(kāi)始回升，并達(dá)到了一個(gè)前所未有的水平。這一切歸功于舒爾茨對(duì)人員進(jìn)行了再投資，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行了再投資，也對(duì)公司的價(jià)值觀進(jìn)行了再投資。

對(duì)于星巴克零售店或者說(shuō)咖啡館的生意已成強(qiáng)弩之末的說(shuō)法，舒爾茨不贊同，在他看來(lái)，情況恰恰相反。在當(dāng)今這個(gè)社會(huì)，人與人之間太需要建立起相互聯(lián)系和社群意識(shí)了。而星巴克每一天的工作，正是把人們匯聚到一起。不管那些戴著有色眼鏡的人或權(quán)威人士怎么說(shuō)，總之舒爾茨認(rèn)為，星巴克在北美地區(qū)的市場(chǎng)還遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，而北美以外地區(qū)的市場(chǎng)成長(zhǎng)空間顯然也相當(dāng)大。星巴克公司在北美以外地區(qū)的銷售量，目前還不到這些地區(qū)咖啡消費(fèi)總量的百分之一。

今年一季度，星巴克取得了有史以來(lái)最好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，第二季度，各門(mén)店的客流量在連續(xù)13個(gè)季度下跌以來(lái)首次出現(xiàn)增長(zhǎng)?？磥?lái)公司已經(jīng)逐漸恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

舒爾茨再三強(qiáng)調(diào)自己和公司的價(jià)值觀就是發(fā)展人與人之間的聯(lián)系，這是公司長(zhǎng)久以來(lái)所勉力創(chuàng)建的。真正值得傳承的也正是這些，而不是持續(xù)擴(kuò)張或者賺到更多的錢(qián)。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四大天職

作者: 發(fā)表于:2010-10-21

我們今天討論的主題是“不可預(yù)知時(shí)代的可預(yù)知結(jié)果”。這里有四個(gè)基本的原則：與所有的利益關(guān)系人建立信任關(guān)系、卓越的執(zhí)行力、用更少的行動(dòng)帶來(lái)更多的結(jié)果、化恐懼為激情。我之前曾經(jīng)提過(guò)如果你的地圖是錯(cuò)誤的，如果你的地圖是工業(yè)時(shí)代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的態(tài)度，你都不會(huì)帶來(lái)一些變化，你不可能達(dá)到你的終點(diǎn)，你所需要的是一張準(zhǔn)確的地圖。這是我們?cè)谌澜缍及l(fā)現(xiàn)正確的真理，這是很多企業(yè)的“慢性病”。

在這張圖的中間大家可以寫(xiě)上“低信任度”幾個(gè)字嗎？然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你們沒(méi)有清晰的愿景和目標(biāo)，你們有不良的系統(tǒng)，你們沒(méi)有辦法去釋放人的潛能。這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講是四大慢性病。我們必須要建立信任，明確目標(biāo)，整合體系，然后釋放潛能。這是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須有的四大天職：激發(fā)信任、明確目標(biāo)、整合體系、釋放潛能，把一個(gè)人內(nèi)心的心聲與我們組織的需求和擔(dān)憂結(jié)合起來(lái)。

我們要解決一些重大的問(wèn)題就需要所有的人去重新認(rèn)識(shí)自己的組織，去重新了解我們的合作伙伴，我們的客戶，我們的供應(yīng)商以及其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，然后才能夠很明確的知道他們的需求，從而把自己的才能告訴他們，滿足他們的需求。

這和傳統(tǒng)的做法很不一樣，傳統(tǒng)的做法是我們到市場(chǎng)上找一個(gè)人來(lái)解決問(wèn)題，在這里我們讓這些人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后去找問(wèn)題的解決方案，而不是找更多的問(wèn)題。這需要從文化上對(duì)人授能，這是我們卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四大天職。

我們看到一些結(jié)果：第一，我們需要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、卓越的績(jī)效，也就是財(cái)務(wù)方面的績(jī)效。第二，釋放人的潛能，我們通過(guò)SQ這種工具衡量的。第三個(gè)我們需要忠實(shí)的客戶和業(yè)務(wù)伙伴。第四，我們需要實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的貢獻(xiàn)。我們需要尊重我們的四大構(gòu)成要素：愛(ài)、生存、留下傳承和情感，我們也可以看到這是構(gòu)成組織的四個(gè)方面：第一，要生存，第二愛(ài)，第三是學(xué)習(xí)，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，留下傳承，怎么樣能夠?yàn)樯鐣?huì)作出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種選擇

領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的潛力和能量進(jìn)行很清楚的溝通，讓他們非常清楚自己的能力和潛力，然后所有這一切都是從自己開(kāi)始的。這是我對(duì)每一個(gè)孩子進(jìn)行的溝通，我們不要把孩子和孩子進(jìn)行相互的比較，每一個(gè)孩子在內(nèi)心都會(huì)感覺(jué)到他們有自己的潛力和能量。因此一切都是從自我開(kāi)始的，領(lǐng)導(dǎo)力是一種選擇，而不是一個(gè)職位。這種選擇就是告訴人們他們的潛力和力量，這不是任何人之間的溝通就能做到的，我們還需要很好的企業(yè)和組織內(nèi)部的系統(tǒng)。所以才能夠讓每個(gè)人都能夠感覺(jué)激情澎湃。

有的時(shí)候一個(gè)高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)如何能傳達(dá)到基層是一個(gè)大的問(wèn)題，知道目標(biāo)是什么是一回事，知道怎么樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是另外一回事。我們做了一些研究發(fā)現(xiàn)為什么執(zhí)行力在企業(yè)當(dāng)中會(huì)成為問(wèn)題，主要來(lái)自以下幾個(gè)方面，第一個(gè)方面是只有15%的人知道組織最重要的目標(biāo)是什么？有可能目標(biāo)太多，有可能我們完全沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)，還有一種可能是溝通不良。我們的領(lǐng)導(dǎo)者知道目標(biāo)不等于他的下屬們很清楚目標(biāo)是什么，但是不管怎么說(shuō)真正產(chǎn)出結(jié)果的是靠基層一線人員。

第二項(xiàng)統(tǒng)計(jì)是只有19%的人他們對(duì)于目標(biāo)表現(xiàn)的有熱情，這基本上只是1/10的人。為什么這么少？原因可能是他們不知道自己該做什么，或者他們?cè)谇楦猩细杏X(jué)自己跟目標(biāo)沒(méi)什么聯(lián)系。第三個(gè)方面，我們的統(tǒng)計(jì)結(jié)果是只有49%的工作時(shí)間是花在了最重要的目標(biāo)上，其他的時(shí)間可能花在了不重要的目標(biāo)上，從而忽視了最重要的目標(biāo)。人們不總是知道最重要的目標(biāo)是什么，或者他們不知道自己該做什么。

第三項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示有很多人不知道自己該做什么幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果每個(gè)人不清楚自己該做什么的話，那么組織永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有當(dāng)我們做好了這些工作，我們才有可能齊心協(xié)力去共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些就意味著要實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)就必須要做新的行動(dòng)，要做那些從來(lái)沒(méi)做過(guò)的事情。

這一切做得到嗎？我的答案是一定做得到，只要每個(gè)人都能夠清楚目標(biāo)是什么，這一切就有可能。如果每個(gè)人都知道了目標(biāo)，都理解了目標(biāo)，他們的潛能就能釋放出來(lái)。我們想一想如果每個(gè)人都能夠這樣做的話將對(duì)組織帶來(lái)多么大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。就像一只優(yōu)秀的球隊(duì)一樣，每個(gè)人都很清楚自己今天該做什么。

領(lǐng)導(dǎo)智商：領(lǐng)導(dǎo)者的致勝武器

作者:周悅 發(fā)表于:2010-03-12

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力往往關(guān)系到企業(yè)的興衰，但是領(lǐng)導(dǎo)力畢竟是一個(gè)看不見(jiàn)，摸不著的東西。那么，如何才能提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力？《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》就這個(gè)問(wèn)題采訪了NEW LEADERS(頂尖人物)中國(guó)區(qū)首席代表John Lombard（蘭博）以及資深培訓(xùn)顧問(wèn)、執(zhí)行總監(jiān)吳岱妮。

請(qǐng)您介紹一下什么是領(lǐng)導(dǎo)智商?（LQ?）？

吳岱妮：在最近的一次亞洲最佳企業(yè)雇主調(diào)查(Best Employers In Asia)顯示，在影響員工敬業(yè)與否的因素比較中，“高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力”在國(guó)內(nèi)起著主導(dǎo)作用。人們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)，組織的影響力遠(yuǎn)不及人的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)得厲害。更令我們驚訝的發(fā)現(xiàn)是--在中國(guó)有許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往學(xué)歷不高，專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不是最豐富，甚至不是其領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的專業(yè)人士。這些促成成功的的因素進(jìn)行量化，形成“領(lǐng)導(dǎo)智商”（LQ?）。

領(lǐng)導(dǎo)智商?由低到高分為五個(gè)層次。第一級(jí)，較強(qiáng)的個(gè)人能力。透過(guò)才干、知識(shí)、技能以及良好的工作習(xí)慣，為組織做出有生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)；第二級(jí)，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。在團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，有效地與其他成員共事；幫助達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。第三級(jí)，高效益的管理。運(yùn)用員工與各種資源，有效率且有效益地追求既定目標(biāo)；第四級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)魅力。發(fā)動(dòng)企業(yè)投入追求一個(gè)清楚而動(dòng)人的原景；激發(fā)組織向一流的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)；第五級(jí)，實(shí)施變革的能力。激勵(lì)或組織有效學(xué)習(xí)，建立企業(yè)持久的成功。

蘭博：我常常用足球運(yùn)動(dòng)來(lái)打比方。第一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者就是球隊(duì)里的球星，他的能力很強(qiáng)，能得分，是絕對(duì)的主力。第二級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是球隊(duì)的中常核心，他善于組織、傳球。第三級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者則是這支球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，通常球踢得最好的隊(duì)員才能夠當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)，但他不一定是一個(gè)好隊(duì)長(zhǎng)。優(yōu)秀的隊(duì)長(zhǎng)一定要能夠起到帶領(lǐng)隊(duì)伍取得勝利的作用。第四級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者則是這只球隊(duì)的教練，他必須能夠?yàn)榍蜿?duì)樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，并帶領(lǐng)其實(shí)現(xiàn)。第五級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是國(guó)家足球運(yùn)動(dòng)的管理者（足協(xié)主席），他會(huì)站在整個(gè)行業(yè)的立場(chǎng)上看待問(wèn)題，因此可掌握大環(huán)境的變化進(jìn)而為球隊(duì)創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)力

作為領(lǐng)導(dǎo)者的LQ?是否可以通過(guò)后天培養(yǎng)得到？

吳岱妮：New Leaders認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)智商?是完全可以通過(guò)后天的培訓(xùn)得到提升的。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須思考他自己的優(yōu)勢(shì)在哪里？通過(guò)一系列的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷系統(tǒng)”，量化出他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定位，發(fā)現(xiàn)他的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。只有看清自己的優(yōu)勢(shì)才能發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)。其次是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意能力(CQ)，提高他的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就好比學(xué)知識(shí)不如學(xué)方法，創(chuàng)意就像一扇門(mén)，它能將你帶入一個(gè)全新的領(lǐng)域。第三就是接下來(lái)就是根據(jù)你的領(lǐng)導(dǎo)能力的高低，有的放矢的選擇不同級(jí)別的培訓(xùn)。需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)智商?的提高是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷修練的過(guò)程—配合一對(duì)一的教練式培訓(xùn)，那些一天或是幾個(gè)小時(shí)的課程的效果值得商榷。

你剛才提到了“領(lǐng)導(dǎo)能力診斷工具”，能具體介紹一下么？

吳岱妮：在“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷系統(tǒng)”中，最為廣泛應(yīng)用的是美國(guó)南加州大學(xué)統(tǒng)計(jì)科學(xué)研究所及科羅拉多大學(xué)行為科學(xué)研究所建立的天賦特質(zhì)診斷系統(tǒng)(P.D.P.-Professional Dynametric Programs)。個(gè)人的特質(zhì)、性格傾向、對(duì)工作的滿意度、溝通度等會(huì)通過(guò)計(jì)算機(jī)分析出來(lái)。結(jié)果會(huì)有三個(gè)面向：最原來(lái)的你、工作角色中的你、他人眼中的你等等。目的在于，讓你了解自己真正的優(yōu)勢(shì)在哪里，怎樣應(yīng)用本質(zhì)把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。

在大陸地區(qū)我們所做的“P.D.P”診斷發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)者的能力并不完全按照上述五級(jí)循序漸進(jìn)，而是呈跳躍式的曲線。他們極富領(lǐng)導(dǎo)魅力和戰(zhàn)略眼光，但是一些基本的技能又非常缺乏，這是一個(gè)比較特殊的現(xiàn)象。

您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)力方面哪些方面是比較突出的？哪些方面是他們亟待解決的問(wèn)題？

蘭博：中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者普遍比較善于處理各種關(guān)系，更重要得是他們熟悉中國(guó)的情況。這是他們最大的優(yōu)勢(shì)。我對(duì)許多中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者做過(guò)“教練式”的培訓(xùn)，我發(fā)現(xiàn)中外領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)方面的不同，第一是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角色的定義。第二是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的理解。舉個(gè)例子：我曾經(jīng)為一家中國(guó)的五星級(jí)飯店工作，這是當(dāng)?shù)氐奈ㄒ灰患椅逍羌?jí)飯店，它希望成為一個(gè)國(guó)際化的飯店。我為此做了大量的調(diào)研，寫(xiě)出了一個(gè)完整的計(jì)劃。在會(huì)議上大家都認(rèn)為這個(gè)建議很好，但是在實(shí)施時(shí)卻遇到了很大的阻力，阻力甚至來(lái)自那些贊賞這個(gè)計(jì)劃的飯店領(lǐng)導(dǎo)者。開(kāi)始我非常不解，后來(lái)終于明白了：是“面子”在作祟。他們擔(dān)心這個(gè)計(jì)劃成功會(huì)顯得他們的能力不夠強(qiáng)，會(huì)讓他們沒(méi)有面子。其實(shí)他們混淆了personal和professional因此背負(fù)著十全十美的包袱, 所以比較辛苦。在西方，如果遇到這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者的想法會(huì)恰恰相反，他們會(huì)認(rèn)為自己很有面子，因?yàn)槭撬陀昧宋彝瓿蛇@個(gè)計(jì)劃，這說(shuō)明他們很有眼光。

很多跨國(guó)公司都建有自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，比如：惠普有領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，摩托羅拉也有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。和他們相比，專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？

吳岱妮：將會(huì)有越來(lái)越多的公司投入到自身領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)上來(lái)，這樣才能保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這是大勢(shì)所趨。作為專業(yè)公司來(lái)說(shuō)，它們的優(yōu)勢(shì)在于兩個(gè)方面。第一是專業(yè)化。任何一個(gè)公司都有自己的專長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司擁有專業(yè)的人才、經(jīng)驗(yàn)，這些都是其它公司所不具備的。其次是作為第三方的公正性，有些問(wèn)題在公司內(nèi)部不易得到解決，借助第三方的力量，效果往往會(huì)比較好。

怎樣培養(yǎng)你自己的領(lǐng)導(dǎo)力

作者:段眾兵 發(fā)表:2010-07-31 怎樣培養(yǎng)你自己的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)！是對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)而言。而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力則要從服務(wù)之心開(kāi)始。多年來(lái)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的一直關(guān)注與研 究，告訴我們要不斷完善情境領(lǐng)導(dǎo)模型，以幫助管理人員提升領(lǐng)導(dǎo)能力。近年來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)力模型中加入了一個(gè)新的模塊，即領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。究竟為什么做領(lǐng)導(dǎo)？為了 服務(wù)別人？還是被別人服務(wù)？這個(gè)心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到管理人員能否成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個(gè)角落。然而，當(dāng)提及“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，人們往往會(huì)聯(lián)想到“仆人”這個(gè)詞。難道領(lǐng)導(dǎo)就是為了取 悅員工嗎？甚至有人認(rèn)為，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)只適合于教堂這種特殊的團(tuán)體。事實(shí)上，人們曲解服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的原因在于，他們不明白領(lǐng)導(dǎo)行為是由兩方面職責(zé)所組成的：愿 景與執(zhí)行。不同職責(zé)下的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)是不一樣的。

領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)首先是設(shè)定愿景模型，在這個(gè)職責(zé)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標(biāo)是什么。一旦目標(biāo)確定后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來(lái)，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方面。怎樣才能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)？這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)之心就開(kāi)始發(fā)揮作用了。

愿景模型包括愿景、實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃、角色和職責(zé)定義、團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則、決策流程、溝通計(jì)劃等，這里只想特別腔調(diào)角色和職責(zé)定義，領(lǐng)導(dǎo)力要明確職責(zé)界定，在西方管理世界中，對(duì)責(zé)任的定義 十分清晰和細(xì)致，非常著名的RASIC職責(zé)矩陣就是代表，其中(R)Responsibility就是負(fù)主要責(zé)任，(A)Accountablility就 是有附屬責(zé)任。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)首先在獲得成績(jī)的時(shí)候應(yīng)該把R即主要功勞歸功于團(tuán)隊(duì)成員，自己只有A即附屬功勞；反之，在失敗的時(shí)候則因把R主要責(zé)任自己承 擔(dān)，而團(tuán)隊(duì)成員只有A次要責(zé)任。這不僅能減少職責(zé)不明的扯皮，更能產(chǎn)生凝聚力。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心本質(zhì)就是所謂的影響力，就是要使人們心甘情愿地跟著走，這里暗含著一種謙卑的感覺(jué)，要非常恰當(dāng)?shù)靥幚?，且能從別人那里獲得積極的反饋。有兩個(gè)詞用來(lái)形容領(lǐng)導(dǎo)力是 最恰當(dāng)不過(guò)的：決心和謙卑?！皼Q心”是指領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)愿景、完成任務(wù)的意愿?！爸t卑”是指領(lǐng)導(dǎo)者的一種心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)行為并非重視領(lǐng)導(dǎo)者本身，而是要 關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)的人，即員工，了解他們想要什么。

服務(wù)亦分他人還是服務(wù)自己。沒(méi)有人愿意承認(rèn)自己是那種只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，然而在現(xiàn)實(shí)中，處處能看到這樣自私的領(lǐng)導(dǎo)。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？很多的領(lǐng)導(dǎo) 很看重自己所處的管理地位，因?yàn)樵凇拔蛔印鄙希杂袡?quán)力。然而，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力究竟來(lái)自哪里？它并非來(lái)自職位本身，而是來(lái)自你周圍接觸到的人群。生命的意義 并非在于獲取，更多的是給予。如果能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，那么，離真正的領(lǐng)導(dǎo)者就相差不遠(yuǎn)了。要成為具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是要改變心態(tài)。

具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，成敗并非取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位，關(guān)鍵是那些所服務(wù)的人群。高效的領(lǐng)導(dǎo)力就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，并通過(guò)員工的努力影響到客戶。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標(biāo)，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問(wèn) “我能服務(wù)些什么？”，而不是讓員工仰望著金字塔說(shuō)“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會(huì)不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者 不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來(lái)一些改變，并通過(guò)員工的改變?nèi)シe極地影響整個(gè)組織的表現(xiàn)。

因此，不論是公有企業(yè)的老總，還是民營(yíng)企業(yè)的老板都要 轉(zhuǎn)變心態(tài)，做一個(gè)具有雙重能力，尤其是有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者！

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的作者: 發(fā)表于:2010-10-14

領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)出來(lái)的？

在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的所有問(wèn)題中，這是被問(wèn)得最多的一個(gè)。

我們先從“領(lǐng)導(dǎo)者”的定義入手來(lái)探討吧。我的良師益友保羅?赫塞（Paul Hersey）博士對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義是，“與他人共事并通過(guò)他人的工作來(lái)達(dá)成目標(biāo)”。以此定義為前提，任何需要他人支持來(lái)取得工作成績(jī)的人，都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

我喜歡這個(gè)定義，因?yàn)樗恼芾磉m用于“所有層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力”，這對(duì)于今天的知識(shí)工人世界至關(guān)重要。的確，當(dāng)今與他人共事并通過(guò)他人的工作來(lái)達(dá)成目標(biāo)的數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人，都已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)者了。他們是否把自己看成領(lǐng)導(dǎo)者，抑或他們是出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者還是糟糕透頂?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，那是另外一個(gè)問(wèn)題了。

那么，已經(jīng)在致力于影響他人的人能夠成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？ 毋庸置疑，答案是“可以”。

我和我的合伙人霍華德?摩根（Howard Morgan）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目做過(guò)廣泛的研究，其中涉及8家大公司的86，000多名參與者。我們的研究發(fā)現(xiàn)非常令人信服，幾乎無(wú)可辯駁。有些參與這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，得到了360度反饋，挑選了重點(diǎn)改進(jìn)的領(lǐng)域，與同事一起討論，并不斷地讓同事加以跟蹤（以便檢查改進(jìn)情況）。在項(xiàng)目推行的6~18個(gè)月后，他們被評(píng)為表現(xiàn)有顯著提高的領(lǐng)導(dǎo)者（這不是他們的自我評(píng)估，而是來(lái)自于其同事的評(píng)價(jià)）。而同樣參與了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，也同樣收到了360度反饋，卻沒(méi)有不斷跟進(jìn)下去的領(lǐng)導(dǎo)者，能否得到改進(jìn)偶然性很大。

以下是如何提高領(lǐng)導(dǎo)效果的一些具體建議：

1.在同事中找?guī)讉€(gè)你尊重的人，請(qǐng)他們針對(duì)你目前的領(lǐng)導(dǎo)效果做一次360度評(píng)估。

2.找出一些最需要做出改變的行為——那些你相信會(huì)加強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)效果的行為（例如：“成為一個(gè)更高效的傾聽(tīng)者”或“及時(shí)做出決策”）。

3.定期要求同事提供建議，使你更好地改變你所選擇的那些行為。

4.傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)（但是不要承諾改變一切），選擇你認(rèn)為會(huì)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)效果的方面來(lái)加以改進(jìn)。

5.要隨著時(shí)間的推移，跟進(jìn)和評(píng)估你的工作效果的變化。

領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？如果你與他人共事并通過(guò)他人的工作來(lái)達(dá)成目標(biāo)，那么你已經(jīng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者了。但是你能否成一個(gè)更加高效的領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案是肯定的。

韋爾奇何以成為“全球第一CEO”？

作者: 發(fā)表于:2010-03-16

杰克·韋爾奇(Jack Welch)的名望，震撼著全球企業(yè)界。他在美國(guó)通用電器公司(General Electric Company，GE)的經(jīng)歷，給全球經(jīng)理人樹(shù)立了一個(gè)標(biāo)桿，以致人們提起GE必言韋爾奇，提起韋爾奇也不得不說(shuō)GE。

通用電器的歷史可以追溯到發(fā)明家愛(ài)迪生，他于1878年創(chuàng)辦了自己的電燈公司，1889年擴(kuò)展為愛(ài)迪生通用電器公司，通用電器由此得名。1892年，由摩根財(cái)團(tuán)的老摩根出資，將愛(ài)迪生通用電器公司、湯姆遜—休斯頓電器公司合并，組成新的通用電器公司，總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市(Fairfield, Connecticut)。經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)涉及到電器、塑料、動(dòng)力設(shè)備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國(guó)集團(tuán)公司之一。

GE不是因?yàn)轫f爾奇而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。翻開(kāi)韋爾奇的職業(yè)生涯，就可以發(fā)現(xiàn)他只在一個(gè)企業(yè)干過(guò)，那就是GE。從GE的一名普通工程師，到GE的部門(mén)主管，再到整個(gè)公司的CEO，直至2001年退休，韋爾奇在GE待了40余年。對(duì)于擅長(zhǎng)“跳槽”的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，這不啻為一個(gè)特例。這位身高只有1.73米，禿腦門(mén)，身體敦實(shí)得像卡車司機(jī)的“愛(ài)爾蘭裔美國(guó)人”，領(lǐng)導(dǎo)GE取得了前所未有的成就。正如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》(Economist)所稱，韋爾奇麾下的GE是“美國(guó)最受尊敬的企業(yè)”。來(lái)自父母的啟蒙

1935年11月19日，韋爾奇出生在馬薩諸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己則聲稱出生于塞勒姆西邊的皮博迪(Peabody)。這是一個(gè)普普通通的愛(ài)爾蘭裔工人家庭，全家沒(méi)有一個(gè)人具有高中畢業(yè)以上的受教育程度，但正是這樣的家庭，教給了幼年韋爾奇相當(dāng)多的東西。韋爾奇的童年是快樂(lè)的，他吸引了全家人的目光，這是因?yàn)椋浩湟?，他是家里惟一的孩?其二，他的出生姍姍來(lái)遲(生韋爾奇時(shí)母親36歲，父親41歲)。韋爾奇沒(méi)有富裕的物質(zhì)生活，但他卻擁有了父母全部的關(guān)愛(ài)。他自己對(duì)此深有感觸：“我并非出身豪門(mén)望族，但卻擁有更好的東西——無(wú)盡的愛(ài)。”韋爾奇的童年就是在父母的關(guān)愛(ài)和影響下度過(guò)的。這個(gè)過(guò)程讓他形成了很多卓越的品質(zhì)，這些品質(zhì)成為他后來(lái)輝煌成就的堅(jiān)實(shí)基石。

母親格蕾絲(Grace Welch)對(duì)小韋爾奇的教育，是從建立自信開(kāi)始的。心理學(xué)認(rèn)為，凡是自卑，往往從兒童的某種挫折開(kāi)始形成，而韋爾奇幸運(yùn)的是，他的母親在這方面的引導(dǎo)，使他把缺陷能夠變成優(yōu)點(diǎn)。韋爾奇從小患有口吃癥，由于這個(gè)他經(jīng)常造成不少笑話。比如，當(dāng)他要一份烤面包夾金槍魚(yú)的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)把tu-tuna聽(tīng)成two-tuna，給他上兩份三明治。遇到這種情形時(shí)，母親給他的解釋是：這是因?yàn)槟闾斆髁恕Ｉ囝^跟不上聰明的腦袋瓜。完美的理由讓韋爾奇建立了自信。他在自傳中寫(xiě)道：“事實(shí)上，這么多年來(lái)，我從未對(duì)自己的口吃有過(guò)絲毫的憂慮。我充分相信母親對(duì)我說(shuō)的話，我的大腦比我的嘴轉(zhuǎn)得快。”這也是患有口吃的韋爾奇敢于并且喜歡在眾人面前演講的原因所在。正是這種自信，使韋爾奇在塞勒姆中學(xué)就膺獲了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之稱。在幾十年后，當(dāng)韋爾奇翻開(kāi)自己以前在學(xué)校運(yùn)動(dòng)隊(duì)拍的照片時(shí)，驚奇地發(fā)現(xiàn)自己幾乎總是球隊(duì)中最為弱小的，在小學(xué)當(dāng)球員時(shí)，個(gè)頭只有其他球員的四分之三，所有這些以前他竟然沒(méi)有覺(jué)察到。也正是因?yàn)槿绱?，韋爾奇將自己的自信心，看作母親給他的最偉大的禮物。

母親的激勵(lì)，不僅引導(dǎo)著韋爾奇建立自信，而且還訓(xùn)練他如何面對(duì)失敗。小時(shí)候的韋爾奇，打棒球、冰球、曲棍球，球場(chǎng)上總有他的身影。比賽總有勝負(fù)，幼小的孩童總有強(qiáng)烈的好勝心理。對(duì)于小孩來(lái)說(shuō)，能夠正視失敗者寥寥無(wú)幾。韋爾奇也十分好勝，在球賽失敗后免不了沮喪。在塞勒姆中學(xué)的最后一年，韋爾奇因?yàn)樽约核诘谋蜿?duì)連續(xù)六次失利心情不好，第七次眼看勝利有望，但在打入加時(shí)賽后最終失敗，他受不了，比賽結(jié)束時(shí)他憤怒地將球桿摔向場(chǎng)地對(duì)面，一頭沖進(jìn)了休息室。這時(shí)，母親出現(xiàn)了。“如果你不知道失敗是什么，你就永遠(yuǎn)都不會(huì)知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來(lái)參加比賽!”母親的話，讓韋爾奇知道了什么是競(jìng)爭(zhēng)，更知道了在通向成功的征途中必須坦然面對(duì)失敗。母親教給了韋爾奇太多的東西：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，忍耐力，進(jìn)取心，熱情和慷慨，觀察人的能力，激勵(lì)別人的技巧，制定計(jì)劃并順利完成的習(xí)慣，不欺騙自己、不回避問(wèn)題的態(tài)度，等等，最重要的還不止這些，而是品格的訓(xùn)練。母親盡管對(duì)小韋爾奇十分溺愛(ài)，但在原則事務(wù)上絕不讓步。當(dāng)他逃學(xué)被發(fā)現(xiàn)后，照樣挨母親的揍。當(dāng)幼小的他偷了狂歡節(jié)隊(duì)伍中的一個(gè)不值錢(qián)的玩具小球后，母親堅(jiān)持讓他去教堂懺悔，最后親自帶他把這個(gè)球扔進(jìn)郊外的河里。韋爾奇自己后來(lái)回憶母親時(shí)說(shuō)：“每次當(dāng)我的行為稍有出格，她就一鞭子把我抽回來(lái)，并且通常給出正面而且有建設(shè)性的建議，促使我振作起來(lái)。她向來(lái)不說(shuō)什么多余的話，總是那么堅(jiān)決，我對(duì)她心服口服?！?/p>

如果說(shuō)，韋爾奇爭(zhēng)強(qiáng)好勝、快人快語(yǔ)的性格來(lái)自母親，那么，勤奮嚴(yán)謹(jǐn)、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣則是來(lái)自父親。韋爾奇的父親老杰克是波士頓到緬因通勤線上的一名檢票員，他對(duì)工作的負(fù)責(zé)任程度是罕見(jiàn)的，從來(lái)沒(méi)有誤過(guò)時(shí)。為了保證按時(shí)上班，他聽(tīng)到天氣不好的預(yù)告后，就會(huì)在前一天晚上趕到車站，睡在車廂里，以免耽誤第二天上班。他不茍言笑，性格內(nèi)向，卻對(duì)乘客總是報(bào)以微笑和熱情。這一點(diǎn)，甚至引起過(guò)母親的抱怨，嫌他不能把列車上工作中的那種歡快帶到家中來(lái)。父親讓韋爾奇明白了艱苦工作的價(jià)值。從孩提開(kāi)始，韋爾奇就沒(méi)有中斷過(guò)打零工，送報(bào)，賣(mài)鞋，還有在暑期去玩具廠給玩具配件打孔。這些，都使他很早就走上自強(qiáng)之路。

作為一個(gè)以自身工作而自豪的藍(lán)領(lǐng)，老杰克對(duì)兒子寄予很大的期望。他在列車上發(fā)現(xiàn)，那些大人物總是在談?wù)摳郀柗蚯蛸悺Ｓ谑?，他慫恿小韋爾奇去學(xué)高爾夫。這樣，韋爾奇9歲時(shí)就在附近的肯伍德鄉(xiāng)村俱樂(lè)部當(dāng)了一名高爾夫球童。由此形成了他對(duì)高爾夫的愛(ài)好，并影響了韋爾奇一生，使他在不得不放棄其他球類運(yùn)動(dòng)后能夠繼續(xù)活躍在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上。

家庭的教育和熏染，使韋爾奇得到了良好的培養(yǎng)，除了需要學(xué)校才能傳授的知識(shí)和必須由時(shí)間積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)以外，家庭賦予了他足夠多的東西。受教育歷程

從塞勒姆高中畢業(yè)時(shí)，韋爾奇考上了后備軍官訓(xùn)練項(xiàng)目(Reserve Officers′ Training Corps，ROTC)，這本來(lái)可以使他得到四年大學(xué)的學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)和伙食費(fèi)。韋爾奇申請(qǐng)了達(dá)特茅斯學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)，但卻都被拒絕了。失去ROTC的資助后，出于學(xué)費(fèi)的考慮，韋爾奇又申請(qǐng)了馬薩諸塞大學(xué)阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。這所州立大學(xué)每學(xué)期的學(xué)費(fèi)僅為50美元，即使加上食宿費(fèi)用，獲得學(xué)位總共也不會(huì)超過(guò)1000美元。由于他向往當(dāng)一名工程師，于是選擇了化學(xué)工程專業(yè)。后來(lái)，這一選擇收到了意想不到的效果。馬薩諸塞大學(xué)的好處就是容易出頭。韋爾奇后來(lái)說(shuō)，如果他選擇去了麻省理工學(xué)院，那自己就極可能不會(huì)是優(yōu)等生，而只能成為一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韋爾奇度過(guò)了離家獨(dú)立生活的煎熬，在考試中取得了還算不錯(cuò)的成績(jī)，得到3.7的平均分(4分以上為優(yōu))。在以后的4年里，韋爾奇年年都出現(xiàn)在系主任的名單上。讓他記憶深刻的是馬薩諸塞大學(xué)的教授們，特別是化學(xué)工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey)，他對(duì)韋爾奇就像母親一樣，把他當(dāng)作自己的兒子培養(yǎng)，在整個(gè)學(xué)業(yè)中給了韋爾奇很多指導(dǎo)，讓韋爾奇信心百增。1957年，韋爾奇成為阿默斯特分校獲得化學(xué)工程學(xué)位的兩名最優(yōu)秀的學(xué)生之一。他對(duì)當(dāng)初自己判斷的準(zhǔn)確性感到欣慰。父母為了獎(jiǎng)勵(lì)兒子，慶祝他大學(xué)畢業(yè)，特地買(mǎi)了一輛嶄新的大眾甲殼蟲(chóng)汽車，作為送給他的畢業(yè)禮物。

快畢業(yè)時(shí)，韋爾奇面臨著就業(yè)和繼續(xù)深造之間的選擇。當(dāng)時(shí)就業(yè)形勢(shì)非常好，他的選擇余地非常大，可是他的老師們卻告誡他應(yīng)該去研究生院繼續(xù)深造。于是，韋爾奇放棄了去工作的想法，決定到伊利諾伊大學(xué)(University of Illinois at Urbana-Champaign)繼續(xù)學(xué)習(xí)。這不僅是因?yàn)樗@得了伊利諾伊大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，更重要的是因?yàn)橐晾Z伊的化學(xué)工程研究居于全美第五位，在他的專業(yè)領(lǐng)域是拔尖的。

盡管如此，韋爾奇到伊利諾伊大學(xué)不久，就惹出了麻煩。他同女生約會(huì)，被校園保安逮了個(gè)正著。為了擺平學(xué)校管理方的追查，韋爾奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，這位系主任開(kāi)始另眼看待這位不守規(guī)矩的研究生，韋爾奇又多了一位父母般的導(dǎo)師。

1958年，韋爾奇在伊利諾伊大學(xué)碩士畢業(yè)，但當(dāng)時(shí)就業(yè)形勢(shì)不太好。他去路易斯安那州乙基公司面試，飛機(jī)上的空姐在送飲料時(shí)，稱韋爾奇為“先生”而稱他的同伴為“博士”，這一稱謂差別刺激了他。韋爾奇突然覺(jué)得“博士”比“先生”聽(tīng)起來(lái)悅耳多了，于是，他決定留在學(xué)校繼續(xù)讀博。

攻讀博士學(xué)位的邏輯訓(xùn)練和實(shí)驗(yàn)觀測(cè)，從另一個(gè)方面磨煉著急性子的韋爾奇。他的博士論文研究蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)的凝結(jié)問(wèn)題，這要求他從早到晚呆在實(shí)驗(yàn)室里，需要全神貫注花幾個(gè)小時(shí)來(lái)觀測(cè)水汽的凝結(jié)，用高速攝影機(jī)拍攝凝結(jié)的水花，不厭其煩地推算熱傳導(dǎo)方程。這種枯燥的經(jīng)歷，使好激動(dòng)的韋爾奇多了幾分沉穩(wěn)和理性。

博士學(xué)位的獲得過(guò)程，使韋爾奇明白了許多問(wèn)題都是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的，真正重要的是你的思維方法。這幫助他選定了自己的事業(yè)方向。他對(duì)自己分析道：“和我的很多同學(xué)相比較，我的性格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過(guò)喜歡書(shū)、喜歡運(yùn)動(dòng)勝過(guò)科技發(fā)展的人。我認(rèn)為對(duì)于一份既涉及技術(shù)又涉及商業(yè)的工作，這些能力和興趣將是非常適用的?！痹谶@種考慮下，韋爾奇沒(méi)有像其他博士那樣步入大學(xué)的課堂，或者到實(shí)驗(yàn)室去搞研究。盡管他也接受了錫拉丘茲大學(xué)和西弗吉尼亞大學(xué)的面試，不過(guò)最后還是決定放棄這種選擇。在丹·福克斯(Daniel Fox)博士的介紹下，韋爾奇來(lái)到馬薩諸塞州的匹茲菲爾德，從事GE新化學(xué)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。1960年10月17日，韋爾奇正式成為GE的一員。GE的塑料業(yè)務(wù)

韋爾奇剛剛來(lái)到GE時(shí)，負(fù)責(zé)研發(fā)新型塑料。在這一過(guò)程中，GE也在塑造著韋爾奇，為他以后重塑GE奠定了基礎(chǔ)。韋爾奇是帶著夢(mèng)想來(lái)到GE的。盡管他選擇GE而不是選擇?？松睦碛?，是因?yàn)槟晷揭喑?500美元并且離家近，但這不妨礙他同時(shí)做事業(yè)夢(mèng)。就在1953年，?？怂拱l(fā)明了Lexan樹(shù)脂，從此，樹(shù)脂塑料進(jìn)入人們的視野。韋爾奇來(lái)的時(shí)候，福克斯正在研制PPO(聚苯醚)，這是一種耐高溫塑料，可以代替不銹鋼。韋爾奇在這一項(xiàng)目中大顯身手，他是第一個(gè)負(fù)責(zé)把這種新型材料由實(shí)驗(yàn)室延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域的人。

韋爾奇十分喜歡為制造這種塑料新建的工廠，在那里他說(shuō)了算，他也擅長(zhǎng)于在科研開(kāi)發(fā)和商品化之間周旋，同那些不看重商品化卻熱衷于研究的技術(shù)人員能很好的溝通。但是，他不能忍受GE管理上的那種吝嗇習(xí)氣和官僚作風(fēng)。在他剛剛來(lái)的時(shí)候，他滿以為GE會(huì)提供很好的條件，結(jié)果行政官員科普蘭不客氣地告訴他，公司不負(fù)責(zé)給員工提供宿舍。懷著對(duì)新產(chǎn)品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽車旅館暫住下來(lái)，全力以赴投入工作。第一年下來(lái)，頂頭上司給他漲了1000美元年薪(他的起點(diǎn)年薪為10500美元)。一開(kāi)始，他還覺(jué)得不錯(cuò)，然而，當(dāng)他得知所有人不管工作好壞都漲了1000美元時(shí)，他憤怒了。他認(rèn)為，按照他的貢獻(xiàn)，應(yīng)該同其他人有所區(qū)別，而科普蘭冷冰冰地告訴他，這是“標(biāo)準(zhǔn)加薪”。所有這些，使初出茅廬的韋爾奇一怒之下提出辭職。在他看來(lái)，一個(gè)公司如果不能區(qū)分員工的工作差別，就不值得為它工作。

就在韋爾奇駕車離開(kāi)GE的時(shí)候，他的上司的上司，一位來(lái)自康涅狄格的年輕主管魯本·加托夫(Reuben Gutoff)攔住了他，并邀請(qǐng)年輕氣盛的韋爾奇夫婦吃晚飯。在匹茲菲爾德的“黃紫菀”邊吃飯邊聊天。加托夫了解韋爾奇的工作，從他日常的報(bào)告和見(jiàn)解中知道韋爾奇的價(jià)值，經(jīng)過(guò)4個(gè)小時(shí)的談話，加托夫給韋爾奇承諾，在1000美元的基礎(chǔ)上再加薪2000美元，并且將杜絕公司的官僚作風(fēng)。于是，在本來(lái)準(zhǔn)備歡送他的聚會(huì)上，韋爾奇宣布不走了。到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大進(jìn)展，這個(gè)項(xiàng)目?jī)A注了韋爾奇的心血。本來(lái)，鮑勃?芬霍爾特(Bob Finholt)擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的總經(jīng)理，不久，芬霍爾特被提拔到總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略策劃。這樣，塑料項(xiàng)目總經(jīng)理的位置就空下了，韋爾奇很希望能得到這個(gè)職位。于是，在加托夫的主持下，韋爾奇成為主管PPO生產(chǎn)的經(jīng)理。

韋爾奇成為項(xiàng)目經(jīng)理后，開(kāi)始全力以赴解決新型塑料的商品化問(wèn)題。凡是研究人員，都有一個(gè)共同的毛病，他們特別看重實(shí)驗(yàn)室里的新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明，但是，對(duì)于如何把這種發(fā)現(xiàn)發(fā)明投入生產(chǎn)和使用往往重視不夠。在研究者眼里，實(shí)驗(yàn)室拿出新東西是硬道理，生產(chǎn)和推銷是小兒科。韋爾奇十分了解這種學(xué)究式心理，但比他們看的更遠(yuǎn)。他以內(nèi)行專家的身份，有效地彌補(bǔ)了研發(fā)與經(jīng)營(yíng)之間的縫隙。在韋爾奇的主持下，他們重點(diǎn)解決PPO在高溫下會(huì)變脆的實(shí)用問(wèn)題，目的是使這種在市場(chǎng)上具有很大潛力的新型材料真正占領(lǐng)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)了6個(gè)月時(shí)間的攻關(guān)，最終他們發(fā)現(xiàn)了將PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起來(lái)的解決方法。隨后，產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得了極大成功。

1965—1968年間，在韋爾奇的帶領(lǐng)下，GE的塑料業(yè)務(wù)發(fā)展得非常迅速，成為GE所有業(yè)務(wù)中增長(zhǎng)最快的領(lǐng)域。塑料為他積累了足夠多的資本，韋爾奇自己聲稱：“我生命中最激動(dòng)人心、最令人難忘的時(shí)光，是作為團(tuán)隊(duì)的一員去開(kāi)拓匹茲菲爾德以外的塑料產(chǎn)品市場(chǎng)。在那種環(huán)境中，官僚主義完全行不通，因?yàn)榭焖倭鲃?dòng)的水不會(huì)結(jié)冰。”1968年，32歲的韋爾奇被提升為主管塑料業(yè)務(wù)(Lexan和Noryl項(xiàng)目)的總經(jīng)理。這件事對(duì)韋爾奇的鼓舞極大。他是GE最年輕的總經(jīng)理，這讓他感到鼓舞和自豪。這一時(shí)期，韋爾奇在推廣塑料市場(chǎng)上顯示了非凡的才能。他們?cè)?jīng)推出一個(gè)令人印象深刻的電視廣告。在廣告中，一頭公牛撞進(jìn)瓷器店，所有的瓷器都打了個(gè)稀巴爛，只有塑料盤(pán)子完好無(wú)損。便宜，輕便，耐用，使GE的塑料廣泛使用在大到汽車飛機(jī)、小到嬰兒奶瓶的各種部件和用具上。不但經(jīng)營(yíng)上的成功使韋爾奇豪情萬(wàn)丈，更重要的是，這次提升使他進(jìn)入了一個(gè)更大更高、視野更為廣闊的團(tuán)隊(duì)。從此，韋爾奇可以參加GE的高層管理會(huì)議，并且第一次獲得了自己的期權(quán)。成為GE掌門(mén)人

在GE，要不要提拔韋爾奇，一直是有爭(zhēng)議的。他在業(yè)務(wù)上是一把好手，這一點(diǎn)取得了所有人的認(rèn)可，但他生硬、直率，粗魯，口出狂言，不注重禮儀，敵視管理部門(mén)，尤其是后來(lái)的婚變，使他成為媒體焦點(diǎn)。這些與眾不同的特點(diǎn)，導(dǎo)致韋爾奇在成功后被稱為“最有爭(zhēng)議的商業(yè)領(lǐng)袖”。在得到“最受尊敬的CEO”稱號(hào)的同時(shí)，也伴隨著“最有名的混蛋”的斥罵。如果不是在GE，韋爾奇要想出頭恐怕難上加難。

盡管人們對(duì)他有看法，GE主管人力資源的羅伊?約翰遜(Roy Johnson)也不掩飾自己對(duì)韋爾奇的意見(jiàn)。但是，靠著工作業(yè)績(jī)，韋爾奇使自己在GE的地位不斷提升，1971年，他被提升為GE下屬的化學(xué)和材料集團(tuán)負(fù)責(zé)人，管轄范圍包括GE的所有塑料產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，凡是同塑料器件有關(guān)的東西都?xì)w在他的麾下。職務(wù)的升遷使他開(kāi)始考慮得更多，不僅想到塑料之外，而且還想到GE的整體運(yùn)作。他要改變GE的思路，從這時(shí)起開(kāi)始萌發(fā)。但是，由于同總部的官僚作風(fēng)格格不入，這時(shí)的韋爾奇，依然常駐在匹茨菲爾德，而不愿到總部所在地費(fèi)爾菲爾德。但他卻不諱言自己的想法，從1973年起，他就開(kāi)始放言，要當(dāng)GE的CEO。從1971年到1977年，韋爾奇開(kāi)始逐漸學(xué)會(huì)了一些他原來(lái)不熟悉的東西：學(xué)會(huì)了如何與政府打交道;知道了人的重要性;學(xué)會(huì)了如何選擇業(yè)務(wù);學(xué)會(huì)了如何使業(yè)務(wù)得到增長(zhǎng)，尤其重要的是學(xué)會(huì)了如何摒棄低增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。

1977年是韋爾奇的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他被提升為消費(fèi)與服務(wù)執(zhí)行部的副總裁兼首席執(zhí)行官(執(zhí)行部是GE的二級(jí)體制，即把多個(gè)事業(yè)部整合而成的超大事業(yè)部，當(dāng)時(shí)GE分為五個(gè)執(zhí)行部，即消費(fèi)與服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，同時(shí)擔(dān)任通用信托公司的副董事長(zhǎng)。在這種情況下，他不得不把辦公室搬到了GE總部費(fèi)爾菲爾德。到底去不去總部上班，對(duì)他來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)。這涉及到是當(dāng)一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的方面軍司令，還是當(dāng)一個(gè)統(tǒng)帥全軍的元帥。在去不去總部的問(wèn)題上，有兩個(gè)版本大同小異的對(duì)話。據(jù)韋爾奇自己說(shuō)，是雷金納德(Reginald Jones，韋爾奇之前的GE總裁)打電話告訴他：“如果你現(xiàn)在不過(guò)來(lái)，你就會(huì)被排除在比賽之外，所以，你一定要現(xiàn)在就過(guò)來(lái)?！倍捉鸺{德則聲稱：“我對(duì)他說(shuō)：如果你想在馬薩諸塞當(dāng)個(gè)土包子，那就繼續(xù)做你的小執(zhí)行官，每個(gè)人都會(huì)聽(tīng)從你的命令;但是，如果你想干出點(diǎn)名堂來(lái)，你最好現(xiàn)在就到這個(gè)真正的競(jìng)賽場(chǎng)上來(lái)?！?到了費(fèi)爾菲爾德后，韋爾奇進(jìn)入了GE最高管理層。當(dāng)時(shí)公司總裁雷金納德已經(jīng)公開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)GE公司掌門(mén)人的候選名單，總共7個(gè)人，包括五個(gè)執(zhí)行部的CEO，總部的首席財(cái)務(wù)官，還有負(fù)責(zé)策劃的副總裁。當(dāng)時(shí)，公司里許多人并不看好韋爾奇，因?yàn)樵谒麄冄劾镯f爾奇是個(gè)“野人”，尤其是他對(duì)公司官僚主義的攻擊讓總部許多人感到難堪，兩位副董事長(zhǎng)也不支持他。這些因素，導(dǎo)致韋爾奇使出了虛實(shí)相間的一招——跳槽逼進(jìn)。這次，韋爾奇表示要去聯(lián)合化學(xué)公司(Allied Chemical)擔(dān)任CEO。但是，形勢(shì)逐漸向有利于韋爾奇的方向轉(zhuǎn)化。1979年8月，雷金納德宣布候選人名單縮減為3人：韋爾奇、掌管GE國(guó)際業(yè)務(wù)的伯林蓋姆、掌管技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部的胡德。1980年11月20日，董事會(huì)通過(guò)決議，同意韋爾奇接任董事長(zhǎng)，胡德和伯林蓋姆任副董事長(zhǎng)。1981年4月1日，年僅45歲的韋爾奇正式成為GE公司第八任掌門(mén)。

上臺(tái)伊始，韋爾奇開(kāi)始大刀闊斧進(jìn)行籌劃已久的全盤(pán)改革。1981年，韋爾奇組建了一個(gè)由14人組成的“公司執(zhí)行委員會(huì)”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚風(fēng)氣開(kāi)刀祭旗，然后開(kāi)始推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。為了清除官僚病，韋爾奇廢除了幾乎所有阻礙公司發(fā)展的傳統(tǒng)，終止了大量沒(méi)有價(jià)值的會(huì)議，提出了“群策群力”計(jì)劃以及“無(wú)邊界”運(yùn)動(dòng)。真正體現(xiàn)他思路的，是他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。1981年12月8日，韋爾奇提出，未來(lái)商戰(zhàn)的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置”。并以此為準(zhǔn)則，開(kāi)始對(duì)GE動(dòng)大手術(shù)。

當(dāng)時(shí)的GE，是美國(guó)排名前十位的大公司，是美國(guó)人心目中的企業(yè)偶像。1980年GE的銷售額是250億美元，凈收入是15億美元。在《財(cái)富》500強(qiáng)中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在歡樂(lè)的氣氛中，未能察覺(jué)到日本、西歐乃至其他亞洲國(guó)家對(duì)美國(guó)的進(jìn)逼，許多人沒(méi)有危機(jī)感。正是在這種背景下，韋爾奇提出，GE的所有業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有處在所在行業(yè)的冠軍或亞軍的地位，那么它就要被“整頓，出售，或者關(guān)閉”。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，韋爾奇提出了“三圈”計(jì)劃，確定GE的核心業(yè)務(wù)。隨后，他通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，整頓或者賣(mài)掉了那些不能給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，買(mǎi)進(jìn)了能壯大企業(yè)核心能力的業(yè)務(wù)。通過(guò)這些并購(gòu)活動(dòng)，GE取得了驚人的成績(jī)。同時(shí)，在其他大公司學(xué)習(xí)終身雇傭制時(shí)，韋爾奇卻在GE裁員達(dá)數(shù)萬(wàn)，很多員工離開(kāi)了GE。當(dāng)時(shí)，不管是GE內(nèi)部還是外部媒體，都對(duì)韋爾奇的這種做法表示不解和抗議。沒(méi)多久，韋爾奇就被《新聞周刊》冠以“中子杰克”的綽號(hào)，來(lái)形容他置人于死地的“中子彈”手段。1984年的《財(cái)富》雜志，把韋爾奇列為“美國(guó)十大最強(qiáng)硬的老板”之首。

20世紀(jì)90年代開(kāi)始，韋爾奇將目光放在了全球化、服務(wù)業(yè)、六西格瑪以及電子商務(wù)上，并把它們確定為企業(yè)發(fā)展的方向。韋爾奇很早就開(kāi)始了全球化，在1989年GE就開(kāi)始了向全球擴(kuò)張，把關(guān)注點(diǎn)放在那些正在變革或者不被人們看好的地區(qū)，以圖獲得最好的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。為了全球化，他們?cè)谌澜缯归_(kāi)并購(gòu)，買(mǎi)進(jìn)了很多與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)，增強(qiáng)GE在外部市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，并將全球化的眼光由市場(chǎng)擴(kuò)展到生產(chǎn)，再擴(kuò)展到知識(shí)資產(chǎn)的增值。韋爾奇自己總結(jié)道：“全球化的創(chuàng)意跟其他創(chuàng)意一樣，由種子到枝繁葉茂，最后長(zhǎng)成了一個(gè)花園。一開(kāi)始，我們從市場(chǎng)的角度考慮全球化問(wèn)題，后來(lái)轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國(guó)知識(shí)資本的階段?！狈?wù)業(yè)是韋爾奇戰(zhàn)略眼光的集中體現(xiàn)。韋爾奇認(rèn)為，GE應(yīng)該重視服務(wù)業(yè)的發(fā)展，而當(dāng)時(shí)包括技術(shù)人員在內(nèi)的很多員工都忽視了這個(gè)“售后市場(chǎng)”。韋爾奇開(kāi)始著手服務(wù)業(yè)，并通過(guò)并購(gòu)工作，使GE的服務(wù)業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元;長(zhǎng)期服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的60億美元增長(zhǎng)到了2001年的620億美元，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)了10倍。

時(shí)任聯(lián)合信號(hào)公司CEO的拉里·博西迪向韋爾奇提出在GE實(shí)施六西格瑪管理。于是這個(gè)起源于摩托羅拉的管理方法被引進(jìn)了GE。在實(shí)施六西格瑪?shù)倪^(guò)程中，GE擴(kuò)大了六西格瑪管理的范圍，將新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、成本的降低、工藝流程的改進(jìn)等都納入了六西格瑪管理。這一方法使GE取得了輝煌的成就。一時(shí)間，六西格瑪管理成為全球企業(yè)界熱捧的先進(jìn)管理方法。在他第二任妻子簡(jiǎn)的幫助下，韋爾奇又在GE以電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)擴(kuò)大GE的業(yè)務(wù)。2001年9月，韋爾奇離開(kāi)了GE。11月24日，董事會(huì)選舉杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)為GE的新一任CEO，執(zhí)掌GE長(zhǎng)達(dá)20年之久的韋爾奇謝幕了。

如果要列舉韋爾奇的榮耀和光環(huán)，恐怕比任何學(xué)者都多，然而，這并不足以說(shuō)明他的貢獻(xiàn)。韋爾奇在管理思想史上的真正地位，表現(xiàn)在他執(zhí)掌GE時(shí)期的一系列改革舉措中，記載在他發(fā)掘培育出的隊(duì)伍中。韋爾奇有句名言：“我們?cè)炀土瞬黄鸬娜?，然后，由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。”他還說(shuō)：“我強(qiáng)調(diào)過(guò)很多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。”韋爾奇對(duì)GE的總評(píng)，首先著眼于人：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長(zhǎng)起來(lái)，他們?cè)贕E如魚(yú)得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂?！?/p>

韋爾奇著述不多。暫且不論其學(xué)術(shù)價(jià)值，僅僅在版權(quán)收入上，他的幾本書(shū)也創(chuàng)造了管理類書(shū)籍的天價(jià)。2000年出版的《杰克?韋爾奇自傳》(Jack：Straight from the Gut)，被時(shí)代華納公司以700萬(wàn)美元的天價(jià)購(gòu)得北美版權(quán)，創(chuàng)美國(guó)自傳書(shū)籍版權(quán)收入的歷史之最。與現(xiàn)任妻子、曾經(jīng)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》資深編輯蘇茜合著的《贏》(Winning)，也被哈珀·柯林斯出版公司以400萬(wàn)美元的價(jià)格購(gòu)得全球發(fā)行版權(quán)。針對(duì)《贏》以后的讀者詢問(wèn)，他又寫(xiě)了《贏的答案》(The answers to winning)作為續(xù)篇。這三本書(shū)，是人們了解韋爾奇管理思想的基本資料。珍妮特·洛(Janet Lowe)寫(xiě)的《杰克·韋爾奇如是說(shuō)》，也是比較流行的韋爾奇思想讀本。

第二篇：dna鑒定

dna鑒定

5月26日凌晨，深圳濱海大道發(fā)生一起嚴(yán)重交通肇事案，一名男子酒后駕駛?cè)债a(chǎn)GT-R跑車連撞兩臺(tái)出租車，致3名出租車乘客死亡后逃逸(本報(bào)曾予報(bào)道)，dna鑒定。七小時(shí)后，侯某向警方自首，卻被外界質(zhì)疑為“頂包”。30日下午，深圳市交-警召開(kāi)第三次新聞發(fā)布會(huì)，公布了最為關(guān)鍵的證據(jù)，肇事車輛上的血液檢驗(yàn)結(jié)果顯示，駕駛位附近及紅格襯衫上的血跡與侯某的血型一致，交-警表示目前有直接證據(jù)顯示侯某為肇事者，不存在頂包問(wèn)題，所有的視頻、照片、出租車 GpS軌跡等證據(jù)也能與所有的證人證言相互印證，目前足以認(rèn)定侯某為實(shí)際駕車者。

車禍后就醫(yī)傷者是“路人甲”

26日深圳發(fā)生的“跑車男夜載三女醉駕飆車連撞兩的士致三死”的重大車禍引發(fā)廣泛關(guān)注。肇事豪車司機(jī)逃逸數(shù)小時(shí)后，自稱為肇事司機(jī)的侯某出現(xiàn)在福田交-警大隊(duì)。但其身份卻引發(fā)死者家屬的強(qiáng)烈質(zhì)疑：因?yàn)槿A僑城醫(yī)院參與搶救的醫(yī)生稱，事發(fā)當(dāng)日去醫(yī)院救治的“肇事者”下巴縫了八針，與侯某特征不符，而且侯某臉部并無(wú)傷痕，因此質(zhì)疑肇事者被頂包。

5月28日，警方提供的物證中包括一組事故數(shù)小時(shí)后自首的侯某照片，這組照片顯示侯某的臉部眉骨處有包扎，而胸部位置有瘀傷。警方在分析這組照片時(shí)稱，侯某某的臉部眉骨處有擦傷，符合安全氣囊開(kāi)啟時(shí)造成的傷痕特征;而左胸口留下的紅色淤痕，則與事故發(fā)生時(shí)安全帶勒出的傷痕特征吻合。

對(duì)于家屬的質(zhì)疑，深圳交-警方面解釋稱，事發(fā)當(dāng)日醫(yī)生指稱的事故中傷者是無(wú)辜者，他是另外一場(chǎng)意外的摔傷事件的受害者，與本案毫無(wú)聯(lián)系。

視頻確有剪輯，但未pS

此外，深圳交-警28日公布的幾段較為模糊的視頻，也在網(wǎng)絡(luò)上引起一片爭(zhēng)議，鑒定材料《dna鑒定》。有網(wǎng)友質(zhì)疑公布的視頻經(jīng)過(guò)剪輯加工。例如，從侯某走上樓梯直至走廊的過(guò)程中，網(wǎng)友們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，2分27秒，在走上樓梯經(jīng)過(guò)墻上一幅深色掛飾時(shí)，侯某的頭部周圍有明顯的白色輪廓。正是因此，網(wǎng)友質(zhì)疑視頻上人頭被pS成了現(xiàn)在警方公布的肇事司機(jī)侯某。

29日，深圳市交-警局副局長(zhǎng)徐煒表示，警方公布的所有視頻，只進(jìn)行過(guò)剪輯和刪減，這是為了以更清晰的方式還原事發(fā)過(guò)程，除此之外警方?jīng)]有做任何的后期加工和篡改，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)惡意加工。

30日，深圳交-警科技處負(fù)責(zé)人張軍表示，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)多次實(shí)地拍攝了解，警方發(fā)現(xiàn)在黑影處，不僅僅是侯某，所有從該處路過(guò)的人頭上全有光暈，是射燈打到人身上的問(wèn)題。

實(shí)地到過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的一位警官介紹，黑影處是一個(gè)射燈，是酒店?duì)I造藝術(shù)品光影的效果，在監(jiān)控視頻中，有人走過(guò)就會(huì)有白色輪廓。

侯某涉兩宗罪，檢-察-院介入

對(duì)于此前的質(zhì)疑，交-警一直沒(méi)有拿出確切的證據(jù)顯示實(shí)際駕車者為侯某。30日，深圳交-警展示了由深圳市物證檢驗(yàn)鑒定中心出具的鑒定文書(shū)，受理日期為5月29日，鑒定文書(shū)出具的時(shí)間為30日。鑒定書(shū)上顯示，送檢檢材為人字拖、方向盤(pán)氣囊駕駛室側(cè)門(mén)上血跡，方向盤(pán)中軸下部疑似血跡，地上掉的牙齒，副駕駛、左后座、右后座、紙巾上的血跡等;花格上衣的血跡兩塊;侯某及三位同車女性汪×、汪×、孫×的血樣。

DNA 鑒定報(bào)告指出，車上的人字拖、方向盤(pán)氣囊駕駛室側(cè)門(mén)上血跡、紙巾上的血跡、襯衫上的血跡與侯某STR 分型一致，同一認(rèn)定幾率大于99.99%。

記者30日從深圳市檢-察-院了解到，該院的偵查監(jiān)督部門(mén)已介入到備受關(guān)注的“5.26”重大交通事故偵查活動(dòng)中。

據(jù)了解，深圳警方表示，將以危險(xiǎn)駕駛和交通肇事兩項(xiàng)罪名起訴侯某。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力

《領(lǐng)導(dǎo)力》2017年11月考試考前練習(xí)題

一、簡(jiǎn)答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。2．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。3．試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實(shí)質(zhì)。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略。1．會(huì)議溝通

對(duì)于中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，會(huì)議室使用頻率最高的溝通形式，同時(shí)也是消耗時(shí)間最多的活動(dòng)。對(duì)會(huì)議溝通加以改進(jìn)可以采取以下策略：減少對(duì)會(huì)議的習(xí)慣性依賴，淡化會(huì)議的政治身份色殘，提高會(huì)議的組織效率等等。

2．書(shū)面溝通 在正式組織中，書(shū)面溝通也是常用的溝通形式。書(shū)面溝通存在的問(wèn)題包括文件內(nèi)容相互沖突，公文內(nèi)容過(guò)于龐雜等等。改進(jìn)的策略包括：各部門(mén)的文件應(yīng)由政策法規(guī)部門(mén)嚴(yán)格審查，給公文加封面以使其簡(jiǎn)單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經(jīng)非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關(guān)鍵在于有效地引導(dǎo)和利用。改進(jìn)的策略包括：對(duì)與不利的小道消息，領(lǐng)導(dǎo)者要積極應(yīng)對(duì)，通過(guò)正式溝通渠道發(fā)布真實(shí)消息；小道消息同樣是領(lǐng)導(dǎo)者試探民意的良好工具。

2.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。解答: 管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對(duì)所要做的事情做出決定，建立一個(gè)能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異：

1．領(lǐng)導(dǎo)和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對(duì)方的一部分。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)部分的人，他們忽略了一個(gè)事實(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過(guò)程，即組織群眾奔向一個(gè)行動(dòng)發(fā)展方向，并激勵(lì)群眾實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過(guò)程中激勵(lì)部分的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中確定經(jīng)營(yíng)方向的特性。

2．管理關(guān)注短期、微觀，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注長(zhǎng)期、宏觀。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識(shí)，著力解決整體性問(wèn)題。根本上來(lái)講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

而管理者是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領(lǐng)導(dǎo)者相比，管理者更為注重微觀層面的問(wèn)題。

3．領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)變革，管理維護(hù)秩序。

管理過(guò)分，領(lǐng)導(dǎo)不足所帶來(lái)的結(jié)果為：組織強(qiáng)調(diào)短期框架，關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性。較少注重長(zhǎng)期、整體、冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略，不看重人的價(jià)值觀念層面的東西。

管理強(qiáng)的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強(qiáng)調(diào)抑制、管理和預(yù)算，忽略擴(kuò)展、授權(quán)和激勵(lì)。

3.試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實(shí)質(zhì)。解答: 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個(gè)位置不單指自己的職位，還指領(lǐng)導(dǎo)在大家心目中所處的位置。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位過(guò)程，實(shí)際上就是發(fā)展路徑的選擇過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)自己的條件進(jìn)行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位，不僅是在自我分析基礎(chǔ)上的自我發(fā)展涉及，更為重要的是在對(duì)外部環(huán)境結(jié)構(gòu)的分析基礎(chǔ)上所形成的發(fā)展設(shè)計(jì)。機(jī)會(huì)總有，但競(jìng)爭(zhēng)相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。

2．請(qǐng)展開(kāi)分析領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的不同類型。3．請(qǐng)從多個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。

4．以現(xiàn)實(shí)生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡(jiǎn)單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。5．試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來(lái)源。6．結(jié)合實(shí)踐，試述激勵(lì)的九大藝術(shù)。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。解答: 非正式組織被認(rèn)為是正式組織的副產(chǎn)品，即在正式組織作用不夠充分的時(shí)候，非正式組織就應(yīng)運(yùn)而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協(xié)調(diào)（2）減輕管理的負(fù)擔(dān)（3）填補(bǔ)管理能力的鴻溝（4）鼓勵(lì)管理實(shí)踐的改進(jìn)

（5）有利于理解和應(yīng)對(duì)環(huán)境危機(jī) 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價(jià)值觀的同時(shí)，就容易過(guò)分保護(hù)自己的文化，進(jìn)而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實(shí)，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態(tài)度，導(dǎo)致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會(huì)控制提倡和鼓勵(lì)非正式成員之間的一致性，因此，這會(huì)使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績(jī)效。

2.請(qǐng)展開(kāi)分析領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓(xùn)

深度反饋計(jì)劃結(jié)合并平衡了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵要素：評(píng)價(jià)、挑戰(zhàn)和支持。評(píng)估和反饋幾乎是持續(xù)的，讓參與者們獲得關(guān)于他們自己和他們?nèi)绾闻c他人互動(dòng)的豐富數(shù)據(jù)。

深度反饋培訓(xùn)幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態(tài)度對(duì)他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓(xùn)

五種不同的方法經(jīng)常被用在基于技能的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬。基于技能的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)如何運(yùn)用知識(shí)。

3．概念知識(shí)學(xué)習(xí)

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)采用的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式就是幫助學(xué)生從概念上理解領(lǐng)導(dǎo)。概念通常由經(jīng)驗(yàn)上的行動(dòng)來(lái)補(bǔ)充，例如角色扮演和案例。

4．個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃的一種默認(rèn)假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力就是內(nèi)在需求。它要求領(lǐng)導(dǎo)者忘記現(xiàn)實(shí)中的困難，學(xué)習(xí)如何成為所要成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

5．社會(huì)化培訓(xùn)

這種計(jì)劃強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要變得適應(yīng)并接受組織的愿景和價(jià)值。目前很多其他類型的培訓(xùn)計(jì)劃也包含社會(huì)化的部分，特別是在開(kāi)始階段。

6．行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃

行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的一種直接的練習(xí)方法。領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來(lái)解決組織問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)很多時(shí)候與問(wèn)題解決和創(chuàng)造力有關(guān)。

3.請(qǐng)從多個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。解答: 1．領(lǐng)導(dǎo)影響力可以從多個(gè)角度進(jìn)行理解。一種常見(jiàn)的方式是從影響來(lái)源上認(rèn)識(shí)，根據(jù)影響來(lái)源可分為強(qiáng)制性影響力和非強(qiáng)制性影響力：強(qiáng)制性影響力是職位權(quán)力的影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力等社會(huì)因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的被動(dòng)服從。非權(quán)力性影響力又稱個(gè)人影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者本身的特質(zhì)所決定的。這種影響力沒(méi)有組織或法律賦予的硬性權(quán)力作保證，它更多的依靠個(gè)人因素發(fā)揮作用。

2．就發(fā)生作用的機(jī)制層面而言，則可以分為給予權(quán)力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權(quán)力的影響力是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)職位或者個(gè)人權(quán)力而發(fā)揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)運(yùn)用一些影響行為和影響技巧來(lái)實(shí)施影響的能力。

3．從領(lǐng)導(dǎo)者影響力決定因素的角度,主觀上領(lǐng)導(dǎo)者首先要有進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的愿望,愿意在廣大的范圍內(nèi)影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動(dòng)上熱情宣傳自己的主張, 盡力說(shuō)服他人；在個(gè)人自信心的基礎(chǔ)上追求權(quán)力和成就, 而且樂(lè)于主動(dòng)提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在客觀上有三方面的因素制約著領(lǐng)導(dǎo)影響力：行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人價(jià)值觀與溝通能力。

4．從社會(huì)交換的角度,社會(huì)交換的動(dòng)力是期望從別人那里得到回報(bào), 因而社會(huì)交換是影響力的來(lái)源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會(huì)交換不同于經(jīng)濟(jì)交換, 兩者最基本和最關(guān)鍵的區(qū)別是：社會(huì)交換帶來(lái)未作具體規(guī)定的義務(wù), 而經(jīng)濟(jì)交換必須由雙方嚴(yán)格確定有待交換的準(zhǔn)確數(shù)量。社會(huì)交換與經(jīng)濟(jì)交換的性質(zhì)區(qū)別, 決定了只有社會(huì)交換才會(huì)真正引起個(gè)人的責(zé)任、感激和信任感, 而喚起他人的責(zé)任感、感激情緒和信任感, 是領(lǐng)導(dǎo)影響力的重 2 要內(nèi)容。

4.以現(xiàn)實(shí)生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡(jiǎn)單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。解答:（注意結(jié)合實(shí)際，答案重點(diǎn)選擇某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為方式，以下是魅力型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論分析部分）

1．有對(duì)未來(lái)的美好設(shè)想（愿景）魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來(lái)取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運(yùn)行方式與可能的或應(yīng)該的運(yùn)行方式之間的差距，能夠認(rèn)識(shí)到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。

2．高度自信

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵(lì)

魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動(dòng)地表達(dá)自己的情感和熱情。他們不需要?jiǎng)e人的鼓勵(lì)，而是自我激勵(lì)。

4．善于言辭

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者善于表達(dá)自己的思想，擅長(zhǎng)運(yùn)用各種言辭和非言辭的表達(dá)技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時(shí)思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強(qiáng)烈的感染力。

5．愿意冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者通常都是冒險(xiǎn)型的，敢于冒險(xiǎn)會(huì)增加他們的魅力。他們將關(guān)心追隨者的需要轉(zhuǎn)化為以一種大公無(wú)私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業(yè)之中，他的示范行為在追隨者看來(lái)充滿著個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，需要付出極大的代價(jià)和精力。領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)共同理想準(zhǔn)備承擔(dān)的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)或所帶來(lái)的個(gè)人損失越大，他們?cè)谥档猛耆蕾嚨囊饬x上就越有魅力。

6．對(duì)環(huán)境的敏感性

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對(duì)現(xiàn)實(shí)的洞察力，他們實(shí)事求是地評(píng)估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對(duì)環(huán)境資源的現(xiàn)實(shí)評(píng)估來(lái)制定變革策略和非常規(guī)行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者不是一旦形成某種目標(biāo)就馬上付諸行動(dòng)，而是先進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，或者等待一個(gè)合適的時(shí)間、地點(diǎn)以及可利用的資源。當(dāng)環(huán)境對(duì)他們比較有利時(shí)，他們才會(huì)實(shí)施其變革方案。

5.試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來(lái)源。解答: 1．個(gè)性與魅力。個(gè)性因素作為領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估的核心部分, 能夠合理有效地預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性關(guān)系到其影響過(guò)程的成功, 主要涉及認(rèn)知力、人際技能、計(jì)劃組織能力、精力、激勵(lì)、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)者有不同的行為方式, 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生根本的社會(huì)變革, 他們及其追隨者的業(yè)績(jī)有超越其他同行的趨向；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者獨(dú)一無(wú)二的關(guān)系致使魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以成為社會(huì)變革的強(qiáng)有力的力量。

2．知識(shí)。組織中領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)重要來(lái)源是其所掌握的與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)和技能。知識(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來(lái)源是隨時(shí)間變化而變化的，領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)時(shí)更新自己的專業(yè)知識(shí)，首先保證自己不被知識(shí)的更新所淘汰。

3．能力。領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的高低, 關(guān)系到能否正確及時(shí)地處理各類問(wèn)題, 帶領(lǐng)下屬達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

4．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著很多種不同的分類, 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)產(chǎn)生不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)影響力。例如，專制型的領(lǐng)導(dǎo)者與民主參與型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就會(huì)有相當(dāng)大的差異。

5．威望。領(lǐng)導(dǎo)者自身的威望往往也是其個(gè)人影響力的一個(gè)重要來(lái)源，而威望則是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和聲望所延伸的產(chǎn)物。威望可能獲得于領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因?yàn)閾碛袀€(gè)人的威望權(quán)力而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

6．經(jīng)歷與成就。人們?cè)诖蠖鄶?shù)情況下認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷愈豐富，其能力愈強(qiáng)，人們也更加信服，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者的影響力無(wú)疑增加了。在大多數(shù)情況下，經(jīng)歷豐富的領(lǐng)導(dǎo)者有較大的成就，這種成就反過(guò)來(lái)支撐源自領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷影響力的充分發(fā)揮。

7．背景。當(dāng)然，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者的背景都能夠成為領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源，在現(xiàn)實(shí)生活中，接近權(quán)力層的背景更加有效。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策權(quán)力層產(chǎn)生影響進(jìn)而控制資源。

8．權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響行為也直接關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者影響力發(fā)揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領(lǐng)導(dǎo)者需要特殊類型的權(quán)力，而只有擁有這些相關(guān)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮其影響力。

6.結(jié)合實(shí)踐，試述激勵(lì)的九大藝術(shù)。解答: 在管理實(shí)踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都在不斷地探索激勵(lì)下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵(lì)藝術(shù)。

物質(zhì)刺激人。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而點(diǎn)到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是多方愿望和利益的體現(xiàn)，并不是科幻小說(shuō)。愿景塑造是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)的首項(xiàng)藝術(shù)。

目標(biāo)激勵(lì)人。富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)影響員工的工作積極性。在目標(biāo)激勵(lì)藝術(shù)應(yīng)用過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：目標(biāo)設(shè)定必須符合SMART原則；超過(guò)兩個(gè)目標(biāo)等于沒(méi)有目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定中的參與程度與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的義務(wù)感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，是維持員工對(duì)工作熱情的關(guān)鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進(jìn)人。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的反饋蘊(yùn)藏在日常的管理活動(dòng)中，主要包括兩種：認(rèn)可和批評(píng)。下屬做對(duì)了，領(lǐng)導(dǎo)者要給以認(rèn)可，使下屬的行為繼續(xù)保持下去；下屬的行為出現(xiàn)偏差，領(lǐng)導(dǎo)者要給予批評(píng)，使下屬的行為及時(shí)得到糾正。

榜樣帶動(dòng)人。榜樣要有時(shí)代特征，應(yīng)有好的結(jié)局。身邊榜樣的行為激勵(lì)作用更大。領(lǐng)導(dǎo)者自身就是榜樣。

榮譽(yù)鞭策人。物質(zhì)的激勵(lì)作用是有限的，必須用榮譽(yù)的作用來(lái)彌補(bǔ)。在目前階段，物質(zhì)手段和榮譽(yù)手段的結(jié)合應(yīng)用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者在做出許諾的時(shí)候一定要注意兩個(gè)問(wèn)題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現(xiàn)。另一個(gè)層面是讓下屬自己許諾。

危機(jī)警醒人。危機(jī)意識(shí)是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過(guò)危機(jī)來(lái)警醒組織成員，激勵(lì)大家繼續(xù)前進(jìn)。

人情感動(dòng)人。感情是領(lǐng)導(dǎo)者手中的重要資源，通過(guò)對(duì)員工的感情投入來(lái)激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要激勵(lì)藝術(shù)。在中國(guó)這個(gè)十分注重人情的社會(huì)力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力是什么

領(lǐng)導(dǎo)力是什么，第一、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求我們管理層能夠以身作則，給員工樹(shù)立榜樣。第二、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求管理層具備優(yōu)秀的人才觀和大局觀，第三、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求我們管理層對(duì)自身品格不斷提升。

我們應(yīng)該抱著什么樣的態(tài)度工作，工作的意義究竟是什么，談一談工作心態(tài)的問(wèn)題。第一、在工作中，我們應(yīng)該如何看待自身的成長(zhǎng)。什么是成長(zhǎng)，成長(zhǎng)就是要不斷的學(xué)到本領(lǐng)。只有學(xué)到本領(lǐng)，不斷成長(zhǎng)，工作才有真正的意義。我們企業(yè)文化中有句話說(shuō)的好，“一個(gè)人不吃虧是聰明，愿意吃虧是智慧”，聰明的人善于應(yīng)付工作，從來(lái)不吃虧，智慧的人愿意吃虧，愿意多干，認(rèn)為吃虧就是學(xué)本領(lǐng)，學(xué)到本領(lǐng)是自己的。所以我們員工在工作中，首先需要想清楚，是要做一個(gè)聰明的人還是做一個(gè)智慧的人？我們有些員工經(jīng)常抱著給企業(yè)打工的心態(tài)去工作，去掙工資，結(jié)果企業(yè)成長(zhǎng)了，自己卻沒(méi)有成長(zhǎng)，為什么，因?yàn)榕鲁蕴潱Y(jié)果沒(méi)有學(xué)到本領(lǐng)，給企業(yè)打工的根本動(dòng)機(jī)就是應(yīng)付工作，我干一份工作，拿一份錢(qián)，只要企業(yè)不要求的，我就不干，這種心態(tài)阻礙了員工自身的成長(zhǎng)，時(shí)間長(zhǎng)了，就變成了混日子，可是本領(lǐng)是沒(méi)有辦法混出來(lái)的，相反，日子越混越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，直到離不開(kāi)企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展是每年以30%的速度成長(zhǎng)，作為員工我們可以問(wèn)一下自己，我們的本領(lǐng)有沒(méi)有增長(zhǎng)30%，是否在和企業(yè)同步發(fā)展。所以我們的員工在任何時(shí)候，一定要學(xué)本領(lǐng)，要做有智慧的人而不是聰明的人，聰明的人總是會(huì)抱怨，因?yàn)榕鲁蕴?，而智慧的人從?lái)不抱怨，因?yàn)樗靼祝挥胁粩嗟膶W(xué)到本領(lǐng)，工作才有真正的意義，自己才能與企業(yè)共同的成長(zhǎng)。

第二，我們員工應(yīng)該如何看待自身的潛力？潛力真的是決定你一生是否成功的關(guān)鍵嗎？如果潛力真的是關(guān)鍵因素，那么，為什么天才會(huì)失??？而很多資力平凡的人卻成功了？潛力是一個(gè)人的潛在能力，它不能決定你是否成功，而實(shí)力才是成功的關(guān)鍵，就像龜兔賽跑一樣，從管理的角度來(lái)看，兔子的潛在優(yōu)勢(shì)明顯大于烏龜，可是它沒(méi)有轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，烏龜雖然潛力有限，可是他通過(guò)自身持續(xù)的努力，將僅有的潛力充分轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，最后取得了勝利?，F(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)才是成功的關(guān)鍵，而不是潛在優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展15年來(lái)，我遇到過(guò)很多有潛力的員工，但他們不一定都能成功，原因就在于他們只是滿足于自身的潛力，而沒(méi)有通過(guò)自身的努力將潛力變成實(shí)力。所以我們的員工應(yīng)該正確的看待自身的潛力，只有不斷的努力，養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)，才能真正的將潛力轉(zhuǎn)化成實(shí)力，才能取得成功。

第三，在職業(yè)生涯中，我們員工應(yīng)該如何看待這個(gè)平臺(tái)？我不敢講×××是讓你們的唯一平臺(tái)，但我想說(shuō)的是讓你們成長(zhǎng)最快的平臺(tái)，在×××一年學(xué)到的東西在別的地方三年都學(xué)不到，為什么，因?yàn)椤痢痢辆褪且粋€(gè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)挑戰(zhàn)自己，不斷取得進(jìn)步的企業(yè)。回顧企業(yè)這15年的發(fā)展，我們從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)，也沒(méi)有驕傲過(guò)，95年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們只有不到10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，僅僅過(guò)了五年，在2000年的時(shí)候企業(yè)銷售業(yè)績(jī)就已經(jīng)突破了一個(gè)億，可是我們沒(méi)有滿足，更沒(méi)有懈怠。從財(cái)富的角度來(lái)看，1個(gè)億和10個(gè)億確實(shí)沒(méi)有什么差別，只是個(gè)數(shù)字而已，可是，正是在這樣的不斷追求中，我們學(xué)到了本領(lǐng)，我們擁有了一大批優(yōu)秀的人才，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)超過(guò)2400人的團(tuán)隊(duì)，威可多也已成為了中國(guó)服裝行業(yè)里舉足輕重的品牌。我想這就是威可多不斷前進(jìn)，不斷成長(zhǎng)的意義，所以在威克多這個(gè)平臺(tái)上，你永遠(yuǎn)會(huì)感受到企業(yè)蓬勃向上的生機(jī)，只要你夠勤奮，威克多一定能讓你學(xué)得更快，成長(zhǎng)的更好。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力

重塑管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力

-----淺談經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

汪大正

（本文刊登于《中國(guó)新時(shí)代》雜志2004年3月號(hào)總第74期）

評(píng)價(jià)和衡量一個(gè)經(jīng)理人是否符合其角色要求的標(biāo)準(zhǔn)，可以有方方面面。比如說(shuō)：專業(yè)知識(shí)，學(xué)歷背景等。然而，對(duì)承擔(dān)著團(tuán)隊(duì)管理責(zé)任的經(jīng)理人而言，最為重要的核心能力，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)椋芾硎峭ㄟ^(guò)團(tuán)隊(duì)成員的分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程。而管理者的作用體現(xiàn)，就是在現(xiàn)有資源的情況下，通過(guò)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，使他們的作用和價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

我們也許有過(guò)這樣的經(jīng)歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生的效果會(huì)相距甚遠(yuǎn)？為什么同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由于經(jīng)理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個(gè)經(jīng)理人手下情緒高漲而換了另一個(gè)經(jīng)理就判若兩人？為什么有的經(jīng)理人，在學(xué)不少管理的知識(shí)技能之后其管理風(fēng)格和人際關(guān)系并沒(méi)有得到改善和提高？所有這些現(xiàn)象的產(chǎn)生當(dāng)然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質(zhì)評(píng)價(jià)的角度看，經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的不足，應(yīng)是導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的重要主觀因素。何謂領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)東西方管理學(xué)者的研究，“領(lǐng)導(dǎo)”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得，不是基于職務(wù)和權(quán)力，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。著名管理學(xué)者雷莫.紐爾密在《國(guó)際管理與領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)中寫(xiě)道：“經(jīng)理人可以通過(guò)任命的方式產(chǎn)生，但他的領(lǐng)導(dǎo)地位必須由自己在工作中樹(shù)立。經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由其個(gè)人的熱情，權(quán)威，可信度，知識(shí)技能和超凡的個(gè)人魅力決定的。簡(jiǎn)而言之，它來(lái)自于經(jīng)理人對(duì)其下屬的影響力?！敝袊?guó)學(xué)者陳惠湘在其《企

業(yè)團(tuán)隊(duì)修煉》一書(shū)中提出了，企業(yè)管理者“非職務(wù)影響力”的概念。他認(rèn)為，“非職務(wù)影響力”，是職務(wù)影響力的基礎(chǔ)，對(duì)于管理者領(lǐng)導(dǎo)地位的作用和保證是至關(guān)重要的。它可以凝聚人心，使別人樂(lè)意服從他的調(diào)動(dòng)。哈佛商學(xué)院著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰-科特在《變革的力量》一書(shū)中則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，是通過(guò)喚起人們非常基本，但又常被忽略的需求，價(jià)值和情感，來(lái)確保人們沿著正確的方向前進(jìn)?！蓖ㄟ^(guò)以上闡述我們不難看出，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)是一種通過(guò)影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，郭為之所以能夠在聯(lián)想最困難的時(shí)期，不為外界誘惑所動(dòng)而勇挑重?fù)?dān)，并成長(zhǎng)為聯(lián)想新一代的領(lǐng)軍人物，用他們自己的話說(shuō)，是他們?cè)趯?shí)踐中體會(huì)到，柳傳志是一位值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，而這幾乎成為他們十幾年來(lái)始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業(yè)老總們?cè)诒г谷瞬烹y得人才難留的同時(shí)，是否反思過(guò)在使下級(jí)成為追隨者的過(guò)程當(dāng)中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個(gè)有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個(gè)孤獨(dú)的散步者而已呢？

走出領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)

在實(shí)踐中，我們看到不少經(jīng)理人在對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

一，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)利相伴而生。一朝權(quán)在手，其領(lǐng)導(dǎo)力則不言而喻。

二，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是對(duì)高層經(jīng)理的要求，作為執(zhí)行層面的中層管理者，似乎不存

在領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。

三，領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)理人個(gè)人的本事和能力。

四，領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級(jí)管理者在領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題上認(rèn)識(shí)的模糊。事實(shí)上，經(jīng)理人的權(quán)利和職位，就像一個(gè)臺(tái)階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經(jīng)理人的權(quán)力職位與其修養(yǎng)品格并沒(méi)有必然的邏輯聯(lián)系。我們?cè)谏钪兴吹铰?tīng)到許許多多有關(guān)經(jīng)理人職位和品位不匹配的事實(shí)，已經(jīng)很現(xiàn)實(shí)地告訴我們，權(quán)力與魅力，職位和品位是決不可同日而語(yǔ)的兩回事。

另外，盡管由于經(jīng)理人在組織所處的位臵和職責(zé)不同而決定了他們的工作重點(diǎn)側(cè)重于決策層面或執(zhí)行層面，但這并不等于說(shuō)，處于中層的經(jīng)理人，只是上情下達(dá)令行禁止的被動(dòng)執(zhí)行者而沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和影響下屬的責(zé)任。來(lái)自著名的蓋洛普公司的調(diào)查則進(jìn)一步顯示：如果把員工看作是企業(yè)的“分子”，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊繼而把組織競(jìng)爭(zhēng)力提高到“金剛鉆”級(jí)別的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理。據(jù)說(shuō)美國(guó)GE公司對(duì)于其經(jīng)理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門(mén)業(yè)績(jī)和個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)進(jìn)行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級(jí)考試的命題既不是來(lái)自經(jīng)濟(jì)的典籍，也不是來(lái)自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫(xiě)一篇我們通常所說(shuō)的“讀后感”而已。開(kāi)始的時(shí)候經(jīng)理們百思不得其解，甚至提出意見(jiàn)。后經(jīng)管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對(duì)經(jīng)理人員基本心理素質(zhì)要求。試想如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員的心理和情感呢？而一個(gè)不懂得下級(jí)心理的經(jīng)理人又如何激發(fā)和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)作用又如何體現(xiàn)出來(lái)？這匠心獨(dú)具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對(duì)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求的內(nèi)涵。

其次，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)理人激發(fā)下屬能力的能力而不是個(gè)人具體的辦事能

力，它體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨之間相互作用而產(chǎn)生的整體能力。領(lǐng)導(dǎo)力作用的產(chǎn)生就像化學(xué)反應(yīng)，經(jīng)理人好比媒介物，通過(guò)一連串的化學(xué)變化，引發(fā)和激活團(tuán)隊(duì)成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動(dòng)組團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。而把領(lǐng)導(dǎo)力理解為雕蟲(chóng)小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動(dòng)”這一重要概念。實(shí)際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無(wú)聲的影響作用往往超過(guò)任何規(guī)章制度的約束。因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o(wú)窮的。對(duì)每個(gè)層面的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠(yuǎn)是帶兵的永恒真理。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與構(gòu)成經(jīng)理人在學(xué)習(xí)提升其領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中應(yīng)首先懂得：在現(xiàn)代開(kāi)放和給予社會(huì)成員更充分自由選擇的大環(huán)境中，人們不再盲目地崇拜權(quán)威；在企業(yè)組織中，各級(jí)團(tuán)隊(duì)成員心目中追隨的也并不是某個(gè)計(jì)劃和項(xiàng)目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領(lǐng)他們成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門(mén)科學(xué)，而且是一種文化，一門(mén)藝術(shù)；人是我們最大的資產(chǎn)，要使員工有成就，經(jīng)理人就要把他們看成是一種資源，經(jīng)理人承擔(dān)的就是使人發(fā)揮作用的責(zé)任?！苯?jīng)理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，關(guān)鍵取決于經(jīng)理人自己是否具備以下素質(zhì)：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經(jīng)理人價(jià)值觀念的外在表現(xiàn)并能夠使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而誘導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)同和效仿，以達(dá)到上行下效潤(rùn)物無(wú)聲的效果。相反，即便你的級(jí)別再高，招數(shù)技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個(gè)道德低下的勢(shì)利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團(tuán)隊(duì)氛圍就可想而知了。

2．良好的職業(yè)操守。在以誠(chéng)信原則為商業(yè)往來(lái)中的道德底線的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，經(jīng)理人應(yīng)具有良好的職業(yè)操守。無(wú)論你的職位高低，在履行職責(zé)賦予你的權(quán)力時(shí)，你必須遵守法律和尊重規(guī)則，決不能為取悅于人（無(wú)論上級(jí)還是下級(jí)）而以放棄原則為代價(jià)。據(jù)前段時(shí)間媒體披露的消息說(shuō)，某些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在徇私枉法偷稅漏稅的過(guò)程中，一些負(fù)有財(cái)務(wù)或勞動(dòng)人事資部門(mén)的中層管理者不僅沒(méi)有堅(jiān)持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個(gè)側(cè)面反映出一個(gè)經(jīng)理人的職業(yè)操守不僅體現(xiàn)在為下級(jí)樹(shù)立榜樣的層面，它還是優(yōu)秀經(jīng)理人抵御來(lái)自上級(jí)的壓力捍衛(wèi)原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識(shí)。經(jīng)理人的角色意識(shí)首先表現(xiàn)為一種“在其位謀其政”的責(zé)任感。在這種潛意識(shí)的驅(qū)使下，他們會(huì)自覺(jué)地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會(huì)以個(gè)人的好惡來(lái)決定對(duì)部下的遠(yuǎn)近親疏，因?yàn)樗麄兌茫簣F(tuán)隊(duì)的形成是工作目標(biāo)的需要而不是個(gè)人情投意合的結(jié)果。做為團(tuán)隊(duì)核心的經(jīng)理人必須團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)不同年齡，性格，經(jīng)歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經(jīng)理人要向像球場(chǎng)上知人善任，寬嚴(yán)有度的教練員而不是只判犯規(guī)和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個(gè)性特征。從某種意義上說(shuō)，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個(gè)層面的人際關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該具有與上級(jí)，下級(jí)，同級(jí)和貿(mào)易伙伴建立良好人際關(guān)系的能力，并使人際關(guān)系成為經(jīng)理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場(chǎng)”。為此，經(jīng)理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個(gè)性培養(yǎng)自己某些不具備的個(gè)性。比如：善解人意的親和力，積極樂(lè)觀的情緒，幽默感，出色的語(yǔ)言表達(dá)能力，寬容大度的胸懷等。正像美國(guó)學(xué)者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術(shù)上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的?！倍钤嬖V我們一個(gè)淺顯和深刻的道理是：當(dāng)人們不喜歡這個(gè)人的時(shí)候，就一定更不喜歡被這個(gè)人所領(lǐng)導(dǎo)。需要指出的是：培養(yǎng)完善的性格不是僅靠課程和培訓(xùn)完成的，要靠經(jīng)理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應(yīng)把各級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)力的提升建立在其領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和品格修養(yǎng)的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學(xué)與藝術(shù)的角度深刻領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的真諦，把自己培養(yǎng)成為具有“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”且能夠影響下級(jí)的經(jīng)理人。這既是企業(yè)組織在變革過(guò)程中必然提出的新課題，也是職業(yè)經(jīng)理人階層成長(zhǎng)發(fā)展的需求使然。