第一篇：工作DNA——讀后感

《工作DNA》——讀后感

“工作”是歷史發(fā)展進(jìn)程中一項(xiàng)重要的產(chǎn)物，就好比“人”是生物進(jìn)化進(jìn)程中的重要產(chǎn)物。本書中指出工作在人的一生中所占的比例讓人不得不為之動(dòng)容：“通常，我們總會(huì)把工作說成、也想成八小時(shí)的事；但是，辦公室的八小時(shí)不是獨(dú)立存在的。從我們每天起床后的梳洗打扮，到上下班路上耗費(fèi)的交通時(shí)間，都因?yàn)楹诵牡倪@八小時(shí)而發(fā)生。如果說辦公室里的八小時(shí)是工作的直接成本，那前后這些過程和時(shí)間就是工作的間接成本。把直接、間接成本合并計(jì)算起來，任何人一天都要為工作花掉至少十個(gè)小時(shí)?！?“怎么看待工作，就是怎么看待生命，如何善用工作，也就是如何善用生命。”工作與生命居然如此親密，大概這也是在本書作者的思路中工作有著傳承生命信息的DNA的理由。

首先讓人贊賞的，這本書不談致富之道，成功地走出了泛于流俗的所謂“成功學(xué)”的陰影。現(xiàn)在很多人看來，“成功學(xué)”就是“致富經(jīng)”，然而在我看來“成功學(xué)”其實(shí)是研究“人”與“自我實(shí)現(xiàn)”的一門隸屬哲學(xué)的人生學(xué)問。因此，一本只談工作本身的書于是更符合這樣的學(xué)問。然而關(guān)于工作，在我看來，其重要性正如本書所言，我們?cè)谄渲型度肓藳Q定性的時(shí)間和精力；但正因如此，我認(rèn)為其實(shí)不應(yīng)以一定的時(shí)間（例如每天八個(gè)小時(shí)，或者十個(gè)小時(shí)）來界定我們的工作在生活中的比例。工作貫穿了我們的生活也融入了我們的生活；工作之余我們同樣會(huì)想到工作，工作的時(shí)間里也同樣是在生活；因而乃至?xí)诠ぷ髌陂g想一些工作以外的事也是人之常情；其中出入、多

少，難以量計(jì)；所以我們需要知道的只是：工作是我們的生命中不可替代的重要部分。

其次，對(duì)于書中的內(nèi)容，我要說“非常精彩”。

第一，它講的是態(tài)度。我們是鳥，面對(duì)的是蔚藍(lán)無際的天空，但是我們必須明白我們的目標(biāo)，我們應(yīng)該知道我們將何去何從。它教我們意念，不理會(huì)條件的優(yōu)劣，不理會(huì)時(shí)間的緊迫與否，不理會(huì)挑戰(zhàn)對(duì)象的大小。意念的重要不在其大（因?yàn)榉凑际强梢猿砷L的）；而在清晰（這樣不論在哪一個(gè)階段都可以實(shí)用）。要求我們有目標(biāo)，有立場(chǎng)，有信心，有動(dòng)力……這就是工作的態(tài)度。另一方面，學(xué)習(xí)的態(tài)度?！叭畾q之前不要計(jì)較太多”，一針見血地指出了年輕的時(shí)候最重要的是學(xué)習(xí)，不必在利益糾紛上太用心。“絕不要因?yàn)榇鎏投x開一個(gè)公司，只能為這個(gè)公司能給你負(fù)擔(dān)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)不夠，而離開這個(gè)公司?！钡拇_是這樣的。

第二，這還不夠，所以要講方法，講能力，講素質(zhì)。

1、面對(duì)困境，例如書中關(guān)于游泳的比喻，其實(shí)要做的并不難，只是劃水、抬頭、浮起、換氣、劃水……關(guān)鍵是沉穩(wěn)，很多事情都不需要那么多高深的東西，最基本的動(dòng)作上扎實(shí)了，后期工作往往水到渠成……還有一點(diǎn)，別喊“救命”，把希望留給自己始終比寄托給別人強(qiáng)，用喊救命的時(shí)間換口氣，往往結(jié)局能樂觀一些。

2、面對(duì)選擇，我認(rèn)為這是書中最為詳細(xì)和精彩的部分（或許是因?yàn)檫@部分內(nèi)容對(duì)我恰逢其時(shí)）。一個(gè)是關(guān)于考研與否，一個(gè)是關(guān)于從事什么樣的工作。研究生不應(yīng)是逃避“找工作”的一條僻靜之路，而是你清楚要研究什么才去選擇的一條堅(jiān)持之路?！白x研究生是人生很重要的一個(gè)選擇，但不應(yīng)該是為了準(zhǔn)備應(yīng)征工作的履歷而做的一個(gè)選擇。為了準(zhǔn)備應(yīng)征工作的履歷而讀研究生，最大的風(fēng)險(xiǎn)，是你養(yǎng)成逃避的習(xí)慣。在這種心態(tài)下讀出來的碩士實(shí)力，很快就會(huì)再度被社會(huì)的現(xiàn)實(shí)戳穿。”選擇工作也一樣，“不要做大事，要做適合自己的事“。選擇什么樣的工作就表明你要為之付出巨大的投入，所以它必須是你”心愛“的工作，心甘情愿為之付出的事業(yè)。書中十分詳明的分析了小公司、大公司、政府部門、自由職業(yè)以及自己創(chuàng)業(yè)的各種利弊、特點(diǎn)以及要求?！靶」灸苡?xùn)練你的，是空手奪白刃的散打。大企業(yè)里部門井然地訓(xùn)練專才，小公司里組織混亂地訓(xùn)練通才?！薄耙粋€(gè)公務(wù)人員在種種法令規(guī)章的重重限制下，還可以為他要服務(wù)的對(duì)象找出一條法、理、情各方面都兼顧的解決方案時(shí)，那種創(chuàng)意是其他行業(yè)所難以感受的?！薄白杂陕殬I(yè)是一杯烈酒，得有相當(dāng)好的酒量打底。你只是想找啤酒喝而不得，卻想端起這杯烈酒的話，不是個(gè)好主意。你得有異于一般人的、嚴(yán)格的自我紀(jì)律與要求。最基本的，你一定要有紀(jì)律在沒有任何人要求你的狀況下，每天持續(xù)工作八小時(shí)不能松懈，并且自得其樂?！薄皠?chuàng)業(yè)是一種更復(fù)雜的自由職業(yè)。其復(fù)雜不是一個(gè)剛出校門的年輕人能想象的。”這番話也許并不那么中聽，卻是中肯。讓人有一種終于擺脫務(wù)虛情節(jié)找到現(xiàn)實(shí)明悟的感覺，因?yàn)樗唧w，有邏輯，有內(nèi)容；而不是一味的叫你努力學(xué)習(xí)，積極主動(dòng)……卻讓人無從分析。所以我們從中看到的，不僅是道理，而是一整套的原理和方法。

3、能力和素質(zhì)?！耙粋€(gè)是能，講究能量的強(qiáng)弱；一個(gè)是力，講究力量的穩(wěn)定。能力要強(qiáng)，更要穩(wěn)定。”能力是從多處獲得的，從具體的工作、生活；還有上司、同事、朋友乃至對(duì)手?！坝袝r(shí)候，表面看來，你從對(duì)手身上得到的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，沒有那么直接、明顯，然而，光是承受他給你帶來壓力這件事，就是很珍貴的機(jī)會(huì)，日后可能發(fā)揮很大的助益?！蹦芰蛘咚刭|(zhì)也包括很多方面，僅僅基本功，作者告訴我們：“情緒”、“承諾”、“紀(jì)律”、“誠實(shí)”。當(dāng)然所謂的素質(zhì)還指一個(gè)人的品德，“工作能力，可以從零分打到一百分；健康，好比要乘上零或一；品德，則是最后加上的正負(fù)號(hào)”。這句話十分貼切的說明了品德是什么，什么樣的品德就是什么樣的人，品德決定的不是工作能力的范圍、效率、強(qiáng)弱，而是性質(zhì)。而素質(zhì)還包括了一個(gè)令人激動(dòng)的范疇，那是一種特殊的心理與身理同時(shí)作用的素質(zhì)：適應(yīng)、改變、掌控的能力，是戰(zhàn)勝自我，改變自我的能力，即是改變命運(yùn)的能力?！懊\(yùn)，因?yàn)閭€(gè)性而形成。個(gè)性，則因?yàn)榱?xí)慣而形成?！北緯刑岬降倪@個(gè)慣性的概念：“慣性，就是指我們碰上某種狀況時(shí)，習(xí)慣性的思考與應(yīng)對(duì)之道。”“造成失敗的慣性要打破，否則，永遠(yuǎn)不知如何脫離這個(gè)反復(fù)的漩渦。打破一個(gè)慣性思考之后，困難才可能迎刃而解。一個(gè)工作者，最終挑戰(zhàn)的，就是自己。挑戰(zhàn)自己的最后一關(guān)，就是自己的慣性”。

書中最后提到“貴人”，根據(jù)我的理解，其實(shí)就類似于機(jī)遇，抓得住機(jī)會(huì)的人機(jī)會(huì)就會(huì)越來越多，抓不住機(jī)會(huì)的人機(jī)會(huì)就越來越少。遇不遇得到“貴人”，更應(yīng)該想的不是“貴人”什么時(shí)候來，而是什么時(shí)候你才能不與“貴人”擦肩而過；“貴人”只會(huì)幫助有價(jià)值的人，與他有同樣精密思維的人。另一方面“貴人”其實(shí)不貴，可以說到處都是，如果你始終沒有發(fā)現(xiàn)，也許是方向錯(cuò)了?！罢勝F人的時(shí)候，千萬不要只顧得眼睛往上看。貴人是可能從上方拉你一把的人，也可能是從下方推你一把的人”

最后我想談?wù)劰ぷ鱀NA到底是什么，幾米說：如果一個(gè)人可以同時(shí)做很多事并且都做得很好，那么他的工作DNA一定比別人更強(qiáng)?？雌饋砦覀儠?huì)覺得工作DNA其實(shí)就是工作能力、綜合素質(zhì)；不過我覺得既然是DNA，至少有著DNA的一些性質(zhì)，它是最根源的來自生命的信息，“人的DNA不能改變，但是工作DNA可以，只要我們能隨時(shí)面對(duì)自己工作中的一些特質(zhì)，并利用其中的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，就能擺脫各種桎梏的束縛，工作DNA就能夠進(jìn)化”。我們的工作、事業(yè)、理想、追求都是我們生命中重要支柱，我們?yōu)橹恍笂^斗，出入江湖，痛快掙扎，默然前行……“我們唯一可以憑仗的，只有自己的努力和勞力，加上一點(diǎn)對(duì)未來的幻想和熱情?！痹谧髡叩难壑?，甚至在他的一生中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)：他的工作已經(jīng)融入了他的生命，工作成為了生命信息DNA中的指令。所以說《工作DNA》是一本關(guān)于工作與生命的書。

第二篇：做個(gè)讓自己喜愛的人——《工作DNA讀后感》

做個(gè)讓自己喜愛的人

——《工作DNA》讀后感

郝明義說，他不以任何金錢或事業(yè)規(guī)模的大小評(píng)價(jià)自己。他希望有一天自己的墓志銘可以寫著“這個(gè)人一直在聯(lián)系控制他自己的意志、言語與能力——雖然總是破綻百出”。看似簡單平凡的一句話，卻道出了作者對(duì)人生的理解。我也常常靜思，每個(gè)人都希望在有限的生命內(nèi)做些讓自己、讓身邊的人驕傲的事情，如作者所說，把生命濃縮于盡情的沖刺。而之于我，這一切的前提，我希望做個(gè)讓自己喜愛的人。作者開篇即將工作的人分別比作鳥、駱駝、鯨魚三種動(dòng)物形態(tài)，用以形象的區(qū)分職場(chǎng)菜鳥，中層管理和高層領(lǐng)導(dǎo)面臨的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。作為初入職場(chǎng)一年的菜鳥，面對(duì)職場(chǎng)廣闊的天地，我有很多的選擇和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，但因社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和閱歷不足，自然也存在各種不可預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，此時(shí)，如何才能在眾多機(jī)會(huì)中正確選擇，不迷失方向，除了領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和堅(jiān)持外，我必須能夠在眾多的機(jī)會(huì)和誘惑中分辨最正確的，而分辨的標(biāo)準(zhǔn)便是依從自己的內(nèi)心，那么為了不再日后因懊悔而懊惱自己，我必須做個(gè)讓自己喜愛的人。

初入社會(huì)如何選擇一份心愛的工作，猶如如何選擇一個(gè)心愛的人。很幸運(yùn)的是，畢業(yè)后我選擇了一份與專業(yè)不相符，卻是自己喜歡的工作。我不知道這份工作是不是最適合我，但我很清楚的明白，這份工作能給我?guī)順啡ず蛯W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。作者說絕不要因?yàn)榇鎏投x開一個(gè)公司，只能因?yàn)檫@個(gè)公司給你的負(fù)擔(dān)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)不夠，而離開這個(gè)公司。三十歲之前真的不要計(jì)較那么多，權(quán)當(dāng)是一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，何況對(duì)方還付你工資呢。如此良好的心態(tài)，帶給我們的是積極進(jìn)取的思想和正能量，如此，我學(xué)會(huì)不抱怨，不計(jì)較，不放棄，我會(huì)做個(gè)讓自己喜愛的人。

工作必然有壓力，更何況對(duì)于我們這些年輕的小鳥。作者提到兩種消除壓力的方法。一條，是努力使用一些方法來提醒自己，不要讓自己墮入壓力的深淵。另一條，則是直接融入壓力，將自己與壓力合二為一，因此就沒有壓力可言。顯然第二種方法的境界高了很多，至少現(xiàn)在的我不能很好的達(dá)到。我會(huì)更多的選擇第一種方式來消除壓力，這也是我已經(jīng)使用很久的消除壓力方式。不以物喜，不以己悲。雖然沒有那么高的境界，但要有那樣的心態(tài)?！坝腥思饪痰某爸S你，你馬上尖酸的回應(yīng)他。有人毫無理由的看不起你，你馬上輕蔑的鄙視他。有人在你面前肆意炫耀，你馬上加倍證明你更厲害。有人對(duì)你冷漠，你馬上對(duì)他冷淡疏遠(yuǎn)?？矗阌憛挼哪切┤溯p易的就把你變成你自己最討厭的那種樣子。這才是“敵人”對(duì)你的最大傷害?！?在微博上看到這樣一句話讓我思慮良久，面對(duì)壓力和外界不愉快的事，不要讓別的人、別的事控制了你的心情，這是一件多么不劃算的事情。時(shí)刻記得，做個(gè)讓自己喜愛的人。

對(duì)于未來，我清楚自己想要怎樣的生活，但就像作者說得那樣，我還缺少一個(gè)具體的安排，因此就必須付出努力，并按著自己的計(jì)劃一步一個(gè)腳印堅(jiān)實(shí)的走下去，同時(shí)，做個(gè)讓自己喜愛的人！

第三篇：DNA分子結(jié)構(gòu)說課稿

《DNA分子的結(jié)構(gòu)》

說課稿

安陽縣二中分校 學(xué)科組：生物組 說課人：蘇淑敏

各位評(píng)委、老師，大家下午好！我是安陽縣二中分校生物組的蘇淑敏。今天我要說課的內(nèi)容是《DNA分子的結(jié)構(gòu)》

在我校實(shí)行的“三·五·三”學(xué)導(dǎo)型課堂教學(xué)模式下，我將從以下四個(gè)方面進(jìn)行我的說課，一說教材，二說教法，三說學(xué)法，四說教學(xué)過程。

一、說教材

《DNA分子的結(jié)構(gòu)》是人教版高中生物必修二《遺傳與進(jìn)化》第3章第2節(jié)的內(nèi)容。本節(jié)內(nèi)容是以DNA是主要的遺傳物質(zhì)以及選修一中的有關(guān)核酸的相關(guān)知識(shí)為基礎(chǔ)，同時(shí)為學(xué)習(xí)《DNA的復(fù)制》、《基因的表達(dá)》、《基因突變》等生物的遺傳和變異理論，以及選修教材中《基因工程》的學(xué)習(xí)奠定了基礎(chǔ)。

教學(xué)目標(biāo) 1.知識(shí)目標(biāo)

①了解DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)的探究歷程，②理解DNA分子的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。2.能力目標(biāo)：

①通過跟隨科學(xué)家的研究歷程，發(fā)現(xiàn)科學(xué)家們?cè)龅降膯栴}，學(xué)會(huì)科學(xué)的探究方法，②通過自己制作DNA的結(jié)構(gòu)模型，培養(yǎng)學(xué)生的動(dòng)手能力和空間思維能力。3.情感目標(biāo)：

認(rèn)同與人合作在科學(xué)研究中的重要性；體驗(yàn)科學(xué)探索不是一帆風(fēng)順的，需要鍥而不舍的精神。教學(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)

重點(diǎn)：DNA分子的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，制作DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)模型 難點(diǎn)：DNA分子的結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 課時(shí)安排 兩課時(shí) 教具

多媒體課件，DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型，DNA分子結(jié)構(gòu)模型組件

二、說教法（1）學(xué)生已經(jīng)掌握核酸的元素組成等相關(guān)知識(shí)，認(rèn)識(shí)了有絲分裂、減數(shù)分裂和受精作用等細(xì)胞學(xué)基礎(chǔ)，掌握了生物的生殖過程、染色體的化學(xué)組成等相關(guān)知識(shí)，懂得DNA是主要的遺傳物質(zhì)，這為新知識(shí)的學(xué)習(xí)奠定了認(rèn)知基礎(chǔ)。

（2）高中學(xué)生具備了一定的認(rèn)知能力，對(duì)事物的探究有激情，但往往對(duì)探究的目的性及過程，結(jié)論的形成缺乏理性的思考，所以教師在學(xué)生探究的過程中要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

因此，在教學(xué)過程中，我主要采用了以下的教學(xué)方法：直觀演示法、實(shí)驗(yàn)法、討論法。

1、直觀演示法：

DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)屬于分子水平且為三維立體結(jié)構(gòu)，對(duì)于學(xué)生的空間思維能力要求較高，比較抽象。因此，在教學(xué)過程中模型展示DNA的空間結(jié)構(gòu)，化抽象為直觀。激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，活躍課堂氣氛，促進(jìn)學(xué)生對(duì)知識(shí)的掌握。

2、實(shí)驗(yàn)法

制作的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型，以加深學(xué)生對(duì)DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的理解，同時(shí)提高學(xué)生的動(dòng)手能力。

3、討論法

針對(duì)學(xué)生提出的問題，組織學(xué)生進(jìn)行分組討論，促使學(xué)生在討論中中解決問題，培養(yǎng)學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。

對(duì)于DNA分子結(jié)構(gòu)模型的構(gòu)建，在老師的指導(dǎo)下進(jìn)行討論，然后進(jìn)行歸納總結(jié)，得出正確的結(jié)論DNA分子結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。這樣有利于調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性，發(fā)揮學(xué)生的主體作用，讓學(xué)生對(duì)本節(jié)知識(shí)的認(rèn)知更清晰、更深刻。

三、說學(xué)法

我們常說：“授人以魚，不如授之以漁”，因而，我在教學(xué)過程中特別重視學(xué)法的指導(dǎo)。讓學(xué)生從“學(xué)會(huì)”向“會(huì)學(xué)”轉(zhuǎn)變，由“要我學(xué)”變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”真正成為學(xué)習(xí)的主人。這節(jié)課以“三·五·三”學(xué)導(dǎo)型課堂教學(xué)模式為基礎(chǔ)，通過三，問題導(dǎo)讀----評(píng)價(jià)單，問題解決-----評(píng)價(jià)單，問題拓展----評(píng)價(jià)單的內(nèi)容的完成來未完成本節(jié)課的教學(xué)目標(biāo)和教學(xué)重難點(diǎn)。在指導(dǎo)學(xué)生的學(xué)習(xí)方法和培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力方面主要采取以下方法：分析歸納法、自主探究法、總結(jié)反思法。

四、說教學(xué)過程

（一）導(dǎo)入新課：據(jù)報(bào)道基地組織首領(lǐng)本拉登被美軍擊斃，美國軍方通過DNA檢測(cè)結(jié)果，以確認(rèn)是否是本拉登本人，他的DNA和其他人的DNA存在什么差別？通過什么方式體現(xiàn)？（激發(fā)學(xué)生的興趣）對(duì)于DNA 我們又知道些什么？

【復(fù)習(xí)舊知識(shí)】通過提問的方式復(fù)習(xí)選修一中學(xué)過的有關(guān)核酸的知識(shí)。

（二）講授新課

在“三·五·三”學(xué)導(dǎo)型課堂的教學(xué)模式下，以建構(gòu)主義理論等教育理論為基礎(chǔ)，按照讓學(xué)生主動(dòng)建構(gòu)自己的知識(shí)體系的要求，展開學(xué)習(xí)。

【幻燈片展示】威爾金斯、沃森、克里克等人獲得諾貝爾講獎(jiǎng)的圖片，指出是這些科學(xué)家的共同努力，構(gòu)建出了DNA的結(jié)構(gòu)模型。

1.1學(xué)生活動(dòng)一

讓學(xué)生自己閱讀教材上的故事 1.2小組討論

讓學(xué)生討論以下三個(gè)問題

1.2.1沃森和克里克在構(gòu)建模型的過程中，利用了他人的哪些經(jīng)驗(yàn)和成果？ 1.2.2沃森和克里克在構(gòu)建模型的過程中，出現(xiàn)過那些錯(cuò)誤？他們是如何對(duì)待和糾正這些錯(cuò)誤的？

1.2.3有關(guān)DNA結(jié)構(gòu)方面的幾個(gè)問題

1.2.3.1 DNA是由幾條鏈構(gòu)成的？它具有怎樣的立體結(jié)構(gòu)？ 1.2.3.2 DNA的基本骨架是由那些物質(zhì)組成的？他們分別位于DNA的什么部位？

1.2.3.3 DNA中的堿基是如何配對(duì)的？他們位于DNA的什么部位？ 學(xué)生以小組為單位，合作討論，在學(xué)生討論時(shí)，逐組巡查，并參與進(jìn)去，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行討論，使討論具有實(shí)效性和深刻性。

1.3學(xué)生展示

從班里抽出其中三個(gè)小組代表展示其討論成果，在展示過程中其他各小組認(rèn)真傾聽、質(zhì)疑、追問、爭辯，展示各自的不同觀點(diǎn)和見解。

1.4教師點(diǎn)評(píng)

根據(jù)小組展示的情況，及時(shí)點(diǎn)撥提升，給予評(píng)價(jià)。通過這個(gè)故事讓學(xué)生知道要善于利用他人的研究成果和經(jīng)驗(yàn)；善于與人他人交流和溝通，閃光的思想是在交流與撞擊中獲得的，認(rèn)識(shí)到合作精神的重要性。2.1學(xué)生活動(dòng)二 在對(duì)DNA模型構(gòu)建認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，組織學(xué)生制作DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型。

2.2小組討論

根據(jù)大家所制作的模型，總結(jié)出的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，有什么共同觀點(diǎn)和不同點(diǎn)。

2.3學(xué)生展示

展示DNA結(jié)構(gòu)模型，總結(jié)出DNA分子的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

⑴DNA分子是由兩條鏈按反向平行方式盤旋成雙螺旋結(jié)構(gòu)。⑵DNA分子中的脫氧核苷酸和磷酸交替連接，排列在外側(cè)，構(gòu)成基本骨架；堿基排列在內(nèi)側(cè)。

⑶兩條鏈上的堿基通過氫鍵連接成堿基對(duì)，堿基配對(duì)的規(guī)律是A與T配對(duì)，G與C配對(duì)。堿基A與T、G與C之間的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，叫堿基互補(bǔ)配對(duì)原則。

通過對(duì)比各小組制作的DNA模型，發(fā)現(xiàn)DNA分子結(jié)構(gòu)特性：穩(wěn)定性（①DNA都是由磷酸連結(jié)著脫氧核糖；②堿基互補(bǔ)配對(duì)），但是也有不同的地方，差異表現(xiàn)在DNA雙鏈堿基對(duì)的排列順序不同，堿基排列順序的千變?nèi)f化構(gòu)成DNA分子的多樣性，因?yàn)槠涠鄻有圆趴梢再A存大量的遺傳信息。而特定的堿基排列順序構(gòu)成每一個(gè)DNA分子的特異性。

2.4教師點(diǎn)評(píng)

指出大家都做得非常好，給與鼓勵(lì)和肯定，讓學(xué)生體會(huì)到成功的快樂，激發(fā)學(xué)生自主探究的主動(dòng)性。

【幻燈片展示】展示多媒體課件中的圖片和DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型，進(jìn)一步鞏固知識(shí)。

（三）課堂小結(jié)，強(qiáng)化知識(shí)

引導(dǎo)學(xué)生總結(jié)DNA分子的結(jié)構(gòu)的知識(shí)要點(diǎn)，再通過幻燈片的形式展示出本節(jié)課要點(diǎn)并作進(jìn)一步總結(jié)使學(xué)生構(gòu)建知識(shí)體系。

（四）課堂練習(xí)，鞏固知識(shí)

做問題解決----評(píng)價(jià)單中課堂及時(shí)鞏固中習(xí)題的，進(jìn)一步鞏固知識(shí)

在這節(jié)課的教學(xué)過程中，遵循以“教師為主導(dǎo)，學(xué)生為主體”的教學(xué)理念，教師的“導(dǎo)”立足于學(xué)生的“學(xué)”。根據(jù)高一年級(jí)學(xué)生的心理特征及其認(rèn)知規(guī)律，在整個(gè)教學(xué)過程中根據(jù)“三·五·三”學(xué)導(dǎo)型課堂教學(xué)模式指導(dǎo)思想，鼓勵(lì)每個(gè)學(xué)生積極參與，放手讓學(xué)生自主探索的學(xué)習(xí)，主動(dòng)地參與到知識(shí)形成的整個(gè)思維過程，構(gòu)建自己的知識(shí)體系，求使學(xué)生在積極、愉快的課堂氛圍中提高自己的認(rèn)識(shí)水平，從而達(dá)到預(yù)期的教學(xué)效果。

各位評(píng)委老師們，我的說課完畢，謝謝大家！

板書設(shè)計(jì)：

DNA的分子結(jié)構(gòu)

一、DNA分子的化學(xué)組成

二、DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)模型的構(gòu)建

三、DNA分子的特點(diǎn)

（1）兩條鏈：反相平行的雙螺旋結(jié)構(gòu)（2）外側(cè)：磷酸+脫氧核糖---基本骨架

內(nèi)側(cè)：堿基對(duì)，堿基通過氫鍵相連（3）堿基互補(bǔ)配對(duì)

第四篇：DNA教學(xué)設(shè)計(jì)

《DNA分子的結(jié)構(gòu)》教學(xué)設(shè)計(jì)

●教材分析

本節(jié)內(nèi)容是新課標(biāo)人教版必修二《遺傳與進(jìn)化》第3章第2節(jié)的內(nèi)容，主要包括DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型的構(gòu)建、DNA分子結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)及制作DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型三部分。其中堿基互補(bǔ)配對(duì)原則是DNA結(jié)構(gòu)、DNA復(fù)制以及DNA控制蛋白質(zhì)合成過程中遵循的重要原則。DNA分子的雙螺旋結(jié)構(gòu)是學(xué)生學(xué)習(xí)和理解遺傳學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)；DNA獨(dú)特的雙螺旋結(jié)構(gòu)保證了DNA具有多樣性、特異性、穩(wěn)定性的特征，它是學(xué)生理解生物的多樣性、特異性、物種穩(wěn)定性本質(zhì)的物質(zhì)基礎(chǔ)?！裨O(shè)計(jì)思路

以科學(xué)家的探究過程為主線，用提問、講授并結(jié)合多媒體演示的方法再現(xiàn)科學(xué)家如何一步步通過不懈的努力總結(jié)出DNA分子的結(jié)構(gòu)。教學(xué)中通過科學(xué)家相關(guān)事跡的學(xué)習(xí)，使學(xué)生認(rèn)識(shí)到科學(xué)探索的艱辛，樹立起勇于挑戰(zhàn)、不怕失敗、團(tuán)結(jié)協(xié)作的科學(xué)態(tài)度。●教學(xué)目標(biāo) 1.知識(shí)方面

⑴識(shí)記構(gòu)成DNA分子的基本單位、核苷酸種類、堿基種類、元素種類。⑵DNA分子的平面結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。⑶堿基互補(bǔ)配對(duì)原則。2.情感態(tài)度與價(jià)值觀方面

認(rèn)同人類對(duì)遺傳物質(zhì)的認(rèn)識(shí)是不斷深化、不斷完善的過程 3.能力方面

構(gòu)建DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型?！窠虒W(xué)重點(diǎn)和難點(diǎn)

1.教學(xué)重點(diǎn)：DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)模型的建構(gòu) 2.教學(xué)難點(diǎn)：DNA分子結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn) ●教學(xué)方法：討論法、多媒體演示法 ●教學(xué)準(zhǔn)備：PPT ●課時(shí)安排：1課時(shí) ●教學(xué)過程: 【新知探究】

師講述：2004年7月28日，“分子生物學(xué)之父”克里克在圣地亞哥加州大學(xué)醫(yī)院與世長辭，享年88歲。1953年4月25日，克里克和沃森在《自然》雜志上發(fā)表了DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)，從而帶來了遺傳學(xué)的徹底變革，這一成就后來被譽(yù)為20世紀(jì)以來生物學(xué)方面最偉大的發(fā)現(xiàn)，更宣告了分子生物學(xué)的誕生。也正是因?yàn)檫@一研究成果，1962年他們共同獲得了諾貝爾學(xué)獎(jiǎng)。那么，克里克與沃森提出了雙螺旋結(jié)構(gòu)到底是怎樣的呢，下面我們一起跟隨科學(xué)家的研究足跡嘗試著構(gòu)建出這個(gè)著名的雙螺旋結(jié)構(gòu)。

一、DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)的構(gòu)建 1．模型建構(gòu)一：脫氧核苷酸

前面學(xué)過20世紀(jì)30年代，科學(xué)家認(rèn)識(shí)到：組成DNA分子的基本單位是 1分子脫氧核苷酸 = + + 多媒體展示：

請(qǐng)學(xué)生回答堿基的種類和脫氧核苷酸的種類。2．模型建構(gòu)二：脫氧核苷酸單鏈

基本單位找到了，科學(xué)家們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)DNA就是以4種脫氧核苷酸為單位連接而成的長鏈。

教師指導(dǎo)學(xué)生如何將脫氧核苷酸連接成單鏈 3．模型建構(gòu)三：脫氧核苷酸雙鏈 4．模型建構(gòu)四：雙螺旋 多媒體展示：資料三和資料四

師講述：1951年春天，在意大利舉行了一次生物大分子結(jié)構(gòu)的會(huì)議。會(huì)上，英國科學(xué)家富蘭克林和她同事威爾金斯展示了采用X射線衍射技術(shù)拍攝到的DＮＡ晶體照片，而這張照片讓來參加會(huì)議的沃森激動(dòng)地話也說不出來了，心怦怦直跳。為什么？因?yàn)閺倪@張照片上完全可以斷定DNA的結(jié)構(gòu)是一個(gè)螺旋體。所以，資料3為推算出DNA分子呈螺旋結(jié)構(gòu)的結(jié)論，提供了決定性的實(shí)驗(yàn)依據(jù)。但可惜的是沒等到分享研究成果的喜悅，7年之后，這位才華橫溢的女科學(xué)家因?yàn)榘┌Y而英年早逝。按照慣例，諾貝爾獎(jiǎng)不授予已經(jīng)去世的人。因而，在1962年是富蘭克林的同事威爾金斯和沃森、克里克共同分享了當(dāng)年的諾貝爾獎(jiǎng)。多媒體展示：衍射照片

師講述：那么到底是什么樣的螺旋結(jié)構(gòu)呢？在1951年的秋天，沃森在英國劍橋大學(xué)碰到了對(duì)DNA結(jié)構(gòu)同樣著迷的克里克。雖然克里克比沃森大12歲，卻有一見如故的感覺。物理學(xué)家出身的克里克對(duì)衍射圖譜的分析十分熟悉，而沃森可以幫助克里克理解生物學(xué)內(nèi)容。他們嘗試了很多螺旋模型，但都以失敗告終。請(qǐng)學(xué)生閱讀課本48頁相關(guān)內(nèi)容。

師講述：在失敗面前他們沒有氣餒。最終，根據(jù)各方面對(duì)DNA研究的信息和自己的研究和分析，沃森和克里克得出一個(gè)共識(shí)：DNA是一種雙鏈螺旋結(jié)構(gòu)。于是沃森和克里克立即行動(dòng)，馬上在實(shí)驗(yàn)室中聯(lián)手開始搭建DNA雙螺旋模型。從1953年2月22日起開始奮戰(zhàn)，他們夜以繼日，廢寢忘食，終于在3月7日，將他們想像中的美麗無比的DNA模型搭建成功了。多媒體展示：DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型

二、DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)的分析

1.學(xué)生通過思考如下問題，與教師一同歸納DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。(1)DNA是由幾條鏈構(gòu)成的？它具有怎樣的立體結(jié)構(gòu)？

(2)DNA的基本骨架是由哪些物質(zhì)組成的？它們分別位于DNA的什么部位呢？堿基位于DNA的什么部位？(3)DNA中的堿基是如何配對(duì)的？ 2.學(xué)生活動(dòng)：用教學(xué)器材制備雙螺旋結(jié)構(gòu) 3.DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

(1)DNA分子是由兩條鏈組成的，按反向平行方式盤繞成雙螺旋結(jié)構(gòu)。

(2)DNA分子中的磷酸和脫氧核糖交替排列，排列在外側(cè)，構(gòu)成基本骨架；堿基排列在內(nèi)側(cè)。

(3)兩條鏈上的堿基通過氫鍵連接成堿基對(duì)，且A一定與T配對(duì)，C一定與G配對(duì)。4.課堂反饋： 課后練習(xí)1、3 【課堂小結(jié)】

5種化學(xué)元素，4種堿基，3種化學(xué)組成，2條鏈，1種獨(dú)特的雙螺旋結(jié)構(gòu) 獨(dú)特表現(xiàn)在：反向平行，磷糖交替，堿基互補(bǔ) 【作業(yè)布置】《課時(shí)練》相關(guān)練習(xí)●板書設(shè)計(jì)

第二節(jié) DNA分子的結(jié)構(gòu)

一、DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

二、DNA分子雙螺旋結(jié)構(gòu)的分析

結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：反向平行，磷糖交替，堿基互補(bǔ)

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力的DNA

領(lǐng)導(dǎo)力的DNA 領(lǐng)導(dǎo)力是與生俱來的？還是后天培養(yǎng)的？在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的問題中，這可能是被問得最多的一個(gè)。

先說什么是領(lǐng)導(dǎo)力。根據(jù)保羅?赫塞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，領(lǐng)導(dǎo)力就是“與他人共事并通過他人的工作來達(dá)成目標(biāo)”。按照這個(gè)定義，任何需要他人支持來取得工作成績的人，都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。當(dāng)今與他人共事，并通過他人的工作來達(dá)成目標(biāo)的可謂數(shù)以百萬計(jì)，對(duì)于那些知識(shí)工作者來說尤其如此，可以說他們都是領(lǐng)導(dǎo)者，都需要領(lǐng)導(dǎo)力。

在來說領(lǐng)導(dǎo)力的特性。雖然人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的特性眾說紛紜，但下面九種特質(zhì)還是有共識(shí)的：

1、以變應(yīng)變，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、溝通信息，5、鼓舞士氣，6、爭做贏家，7、恪守價(jià)值觀，8、注重增長，7、推動(dòng)變化。這些特質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)人具備幾個(gè)特點(diǎn)：認(rèn)同組織核心價(jià)值觀，靈活應(yīng)對(duì)變化，有專業(yè)能力，善于人際交往，懂得授權(quán)他人。

貌似這些特質(zhì)都是后天培養(yǎng)出來的，后遺傳沒有什么關(guān)系。但《哈佛商業(yè)評(píng)論》最新一期雜志發(fā)表的一篇文章《領(lǐng)導(dǎo)力來自基因嗎？》卻指出，許多人類的行為特征受到基因的影響，人與人之間在職場(chǎng)表現(xiàn)上的差異約有三分之一可以從遺傳角度加以說明。職場(chǎng)上的差異往往在很大程度上決定一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，因此一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力至少三分之一和遺傳有關(guān)。當(dāng)然，遺傳因素并非影響領(lǐng)導(dǎo)力的唯一因素，另一個(gè)重要影響因素是環(huán)境的力量。同一篇文章的研究發(fā)現(xiàn)，如果我們?cè)诹己玫沫h(huán)境中成長，比方說家境富裕、得到家長更大的支持、家長與孩子沖突更少，那么基因?qū)τ谖覀兡芊駬?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位所起的作用并不是那么大。但是對(duì)于家道艱難的孩子來說，基因在很大程度上決定了他們成年后能否成為領(lǐng)導(dǎo)者。

在同期雜志的另一篇文章《誰最適合接任CEO？》中，研究者揭示了不同發(fā)展階段的公司對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的要求。自2004年到2008年，史賓沙管理顧問公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司中300位CEO的繼任情況進(jìn)行了一項(xiàng)為期18個(gè)月的研究。研究結(jié)果表明：如果公司運(yùn)營良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，外部候選人會(huì)表現(xiàn)更出色。這篇文章還揭示出了另一個(gè)讓人驚訝的事實(shí)，那就是董事會(huì)成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色。此前，人們只是在實(shí)在找不到人的情況下，才孤注一擲地讓董事會(huì)成員出任CEO。但事實(shí)表明，董事會(huì)成員比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔(dān)任過CEO，所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。這也是環(huán)境的力量。阿里巴巴集團(tuán)的總參謀長曾鳴在《做企業(yè)要“眼高手低”》這篇文章中表示，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要“眼高手低”。“眼高”就是站得高看得遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，看到未來，戰(zhàn)略最重要的要求是前瞻性，必須對(duì)未來有自己的判斷?！笆值汀本褪莿?dòng)手的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地，實(shí)事求是，要有非常好的切入點(diǎn)和支點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)之前規(guī)劃的宏偉藍(lán)圖。

這三篇文章從不同角度揭示了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的素質(zhì)，這些素質(zhì)往往既有先天的遺傳因素，也有后天培養(yǎng)的因素，這些因素構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的DNA。

領(lǐng)導(dǎo)力來自基因嗎

作者:理查德 ? 阿維（Richard D.Arvey）斯科特 ? 沙恩（Scott Shane）發(fā)表于:2011-04-01 領(lǐng)導(dǎo)力究竟是與生俱來的，還是后天培養(yǎng)的？

行為遺傳學(xué)家在雙胞胎分析中發(fā)現(xiàn)了有力的證據(jù)，證明許多人類特征受到基因的影響，其中包括許多職場(chǎng)中表現(xiàn)出來的特征。雖然基因?qū)ぷ鳚M意度、職業(yè)傾向、管理風(fēng)格等職場(chǎng)“變量”的影響并不能與基因?qū)w重、身高、眼睛顏色等的影響相提并論，但研究表明，人與人之間在職場(chǎng)表現(xiàn)上的差異約有三分之一可以從遺傳角度加以說明。

人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的一個(gè)主要差異表現(xiàn)在交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)方式的采用上。研究表明，人們?cè)谧兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面的差異有60%來自遺傳影響，而人們?cè)诮灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面的差異有將近一半是遺傳因素造成的。

然，遺傳因素并非影響領(lǐng)導(dǎo)力的唯一原因。更為復(fù)雜的研究探討了遺傳構(gòu)成與環(huán)境力量如何相互作用進(jìn)而影響領(lǐng)導(dǎo)力。研究發(fā)現(xiàn)，如果我們?cè)诹己玫沫h(huán)境中成長，比方說家境富裕、得到家長更大的支持、家長與孩子沖突更少，那么基因?qū)τ谖覀兡芊駬?dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位所起的作用并不是那么大。但是對(duì)于家道艱難的孩子來說，基因在很大程度上決定了他們成年后能否成為領(lǐng)導(dǎo)者。

可以有把握地說，對(duì)于人們能否成為領(lǐng)導(dǎo)者或成為何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影響到我們能否成為領(lǐng)導(dǎo)者？又是哪些基因決定了我們能成為何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者？要弄清楚這些問題，道路仍然漫長而曲折。

誰最適合接任 CEO

作者:詹姆斯 ? 西特林（James M.Citrin）戴頓 ? 奧格登（Dayton Ogden）發(fā)表于:2011-04-01 為了給董事會(huì)選拔CEO接班人的決策提供更可靠的依據(jù)，自2004年到2008年，史賓沙管理顧問公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司中300位CEO的繼任情況進(jìn)行了一項(xiàng)為期18個(gè)月的研究。研究結(jié)果表明：如果公司運(yùn)營良好，內(nèi)部候選人就是最佳選擇；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，外部候選人會(huì)表現(xiàn)更出色。

還有一個(gè)研究結(jié)果讓人驚訝：董事會(huì)成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色。此前，人們只是在實(shí)在找不到人的情況下，才孤注一擲地讓董事會(huì)成員出任CEO，但事實(shí)表明，董事會(huì)成員比外人更了解公司，比內(nèi)部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔(dān)任過CEO，所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。

研究表明，表現(xiàn)最差的CEO是所謂的“內(nèi)升型空降兵”，即那種先進(jìn)入到公司擔(dān)任總裁或首席運(yùn)營官等二把手，然后在一年半內(nèi)被提拔為CEO的外部候選人。這種分兩步走的做法，會(huì)將很多新領(lǐng)導(dǎo)人推向失敗，因?yàn)樗麄儠?huì)深受現(xiàn)任CEO的影響，為了順利登基，在行動(dòng)上不求有功，但求無過。

做企業(yè)要“眼高手低”

作者:曾鳴 發(fā)表于:2011-04-01

沒有離開執(zhí)行的戰(zhàn)略，也沒有離開戰(zhàn)略的執(zhí)行。怎么把戰(zhàn)略跟執(zhí)行有機(jī)地結(jié)合起來，最好的一個(gè)詞是“眼高手低”。

眼高”就是站得高看得遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，看到未來。戰(zhàn)略最重要的要求是前瞻性，必須對(duì)未來有自己的判斷。“手低”就是不管你怎么看這個(gè)圖，動(dòng)手的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地，實(shí)事求是，要有非常好的切入點(diǎn)，和一個(gè)很好的支點(diǎn)，才能夠把一張大圖拼出來。

怎樣才能做到“眼高”，這要求有產(chǎn)業(yè)終局判斷，就是要看到產(chǎn)業(yè)演變的趨勢(shì)。為此，要善于學(xué)習(xí)理論，并從歷史中學(xué)習(xí)。比如云計(jì)算，當(dāng)我們回過頭去讀歷史，去看電的發(fā)明以及公用電力這個(gè)行業(yè)怎樣真正推動(dòng)工業(yè)時(shí)代的到來，我們就能夠前瞻性地預(yù)見到云計(jì)算這樣一種技術(shù)將怎樣把計(jì)算變成一個(gè)公用事業(yè)。

再好的判斷要想發(fā)揮出作用，都必須落實(shí)到客戶的價(jià)值需求上，我們不能超越時(shí)代。所以 “手低”的落實(shí)點(diǎn)是客戶價(jià)值。產(chǎn)業(yè)終局判斷是方向，創(chuàng)造客戶價(jià)值是動(dòng)力，這兩者的結(jié)合才能形成一個(gè)企業(yè)發(fā)展的良性軌跡。

是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者？

作者: 發(fā)表于:2010-10-14

一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)？許多人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾?戈?duì)柭?995年憑借Emotional Intelligence（中文版譯名《情感智商》）一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：

1.自我認(rèn)知 自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控 自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠信。3.內(nèi)驅(qū)力 內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。

4.同理心 同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們?cè)谌蚧_步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。

情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的六種領(lǐng)導(dǎo)方式

作者: 發(fā)表于:2010-08-27

“領(lǐng)導(dǎo)力”是一個(gè)宏大、模糊而虛無的話題，我們可以為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者寫出連篇累牘的傳記。但講點(diǎn)實(shí)在的，你自己怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

首先最好是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)方式。推廣了“情商”概念的戈?duì)柭?Daniel Goleman)，曾把領(lǐng)導(dǎo)者用以激勵(lì)他人的方式歸為后面說到的六類。

我們的觀點(diǎn)是，這些方式并非相互排斥。你不需要采用一種而忽略其他。相反，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)總是選擇某一種方式，而是哪種方式能滿足當(dāng)下的需要，就采用哪種方式。你要把這些方式當(dāng)成自己整個(gè)管理藝術(shù)的一部分。

愿景式(Visionary)。當(dāng)一個(gè)組織需要有新的方向時(shí)，這種方式最為合適。它的目的是鼓動(dòng)人們朝著一系列新的共同愿景而前進(jìn)。戈?duì)柭鼘懙?，愿景式領(lǐng)導(dǎo)者為團(tuán)隊(duì)指明前進(jìn)目標(biāo)，而不是到達(dá)目標(biāo)的方式，這讓人們能夠充分地創(chuàng)新、歷煉、承擔(dān)可能的風(fēng)險(xiǎn)。

輔導(dǎo)式(Coaching)。這種一對(duì)一的方式側(cè)重的是人員的培養(yǎng)，教他們學(xué)會(huì)怎樣提升績效，并幫助他們把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。在顯示出主動(dòng)性、希望在專業(yè)上進(jìn)一步提升的員工身上，輔導(dǎo)發(fā)揮的作用最大。但如果被視為一種婆婆媽媽的管理方式，可能會(huì)適得其反，并損傷員工的自信心。

親和式(Affiliative)。這種方式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個(gè)和諧的團(tuán)體。當(dāng)你需要在組織中增進(jìn)和諧、提高士氣并修復(fù)溝通或受損的信任關(guān)系時(shí)，這種方式尤其有用。但它也有缺點(diǎn)。過分倚重對(duì)團(tuán)隊(duì)的表揚(yáng)，可能會(huì)放任低劣的績效得不到改正，并讓員工相信他們是可以碌碌無為的。

民主式(Democratic)。這種方式充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的知識(shí)和技能，共同形成目標(biāo)，并樹立一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的共同意志。當(dāng)組織的前進(jìn)方向不明確、領(lǐng)導(dǎo)者需要利用團(tuán)隊(duì)的集體智慧時(shí)，這種方式最為有效。但在危機(jī)時(shí)刻，緊急事件需要有迅速?zèng)Q策，這種建立共識(shí)的方式可能帶來災(zāi)難性的后果。

標(biāo)桿式(Pacesetting)。根據(jù)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者制定出很高的績效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)更好、更快有著一種執(zhí)著的追求，并要求人人都像自己一樣。但戈?duì)柭嬲f，這種方式應(yīng)當(dāng)少用，因?yàn)樗赡艽驌羰繗?、讓人產(chǎn)生挫敗感。他寫道，我們的數(shù)據(jù)顯示，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)行為多半會(huì)損害氛圍。命令式(Commanding)。這是“軍事化”領(lǐng)導(dǎo)方式的典型，或許是用得最多、但奏效機(jī)會(huì)最少的方式。由于很少涉及表揚(yáng)，并不斷地采取批評(píng)方法，它有可能打壓士氣和工作滿意度。但在危機(jī)情形下需要緊急扭轉(zhuǎn)局勢(shì)時(shí)，這可能是一種有效的辦法。

要注意到，區(qū)分上述不同領(lǐng)導(dǎo)方式的，不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特點(diǎn)，而是受領(lǐng)導(dǎo)者的稟性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的開創(chuàng)性著作《領(lǐng)導(dǎo)論》(Leadership)中所言：當(dāng)擁有特定動(dòng)機(jī)或意圖的人們調(diào)動(dòng)制度、政治、心理或其他方面的資源，并與其他人產(chǎn)生競(jìng)爭或沖突時(shí)，便有領(lǐng)導(dǎo)人類的行為進(jìn)行，目的是激發(fā)、調(diào)動(dòng)并滿足追隨者的動(dòng)機(jī)。他寫道，領(lǐng)導(dǎo)力與“赤裸裸地行使權(quán)力”不同，領(lǐng)導(dǎo)行為與追隨者的需求和目標(biāo)密不可分。換句話說，好的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，哪些東西能夠激勵(lì)他/她希望帶領(lǐng)的那些人。

怎樣挑選企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人？

作者:梅爾文·索爾徹（Melvin Sorcher）詹姆士·布蘭特（James Brant）發(fā)表于:2002-09-01 當(dāng)企業(yè)需要從外部招聘或內(nèi)部提拔某些領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，一些高層經(jīng)理經(jīng)常過于重視候選人的某些技能和性格特點(diǎn)，而忽略了另一些能真正使領(lǐng)導(dǎo)工作富有成效的品質(zhì)。例如，他們?cè)谔暨x候選人時(shí)可能更鐘情于那些跟團(tuán)隊(duì)打成一片的人、經(jīng)營能手、演說家或者個(gè)性張揚(yáng)急于表現(xiàn)自己的人。

但是，某些表面上看起來能代表優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力的特征可能與實(shí)際恰好相反。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員與經(jīng)營能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的將軍；許多優(yōu)秀的演說家在公眾場(chǎng)合可以滔滔不絕地發(fā)表自己的高見，但卻缺乏一對(duì)一的說服能力，而后者才是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的才能；急于表現(xiàn)自己、喜歡大談抱負(fù)的人也許只是一個(gè)以自我為中心、缺乏領(lǐng)導(dǎo)天賦的平庸之輩。

如果企業(yè)決策者仍然基于片面的信息做出決策，那么，平庸之輩甚至不良之徒可能有機(jī)可乘，爬上企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人寶座。一種新的評(píng)估流程將幫助你遠(yuǎn)離上述挑選企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的誤區(qū)。該流程要求由那些直接觀察過候選人在不同場(chǎng)合中的表現(xiàn)的公司領(lǐng)導(dǎo)組成評(píng)估小組，共同對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。通過一系列精心設(shè)計(jì)的問題，評(píng)估小組對(duì)候選人各個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行綜合衡量，其中包括許多難以判斷的“軟”技能和個(gè)人品德，如個(gè)人誠信問題等。通過這樣全面、系統(tǒng)的評(píng)估，可以避免高層經(jīng)理選錯(cuò)接班人。

專訪星巴克CEO舒爾茨

作者:阿迪 ? 伊格內(nèi)修斯（Adi Ignatius）發(fā)表于:2011-01-01

2000年，當(dāng)霍華德·舒爾茨從星巴克CEO的位置上卸任時(shí)，這家咖啡連鎖企業(yè)已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，并正以穩(wěn)健的勢(shì)頭持續(xù)發(fā)展。然而，時(shí)隔8年，由于經(jīng)濟(jì)衰退，以及公司本身的戰(zhàn)略失誤，星巴克陷入了舉步維艱的境地。

2008年1月，舒爾茨重新?lián)喂綜EO。此時(shí)，人們的消費(fèi)行為已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，而星巴克的管理層一時(shí)間卻不知道該如何應(yīng)對(duì)。同時(shí)，競(jìng)爭開始加劇，處于行業(yè)低端的麥當(dāng)勞和唐恩都樂為爭取市場(chǎng)不惜使用任何競(jìng)爭手段，而身處高端的一些非連鎖咖啡店則把星巴克當(dāng)作效仿的目標(biāo)，也顯出咄咄逼人之態(tài)。星巴克被擠到了中游，對(duì)該公司來說，這是一個(gè)很不利的位置。

社交媒體也開始對(duì)星巴克評(píng)頭論足，很多人撰寫博客指責(zé)星巴克。英國《太陽報(bào)》一則新聞批評(píng)星巴克的“浸水槽”用常流水沖洗器皿，過于費(fèi)水，致使“上百萬公升寶貴的水資源白白流進(jìn)下水道”。一時(shí)間星巴克成為千夫所指。管理層不熟悉社交媒體和數(shù)字媒體的信息傳播方式，也不知如何巧妙地使用新的營銷策略來應(yīng)對(duì)這種局面，這些都成了公司的軟肋。

舒爾茨認(rèn)為，如今公司所擁有的唯一資產(chǎn)就是星巴克的價(jià)值觀、企業(yè)文化和指導(dǎo)原則，以及公司員工和擁躉們對(duì)公司的信任。而管理層面臨的挑戰(zhàn)就在于，如何保持并強(qiáng)化這項(xiàng)資產(chǎn)的完整性。在重任CEO之后的頭三四個(gè)月里，為了大幅扭轉(zhuǎn)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式，舒爾茨承受了巨大的壓力。業(yè)界一致認(rèn)為，“星巴克需要解散所有的公司直營門店，改為特許加盟模式”。采取這一策略定能讓星巴克大賺一筆，從而大幅提高公司的資本收益率。無論從經(jīng)濟(jì)角度還是從股東價(jià)值角度來看，這一論點(diǎn)都有相當(dāng)?shù)恼f服力。但是，它會(huì)導(dǎo)致星巴克的企業(yè)文化分崩離析。所以，舒爾茨堅(jiān)決抵制這一做法。

舒爾茨深知，如果能讓人們重溫星巴克的特質(zhì)和價(jià)值觀，公司面貌就能為之一新。因此，他頂著各方壓力，把全公司的一萬名門店經(jīng)理召集到新奧爾良開會(huì)，激勵(lì)全公司的領(lǐng)導(dǎo)層放下身段，公開信息，向員工坦承目前形勢(shì)的嚴(yán)峻，并敦促所有人從自己做起，對(duì)他們與客戶的每一次互動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。此后，星巴克的客戶滿意度開始回升，并達(dá)到了一個(gè)前所未有的水平。這一切歸功于舒爾茨對(duì)人員進(jìn)行了再投資，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行了再投資，也對(duì)公司的價(jià)值觀進(jìn)行了再投資。

對(duì)于星巴克零售店或者說咖啡館的生意已成強(qiáng)弩之末的說法，舒爾茨不贊同，在他看來，情況恰恰相反。在當(dāng)今這個(gè)社會(huì)，人與人之間太需要建立起相互聯(lián)系和社群意識(shí)了。而星巴克每一天的工作，正是把人們匯聚到一起。不管那些戴著有色眼鏡的人或權(quán)威人士怎么說，總之舒爾茨認(rèn)為，星巴克在北美地區(qū)的市場(chǎng)還遠(yuǎn)未達(dá)到飽和，而北美以外地區(qū)的市場(chǎng)成長空間顯然也相當(dāng)大。星巴克公司在北美以外地區(qū)的銷售量，目前還不到這些地區(qū)咖啡消費(fèi)總量的百分之一。

今年一季度，星巴克取得了有史以來最好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，第二季度，各門店的客流量在連續(xù)13個(gè)季度下跌以來首次出現(xiàn)增長?？磥砉疽呀?jīng)逐漸恢復(fù)了元?dú)狻?/p>

舒爾茨再三強(qiáng)調(diào)自己和公司的價(jià)值觀就是發(fā)展人與人之間的聯(lián)系，這是公司長久以來所勉力創(chuàng)建的。真正值得傳承的也正是這些，而不是持續(xù)擴(kuò)張或者賺到更多的錢。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四大天職

作者: 發(fā)表于:2010-10-21

我們今天討論的主題是“不可預(yù)知時(shí)代的可預(yù)知結(jié)果”。這里有四個(gè)基本的原則：與所有的利益關(guān)系人建立信任關(guān)系、卓越的執(zhí)行力、用更少的行動(dòng)帶來更多的結(jié)果、化恐懼為激情。我之前曾經(jīng)提過如果你的地圖是錯(cuò)誤的，如果你的地圖是工業(yè)時(shí)代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的態(tài)度，你都不會(huì)帶來一些變化，你不可能達(dá)到你的終點(diǎn)，你所需要的是一張準(zhǔn)確的地圖。這是我們?cè)谌澜缍及l(fā)現(xiàn)正確的真理，這是很多企業(yè)的“慢性病”。

在這張圖的中間大家可以寫上“低信任度”幾個(gè)字嗎？然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你們沒有清晰的愿景和目標(biāo)，你們有不良的系統(tǒng)，你們沒有辦法去釋放人的潛能。這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來講是四大慢性病。我們必須要建立信任，明確目標(biāo)，整合體系，然后釋放潛能。這是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須有的四大天職：激發(fā)信任、明確目標(biāo)、整合體系、釋放潛能，把一個(gè)人內(nèi)心的心聲與我們組織的需求和擔(dān)憂結(jié)合起來。

我們要解決一些重大的問題就需要所有的人去重新認(rèn)識(shí)自己的組織，去重新了解我們的合作伙伴，我們的客戶，我們的供應(yīng)商以及其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，然后才能夠很明確的知道他們的需求，從而把自己的才能告訴他們，滿足他們的需求。

這和傳統(tǒng)的做法很不一樣，傳統(tǒng)的做法是我們到市場(chǎng)上找一個(gè)人來解決問題，在這里我們讓這些人發(fā)現(xiàn)問題，然后去找問題的解決方案，而不是找更多的問題。這需要從文化上對(duì)人授能，這是我們卓越領(lǐng)導(dǎo)者的四大天職。

我們看到一些結(jié)果：第一，我們需要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、卓越的績效，也就是財(cái)務(wù)方面的績效。第二，釋放人的潛能，我們通過SQ這種工具衡量的。第三個(gè)我們需要忠實(shí)的客戶和業(yè)務(wù)伙伴。第四，我們需要實(shí)現(xiàn)獨(dú)特的貢獻(xiàn)。我們需要尊重我們的四大構(gòu)成要素：愛、生存、留下傳承和情感，我們也可以看到這是構(gòu)成組織的四個(gè)方面：第一，要生存，第二愛，第三是學(xué)習(xí)，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，留下傳承，怎么樣能夠?yàn)樯鐣?huì)作出貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種選擇

領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的潛力和能量進(jìn)行很清楚的溝通，讓他們非常清楚自己的能力和潛力，然后所有這一切都是從自己開始的。這是我對(duì)每一個(gè)孩子進(jìn)行的溝通，我們不要把孩子和孩子進(jìn)行相互的比較，每一個(gè)孩子在內(nèi)心都會(huì)感覺到他們有自己的潛力和能量。因此一切都是從自我開始的，領(lǐng)導(dǎo)力是一種選擇，而不是一個(gè)職位。這種選擇就是告訴人們他們的潛力和力量，這不是任何人之間的溝通就能做到的，我們還需要很好的企業(yè)和組織內(nèi)部的系統(tǒng)。所以才能夠讓每個(gè)人都能夠感覺激情澎湃。

有的時(shí)候一個(gè)高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)如何能傳達(dá)到基層是一個(gè)大的問題，知道目標(biāo)是什么是一回事，知道怎么樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是另外一回事。我們做了一些研究發(fā)現(xiàn)為什么執(zhí)行力在企業(yè)當(dāng)中會(huì)成為問題，主要來自以下幾個(gè)方面，第一個(gè)方面是只有15%的人知道組織最重要的目標(biāo)是什么？有可能目標(biāo)太多，有可能我們完全沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，還有一種可能是溝通不良。我們的領(lǐng)導(dǎo)者知道目標(biāo)不等于他的下屬們很清楚目標(biāo)是什么，但是不管怎么說真正產(chǎn)出結(jié)果的是靠基層一線人員。

第二項(xiàng)統(tǒng)計(jì)是只有19%的人他們對(duì)于目標(biāo)表現(xiàn)的有熱情，這基本上只是1/10的人。為什么這么少？原因可能是他們不知道自己該做什么，或者他們?cè)谇楦猩细杏X自己跟目標(biāo)沒什么聯(lián)系。第三個(gè)方面，我們的統(tǒng)計(jì)結(jié)果是只有49%的工作時(shí)間是花在了最重要的目標(biāo)上，其他的時(shí)間可能花在了不重要的目標(biāo)上，從而忽視了最重要的目標(biāo)。人們不總是知道最重要的目標(biāo)是什么，或者他們不知道自己該做什么。

第三項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示有很多人不知道自己該做什么幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果每個(gè)人不清楚自己該做什么的話，那么組織永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有當(dāng)我們做好了這些工作，我們才有可能齊心協(xié)力去共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些就意味著要實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)就必須要做新的行動(dòng)，要做那些從來沒做過的事情。

這一切做得到嗎？我的答案是一定做得到，只要每個(gè)人都能夠清楚目標(biāo)是什么，這一切就有可能。如果每個(gè)人都知道了目標(biāo)，都理解了目標(biāo)，他們的潛能就能釋放出來。我們想一想如果每個(gè)人都能夠這樣做的話將對(duì)組織帶來多么大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。就像一只優(yōu)秀的球隊(duì)一樣，每個(gè)人都很清楚自己今天該做什么。

領(lǐng)導(dǎo)智商：領(lǐng)導(dǎo)者的致勝武器

作者:周悅 發(fā)表于:2010-03-12

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力往往關(guān)系到企業(yè)的興衰，但是領(lǐng)導(dǎo)力畢竟是一個(gè)看不見，摸不著的東西。那么，如何才能提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力？《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》就這個(gè)問題采訪了NEW LEADERS(頂尖人物)中國區(qū)首席代表John Lombard（蘭博）以及資深培訓(xùn)顧問、執(zhí)行總監(jiān)吳岱妮。

請(qǐng)您介紹一下什么是領(lǐng)導(dǎo)智商?（LQ?）？

吳岱妮：在最近的一次亞洲最佳企業(yè)雇主調(diào)查(Best Employers In Asia)顯示，在影響員工敬業(yè)與否的因素比較中，“高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力”在國內(nèi)起著主導(dǎo)作用。人們發(fā)現(xiàn)，在中國，組織的影響力遠(yuǎn)不及人的領(lǐng)導(dǎo)力來得厲害。更令我們驚訝的發(fā)現(xiàn)是--在中國有許多成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往學(xué)歷不高，專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不是最豐富，甚至不是其領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的專業(yè)人士。這些促成成功的的因素進(jìn)行量化，形成“領(lǐng)導(dǎo)智商”（LQ?）。

領(lǐng)導(dǎo)智商?由低到高分為五個(gè)層次。第一級(jí)，較強(qiáng)的個(gè)人能力。透過才干、知識(shí)、技能以及良好的工作習(xí)慣，為組織做出有生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)；第二級(jí)，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。在團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，有效地與其他成員共事；幫助達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。第三級(jí)，高效益的管理。運(yùn)用員工與各種資源，有效率且有效益地追求既定目標(biāo)；第四級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)魅力。發(fā)動(dòng)企業(yè)投入追求一個(gè)清楚而動(dòng)人的原景；激發(fā)組織向一流的績效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)；第五級(jí)，實(shí)施變革的能力。激勵(lì)或組織有效學(xué)習(xí)，建立企業(yè)持久的成功。

蘭博：我常常用足球運(yùn)動(dòng)來打比方。第一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者就是球隊(duì)里的球星，他的能力很強(qiáng)，能得分，是絕對(duì)的主力。第二級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是球隊(duì)的中常核心，他善于組織、傳球。第三級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者則是這支球隊(duì)的隊(duì)長，通常球踢得最好的隊(duì)員才能夠當(dāng)隊(duì)長，但他不一定是一個(gè)好隊(duì)長。優(yōu)秀的隊(duì)長一定要能夠起到帶領(lǐng)隊(duì)伍取得勝利的作用。第四級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者則是這只球隊(duì)的教練，他必須能夠?yàn)榍蜿?duì)樹立一個(gè)目標(biāo)，并帶領(lǐng)其實(shí)現(xiàn)。第五級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是國家足球運(yùn)動(dòng)的管理者（足協(xié)主席），他會(huì)站在整個(gè)行業(yè)的立場(chǎng)上看待問題，因此可掌握大環(huán)境的變化進(jìn)而為球隊(duì)創(chuàng)造持久的競(jìng)爭力

作為領(lǐng)導(dǎo)者的LQ?是否可以通過后天培養(yǎng)得到？

吳岱妮：New Leaders認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)智商?是完全可以通過后天的培訓(xùn)得到提升的。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須思考他自己的優(yōu)勢(shì)在哪里？通過一系列的“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷系統(tǒng)”，量化出他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定位，發(fā)現(xiàn)他的個(gè)人優(yōu)勢(shì)。只有看清自己的優(yōu)勢(shì)才能發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)。其次是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意能力(CQ)，提高他的核心競(jìng)爭力。就好比學(xué)知識(shí)不如學(xué)方法，創(chuàng)意就像一扇門，它能將你帶入一個(gè)全新的領(lǐng)域。第三就是接下來就是根據(jù)你的領(lǐng)導(dǎo)能力的高低，有的放矢的選擇不同級(jí)別的培訓(xùn)。需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)智商?的提高是一個(gè)長期的、不斷修練的過程—配合一對(duì)一的教練式培訓(xùn)，那些一天或是幾個(gè)小時(shí)的課程的效果值得商榷。

你剛才提到了“領(lǐng)導(dǎo)能力診斷工具”，能具體介紹一下么？

吳岱妮：在“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷系統(tǒng)”中，最為廣泛應(yīng)用的是美國南加州大學(xué)統(tǒng)計(jì)科學(xué)研究所及科羅拉多大學(xué)行為科學(xué)研究所建立的天賦特質(zhì)診斷系統(tǒng)(P.D.P.-Professional Dynametric Programs)。個(gè)人的特質(zhì)、性格傾向、對(duì)工作的滿意度、溝通度等會(huì)通過計(jì)算機(jī)分析出來。結(jié)果會(huì)有三個(gè)面向：最原來的你、工作角色中的你、他人眼中的你等等。目的在于，讓你了解自己真正的優(yōu)勢(shì)在哪里，怎樣應(yīng)用本質(zhì)把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。

在大陸地區(qū)我們所做的“P.D.P”診斷發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)者的能力并不完全按照上述五級(jí)循序漸進(jìn)，而是呈跳躍式的曲線。他們極富領(lǐng)導(dǎo)魅力和戰(zhàn)略眼光，但是一些基本的技能又非常缺乏，這是一個(gè)比較特殊的現(xiàn)象。

您認(rèn)為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)力方面哪些方面是比較突出的？哪些方面是他們亟待解決的問題？

蘭博：中國的領(lǐng)導(dǎo)者普遍比較善于處理各種關(guān)系，更重要得是他們熟悉中國的情況。這是他們最大的優(yōu)勢(shì)。我對(duì)許多中國的領(lǐng)導(dǎo)者做過“教練式”的培訓(xùn)，我發(fā)現(xiàn)中外領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)方面的不同，第一是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角色的定義。第二是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的理解。舉個(gè)例子：我曾經(jīng)為一家中國的五星級(jí)飯店工作，這是當(dāng)?shù)氐奈ㄒ灰患椅逍羌?jí)飯店，它希望成為一個(gè)國際化的飯店。我為此做了大量的調(diào)研，寫出了一個(gè)完整的計(jì)劃。在會(huì)議上大家都認(rèn)為這個(gè)建議很好，但是在實(shí)施時(shí)卻遇到了很大的阻力，阻力甚至來自那些贊賞這個(gè)計(jì)劃的飯店領(lǐng)導(dǎo)者。開始我非常不解，后來終于明白了：是“面子”在作祟。他們擔(dān)心這個(gè)計(jì)劃成功會(huì)顯得他們的能力不夠強(qiáng)，會(huì)讓他們沒有面子。其實(shí)他們混淆了personal和professional因此背負(fù)著十全十美的包袱, 所以比較辛苦。在西方，如果遇到這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者的想法會(huì)恰恰相反，他們會(huì)認(rèn)為自己很有面子，因?yàn)槭撬陀昧宋彝瓿蛇@個(gè)計(jì)劃，這說明他們很有眼光。

很多跨國公司都建有自己的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，比如：惠普有領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，摩托羅拉也有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。和他們相比，專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？

吳岱妮：將會(huì)有越來越多的公司投入到自身領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)上來，這樣才能保證公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，這是大勢(shì)所趨。作為專業(yè)公司來說，它們的優(yōu)勢(shì)在于兩個(gè)方面。第一是專業(yè)化。任何一個(gè)公司都有自己的專長，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司擁有專業(yè)的人才、經(jīng)驗(yàn)，這些都是其它公司所不具備的。其次是作為第三方的公正性，有些問題在公司內(nèi)部不易得到解決，借助第三方的力量，效果往往會(huì)比較好。

怎樣培養(yǎng)你自己的領(lǐng)導(dǎo)力

作者:段眾兵 發(fā)表:2010-07-31 怎樣培養(yǎng)你自己的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)！是對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)而言。而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力則要從服務(wù)之心開始。多年來，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有效性的一直關(guān)注與研 究，告訴我們要不斷完善情境領(lǐng)導(dǎo)模型，以幫助管理人員提升領(lǐng)導(dǎo)能力。近年來，在領(lǐng)導(dǎo)力模型中加入了一個(gè)新的模塊，即領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。究竟為什么做領(lǐng)導(dǎo)？為了 服務(wù)別人？還是被別人服務(wù)？這個(gè)心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到管理人員能否成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個(gè)角落。然而，當(dāng)提及“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”的時(shí)候，人們往往會(huì)聯(lián)想到“仆人”這個(gè)詞。難道領(lǐng)導(dǎo)就是為了取 悅員工嗎？甚至有人認(rèn)為，服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)只適合于教堂這種特殊的團(tuán)體。事實(shí)上，人們曲解服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的原因在于，他們不明白領(lǐng)導(dǎo)行為是由兩方面職責(zé)所組成的：愿 景與執(zhí)行。不同職責(zé)下的領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)是不一樣的。

領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)首先是設(shè)定愿景模型，在這個(gè)職責(zé)下，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標(biāo)是什么。一旦目標(biāo)確定后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)方面。怎樣才能實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)？這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)之心就開始發(fā)揮作用了。

愿景模型包括愿景、實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃、角色和職責(zé)定義、團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則、決策流程、溝通計(jì)劃等，這里只想特別腔調(diào)角色和職責(zé)定義，領(lǐng)導(dǎo)力要明確職責(zé)界定，在西方管理世界中，對(duì)責(zé)任的定義 十分清晰和細(xì)致，非常著名的RASIC職責(zé)矩陣就是代表，其中(R)Responsibility就是負(fù)主要責(zé)任，(A)Accountablility就 是有附屬責(zé)任。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)首先在獲得成績的時(shí)候應(yīng)該把R即主要功勞歸功于團(tuán)隊(duì)成員，自己只有A即附屬功勞；反之，在失敗的時(shí)候則因把R主要責(zé)任自己承 擔(dān)，而團(tuán)隊(duì)成員只有A次要責(zé)任。這不僅能減少職責(zé)不明的扯皮，更能產(chǎn)生凝聚力。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心本質(zhì)就是所謂的影響力，就是要使人們心甘情愿地跟著走，這里暗含著一種謙卑的感覺，要非常恰當(dāng)?shù)靥幚?，且能從別人那里獲得積極的反饋。有兩個(gè)詞用來形容領(lǐng)導(dǎo)力是 最恰當(dāng)不過的：決心和謙卑?！皼Q心”是指領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)愿景、完成任務(wù)的意愿?！爸t卑”是指領(lǐng)導(dǎo)者的一種心態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)行為并非重視領(lǐng)導(dǎo)者本身，而是要 關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)的人，即員工，了解他們想要什么。

服務(wù)亦分他人還是服務(wù)自己。沒有人愿意承認(rèn)自己是那種只想著自己的領(lǐng)導(dǎo)，然而在現(xiàn)實(shí)中，處處能看到這樣自私的領(lǐng)導(dǎo)。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的情況呢？很多的領(lǐng)導(dǎo) 很看重自己所處的管理地位，因?yàn)樵凇拔蛔印鄙希杂袡?quán)力。然而，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力究竟來自哪里？它并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的人群。生命的意義 并非在于獲取，更多的是給予。如果能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，那么，離真正的領(lǐng)導(dǎo)者就相差不遠(yuǎn)了。要成為具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是要改變心態(tài)。

具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，成敗并非取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的地位，關(guān)鍵是那些所服務(wù)的人群。高效的領(lǐng)導(dǎo)力就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

總之，領(lǐng)導(dǎo)者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標(biāo)，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問 “我能服務(wù)些什么？”，而不是讓員工仰望著金字塔說“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會(huì)不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者 不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變?nèi)シe極地影響整個(gè)組織的表現(xiàn)。

因此，不論是公有企業(yè)的老總，還是民營企業(yè)的老板都要 轉(zhuǎn)變心態(tài)，做一個(gè)具有雙重能力，尤其是有服務(wù)之心的領(lǐng)導(dǎo)者！

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的作者: 發(fā)表于:2010-10-14

領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)出來的？

在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的所有問題中，這是被問得最多的一個(gè)。

我們先從“領(lǐng)導(dǎo)者”的定義入手來探討吧。我的良師益友保羅?赫塞（Paul Hersey）博士對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義是，“與他人共事并通過他人的工作來達(dá)成目標(biāo)”。以此定義為前提，任何需要他人支持來取得工作成績的人，都可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

我喜歡這個(gè)定義，因?yàn)樗恼芾磉m用于“所有層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力”，這對(duì)于今天的知識(shí)工人世界至關(guān)重要。的確，當(dāng)今與他人共事并通過他人的工作來達(dá)成目標(biāo)的數(shù)以百萬計(jì)的人，都已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)者了。他們是否把自己看成領(lǐng)導(dǎo)者，抑或他們是出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者還是糟糕透頂?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，那是另外一個(gè)問題了。

那么，已經(jīng)在致力于影響他人的人能夠成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？ 毋庸置疑，答案是“可以”。

我和我的合伙人霍華德?摩根（Howard Morgan）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目做過廣泛的研究，其中涉及8家大公司的86，000多名參與者。我們的研究發(fā)現(xiàn)非常令人信服，幾乎無可辯駁。有些參與這個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，得到了360度反饋，挑選了重點(diǎn)改進(jìn)的領(lǐng)域，與同事一起討論，并不斷地讓同事加以跟蹤（以便檢查改進(jìn)情況）。在項(xiàng)目推行的6~18個(gè)月后，他們被評(píng)為表現(xiàn)有顯著提高的領(lǐng)導(dǎo)者（這不是他們的自我評(píng)估，而是來自于其同事的評(píng)價(jià)）。而同樣參與了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目，也同樣收到了360度反饋，卻沒有不斷跟進(jìn)下去的領(lǐng)導(dǎo)者，能否得到改進(jìn)偶然性很大。

以下是如何提高領(lǐng)導(dǎo)效果的一些具體建議：

1.在同事中找?guī)讉€(gè)你尊重的人，請(qǐng)他們針對(duì)你目前的領(lǐng)導(dǎo)效果做一次360度評(píng)估。

2.找出一些最需要做出改變的行為——那些你相信會(huì)加強(qiáng)你的領(lǐng)導(dǎo)效果的行為（例如：“成為一個(gè)更高效的傾聽者”或“及時(shí)做出決策”）。

3.定期要求同事提供建議，使你更好地改變你所選擇的那些行為。

4.傾聽他們的意見（但是不要承諾改變一切），選擇你認(rèn)為會(huì)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)效果的方面來加以改進(jìn)。

5.要隨著時(shí)間的推移，跟進(jìn)和評(píng)估你的工作效果的變化。

領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天培養(yǎng)的？如果你與他人共事并通過他人的工作來達(dá)成目標(biāo)，那么你已經(jīng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者了。但是你能否成一個(gè)更加高效的領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案是肯定的。

韋爾奇何以成為“全球第一CEO”？

作者: 發(fā)表于:2010-03-16

杰克·韋爾奇(Jack Welch)的名望，震撼著全球企業(yè)界。他在美國通用電器公司(General Electric Company，GE)的經(jīng)歷，給全球經(jīng)理人樹立了一個(gè)標(biāo)桿，以致人們提起GE必言韋爾奇，提起韋爾奇也不得不說GE。

通用電器的歷史可以追溯到發(fā)明家愛迪生，他于1878年創(chuàng)辦了自己的電燈公司，1889年擴(kuò)展為愛迪生通用電器公司，通用電器由此得名。1892年，由摩根財(cái)團(tuán)的老摩根出資，將愛迪生通用電器公司、湯姆遜—休斯頓電器公司合并，組成新的通用電器公司，總部設(shè)在美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市(Fairfield, Connecticut)。經(jīng)過一百多年的發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)涉及到電器、塑料、動(dòng)力設(shè)備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國集團(tuán)公司之一。

GE不是因?yàn)轫f爾奇而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。翻開韋爾奇的職業(yè)生涯，就可以發(fā)現(xiàn)他只在一個(gè)企業(yè)干過，那就是GE。從GE的一名普通工程師，到GE的部門主管，再到整個(gè)公司的CEO，直至2001年退休，韋爾奇在GE待了40余年。對(duì)于擅長“跳槽”的美國人來說，這不啻為一個(gè)特例。這位身高只有1.73米，禿腦門，身體敦實(shí)得像卡車司機(jī)的“愛爾蘭裔美國人”，領(lǐng)導(dǎo)GE取得了前所未有的成就。正如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》(Economist)所稱，韋爾奇麾下的GE是“美國最受尊敬的企業(yè)”。來自父母的啟蒙

1935年11月19日，韋爾奇出生在馬薩諸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己則聲稱出生于塞勒姆西邊的皮博迪(Peabody)。這是一個(gè)普普通通的愛爾蘭裔工人家庭，全家沒有一個(gè)人具有高中畢業(yè)以上的受教育程度，但正是這樣的家庭，教給了幼年韋爾奇相當(dāng)多的東西。韋爾奇的童年是快樂的，他吸引了全家人的目光，這是因?yàn)椋浩湟?，他是家里惟一的孩?其二，他的出生姍姍來遲(生韋爾奇時(shí)母親36歲，父親41歲)。韋爾奇沒有富裕的物質(zhì)生活，但他卻擁有了父母全部的關(guān)愛。他自己對(duì)此深有感觸：“我并非出身豪門望族，但卻擁有更好的東西——無盡的愛。”韋爾奇的童年就是在父母的關(guān)愛和影響下度過的。這個(gè)過程讓他形成了很多卓越的品質(zhì)，這些品質(zhì)成為他后來輝煌成就的堅(jiān)實(shí)基石。

母親格蕾絲(Grace Welch)對(duì)小韋爾奇的教育，是從建立自信開始的。心理學(xué)認(rèn)為，凡是自卑，往往從兒童的某種挫折開始形成，而韋爾奇幸運(yùn)的是，他的母親在這方面的引導(dǎo)，使他把缺陷能夠變成優(yōu)點(diǎn)。韋爾奇從小患有口吃癥，由于這個(gè)他經(jīng)常造成不少笑話。比如，當(dāng)他要一份烤面包夾金槍魚的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)把tu-tuna聽成two-tuna，給他上兩份三明治。遇到這種情形時(shí)，母親給他的解釋是：這是因?yàn)槟闾斆髁恕Ｉ囝^跟不上聰明的腦袋瓜。完美的理由讓韋爾奇建立了自信。他在自傳中寫道：“事實(shí)上，這么多年來，我從未對(duì)自己的口吃有過絲毫的憂慮。我充分相信母親對(duì)我說的話，我的大腦比我的嘴轉(zhuǎn)得快。”這也是患有口吃的韋爾奇敢于并且喜歡在眾人面前演講的原因所在。正是這種自信，使韋爾奇在塞勒姆中學(xué)就膺獲了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之稱。在幾十年后，當(dāng)韋爾奇翻開自己以前在學(xué)校運(yùn)動(dòng)隊(duì)拍的照片時(shí)，驚奇地發(fā)現(xiàn)自己幾乎總是球隊(duì)中最為弱小的，在小學(xué)當(dāng)球員時(shí)，個(gè)頭只有其他球員的四分之三，所有這些以前他竟然沒有覺察到。也正是因?yàn)槿绱?，韋爾奇將自己的自信心，看作母親給他的最偉大的禮物。

母親的激勵(lì)，不僅引導(dǎo)著韋爾奇建立自信，而且還訓(xùn)練他如何面對(duì)失敗。小時(shí)候的韋爾奇，打棒球、冰球、曲棍球，球場(chǎng)上總有他的身影。比賽總有勝負(fù)，幼小的孩童總有強(qiáng)烈的好勝心理。對(duì)于小孩來說，能夠正視失敗者寥寥無幾。韋爾奇也十分好勝，在球賽失敗后免不了沮喪。在塞勒姆中學(xué)的最后一年，韋爾奇因?yàn)樽约核诘谋蜿?duì)連續(xù)六次失利心情不好，第七次眼看勝利有望，但在打入加時(shí)賽后最終失敗，他受不了，比賽結(jié)束時(shí)他憤怒地將球桿摔向場(chǎng)地對(duì)面，一頭沖進(jìn)了休息室。這時(shí)，母親出現(xiàn)了。“如果你不知道失敗是什么，你就永遠(yuǎn)都不會(huì)知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽!”母親的話，讓韋爾奇知道了什么是競(jìng)爭，更知道了在通向成功的征途中必須坦然面對(duì)失敗。母親教給了韋爾奇太多的東西：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，忍耐力，進(jìn)取心，熱情和慷慨，觀察人的能力，激勵(lì)別人的技巧，制定計(jì)劃并順利完成的習(xí)慣，不欺騙自己、不回避問題的態(tài)度，等等，最重要的還不止這些，而是品格的訓(xùn)練。母親盡管對(duì)小韋爾奇十分溺愛，但在原則事務(wù)上絕不讓步。當(dāng)他逃學(xué)被發(fā)現(xiàn)后，照樣挨母親的揍。當(dāng)幼小的他偷了狂歡節(jié)隊(duì)伍中的一個(gè)不值錢的玩具小球后，母親堅(jiān)持讓他去教堂懺悔，最后親自帶他把這個(gè)球扔進(jìn)郊外的河里。韋爾奇自己后來回憶母親時(shí)說：“每次當(dāng)我的行為稍有出格，她就一鞭子把我抽回來，并且通常給出正面而且有建設(shè)性的建議，促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅(jiān)決，我對(duì)她心服口服?！?/p>

如果說，韋爾奇爭強(qiáng)好勝、快人快語的性格來自母親，那么，勤奮嚴(yán)謹(jǐn)、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣則是來自父親。韋爾奇的父親老杰克是波士頓到緬因通勤線上的一名檢票員，他對(duì)工作的負(fù)責(zé)任程度是罕見的，從來沒有誤過時(shí)。為了保證按時(shí)上班，他聽到天氣不好的預(yù)告后，就會(huì)在前一天晚上趕到車站，睡在車廂里，以免耽誤第二天上班。他不茍言笑，性格內(nèi)向，卻對(duì)乘客總是報(bào)以微笑和熱情。這一點(diǎn)，甚至引起過母親的抱怨，嫌他不能把列車上工作中的那種歡快帶到家中來。父親讓韋爾奇明白了艱苦工作的價(jià)值。從孩提開始，韋爾奇就沒有中斷過打零工，送報(bào)，賣鞋，還有在暑期去玩具廠給玩具配件打孔。這些，都使他很早就走上自強(qiáng)之路。

作為一個(gè)以自身工作而自豪的藍(lán)領(lǐng)，老杰克對(duì)兒子寄予很大的期望。他在列車上發(fā)現(xiàn)，那些大人物總是在談?wù)摳郀柗蚯蛸?。于是，他慫恿小韋爾奇去學(xué)高爾夫。這樣，韋爾奇9歲時(shí)就在附近的肯伍德鄉(xiāng)村俱樂部當(dāng)了一名高爾夫球童。由此形成了他對(duì)高爾夫的愛好，并影響了韋爾奇一生，使他在不得不放棄其他球類運(yùn)動(dòng)后能夠繼續(xù)活躍在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上。

家庭的教育和熏染，使韋爾奇得到了良好的培養(yǎng)，除了需要學(xué)校才能傳授的知識(shí)和必須由時(shí)間積累起來的經(jīng)驗(yàn)以外，家庭賦予了他足夠多的東西。受教育歷程

從塞勒姆高中畢業(yè)時(shí)，韋爾奇考上了后備軍官訓(xùn)練項(xiàng)目(Reserve Officers′ Training Corps，ROTC)，這本來可以使他得到四年大學(xué)的學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)和伙食費(fèi)。韋爾奇申請(qǐng)了達(dá)特茅斯學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)，但卻都被拒絕了。失去ROTC的資助后，出于學(xué)費(fèi)的考慮，韋爾奇又申請(qǐng)了馬薩諸塞大學(xué)阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。這所州立大學(xué)每學(xué)期的學(xué)費(fèi)僅為50美元，即使加上食宿費(fèi)用，獲得學(xué)位總共也不會(huì)超過1000美元。由于他向往當(dāng)一名工程師，于是選擇了化學(xué)工程專業(yè)。后來，這一選擇收到了意想不到的效果。馬薩諸塞大學(xué)的好處就是容易出頭。韋爾奇后來說，如果他選擇去了麻省理工學(xué)院，那自己就極可能不會(huì)是優(yōu)等生，而只能成為一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韋爾奇度過了離家獨(dú)立生活的煎熬，在考試中取得了還算不錯(cuò)的成績，得到3.7的平均分(4分以上為優(yōu))。在以后的4年里，韋爾奇年年都出現(xiàn)在系主任的名單上。讓他記憶深刻的是馬薩諸塞大學(xué)的教授們，特別是化學(xué)工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey)，他對(duì)韋爾奇就像母親一樣，把他當(dāng)作自己的兒子培養(yǎng)，在整個(gè)學(xué)業(yè)中給了韋爾奇很多指導(dǎo)，讓韋爾奇信心百增。1957年，韋爾奇成為阿默斯特分校獲得化學(xué)工程學(xué)位的兩名最優(yōu)秀的學(xué)生之一。他對(duì)當(dāng)初自己判斷的準(zhǔn)確性感到欣慰。父母為了獎(jiǎng)勵(lì)兒子，慶祝他大學(xué)畢業(yè)，特地買了一輛嶄新的大眾甲殼蟲汽車，作為送給他的畢業(yè)禮物。

快畢業(yè)時(shí)，韋爾奇面臨著就業(yè)和繼續(xù)深造之間的選擇。當(dāng)時(shí)就業(yè)形勢(shì)非常好，他的選擇余地非常大，可是他的老師們卻告誡他應(yīng)該去研究生院繼續(xù)深造。于是，韋爾奇放棄了去工作的想法，決定到伊利諾伊大學(xué)(University of Illinois at Urbana-Champaign)繼續(xù)學(xué)習(xí)。這不僅是因?yàn)樗@得了伊利諾伊大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，更重要的是因?yàn)橐晾Z伊的化學(xué)工程研究居于全美第五位，在他的專業(yè)領(lǐng)域是拔尖的。

盡管如此，韋爾奇到伊利諾伊大學(xué)不久，就惹出了麻煩。他同女生約會(huì)，被校園保安逮了個(gè)正著。為了擺平學(xué)校管理方的追查，韋爾奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，這位系主任開始另眼看待這位不守規(guī)矩的研究生，韋爾奇又多了一位父母般的導(dǎo)師。

1958年，韋爾奇在伊利諾伊大學(xué)碩士畢業(yè)，但當(dāng)時(shí)就業(yè)形勢(shì)不太好。他去路易斯安那州乙基公司面試，飛機(jī)上的空姐在送飲料時(shí)，稱韋爾奇為“先生”而稱他的同伴為“博士”，這一稱謂差別刺激了他。韋爾奇突然覺得“博士”比“先生”聽起來悅耳多了，于是，他決定留在學(xué)校繼續(xù)讀博。

攻讀博士學(xué)位的邏輯訓(xùn)練和實(shí)驗(yàn)觀測(cè)，從另一個(gè)方面磨煉著急性子的韋爾奇。他的博士論文研究蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)的凝結(jié)問題，這要求他從早到晚呆在實(shí)驗(yàn)室里，需要全神貫注花幾個(gè)小時(shí)來觀測(cè)水汽的凝結(jié)，用高速攝影機(jī)拍攝凝結(jié)的水花，不厭其煩地推算熱傳導(dǎo)方程。這種枯燥的經(jīng)歷，使好激動(dòng)的韋爾奇多了幾分沉穩(wěn)和理性。

博士學(xué)位的獲得過程，使韋爾奇明白了許多問題都是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，真正重要的是你的思維方法。這幫助他選定了自己的事業(yè)方向。他對(duì)自己分析道：“和我的很多同學(xué)相比較，我的性格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過喜歡書、喜歡運(yùn)動(dòng)勝過科技發(fā)展的人。我認(rèn)為對(duì)于一份既涉及技術(shù)又涉及商業(yè)的工作，這些能力和興趣將是非常適用的?！痹谶@種考慮下，韋爾奇沒有像其他博士那樣步入大學(xué)的課堂，或者到實(shí)驗(yàn)室去搞研究。盡管他也接受了錫拉丘茲大學(xué)和西弗吉尼亞大學(xué)的面試，不過最后還是決定放棄這種選擇。在丹·福克斯(Daniel Fox)博士的介紹下，韋爾奇來到馬薩諸塞州的匹茲菲爾德，從事GE新化學(xué)產(chǎn)品的開發(fā)工作。1960年10月17日，韋爾奇正式成為GE的一員。GE的塑料業(yè)務(wù)

韋爾奇剛剛來到GE時(shí)，負(fù)責(zé)研發(fā)新型塑料。在這一過程中，GE也在塑造著韋爾奇，為他以后重塑GE奠定了基礎(chǔ)。韋爾奇是帶著夢(mèng)想來到GE的。盡管他選擇GE而不是選擇?？松睦碛?，是因?yàn)槟晷揭喑?500美元并且離家近，但這不妨礙他同時(shí)做事業(yè)夢(mèng)。就在1953年，?？怂拱l(fā)明了Lexan樹脂，從此，樹脂塑料進(jìn)入人們的視野。韋爾奇來的時(shí)候，福克斯正在研制PPO(聚苯醚)，這是一種耐高溫塑料，可以代替不銹鋼。韋爾奇在這一項(xiàng)目中大顯身手，他是第一個(gè)負(fù)責(zé)把這種新型材料由實(shí)驗(yàn)室延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域的人。

韋爾奇十分喜歡為制造這種塑料新建的工廠，在那里他說了算，他也擅長于在科研開發(fā)和商品化之間周旋，同那些不看重商品化卻熱衷于研究的技術(shù)人員能很好的溝通。但是，他不能忍受GE管理上的那種吝嗇習(xí)氣和官僚作風(fēng)。在他剛剛來的時(shí)候，他滿以為GE會(huì)提供很好的條件，結(jié)果行政官員科普蘭不客氣地告訴他，公司不負(fù)責(zé)給員工提供宿舍。懷著對(duì)新產(chǎn)品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽車旅館暫住下來，全力以赴投入工作。第一年下來，頂頭上司給他漲了1000美元年薪(他的起點(diǎn)年薪為10500美元)。一開始，他還覺得不錯(cuò)，然而，當(dāng)他得知所有人不管工作好壞都漲了1000美元時(shí)，他憤怒了。他認(rèn)為，按照他的貢獻(xiàn)，應(yīng)該同其他人有所區(qū)別，而科普蘭冷冰冰地告訴他，這是“標(biāo)準(zhǔn)加薪”。所有這些，使初出茅廬的韋爾奇一怒之下提出辭職。在他看來，一個(gè)公司如果不能區(qū)分員工的工作差別，就不值得為它工作。

就在韋爾奇駕車離開GE的時(shí)候，他的上司的上司，一位來自康涅狄格的年輕主管魯本·加托夫(Reuben Gutoff)攔住了他，并邀請(qǐng)年輕氣盛的韋爾奇夫婦吃晚飯。在匹茲菲爾德的“黃紫菀”邊吃飯邊聊天。加托夫了解韋爾奇的工作，從他日常的報(bào)告和見解中知道韋爾奇的價(jià)值，經(jīng)過4個(gè)小時(shí)的談話，加托夫給韋爾奇承諾，在1000美元的基礎(chǔ)上再加薪2000美元，并且將杜絕公司的官僚作風(fēng)。于是，在本來準(zhǔn)備歡送他的聚會(huì)上，韋爾奇宣布不走了。到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大進(jìn)展，這個(gè)項(xiàng)目傾注了韋爾奇的心血。本來，鮑勃?芬霍爾特(Bob Finholt)擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目的總經(jīng)理，不久，芬霍爾特被提拔到總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略策劃。這樣，塑料項(xiàng)目總經(jīng)理的位置就空下了，韋爾奇很希望能得到這個(gè)職位。于是，在加托夫的主持下，韋爾奇成為主管PPO生產(chǎn)的經(jīng)理。

韋爾奇成為項(xiàng)目經(jīng)理后，開始全力以赴解決新型塑料的商品化問題。凡是研究人員，都有一個(gè)共同的毛病，他們特別看重實(shí)驗(yàn)室里的新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明，但是，對(duì)于如何把這種發(fā)現(xiàn)發(fā)明投入生產(chǎn)和使用往往重視不夠。在研究者眼里，實(shí)驗(yàn)室拿出新東西是硬道理，生產(chǎn)和推銷是小兒科。韋爾奇十分了解這種學(xué)究式心理，但比他們看的更遠(yuǎn)。他以內(nèi)行專家的身份，有效地彌補(bǔ)了研發(fā)與經(jīng)營之間的縫隙。在韋爾奇的主持下，他們重點(diǎn)解決PPO在高溫下會(huì)變脆的實(shí)用問題，目的是使這種在市場(chǎng)上具有很大潛力的新型材料真正占領(lǐng)市場(chǎng)。經(jīng)過了6個(gè)月時(shí)間的攻關(guān)，最終他們發(fā)現(xiàn)了將PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起來的解決方法。隨后，產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得了極大成功。

1965—1968年間，在韋爾奇的帶領(lǐng)下，GE的塑料業(yè)務(wù)發(fā)展得非常迅速，成為GE所有業(yè)務(wù)中增長最快的領(lǐng)域。塑料為他積累了足夠多的資本，韋爾奇自己聲稱：“我生命中最激動(dòng)人心、最令人難忘的時(shí)光，是作為團(tuán)隊(duì)的一員去開拓匹茲菲爾德以外的塑料產(chǎn)品市場(chǎng)。在那種環(huán)境中，官僚主義完全行不通，因?yàn)榭焖倭鲃?dòng)的水不會(huì)結(jié)冰?！?968年，32歲的韋爾奇被提升為主管塑料業(yè)務(wù)(Lexan和Noryl項(xiàng)目)的總經(jīng)理。這件事對(duì)韋爾奇的鼓舞極大。他是GE最年輕的總經(jīng)理，這讓他感到鼓舞和自豪。這一時(shí)期，韋爾奇在推廣塑料市場(chǎng)上顯示了非凡的才能。他們?cè)?jīng)推出一個(gè)令人印象深刻的電視廣告。在廣告中，一頭公牛撞進(jìn)瓷器店，所有的瓷器都打了個(gè)稀巴爛，只有塑料盤子完好無損。便宜，輕便，耐用，使GE的塑料廣泛使用在大到汽車飛機(jī)、小到嬰兒奶瓶的各種部件和用具上。不但經(jīng)營上的成功使韋爾奇豪情萬丈，更重要的是，這次提升使他進(jìn)入了一個(gè)更大更高、視野更為廣闊的團(tuán)隊(duì)。從此，韋爾奇可以參加GE的高層管理會(huì)議，并且第一次獲得了自己的期權(quán)。成為GE掌門人

在GE，要不要提拔韋爾奇，一直是有爭議的。他在業(yè)務(wù)上是一把好手，這一點(diǎn)取得了所有人的認(rèn)可，但他生硬、直率，粗魯，口出狂言，不注重禮儀，敵視管理部門，尤其是后來的婚變，使他成為媒體焦點(diǎn)。這些與眾不同的特點(diǎn)，導(dǎo)致韋爾奇在成功后被稱為“最有爭議的商業(yè)領(lǐng)袖”。在得到“最受尊敬的CEO”稱號(hào)的同時(shí)，也伴隨著“最有名的混蛋”的斥罵。如果不是在GE，韋爾奇要想出頭恐怕難上加難。

盡管人們對(duì)他有看法，GE主管人力資源的羅伊?約翰遜(Roy Johnson)也不掩飾自己對(duì)韋爾奇的意見。但是，靠著工作業(yè)績，韋爾奇使自己在GE的地位不斷提升，1971年，他被提升為GE下屬的化學(xué)和材料集團(tuán)負(fù)責(zé)人，管轄范圍包括GE的所有塑料產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，凡是同塑料器件有關(guān)的東西都?xì)w在他的麾下。職務(wù)的升遷使他開始考慮得更多，不僅想到塑料之外，而且還想到GE的整體運(yùn)作。他要改變GE的思路，從這時(shí)起開始萌發(fā)。但是，由于同總部的官僚作風(fēng)格格不入，這時(shí)的韋爾奇，依然常駐在匹茨菲爾德，而不愿到總部所在地費(fèi)爾菲爾德。但他卻不諱言自己的想法，從1973年起，他就開始放言，要當(dāng)GE的CEO。從1971年到1977年，韋爾奇開始逐漸學(xué)會(huì)了一些他原來不熟悉的東西：學(xué)會(huì)了如何與政府打交道;知道了人的重要性;學(xué)會(huì)了如何選擇業(yè)務(wù);學(xué)會(huì)了如何使業(yè)務(wù)得到增長，尤其重要的是學(xué)會(huì)了如何摒棄低增長的業(yè)務(wù)。

1977年是韋爾奇的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他被提升為消費(fèi)與服務(wù)執(zhí)行部的副總裁兼首席執(zhí)行官(執(zhí)行部是GE的二級(jí)體制，即把多個(gè)事業(yè)部整合而成的超大事業(yè)部，當(dāng)時(shí)GE分為五個(gè)執(zhí)行部，即消費(fèi)與服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，同時(shí)擔(dān)任通用信托公司的副董事長。在這種情況下，他不得不把辦公室搬到了GE總部費(fèi)爾菲爾德。到底去不去總部上班，對(duì)他來說是一個(gè)考驗(yàn)。這涉及到是當(dāng)一個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的方面軍司令，還是當(dāng)一個(gè)統(tǒng)帥全軍的元帥。在去不去總部的問題上，有兩個(gè)版本大同小異的對(duì)話。據(jù)韋爾奇自己說，是雷金納德(Reginald Jones，韋爾奇之前的GE總裁)打電話告訴他：“如果你現(xiàn)在不過來，你就會(huì)被排除在比賽之外，所以，你一定要現(xiàn)在就過來?！倍捉鸺{德則聲稱：“我對(duì)他說：如果你想在馬薩諸塞當(dāng)個(gè)土包子，那就繼續(xù)做你的小執(zhí)行官，每個(gè)人都會(huì)聽從你的命令;但是，如果你想干出點(diǎn)名堂來，你最好現(xiàn)在就到這個(gè)真正的競(jìng)賽場(chǎng)上來。” 到了費(fèi)爾菲爾德后，韋爾奇進(jìn)入了GE最高管理層。當(dāng)時(shí)公司總裁雷金納德已經(jīng)公開了競(jìng)爭未來GE公司掌門人的候選名單，總共7個(gè)人，包括五個(gè)執(zhí)行部的CEO，總部的首席財(cái)務(wù)官，還有負(fù)責(zé)策劃的副總裁。當(dāng)時(shí)，公司里許多人并不看好韋爾奇，因?yàn)樵谒麄冄劾镯f爾奇是個(gè)“野人”，尤其是他對(duì)公司官僚主義的攻擊讓總部許多人感到難堪，兩位副董事長也不支持他。這些因素，導(dǎo)致韋爾奇使出了虛實(shí)相間的一招——跳槽逼進(jìn)。這次，韋爾奇表示要去聯(lián)合化學(xué)公司(Allied Chemical)擔(dān)任CEO。但是，形勢(shì)逐漸向有利于韋爾奇的方向轉(zhuǎn)化。1979年8月，雷金納德宣布候選人名單縮減為3人：韋爾奇、掌管GE國際業(yè)務(wù)的伯林蓋姆、掌管技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部的胡德。1980年11月20日，董事會(huì)通過決議，同意韋爾奇接任董事長，胡德和伯林蓋姆任副董事長。1981年4月1日，年僅45歲的韋爾奇正式成為GE公司第八任掌門。

上臺(tái)伊始，韋爾奇開始大刀闊斧進(jìn)行籌劃已久的全盤改革。1981年，韋爾奇組建了一個(gè)由14人組成的“公司執(zhí)行委員會(huì)”(Corporate Executive Council，CEC)，首先拿公司的官僚風(fēng)氣開刀祭旗，然后開始推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。為了清除官僚病，韋爾奇廢除了幾乎所有阻礙公司發(fā)展的傳統(tǒng)，終止了大量沒有價(jià)值的會(huì)議，提出了“群策群力”計(jì)劃以及“無邊界”運(yùn)動(dòng)。真正體現(xiàn)他思路的，是他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。1981年12月8日，韋爾奇提出，未來商戰(zhàn)的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置”。并以此為準(zhǔn)則，開始對(duì)GE動(dòng)大手術(shù)。

當(dāng)時(shí)的GE，是美國排名前十位的大公司，是美國人心目中的企業(yè)偶像。1980年GE的銷售額是250億美元，凈收入是15億美元。在《財(cái)富》500強(qiáng)中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在歡樂的氣氛中，未能察覺到日本、西歐乃至其他亞洲國家對(duì)美國的進(jìn)逼，許多人沒有危機(jī)感。正是在這種背景下，韋爾奇提出，GE的所有業(yè)務(wù)，如果沒有處在所在行業(yè)的冠軍或亞軍的地位，那么它就要被“整頓，出售，或者關(guān)閉”。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，韋爾奇提出了“三圈”計(jì)劃，確定GE的核心業(yè)務(wù)。隨后，他通過大規(guī)模的并購活動(dòng)，整頓或者賣掉了那些不能給企業(yè)帶來持續(xù)利潤的業(yè)務(wù)，買進(jìn)了能壯大企業(yè)核心能力的業(yè)務(wù)。通過這些并購活動(dòng)，GE取得了驚人的成績。同時(shí)，在其他大公司學(xué)習(xí)終身雇傭制時(shí)，韋爾奇卻在GE裁員達(dá)數(shù)萬，很多員工離開了GE。當(dāng)時(shí)，不管是GE內(nèi)部還是外部媒體，都對(duì)韋爾奇的這種做法表示不解和抗議。沒多久，韋爾奇就被《新聞周刊》冠以“中子杰克”的綽號(hào)，來形容他置人于死地的“中子彈”手段。1984年的《財(cái)富》雜志，把韋爾奇列為“美國十大最強(qiáng)硬的老板”之首。

20世紀(jì)90年代開始，韋爾奇將目光放在了全球化、服務(wù)業(yè)、六西格瑪以及電子商務(wù)上，并把它們確定為企業(yè)發(fā)展的方向。韋爾奇很早就開始了全球化，在1989年GE就開始了向全球擴(kuò)張，把關(guān)注點(diǎn)放在那些正在變革或者不被人們看好的地區(qū)，以圖獲得最好的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。為了全球化，他們?cè)谌澜缯归_并購，買進(jìn)了很多與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)，增強(qiáng)GE在外部市場(chǎng)上的競(jìng)爭力，并將全球化的眼光由市場(chǎng)擴(kuò)展到生產(chǎn)，再擴(kuò)展到知識(shí)資產(chǎn)的增值。韋爾奇自己總結(jié)道：“全球化的創(chuàng)意跟其他創(chuàng)意一樣，由種子到枝繁葉茂，最后長成了一個(gè)花園。一開始，我們從市場(chǎng)的角度考慮全球化問題，后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國知識(shí)資本的階段?！狈?wù)業(yè)是韋爾奇戰(zhàn)略眼光的集中體現(xiàn)。韋爾奇認(rèn)為，GE應(yīng)該重視服務(wù)業(yè)的發(fā)展，而當(dāng)時(shí)包括技術(shù)人員在內(nèi)的很多員工都忽視了這個(gè)“售后市場(chǎng)”。韋爾奇開始著手服務(wù)業(yè)，并通過并購工作，使GE的服務(wù)業(yè)取得了長足的發(fā)展。產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元;長期服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的60億美元增長到了2001年的620億美元，業(yè)務(wù)量增長了10倍。

時(shí)任聯(lián)合信號(hào)公司CEO的拉里·博西迪向韋爾奇提出在GE實(shí)施六西格瑪管理。于是這個(gè)起源于摩托羅拉的管理方法被引進(jìn)了GE。在實(shí)施六西格瑪?shù)倪^程中，GE擴(kuò)大了六西格瑪管理的范圍，將新產(chǎn)品的開發(fā)、成本的降低、工藝流程的改進(jìn)等都納入了六西格瑪管理。這一方法使GE取得了輝煌的成就。一時(shí)間，六西格瑪管理成為全球企業(yè)界熱捧的先進(jìn)管理方法。在他第二任妻子簡的幫助下，韋爾奇又在GE以電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來擴(kuò)大GE的業(yè)務(wù)。2001年9月，韋爾奇離開了GE。11月24日，董事會(huì)選舉杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)為GE的新一任CEO，執(zhí)掌GE長達(dá)20年之久的韋爾奇謝幕了。

如果要列舉韋爾奇的榮耀和光環(huán)，恐怕比任何學(xué)者都多，然而，這并不足以說明他的貢獻(xiàn)。韋爾奇在管理思想史上的真正地位，表現(xiàn)在他執(zhí)掌GE時(shí)期的一系列改革舉措中，記載在他發(fā)掘培育出的隊(duì)伍中。韋爾奇有句名言：“我們?cè)炀土瞬黄鸬娜?，然后，由他們?cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)?！彼€說：“我強(qiáng)調(diào)過很多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?！表f爾奇對(duì)GE的總評(píng)，首先著眼于人：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們?cè)贕E如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂?！?/p>

韋爾奇著述不多。暫且不論其學(xué)術(shù)價(jià)值，僅僅在版權(quán)收入上，他的幾本書也創(chuàng)造了管理類書籍的天價(jià)。2000年出版的《杰克?韋爾奇自傳》(Jack：Straight from the Gut)，被時(shí)代華納公司以700萬美元的天價(jià)購得北美版權(quán)，創(chuàng)美國自傳書籍版權(quán)收入的歷史之最。與現(xiàn)任妻子、曾經(jīng)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》資深編輯蘇茜合著的《贏》(Winning)，也被哈珀·柯林斯出版公司以400萬美元的價(jià)格購得全球發(fā)行版權(quán)。針對(duì)《贏》以后的讀者詢問，他又寫了《贏的答案》(The answers to winning)作為續(xù)篇。這三本書，是人們了解韋爾奇管理思想的基本資料。珍妮特·洛(Janet Lowe)寫的《杰克·韋爾奇如是說》，也是比較流行的韋爾奇思想讀本。