第一篇：避免績(jī)效考核副作用的十一條解決方案

避免績(jī)效考核負(fù)作用的十一條解決方案

解決方案一：績(jī)效管理，別讓考核絆住了腳

績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

綜觀績(jī)效管理的理論與實(shí)踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效管理的人更是不多見。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。

仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是多么的錯(cuò)誤，績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1、績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話的過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績(jī)效考核：績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；

2、績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；

3、績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；

4、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；

5、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大?。?/p>

6、績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系；

三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

四、考核絆住了管理者的腳

在企業(yè)的績(jī)效管理的實(shí)踐中，許多的管理者只是認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考核的作用，認(rèn)為通過(guò)績(jī)效考核可以將員工的績(jī)效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，認(rèn)為做到這些就是做好了績(jī)效管理。

所以，在企業(yè)具體操作績(jī)效管理時(shí)，斷章取義地將績(jī)效考核定義成績(jī)效管理，一門心思地設(shè)計(jì)績(jī)效考核表格，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說(shuō)話。你不能不說(shuō)，企業(yè)的管理者在如何實(shí)施績(jī)效考核，著實(shí)是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請(qǐng)咨詢公司做績(jī)效設(shè)計(jì)方案，做關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。

但是做來(lái)做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。

這樣做績(jī)效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無(wú)法前進(jìn)和提升。

五、績(jī)效管理，別讓考核絆住了腳

考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績(jī)效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過(guò)程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jī)效考核難題的關(guān)鍵。

不讓考核絆住腳，首先解決績(jī)效觀念的問題，樹立管理出績(jī)效，而非考核出績(jī)效的觀念?？?jī)效一定是管理出來(lái)，而非考核出來(lái)的。

建立P-D-C-A的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。落實(shí)到績(jī)效管理上就是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、持續(xù)不斷的過(guò)程溝通、做文檔記錄、績(jī)效考核、績(jī)效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。

通過(guò)這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績(jī)效管理體系，將績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過(guò)程中，在企業(yè)管理者中樹立績(jī)效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理是為了建立管理者與員工的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對(duì)立，通過(guò)完善的績(jī)效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對(duì)，營(yíng)造一個(gè)共同創(chuàng)造績(jī)效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。

確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來(lái)求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，績(jī)效管理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來(lái)的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判斷。給績(jī)效管理三年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長(zhǎng)，也許到了三年的時(shí)候，你想放都放不下了。

結(jié)束語(yǔ)：談績(jī)效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬(wàn)別讓考核絆住了腳。

解決方案二：擠掉績(jī)效考核的泡沫

在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。

績(jī)效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效考核是不滿意的?？?jī)效考核問題的一個(gè)重要表現(xiàn)，就是形成績(jī)效泡沫，表面上看起來(lái)企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。

一、績(jī)效泡沫的類型和表現(xiàn)

（一）數(shù)字泡沫

因?yàn)橐己丝?jī)效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸?shí)全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過(guò)多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實(shí)水平。從被考核者的角度來(lái)說(shuō)，因?yàn)榭己伺c個(gè)人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項(xiàng)目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多。表明上看起來(lái)該企業(yè)時(shí)時(shí)有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來(lái)越多，看起來(lái)十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評(píng)價(jià)打分、溝通反饋，對(duì)考核者來(lái)說(shuō)，考核成為一件勞心費(fèi)力的苦差，對(duì)被考核者來(lái)說(shuō)，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。

（二）行為泡沫

由于績(jī)效考核與個(gè)人收入密切相關(guān)，員工勢(shì)必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的事情就做，考核細(xì)則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因?yàn)榭己思?xì)則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭(zhēng)工分的機(jī)器，看起來(lái)公司的員工每個(gè)人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標(biāo)整天在外面奔波；研發(fā)團(tuán)隊(duì)一個(gè)禮拜就提出一個(gè)產(chǎn)品方案；公司高管天天開會(huì)研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神這些極有價(jià)值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。

（三）業(yè)績(jī)泡沫

在績(jī)效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績(jī)和公司利潤(rùn)獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績(jī)效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績(jī)指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報(bào)；銷售人員為了達(dá)到完成銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財(cái)務(wù)

人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來(lái)的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/p>

二、績(jī)效泡沫產(chǎn)生的原因

（一）績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤

根據(jù)財(cái)富雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過(guò)百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓?，而是貫徹?zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國(guó)的時(shí)間還不長(zhǎng)，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績(jī)效考核資源未能得到充分挖掘。

績(jī)效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I(yíng)運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，不能意識(shí)到績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績(jī)效考核就會(huì)沒有方向，沒有重點(diǎn)，專注于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項(xiàng)目越來(lái)越多，考核指標(biāo)越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短。如某企業(yè)考核指標(biāo)主要包括四個(gè)層面,即本部門日常性任務(wù)、計(jì)劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項(xiàng)又細(xì)分為若干小項(xiàng)?；緵]有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績(jī)效考核上下功夫不小,但可能對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用并不是很明顯。

由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績(jī)效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核脫節(jié)，員工看不到績(jī)效達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，勢(shì)必出現(xiàn)盲目最求考評(píng)分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。

（二）績(jī)效考核與企業(yè)文化脫節(jié)

出現(xiàn)泡沫績(jī)效的另一個(gè)原因就是績(jī)效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。每個(gè)企業(yè)都在其發(fā)展過(guò)程中形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價(jià)值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無(wú)形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動(dòng)力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。績(jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來(lái)工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績(jī)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了。

員工的績(jī)效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù)，但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績(jī)效。有的員工通過(guò)欺騙的手段來(lái)增加銷售額，雖然績(jī)效不錯(cuò)，但卻違背了企業(yè)的誠(chéng)信原則，給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的損失。

（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)缺失

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來(lái)越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來(lái)設(shè)

計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來(lái)，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。

合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個(gè)考核工作的基礎(chǔ)和前提條件。考核的指標(biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡(jiǎn)單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績(jī)效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的缺失和定義錯(cuò)誤，是績(jī)效數(shù)字泡沫的重要原因。

（四）績(jī)效考核與利益掛鉤引起考評(píng)失調(diào)

績(jī)效考核的結(jié)果通常是崗位績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的決定性因素，由于績(jī)效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評(píng)失調(diào)。“考評(píng)失調(diào)”指考評(píng)過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。IBM績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說(shuō)：“無(wú)論是等級(jí)評(píng)估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評(píng)估，都難免犯一個(gè)只‘治標(biāo)’的錯(cuò)誤。這只是考評(píng)了‘容易考評(píng)的事’而非‘最重要的事’?？?jī)效考核的結(jié)果用來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)成員提高管理及完成工作的能力時(shí)，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密聯(lián)系時(shí)，員工的考評(píng)失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強(qiáng)，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆?。員工為了得到好的考評(píng)結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益都被忽視了。

解決方案三：忘掉績(jī)效評(píng)估吧！

“你可以說(shuō)我是笨蛋，也可以說(shuō)我是叛逆者，但我就是看不出績(jī)效評(píng)估有絲毫的建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學(xué)教授Samuel如是說(shuō)。在Samuel看來(lái)，績(jī)效評(píng)估打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公司整體績(jī)效站在對(duì)立面。

Failing Grade

* The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better.* The Problems: That's not most people's experience with performance reviews.Inevitably reviews are political and subjective, and create schisms in boss-employee relationships.The link between pay and performance is tenuous at best.And the notion of objectivity is absurd;people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses.* The Solution: Performance previews instead of reviews.In contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past.Previews weld fates together.The boss's skin is now in the game.（http://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2008/6/?source=library）

解決方案四：到底什么才是績(jī)效管理？

1、績(jī)效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，我們能很快地抓住績(jī)效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理。

到底什么才是績(jī)效管理？

什么是績(jī)效管理，如何理解績(jī)效管理？

本文選取了績(jī)效管理中幾個(gè)關(guān)鍵詞，進(jìn)行解讀，希望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績(jī)效管理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效管理。這幾個(gè)關(guān)鍵詞是：

1、績(jī)效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。

對(duì)HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最頭疼的工作恐怕非績(jī)效管理莫屬，HR經(jīng)理們?cè)诳?jī)效管理上花的心思最多，用的時(shí)間最長(zhǎng)，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？

關(guān)于如何推行績(jī)效管理，如何使之落到實(shí)處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。這里，筆者從理念的角度，對(duì)涉及績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵詞做一個(gè)解讀，以做拋磚引玉之用。

關(guān)鍵詞一：績(jī)效管理

做績(jī)效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對(duì)什么是績(jī)效管理做一個(gè)深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯(cuò)了方向。

重點(diǎn)解讀績(jī)效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經(jīng)理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達(dá)給經(jīng)理和員工，以致于在經(jīng)理和員工之間造成了誤區(qū)認(rèn)識(shí)，使績(jī)效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。

關(guān)于績(jī)效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練幫助員工不斷提高能力以使績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。

從這個(gè)不算復(fù)雜的概念解釋里，我們可以進(jìn)一步獲得如下信息：

1、績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，而非階段性的績(jī)效考核，績(jī)效考核與績(jī)效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過(guò)程的觀念理解和傳達(dá)績(jī)效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績(jī)效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績(jī)效管理的過(guò)程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成。在績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，員工也不是孤獨(dú)的行者，績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績(jī)效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效管理的基礎(chǔ)是員工的職位說(shuō)明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對(duì)職位說(shuō)明書的關(guān)注，績(jī)

效目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成，績(jī)效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績(jī)效管理，至多只是個(gè)形式性的考核“表演”。所以，要想使績(jī)效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書面化，可追溯的績(jī)效目標(biāo)。

4、績(jī)效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績(jī)效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度——“3萬(wàn)英尺的高度”，績(jī)效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬(wàn)英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。

關(guān)鍵詞二：系統(tǒng)化

我們必須摒棄以前那種做績(jī)效管理就是填寫績(jī)效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績(jī)效管理。

績(jī)效管理絕對(duì)不是單純的績(jī)效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，做績(jī)效管理需要做績(jī)效考核，但績(jī)效考核完全不能等同于績(jī)效管理。

在這一點(diǎn)，HR經(jīng)理有誤區(qū)認(rèn)識(shí)，死抱著績(jī)效考核表這個(gè)法寶不放，言績(jī)效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績(jī)效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯(cuò)誤的想法和做法使得績(jī)效管理難以被直線經(jīng)理認(rèn)可，結(jié)果，費(fèi)盡心思做出來(lái)的績(jī)效考核方案難以得到有效的推行。

實(shí)際上，績(jī)效管理并不是單純的工具和方法，而一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個(gè)完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)看待和對(duì)待它。

作為“系統(tǒng)”的績(jī)效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃

績(jī)效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個(gè)具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。為此，企業(yè)管理層必須首先對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績(jī)效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說(shuō)明書

職位說(shuō)明書是人力資源管理的基礎(chǔ)，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說(shuō)明書展開，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位說(shuō)明書。

很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績(jī)效管理，使績(jī)效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績(jī)效管理中的角色分工

績(jī)效管理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化的管理工作，每個(gè)員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。

這里，包括總經(jīng)理，共有四個(gè)層面的角色分工，分別是：

總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。

HR經(jīng)理：制定績(jī)效管理方案，提供績(jī)效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施、評(píng)估和改進(jìn)進(jìn)行組織等。

直線經(jīng)理：績(jī)效管理的直接責(zé)任者，對(duì)下屬員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績(jī)效能力，與員工保持持續(xù)的績(jī)效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績(jī)效目標(biāo)。

員工：績(jī)效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

4、完善績(jī)效管理流程

與單純的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：

1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 2）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)；

3）記錄績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案； 4）績(jī)效考核與反饋； 5）績(jī)效診斷和提高。

關(guān)鍵詞三：合作伙伴

與績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理單向考核員工不同，績(jī)效管理“不是經(jīng)理對(duì)員工做某事”，不是經(jīng)理對(duì)員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

填表打分式的績(jī)效考核使經(jīng)理和員工站到了對(duì)立面，形成了水火不相容的對(duì)立局面。而系統(tǒng)化的績(jī)效管理則不同，它倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績(jī)效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績(jī)效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績(jī)效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。

績(jī)效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，實(shí)踐表明，只有經(jīng)理與員工進(jìn)行合作，績(jī)效管理才能取得成功！

因此，經(jīng)理與員工是績(jī)效合作伙伴，這個(gè)觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。對(duì)于合作伙伴關(guān)系，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行理解：

1、經(jīng)理對(duì)員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，對(duì)員工的績(jī)效管理本身就是各級(jí)直線管理者的工作職責(zé)，管理者有責(zé)任幫助員工提高能力，提升業(yè)績(jī)。

2、經(jīng)理和員工就共同達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行合作，經(jīng)理幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3、經(jīng)理作為員工的輔導(dǎo)員、教練員，在員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，不斷與員工保持高效的績(jī)效溝通，幫助員工認(rèn)識(shí)并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。

關(guān)鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）

這個(gè)詞也許很陌生，但很重要，成功實(shí)施績(jī)效管理的每一步都離不開它。

績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，至少不能出現(xiàn)較大的分歧，一切都應(yīng)是順理成章的，經(jīng)理與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。

績(jī)效考核中的爭(zhēng)吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多經(jīng)理回避績(jī)效考核，回避績(jī)效反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？很多時(shí)候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說(shuō)服力的事實(shí)依據(jù)。試問，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)經(jīng)理可以清楚地說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。也正因?yàn)闆]有合理的解釋和有說(shuō)服力的事實(shí)依據(jù)，你無(wú)法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭(zhēng)吵只會(huì)使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。

為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績(jī)效管理的過(guò)程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績(jī)檔案，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察和記錄，當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說(shuō)，道聽途說(shuō)得來(lái)的信息只能引起更大的爭(zhēng)論。

這里，有一個(gè)很好的績(jī)效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績(jī)效，那就是，關(guān)鍵事件記錄法。所謂關(guān)鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對(duì)待客戶的刁難、攻堅(jiān)時(shí)刻的監(jiān)守、積極應(yīng)對(duì)特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和特別不好的事件（如：對(duì)待客戶的要求置之不理、特別重大的質(zhì)量事故，特別重大的安全事故等）。

經(jīng)理可以對(duì)這些關(guān)鍵事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、起因、經(jīng)過(guò)以及結(jié)果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效考核做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。這里，需要注意的是，對(duì)于不好的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后馬上找員工簽字確認(rèn)，以免在考核的時(shí)候，出現(xiàn)員工不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。

當(dāng)然，記錄關(guān)鍵事件，只是績(jī)效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對(duì)員工其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，比如工作任務(wù)完成的時(shí)間，工作任務(wù)完成的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。這些記錄可以通過(guò)報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)做針對(duì)性的收集，最終形成員工的業(yè)績(jī)檔案。

這樣一個(gè)績(jī)效周期下來(lái)，經(jīng)理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時(shí)候就有依據(jù)可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績(jī)效管理就更加容易被員工接受。

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解決方案五：績(jī)效管理“基本法”

總則：把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，”針對(duì)的是點(diǎn)“；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。

年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤?！比绻o導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在?jī)效年度過(guò)程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了?！昂餐刭Y深顧問Lucy Zhou這樣說(shuō)。

分則一：目標(biāo)分解和制訂

這是績(jī)效管理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。”把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值?！癓ucy Zhou強(qiáng)調(diào)。

根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。

”這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)?！安┮忾T咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。

企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，這個(gè)會(huì)議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門，從部門主管到員工的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。

”通過(guò)逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI?！傲止饷鞣?/p>

析，不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說(shuō)，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。

又比如銷售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。

分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平衡。簡(jiǎn)言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jī)，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過(guò)行為指標(biāo)讓員工的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。

在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，Lucy Zhou會(huì)和部門經(jīng)理、高績(jī)效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列”行為標(biāo)簽“?！笨梢宰寙T工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過(guò)合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等?！?/p>

KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過(guò)程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說(shuō)：”有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。“另外，咨詢顧問們建議，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，一般4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。

績(jī)效管理的重要工具

目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。”目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核?！癓ucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。

而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。

它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單

一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)

”德能勤績(jī)“的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。

但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議”在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法?！?/p>

平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具?！币粋€(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。“她強(qiáng)調(diào)。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。

”從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。“孫永玲說(shuō)。

EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，”無(wú)論是提高銷售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。“思滕思特-遠(yuǎn)卓咨詢（中國(guó)）公司總裁康雁解釋說(shuō)，EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。

EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。

康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作：”企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。“所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

分則二：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤

所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無(wú)奈的是，”咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個(gè)績(jī)效管理工作也就結(jié)束了?！?/p>

企業(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是，管理者和員工不是”考“和”被考“的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來(lái)，讓員工參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。

二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一般也無(wú)權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的考核?！焙孟駭?shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，“Lucy Zhou說(shuō)，”年終隨便打打分，但是沒有管理過(guò)程肯定會(huì)失敗。“如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績(jī)效管理，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。

三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無(wú)法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重要的。

分則三：績(jī)效比較和考核

績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。

傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，”這在與員工的溝通中就很難自圓其說(shuō)?！傲止饷髋e例說(shuō)，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后?！边@是兩種理念的矛盾“，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。

分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展

獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用。”績(jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)?！邦檰杺冎赋觯?jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來(lái)的潛力發(fā)展方向?！眴T工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成公司的目標(biāo)?！皩O永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。

”而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此?！傲止饷鹘榻B自己的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果?！彼云髽I(yè)市場(chǎng)化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功?！?/p>

解決方案六：以人為本管績(jī)效

縱觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。

上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為”個(gè)人承諾“的績(jī)效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效。

林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉”以人為本“的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。

”聰明“的目標(biāo)

（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開）

實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART（聰明）原則：”S“（specific）是指目標(biāo)要具體；”M“（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別；”A“（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；”R“（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；”T“（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。

每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理法。

摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。

一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。比如說(shuō)人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)?！比绻思腋阏f(shuō)一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)?！?/p>

在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，”比如我有什么目標(biāo)大家都可以來(lái)看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。“

多維的評(píng)估

（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）

除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公正公平。

首先是360度評(píng)估，說(shuō)得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林解釋說(shuō)，這是因?yàn)橛X得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。

當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做”相對(duì)績(jī)效評(píng)估“的方法，請(qǐng)來(lái)和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來(lái)評(píng)估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。

另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。

2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況?！惫韭牭揭院笠欢〞?huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來(lái)處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施?！?/p>

與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。

這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別，參照市場(chǎng)的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)和職位升遷。

績(jī)效管理國(guó)際攻略

世界領(lǐng)先公司通過(guò)五種模式成功地管理員工績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)：

●緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤。

●客觀評(píng)估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績(jī)效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。

●員工參與：?jiǎn)T工不僅要對(duì)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估。

●不斷反饋：績(jī)效評(píng)估如果時(shí)斷時(shí)續(xù)，反而會(huì)成為經(jīng)理人的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，他們會(huì)將績(jī)效評(píng)估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。

●記錄在案：當(dāng)一切都以正規(guī)形式記錄在案時(shí)，流程就會(huì)變得更加客觀化，信息也會(huì)變得更有價(jià)值。

●簡(jiǎn)單明了：績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于理解，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會(huì)海中。

雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。

員工自我管理 這是績(jī)效管理的最簡(jiǎn)單形式，它根本無(wú)體系可言。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績(jī)效管理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里·法雷爾（Larry C.Farrell）稱為”全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)“。該公司基于員工的產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。員工的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實(shí)的自我管理型員工。

對(duì)于實(shí)施計(jì)件工資、流程已經(jīng)固化并且為每位員工熟知的制造運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系是相當(dāng)適用的。實(shí)行這樣的績(jī)效管理體系，企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng)十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。如果你的公司擁有一支真正的自我管理型員工隊(duì)伍，那么也可以實(shí)行這種模式。

工作風(fēng)格和勝任素質(zhì) 從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。這種體系主要是基于員工的行為以及相對(duì)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估。員工的行為可以表現(xiàn)為多種勝任素質(zhì)或者工作風(fēng)格。

大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個(gè)人與大型數(shù)據(jù)庫(kù)中其他領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而有助于預(yù)測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)力效率。經(jīng)過(guò)度量之后，如果管理者的工作風(fēng)格越接近于這些被大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)者身體力行并認(rèn)為行之有效的特征，那么他的績(jī)效優(yōu)異的概率也將越高。

對(duì)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素質(zhì)的企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系相當(dāng)適用。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)可以實(shí)施這種績(jī)效管理體系。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長(zhǎng)早期階段的企業(yè)都不適合采用此種績(jī)效管理體系，這是因?yàn)檫@兩類公司都沒有完成對(duì)工作風(fēng)格進(jìn)行界定的工作。事實(shí)上，如果采納此種績(jī)效管理體系，公司的增長(zhǎng)反而會(huì)受到抑制。

開卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績(jī)效管理體系。就此種體系而言，它主要是對(duì)如下兩種需求進(jìn)行平衡：獲取競(jìng)爭(zhēng)力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之所以被稱作”

開卷管理“，主要是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤(rùn)、損失、收入和費(fèi)用－－－那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。有些公司甚至走得更遠(yuǎn)，他們基于員工提升上述數(shù)字的努力程度，與員工共享公司的利潤(rùn)。

這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業(yè)如何向員工傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。如果員工沒有獲得任何有助于理解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響。

顯而易見，對(duì)于能夠并且愿意將公司的財(cái)務(wù)信息與員工進(jìn)行分享的公司而言，他們都可以采納這一績(jī)效管理體系。上市公司比較容易實(shí)施這一模式。

平衡計(jì)分卡 要想取得真正的平衡，平衡計(jì)分卡是你的最佳選擇。平衡計(jì)分卡，或者相類似的其他方法能夠幫助企業(yè)識(shí)別和聚焦于那些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)現(xiàn)，存貨管理是公司發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務(wù)模式以期降低存貨費(fèi)用。此外，一些藥品公司也發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)銷售人員的產(chǎn)品知識(shí)和營(yíng)銷規(guī)劃能力是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，因此強(qiáng)化了上述領(lǐng)域的培訓(xùn)力度。這些制藥公司發(fā)現(xiàn)，公司員工在上述領(lǐng)域的績(jī)效越佳，那么公司整體績(jī)效也將好上加好。

流程管理圖 與平衡計(jì)分卡將績(jī)效基于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量的做法相比，流程管理圖大不相同，它使用一長(zhǎng)列”關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)“進(jìn)行績(jī)效度量。每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)要么對(duì)收入的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，要么對(duì)于成本的控制獻(xiàn)出一分力量。一旦公司列出所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)，那么公司通過(guò)將每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)同相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關(guān)鍵流程。

然后，公司將決定每一個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這隨之成為部門目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。于是乎，個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)就緊緊地聯(lián)系在了一起。

亞洲的半導(dǎo)體公司正越來(lái)越多地采用這種體系，這主要是因?yàn)檫@些公司是流程驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。由于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很低，再加之客戶對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和交付日期的要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此流程圖在監(jiān)控整體業(yè)務(wù)績(jī)效以及每一流程各個(gè)組成部分的貢獻(xiàn)度方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

如果你公司的業(yè)務(wù)與此相仿，如果你公司已經(jīng)設(shè)定了流程，那么流程管理圖這種績(jī)效管理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復(fù)雜，提交所需的報(bào)告花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

及時(shí)的反饋

（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃）

在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。

摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過(guò)，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)間，個(gè)人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對(duì)季度考評(píng)如此重視。

具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉不是說(shuō)員工年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上

打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過(guò)季度考評(píng)，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，還是個(gè)人主觀原因所造成的。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。

雖然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。

他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個(gè)過(guò)程，到年底總結(jié)的時(shí)候，員工會(huì)說(shuō)”我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評(píng)價(jià)這么差“。假如按照這個(gè)步驟去做，員工就會(huì)心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過(guò)激的反應(yīng)?？?jī)效管理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。

為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了”關(guān)鍵工作伙伴“反饋機(jī)制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。

這種方式不是特別正式，比如通過(guò)平時(shí)的觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽接受的程度取決于員工自己。

楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)間，就有人給他提出一些誠(chéng)懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。

對(duì)于績(jī)效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了”績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃“。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績(jī)效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。

在摩托羅拉中國(guó)公司，很多落后員工經(jīng)歷過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，績(jī)效表現(xiàn)得到了非常好的提升。

比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功；還有一個(gè)員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)他對(duì)中國(guó)非常了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把他派過(guò)去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。

有技巧的溝通

（要點(diǎn)提示：”三明治“對(duì)話）

在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才都非常重視和尊重。公司里沒有

等級(jí)觀念，沒有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。林財(cái)安說(shuō)：”我們不希望員工很害怕管理層，不敢說(shuō)話。我們鼓勵(lì)員工隨時(shí)都可以面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥，還可以找上一級(jí)跨級(jí)溝通，可以找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至可以直接找最高上司溝通?！?/p>

作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深刻的，普通員工因?yàn)榭?jī)效管理方面的問題直接來(lái)找他的情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了員工的心。

林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績(jī)效管理水平不是特別整齊?！庇械慕?jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)特別發(fā)怵跟員工說(shuō)，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。而是等到實(shí)在沒有辦法的時(shí)候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣“。

邢林也曾遇到過(guò)這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老員工，一直自視績(jī)效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽到客戶對(duì)他的一些不好反映后，突然有一天全部說(shuō)了出來(lái)。這個(gè)員工就很不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞。隨后具體問題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個(gè)員工心悅誠(chéng)服地說(shuō)，如果是這樣的話，就是公平的。

事實(shí)上，管理者在和員工對(duì)話時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為”三明治“對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用?！眲e一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說(shuō)哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效“。

為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過(guò)程中慢慢掌握溝通的技巧。

中西的結(jié)合

（要點(diǎn)提示：融合”法理情“與”情理法“、中外有別）

作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開始投資起，就開始在績(jī)效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國(guó)的特點(diǎn)基本上是以”情、理、法“為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以”法、理、情“主導(dǎo)，好像沒有什么人情味?！蔽覀円谶@里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國(guó)家文化怎么配合“。

于是，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效管理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說(shuō)話-其中心態(tài)不

一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬(wàn)一提出來(lái)后，老板不同意的話會(huì)覺得自己多事。”在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。“又比如在績(jī)效考評(píng)上，”在中國(guó)就不像在美國(guó)的做法那么公開，以尊重中國(guó)員工的習(xí)慣“。

這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)很困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效管理真正執(zhí)行下去。

解決方案七：績(jī)效考核究竟是什么？

到底是否該做績(jī)效考核？績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么？到底為什么要做績(jī)效考核？

一直以來(lái)，人們對(duì)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既可以幫助企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于究竟是哪一端，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。于是，人們就開始爭(zhēng)論，到底是否該做績(jī)效考核，績(jī)效考核究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么，我們到底為什么要做績(jī)效考核，等等。

我想，這與我們對(duì)績(jī)效考核的看法有關(guān)，我們是怎么看待績(jī)效考核的，就會(huì)怎么操作它，我們的思路決定了出路。本文就來(lái)談?wù)勥@個(gè)問題。當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。

也就是說(shuō)人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言的集中點(diǎn)，于是考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。

這種思想由來(lái)已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采用，成為主流。

在這里，我想改變一下大家對(duì)績(jī)效考核的看法。我給績(jī)效考核下的定義是：績(jī)效考核是對(duì)前一階段績(jī)效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效，獲得更大的提升！

下面我來(lái)解釋這個(gè)定義。

首先，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效管理工作的總結(jié)。那么，這里的關(guān)鍵詞是績(jī)效管理和總結(jié)，而績(jī)效管理又包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高，所以，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績(jī)效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提高。

由此看來(lái)，績(jī)效考核絕對(duì)不僅僅是對(duì)表格的內(nèi)容的完成情況進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和員工以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長(zhǎng)時(shí)間衡量一次，經(jīng)理將如何以幫助者和支持者的身份幫助幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和員工應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等?？?jī)效考核就是上述這些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總

結(jié)，而不是簡(jiǎn)單的填表打分，填表打分只是績(jī)效考核中很小的一部分而已。

我們的管理者很容易就直接進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好就是完成了績(jī)效考核，實(shí)際上不是。注意，我們這里強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對(duì)員工來(lái)說(shuō)是最重要的，當(dāng)然，這對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是相當(dāng)重要的，因?yàn)閱T工的績(jī)效一定意義上就是經(jīng)理的績(jī)效，員工的績(jī)效都提高了，經(jīng)理的績(jī)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！

其次，績(jī)效考核的目的是為了幫助員工改善績(jī)效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績(jī)效考核定位于幫助員工改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過(guò)，在此不再贅述。

最后，說(shuō)明一點(diǎn)，我們這樣解釋績(jī)效考核概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小的一部分！

綜上，我們對(duì)績(jī)效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收獲，如果我們把績(jī)效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收獲的就是成功。這一點(diǎn)，您信嗎？我信！

解決方案八：真正衡量員工績(jī)效

績(jī)效評(píng)估并不就是為了懲罰績(jī)效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓員工保持他們好的做法，改變不良行為。

上下游部門如何打破溝通屏障

上下游部門間的合作問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題，專家教你如何應(yīng)對(duì)。

如何疏通上下游部門間微妙的合作關(guān)系？

問題：兩個(gè)部門位于流程的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、或錯(cuò)誤的時(shí)候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)。在誰(shuí)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時(shí)間。請(qǐng)教專家，這種情況該怎么解決？（提問者：l_m）

解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門間的合作問題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭(zhēng)功諉過(guò)，不求整體效率。這個(gè)問題，是企業(yè)管理中典型的管理溝通問題。

一、問題產(chǎn)生的原因分析。

1、害怕?lián)?fù)工作失誤的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實(shí)存在著功過(guò)歸屬問題。正因害怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門在合作時(shí)都很謹(jǐn)慎，一旦出現(xiàn)可能出錯(cuò)的情況，就馬上向上級(jí)匯報(bào)，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與

我們無(wú)關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來(lái)完全可以自己處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任。這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯(cuò)誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說(shuō)我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這其實(shí)是下級(jí)管理者的失職，更是對(duì)高級(jí)管理人員資源的浪費(fèi)。

2、兩部門之間沒有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭(zhēng)，部門人員之間逐漸喪失信任，對(duì)對(duì)方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來(lái)看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評(píng)價(jià)，但最基本的信任關(guān)系還維系著。

3、流程制定和職責(zé)劃分不清晰，尤其是責(zé)任交接點(diǎn)的劃分和工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)未明確。如果一個(gè)連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻(xiàn)沒劃清，部門間的爭(zhēng)端就不會(huì)消停。

二、解決問題的實(shí)質(zhì)是，如何在維護(hù)部門利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門合作問題。改進(jìn)方法只有兩個(gè)：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對(duì)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。但對(duì)于一部分較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，就需要部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下：

1、兩部門的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對(duì)合作存在的問題達(dá)成共識(shí)；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法。

2、各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。

3、總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案。

4、部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報(bào)告時(shí)二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地做口頭說(shuō)明。

5、由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)召開員工大會(huì)，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個(gè)員工清楚知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

6、在會(huì)議中，請(qǐng)兩部門的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行。

當(dāng)John知道得到晉升的時(shí)候，感到非常激動(dòng)。他認(rèn)為新職責(zé)范圍擴(kuò)大，會(huì)有一次加薪機(jī)會(huì)。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認(rèn)為離大幅度漲薪的日子不遠(yuǎn)了。

但是時(shí)間過(guò)了6個(gè)月以后，評(píng)估還沒有結(jié)束，加薪也無(wú)著落。而且，John從來(lái)沒有接受過(guò)一次試用期績(jī)效評(píng)估。這個(gè)績(jī)效評(píng)估本來(lái)也應(yīng)該會(huì)給他帶來(lái)小幅加薪的。

就這樣，在一年之內(nèi)，John看到三次漲薪機(jī)會(huì)從他的指縫中溜走，因?yàn)橐礇]有績(jī)效評(píng)估，要么就是績(jī)效評(píng)估沒有結(jié)束。他將他的感受歸納為一句話： ”我被騙了?！?/p>

努力要留住人才的雇主當(dāng)然不愿意看到員工對(duì)企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績(jī)效評(píng)估體系往往會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。當(dāng)評(píng)估不公正、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒有辦法對(duì)明星員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的員工提供鼓勵(lì)和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的員工給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

Laurdan Associates的總裁兼首席執(zhí)行官Ron Adler認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要持續(xù)進(jìn)行。但是，很多經(jīng)

理和主管不知道如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出： ”讓人力資源部門給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。“

正式評(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為管理層決策提供了支持文件。”即使雇主在雇傭行為中很大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理，“ Adler解釋道，”如果沒有績(jī)效評(píng)估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？如何真正了解員工的績(jī)效是否符合公司的要求？“

簡(jiǎn)化評(píng)估體系

要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單。

惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的組織行為咨詢總監(jiān)John Parkington認(rèn)為人力資源部門必須避免使用長(zhǎng)達(dá)16頁(yè)的評(píng)估表格或多達(dá)95項(xiàng)的評(píng)估指標(biāo)，雖然績(jī)效評(píng)估軟件使這些變得很方便，但還是簡(jiǎn)單一些為好。

簡(jiǎn)化的評(píng)估表格有好多優(yōu)點(diǎn)，包括評(píng)估中的一致性。這一點(diǎn)已由美國(guó)愛達(dá)荷州州長(zhǎng)辦公室中的實(shí)踐所證明。該州行政官員Ann Heilman認(rèn)為，過(guò)去使用的績(jī)效管理體系包含了太多的指標(biāo)，導(dǎo)致評(píng)估缺乏一致性。例如，”對(duì)于同一個(gè)員工的考核，某一個(gè)經(jīng)理會(huì)想，'既然你一直在做你的工作，說(shuō)明符合該崗位的績(jī)效要求。'“ Ann Heilman說(shuō)，”但另一位經(jīng)理會(huì)想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過(guò)企業(yè)的績(jī)效要求了。'“

Heilman作了改進(jìn)，推出了該州新的績(jī)效管理體系，在這個(gè)新系統(tǒng)中，評(píng)估層次從5個(gè)降為2個(gè)：你要么達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要么沒有達(dá)到。

對(duì)于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很大的變化。該州的人力資源專員Rebecca Fry回憶：”他們擔(dān)心不能將員工區(qū)分開，于是我問他們：'如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答'能'，并給我所有關(guān)于'A'比'B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評(píng)估表中去?！?/p>

Fry說(shuō)，新系統(tǒng)的成功在于拋開了”在框框中打鉤“的做法，迫使經(jīng)理做更多的評(píng)價(jià)，給更多的反饋。

現(xiàn)在，她聽到員工如此反饋：”這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評(píng)估?！盎颉蔽业玫降氖窃u(píng)價(jià)而不是打鉤的框框?！?Fry相信，新績(jī)效管理體系有效地達(dá)到了真正的目的：與員工溝通他們的績(jī)效狀況。

設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)估時(shí)間

在建立或改進(jìn)績(jī)效分析體系時(shí)，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強(qiáng)調(diào)制訂評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須保持靈活性?！币话殉咦恿克腥耸遣恍械摹?，他說(shuō)，”有些能力如'團(tuán)隊(duì)精神'適用于每個(gè)人，可以在這些方面對(duì)每個(gè)人都評(píng)分。但是，諸如'戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體?！?/p>

Mezzia Inc.是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件公司。該公司商務(wù)經(jīng)理Michelle Sample在詮釋其績(jī)效管理體系時(shí)說(shuō)：”各關(guān)鍵指標(biāo)的總體定義能適合每個(gè)員工，但為了確保靈活性，對(duì)于每項(xiàng)工作，指標(biāo)的要求不同?！袄?，一項(xiàng)衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)可以被應(yīng)用于面對(duì)內(nèi)部客戶的職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對(duì)外部客戶的職位（如銷售人員）。

另外一個(gè)問題是員工的參與。在Mezzia的評(píng)估體系中，員工目標(biāo)必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個(gè)原因--”首先，員工會(huì)關(guān)注被期望達(dá)到的目標(biāo)，這是很好的自我反省，“ William M.Mercer咨詢公司的人力資源咨詢總監(jiān)Colleen O'Neill說(shuō)，”第二，這些自我評(píng)估可以幫助經(jīng)理看到每位員工的盲點(diǎn)?！?/p>

設(shè)定清楚、客觀的目標(biāo)是非常重要的?！币苿?dòng)你的員工，但又不能設(shè)立太高的標(biāo)準(zhǔn)，以至于每個(gè)人都達(dá)不到，“ Adler說(shuō)，”但如果每個(gè)人的表現(xiàn)都出類拔萃，那么你的標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)性。“

Towers Perrin的校長(zhǎng)David M.Cohen認(rèn)為，目標(biāo)應(yīng)該盡可能地清晰和可衡量。”想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評(píng)分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因?yàn)樗麄兙_地知道他們要尋找什么?！?/p>

現(xiàn)在，很多公司都從在單個(gè)員工的周年日（Anniversary Date）評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估，人力資源專家建議必須考慮這一措施的優(yōu)劣，然后再?zèng)Q定哪一種方法最適合他們的組織。例如，集中一天評(píng)估使得評(píng)估體系和公司預(yù)算、計(jì)劃一致，員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)可以與公司全年目標(biāo)對(duì)照，更精確地衡量。但是，對(duì)于計(jì)時(shí)制的工人或那些經(jīng)常變換崗位的人，則可能仍需要在其個(gè)人的工作周年日進(jìn)行評(píng)估。

一些人力資源專家偏愛周年日的評(píng)估方法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，集中一天的評(píng)估方法給經(jīng)理們的負(fù)擔(dān)太重。O'Neill說(shuō)：”如果一下子需要看50份報(bào)告，精力有可能分散了?！暗牵蚕嘈偶幸惶熳鲈u(píng)估可以確保更好的一致性和公正性。她說(shuō)：”當(dāng)經(jīng)理們把所有數(shù)據(jù)擺在面前時(shí)，經(jīng)過(guò)比較他們會(huì)作出更好的決策?！癘'Neill引用了Mercer客戶團(tuán)隊(duì)的研究。此項(xiàng)研究顯示，集中一天的評(píng)估方法并不會(huì)大幅增加經(jīng)理用于評(píng)估的時(shí)間。

”兩種方法我都試過(guò)。但是我發(fā)現(xiàn)，集中一次做評(píng)估的確是更加有效。“ Sample說(shuō)，”經(jīng)理在真正全面地評(píng)價(jià)員工，深入地檢查員工的績(jī)效，觀察誰(shuí)的表現(xiàn)最好，誰(shuí)的表現(xiàn)一般?！?/p>

要從在單個(gè)員工的周年日評(píng)估轉(zhuǎn)向所有員工集中在一天進(jìn)行評(píng)估前，最重要的是必須想清楚通過(guò)改變?cè)u(píng)估的時(shí)間安排后，你所希望達(dá)到的目標(biāo)。然后，人力資源部門再考慮何時(shí)實(shí)施這一轉(zhuǎn)換，要完成一次性集中評(píng)估，經(jīng)理們需要補(bǔ)多少時(shí)間。

此外，人力資源部門千萬(wàn)不要忘記考慮薪資部門所受到的沖擊，因?yàn)樗麄円蝗幻鎸?duì)成千上萬(wàn)次工資上調(diào)的沖擊，要詢問他們需要什么協(xié)助，以保證工作順利進(jìn)行。

無(wú)論你采用的是何種方式，最重要的是保持體系的一貫性和連續(xù)性。

檢查實(shí)施過(guò)程

在已經(jīng)建立起績(jī)效評(píng)估體系后，人力資源部門還可以走得更遠(yuǎn)一些。Cohen說(shuō)：”你可以問自己：人們是否真的在運(yùn)用這個(gè)評(píng)估體系？你從員工意見調(diào)查中得到的員工抱怨是不是越來(lái)越少？你是否看到員工和崗位越來(lái)越匹配？通過(guò)這些問題，可以判斷這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)是否取得了成功?！?/p>

O'Neill補(bǔ)充說(shuō)，還可以通過(guò)調(diào)查來(lái)衡量新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是否明白被期望的目標(biāo)，討論是否如期舉行?！笨匆幌缕髽I(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)果和評(píng)估結(jié)果分布之間的關(guān)系?！八f(shuō)，”是不是每個(gè)人評(píng)估結(jié)果都很杰出，業(yè)務(wù)卻在衰退？是不是所有的銷售人員評(píng)估時(shí)都拿到了5分，但銷售在下降？“

盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來(lái)確保績(jī)效評(píng)估過(guò)程是合理的，并且經(jīng)理們都得到了足夠的培訓(xùn)，但實(shí)施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。”績(jī)效評(píng)估的職責(zé)在于各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門?！癈ohen說(shuō)，”人力資源部門必須向高級(jí)管理層挑明這一點(diǎn)?！?/p>

”最終，管理高層必須采納這一觀點(diǎn)，否則績(jī)效評(píng)估體系無(wú)法運(yùn)作。“他進(jìn)一步補(bǔ)充道。

任何一位人力資源部門成員都會(huì)同意，高層的認(rèn)可對(duì)于一個(gè)新的評(píng)估系統(tǒng)的成功實(shí)施來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。但是Parkington還認(rèn)為，高層的實(shí)施也是很重要的?！蓖ǔ５姆椒ㄊ?，我們?cè)谒械钠胀▎T工或所有低級(jí)別的項(xiàng)目參與者身上試驗(yàn)一下，而不是最高管理層也實(shí)行?！癙arkington說(shuō)，”但是最高管理層需要最早服藥。然后，當(dāng)你再推動(dòng)這一項(xiàng)目時(shí)，整個(gè)組織看到管理高層已經(jīng)實(shí)施過(guò)了。"

解決方案九：績(jī)效管理兩大錯(cuò)

寫字寫“人”，左一撇，右一捺?？?jī)效管“人”，要傳達(dá)，要獎(jiǎng)勵(lì)。這是企業(yè)最易犯錯(cuò)的兩大環(huán)節(jié)。

（編者按：本刊2004年2月號(hào)的《績(jī)效管理“基本法”》一文指出：績(jī)效管理的總則是，把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)管理。本文則進(jìn)一步闡明，“人”的因素是績(jī)效管理與戰(zhàn)略掛鉤的關(guān)鍵——有效的績(jī)效管理體系能夠指導(dǎo)員工的行為、激發(fā)他們的進(jìn)取心，而員工

是企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者。在塑造以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的五大關(guān)鍵要素當(dāng)中，企業(yè)最容易在兩個(gè)環(huán)節(jié)上犯錯(cuò)誤，即“傳達(dá)目標(biāo)”和“獎(jiǎng)勵(lì)員工”。）

很多公司都不太關(guān)心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對(duì)自身的前進(jìn)方向茫然無(wú)知。它們沒有將組織的目標(biāo)與員工日常所從事的活動(dòng)有效地聯(lián)結(jié)起來(lái)，也沒有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績(jī)掛鉤。不過(guò)，有越來(lái)越多的高層管理人員開始意識(shí)到，企業(yè)必須加強(qiáng)員工薪酬及其績(jī)效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，只是大多數(shù)公司還沒有找到如何加強(qiáng)這種聯(lián)系的辦法。其實(shí)，企業(yè)績(jī)效管理（BPM）這類解決辦法正是其中的關(guān)鍵所在。

究其根本，績(jī)效管理的目的是為了激勵(lì)所有人齊心協(xié)力地執(zhí)行組織的戰(zhàn)略-包括企業(yè)的雇員、合作伙伴、供應(yīng)商、代理商以及企業(yè)內(nèi)外的其他人。不過(guò)，根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）所做的調(diào)研，大部分公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行上不力。另外，該研究發(fā)現(xiàn)，平均只有5%的人理解所在公司的戰(zhàn)略；只有25%的管理人員制定了相應(yīng)的激勵(lì)措施，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；有85%的高管團(tuán)隊(duì)每月僅花不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論戰(zhàn)略；有60%的組織未能將公司的預(yù)算與戰(zhàn)略掛上鉤。

行業(yè)調(diào)查顯示，實(shí)施了績(jī)效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報(bào)，并且超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是因?yàn)樗鼈儼褌€(gè)人的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并最終提高了組織的整體績(jī)效。

有兩大環(huán)節(jié)總被忽略

要將公司改造為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，你必須完成以下各項(xiàng)任務(wù)（參見副欄《績(jī)效管理五要素》）：

● 協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)及資源。

● 傳達(dá)。向所有參與公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的人傳達(dá)這些目標(biāo)，并管理他們的績(jī)效。

● 獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效出色的員工。

●了解。根據(jù)實(shí)時(shí)信息，了解組織及每個(gè)員工的績(jī)效。

● 優(yōu)化。借助管理模型與分析方法，優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行。

績(jī)效管理不僅需要考慮到整個(gè)組織的情況，還需要考慮在員工個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效及公司績(jī)效之間存在的密不可分的聯(lián)系。

一個(gè)有效的績(jī)效管理辦法框架必須具備以上五個(gè)關(guān)鍵組成部分。不過(guò)，大多數(shù)尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調(diào)目標(biāo)，了解績(jī)效，優(yōu)化執(zhí)行”這三個(gè)步驟上，因?yàn)樗鼈儗?duì)全公司績(jī)效的影響是最明顯的，結(jié)果，往往把“傳達(dá)目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)員工”忽視了。而這兩步才是指導(dǎo)員工行為，使其與組織戰(zhàn)略掛鉤的激勵(lì)因素。

尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的公司都必須綜合實(shí)施績(jī)效管理的這五大關(guān)鍵組成部分（協(xié)調(diào)目標(biāo)、傳達(dá)目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效、了解績(jī)效以及優(yōu)化執(zhí)行），方才能夠真正有所成就。

缺失之一：傳達(dá)

大多數(shù)有關(guān)“績(jī)效管理”和“績(jī)效評(píng)估措施”的討論都是圍繞組織績(jī)效展開的。在這類討論

中，人們最常遺忘的話題之一是：企業(yè)要將組織的目標(biāo)與員工個(gè)人的活動(dòng)及目標(biāo)緊密掛鉤，實(shí)際需要哪些績(jī)效評(píng)估工具、方法以及流程。

傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。要將員工與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，你必須將組織各個(gè)實(shí)體的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳達(dá)給所有的員工。你應(yīng)該給每個(gè)人設(shè)定特定的工作目標(biāo)，使之為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績(jī)效將如何評(píng)估，他們的工作表現(xiàn)將如何幫助公司實(shí)現(xiàn)高層次的目標(biāo)。另外，還要權(quán)衡每個(gè)目標(biāo)的重要性，這樣員工就知道應(yīng)該將精力集中在哪些地方。

市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，每年或每半年設(shè)定一次目標(biāo)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標(biāo)最能適應(yīng)市場(chǎng)變化的情況，就必須每季設(shè)定一次，并對(duì)之進(jìn)行評(píng)估。

通過(guò)定期設(shè)定目標(biāo)并將之層層傳達(dá)給組織里的每一個(gè)人，企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)上，從而提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰(zhàn)略掛鉤的，有助于在必要的情況下迅速改變戰(zhàn)略方向及員工行為，從而在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)還必須有意識(shí)地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)單元。商業(yè)機(jī)會(huì)通常會(huì)在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)中反映出來(lái)，所以，當(dāng)你安排員工去做最需要他參與的工作時(shí)，他就能為公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)自身最大的價(jià)值。如果企業(yè)不能做到人盡其材，對(duì)于銷售部門來(lái)說(shuō)，這就意味著營(yíng)收增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的喪失；對(duì)于其他部門來(lái)說(shuō)，則意味著資源的浪費(fèi)或者成本的增加。

銷售團(tuán)隊(duì)的工作主要是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。所以，以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須為銷售人員劃定銷售轄區(qū)，指定他所負(fù)責(zé)的客戶或潛在客戶。要做到這一點(diǎn)，他們必須為每個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)潛力制定一個(gè)對(duì)標(biāo)，了解面對(duì)如此潛力的市場(chǎng)，銷售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出調(diào)整。

在組織的其他部門，企業(yè)可以通過(guò)各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配工人，專業(yè)的服務(wù)型公司會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容分派不同的咨詢師去跟進(jìn)，制藥公司以及高科技公司會(huì)讓它們的專業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行一些新的具有光明前景的項(xiàng)目的研究。

標(biāo)準(zhǔn)化的資源調(diào)配流程不但能夠提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力，還可以改善他們的工作滿意度。通過(guò)給每個(gè)銷售區(qū)域配備最適宜的銷售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營(yíng)收增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。把最適當(dāng)?shù)馁Y源配備給最適當(dāng)?shù)膯T工能幫助企業(yè)降低成本。

設(shè)定工作指標(biāo)。有了一個(gè)好的資源調(diào)配流程后，要使人員的生產(chǎn)力最大化，接下來(lái)要做的是設(shè)定工作指標(biāo)。指標(biāo)一定要設(shè)定得恰當(dāng)，才不會(huì)讓員工覺得指標(biāo)設(shè)定得不公平、難以達(dá)成或者令人信心全無(wú)。雖然很多人都覺得指標(biāo)這類東西只適合于銷售人員，其實(shí)對(duì)于組織里的其他員工，也可以用指標(biāo)來(lái)為他們?cè)O(shè)定有效的績(jī)效目標(biāo)。指標(biāo)是數(shù)字化的工作目標(biāo)，既可以用絕對(duì)數(shù)，也可以用整體目標(biāo)的百分比來(lái)表示，不管評(píng)估的尺度是營(yíng)收、利潤(rùn)，還是新增的客戶數(shù)，或者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的其他計(jì)量單位。

對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)而言，一個(gè)有效的指標(biāo)設(shè)定流程應(yīng)該是利用眾多數(shù)學(xué)方法（類似于用來(lái)決定銷售轄區(qū)資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷售目標(biāo)層層傳達(dá)給銷售隊(duì)伍中的每一個(gè)人，并且允許銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出調(diào)整。為組織其他人員設(shè)定的指標(biāo)可以是該員工處理的呼叫電話數(shù)（以呼叫中心為例），生產(chǎn)的無(wú)缺陷部件數(shù)（以生產(chǎn)型企業(yè)為例），或完成的咨詢服務(wù)次數(shù)（以金融服務(wù)公司為例）。

有效的員工工作指標(biāo)可以幫助企業(yè)通過(guò)給員工設(shè)定數(shù)字化的工作目標(biāo)，提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標(biāo)掛鉤。由于指標(biāo)是可以隨時(shí)調(diào)整的，公司就能根據(jù)市場(chǎng)變化的情況或外部事件快速做出反應(yīng)。

評(píng)估員工績(jī)效。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力、成為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，就必須為員工設(shè)下具體的工作目標(biāo)。不過(guò)，在員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并進(jìn)一步提高生產(chǎn)力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經(jīng)理人員應(yīng)該明確規(guī)定組織中各個(gè)職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時(shí)制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估員工的能力水平。然后，確立一個(gè)連貫的、標(biāo)準(zhǔn)化的員工績(jī)效評(píng)估流程，利用來(lái)自員工的同事、上級(jí)、下級(jí)甚至客戶以及合作伙伴的反饋，評(píng)估每個(gè)員工的績(jī)效。

正如目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該每季進(jìn)行一次，員工績(jī)效評(píng)估同樣應(yīng)該每季進(jìn)行一次。這可以確保存在績(jī)效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評(píng)估員工的工作績(jī)效，不但可以提高員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，在整個(gè)組織灌輸一種一致的企業(yè)文化，還能降低勞動(dòng)力成本。

通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工技能。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的技能存在不足時(shí)，你要決定給他們提供什么樣的培訓(xùn)，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓(xùn)的成效。如果企業(yè)知道如何評(píng)估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在培訓(xùn)方面的一般需求通常可以通過(guò)企業(yè)學(xué)習(xí)解決方案（ELS）來(lái)滿足，包括銷售人員培訓(xùn)、客戶培訓(xùn)以及企業(yè)大學(xué)等。如果有可能的話，這類工具還可以通過(guò)在一種實(shí)際的工作環(huán)境下給員工提供培訓(xùn)，幫助他們“按需”學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）以及在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)似乎開始做到了這一點(diǎn)。

通過(guò)以一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式評(píng)估員工能力、安排培訓(xùn)活動(dòng)，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業(yè)能力，進(jìn)而提高他們的生產(chǎn)力。另外，員工培訓(xùn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于公司根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變調(diào)整員工的技能，并削減成本。

缺失之二：獎(jiǎng)勵(lì)

面對(duì)由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力，公司開始主動(dòng)評(píng)估組織的整體績(jī)效。然而同時(shí)，很多企業(yè)都沒有實(shí)施用以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的流程，也沒有實(shí)施定期評(píng)估員工個(gè)人績(jī)效的流程（根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的程度，以及所展示的個(gè)人技能及企業(yè)文化價(jià)值來(lái)評(píng)估其績(jī)效）。另外，員工也看不到當(dāng)他們根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整自己的行為時(shí)，能得到哪些直接的獎(jiǎng)勵(lì)。

評(píng)估組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。要將員工個(gè)人的薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，公司必須了解組織和員工隊(duì)伍（包括公司每一個(gè)人以及公司內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)）的績(jī)效表現(xiàn)。通過(guò)持續(xù)不斷地評(píng)估員工個(gè)人及整個(gè)組織的績(jī)效，你能在公司灌輸一種責(zé)任感。在一套公認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行員工績(jī)效的評(píng)估，可以建立以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化，讓公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)運(yùn)營(yíng)狀況有更清晰的了解，并幫助經(jīng)理

人員搶在問題影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行之前把它們解決掉。通過(guò)定期與每一個(gè)員工溝通績(jī)效評(píng)估結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效評(píng)估流程還可以提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。

將個(gè)人績(jī)效與個(gè)人收入掛鉤。很多管理團(tuán)隊(duì)在給下屬指派好工作目標(biāo)后，會(huì)評(píng)估其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，鑒定其工作能力，并開始借助所得的數(shù)據(jù)更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績(jī)效結(jié)果，就必須將員工的工作表現(xiàn)與其收入掛鉤。

大多數(shù)公司總是試圖自己來(lái)設(shè)計(jì)某種既費(fèi)時(shí)費(fèi)力、又容易出錯(cuò)的僵化的管理體系，將員工的績(jī)效與薪酬掛上鉤。結(jié)果可想而知：?jiǎn)T工績(jī)效達(dá)不到最佳，公司所制定的戰(zhàn)略以及激勵(lì)性的薪酬計(jì)劃無(wú)法促成期望的員工行為的形成。

當(dāng)員工交付出公司期望的工作成果時(shí)，如果公司能夠直接給予他獎(jiǎng)勵(lì)，這將有助于打造出一個(gè)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織。將薪酬與績(jī)效掛鉤可以為企業(yè)帶來(lái)諸多益處。公司可以通過(guò)實(shí)施最新的“按績(jī)效定薪酬”的計(jì)劃，管理員工的行為，從而迅速應(yīng)市場(chǎng)變化而動(dòng)。它們還能借此改善員工對(duì)工作的滿意度，并且通過(guò)明確公司對(duì)員工的期望值，明確獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，留住出色的員工。

以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的基本條件

大多數(shù)公司都沒有具備成為真正的以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的條件。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，有些企業(yè)則害怕承擔(dān)責(zé)任。促使企業(yè)的績(jī)效管理措施取得成功的因素有很多，不過(guò)，對(duì)于剛開始采取相應(yīng)的流程、以期成為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進(jìn)行企業(yè)文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)掛鉤；三是公司必須具備相應(yīng)的軟件，把績(jī)效管理包含的理念落到實(shí)處。

確保高層的投入。打造一個(gè)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，歸根結(jié)底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力去爭(zhēng)取實(shí)實(shí)在在的進(jìn)展，并且要對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力有著清醒的認(rèn)識(shí)。文化變革是一項(xiàng)大工程，要求企業(yè)最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，企業(yè)高級(jí)管理層必須完全接受績(jī)效管理的理念，致力于推動(dòng)它的執(zhí)行，支持組織每個(gè)層級(jí)所采取的績(jī)效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關(guān)者、流程管理者、客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴溝通，從而可以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這些理念。

薪酬與工作成績(jī)掛鉤。雖然良好的溝通對(duì)于成功必不可少，但要確?？?jī)效管理戰(zhàn)略的成功實(shí)施，這還不夠。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理辦法時(shí)，常常遺漏的一個(gè)環(huán)節(jié)是：薪酬激勵(lì)機(jī)制不能成功地促成一些重要實(shí)踐被全組織的員工所接受。當(dāng)員工看到自己的行為對(duì)薪酬存在直接影響時(shí)，他們就會(huì)努力改進(jìn)不佳的行為。只有當(dāng)這種與金錢掛鉤的關(guān)系形成時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)才能真正發(fā)揮潛力。

利用相應(yīng)的軟件來(lái)實(shí)施績(jī)效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程，或者以五花八門的格式保存數(shù)據(jù)，或者在不同的部門和業(yè)務(wù)單元應(yīng)用不同的系統(tǒng)，那么它可能無(wú)法成功實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目。要成為一個(gè)真正以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，公司需要具備一個(gè)有效的軟件系統(tǒng)，使眾多與績(jī)效管理相關(guān)的綜合流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

績(jī)效管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的框架，可以用來(lái)組織、分派、評(píng)估和監(jiān)控所有的目標(biāo)。這一框架迫使公司系統(tǒng)地規(guī)劃、執(zhí)行以及評(píng)估業(yè)務(wù)成果，這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續(xù)保

持它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，將自身的潛力發(fā)揮到極致。

解決方案十：填表格不是績(jī)效管理

此類“表格依賴癥”必然導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。表格填好后，大家又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。

一、填表格不是績(jī)效管理

在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：整個(gè)公司的人都在忙著填寫表格，都在談?wù)摽己说氖虑椤?/p>

表面看起來(lái)，大家干得熱火朝天，充滿激情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中。幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jī)效有關(guān)的事情，績(jī)效管理的各種文件也被束之高閣。

警惕“表格依賴癥”

在很多直線管理者的眼中，績(jī)效管理的全部就是填寫人力資源部制定的績(jī)效管理制度后面的那些表格。他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿就行，至于績(jī)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jī)效溝通，績(jī)效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和核心的問題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。

筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴癥”。在績(jī)效管理中，管理者通常會(huì)把填寫各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jī)效管理的全部，比如填寫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、業(yè)績(jī)檔案管理卡、業(yè)績(jī)反饋卡、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表等等。

當(dāng)管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開始做績(jī)效管理了，就開始忙碌起來(lái)，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過(guò)去了，可以暫時(shí)不做績(jī)效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。于是，在績(jī)效管理工作中，管理者對(duì)表格形成了依賴，成為典型的“表格依賴癥”。

這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕！

避免績(jī)效管理淪為表演

一個(gè)正確的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績(jī)效計(jì)劃→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者（直線管理者）不按這樣的流程執(zhí)行，那么績(jī)效管理必然在執(zhí)行的過(guò)程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績(jī)效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績(jī)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線，兩種東西。

比如：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績(jī)效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確立績(jī)效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。

這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴的根本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒。方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過(guò)之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績(jī)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jī)效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。

而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。

于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。

二、將考核表格作為溝通工具

如果管理者認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫各種表格，沒有填寫表格的任務(wù)就是不需要做績(jī)效管理的話，那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上。而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jī)效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。

表格不是績(jī)效管理的全部

實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。

這也是為什么管理者熱衷績(jī)效管理相關(guān)表格而形成對(duì)表格的依賴的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更重要的部分，就會(huì)按照績(jī)效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的！

發(fā)揮表格的溝通作用

所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jī)效溝通，惟有在績(jī)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。

一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績(jī)效改善的信息，那么，管理者就沒有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。

三、持續(xù)溝通提升績(jī)效

如果沒有考核表格，我們一樣也可以做績(jī)效管理，一樣可以改善員工的績(jī)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jī)效溝通，目標(biāo)是改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。

我把績(jī)效管理中的溝通歸納為“3+1”的對(duì)話過(guò)程，所謂“3+1”，即把績(jī)效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過(guò)程，外加一個(gè)控制過(guò)程，三步走的對(duì)話過(guò)程包括對(duì)話績(jī)效目標(biāo)、對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)和對(duì)話績(jī)效評(píng)估，控制過(guò)程是記錄的績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案。

通過(guò)這三個(gè)過(guò)程的對(duì)話，使管理者和員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

設(shè)定考核目標(biāo)

在績(jī)效周期內(nèi)，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴和輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工開展持續(xù)的對(duì)話溝通，幫助員工正確認(rèn)識(shí)工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并把自己對(duì)員工績(jī)效的建議和看法告訴員工。

讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對(duì)話的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持。

這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績(jī)效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。

與員工做績(jī)效考核面談

考核時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話了，由于在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候以及績(jī)效周期內(nèi)，管理者與員工做了充分的溝通和對(duì)話，那么，績(jī)效考核就不再是一個(gè)困難的事情。

管理者也不再單獨(dú)打分，而是與員工以對(duì)話的形式一起打分，與員工做績(jī)效考核面談，在面談中，管理者對(duì)員工上一績(jī)效內(nèi)好的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，并提出表?yè)P(yáng)，激勵(lì)員工繼續(xù)努力。

同時(shí)，管理者也應(yīng)該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續(xù)進(jìn)行深入溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后管理者還應(yīng)對(duì)員工提出改進(jìn)意見，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改善員工績(jī)效的目的。

觀察和記錄員工表現(xiàn)

另外，非常重要的一點(diǎn)是，績(jī)效考核應(yīng)以“沒有意外”為原則，即績(jī)效考核的時(shí)候，管理者和員工對(duì)一些考核指標(biāo)的完成情況以及員工的績(jī)效表現(xiàn)的看法應(yīng)該是一致的，至少不會(huì)出現(xiàn)較大的分歧，這是也保證績(jī)效考核結(jié)果公平的一個(gè)根本準(zhǔn)則，必須嚴(yán)格遵守。

那么，為了做好這一點(diǎn)，管理者就應(yīng)該在績(jī)效溝通中注意觀察和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案，這也是對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程進(jìn)行控制的一個(gè)很好的手段。對(duì)員工好的績(jī)效表現(xiàn)和不好的績(jī)效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績(jī)效表現(xiàn)，在記錄的時(shí)候還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免以后在考核的是否發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)。

記錄員工績(jī)效的主要方法是關(guān)鍵事件法，即對(duì)員工績(jī)效有重大影響的事件進(jìn)行記錄。當(dāng)然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結(jié)、各類報(bào)表、分析報(bào)告等。

記得北美著名績(jī)效管理專家羅卜特·巴克沃先生講過(guò)一個(gè)故事。有一次，某著名企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地向他介紹企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效管理軟件系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。

每當(dāng)考核的時(shí)候，績(jī)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了。這樣節(jié)省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。

聽了這位總監(jiān)的講述，巴克沃說(shuō)，“其實(shí)科技在給人帶來(lái)方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jī)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程，在電腦上完成績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效考核的過(guò)程，使得員工和直接主管失去了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，使績(jī)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝?jī)效管理的效果?！?/p>

科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，填寫表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。畢竟，填寫表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部。績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。

解決方案十一：八個(gè)維度評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系的有效性

如果想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：

一、戰(zhàn)略目標(biāo)；

二、角色分工；

三、管理流程；

四、工具表格；

五、績(jī)效溝通；

六、績(jī)效反饋；

七、結(jié)果運(yùn)用；

八、診斷提高。

評(píng)價(jià)緯度一；戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就沒有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績(jī)效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后再通過(guò)績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評(píng)價(jià)緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績(jī)效管理的企業(yè)都沒有把員工在績(jī)效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。

經(jīng)驗(yàn)表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jī)效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jī)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1、企業(yè)老總：角色分工是績(jī)效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績(jī)效管理實(shí)施動(dòng)員大會(huì)上發(fā)表講話，給績(jī)效管理的實(shí)施制造聲勢(shì)；⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績(jī)效管理培訓(xùn)會(huì)；⑷主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解；⑸主持績(jī)效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績(jī)效管理不斷向深入開展；⑹對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效溝通和考核；⑺主持修訂新的績(jī)效管理制度，使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2、HR經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績(jī)效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績(jī)效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識(shí)、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績(jī)效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查；⑽對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；⑾對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行修訂。

3、直線經(jīng)理：角色分工是績(jī)效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，并將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵為員工修訂職位說(shuō)明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，制定員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績(jī)效，并建立員工業(yè)績(jī)檔案；⑹考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；⑺將績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；⑽將執(zhí)行過(guò)程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4、員工：角色分工是績(jī)效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績(jī)效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績(jī)效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績(jī)效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績(jī)效目標(biāo)；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績(jī)效周期的表現(xiàn)，并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

評(píng)價(jià)緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績(jī)效管理體系往往只注重績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來(lái)看待績(jī)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個(gè)績(jī)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jī)效管理流程，績(jī)效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。

一個(gè)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程：

1、制定績(jī)效計(jì)劃（P），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；

2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績(jī)效管理過(guò)程的有效性；

3、績(jī)效考核與反饋（C），對(duì)前一績(jī)效周期的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋；

4、績(jī)效診斷與提高（D），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。

評(píng)價(jià)緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jī)效管理過(guò)程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jī)效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：

1、《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》，用來(lái)幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來(lái)，而是在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績(jī)效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員工業(yè)績(jī)檔案記錄卡》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并建立業(yè)績(jī)檔案。建立員工業(yè)績(jī)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績(jī)效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候“沒有意外”（No surprise），這對(duì)于保證績(jī)效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。

3、《員工績(jī)效反饋卡》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。直線經(jīng)理對(duì)員工績(jī)效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)談，因此，直線經(jīng)理要憑借績(jī)效反饋卡來(lái)記錄溝通的過(guò)程，形成績(jī)效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。

4、《員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，用來(lái)幫助直線經(jīng)理為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績(jī)效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績(jī)效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

5、《員工績(jī)效申訴表》，用來(lái)幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績(jī)效管理制度的嚴(yán)肅性。

6、《績(jī)效管理滿意度調(diào)查表》，用來(lái)幫助企業(yè)對(duì)所實(shí)施的績(jī)效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績(jī)效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評(píng)價(jià)緯度五：績(jī)效溝通

實(shí)際上，績(jī)效管理的過(guò)程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jī)效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績(jī)效溝通必須做好。

所以，我們來(lái)對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jī)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jī)效溝通的渠道是否順暢，績(jī)效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。

評(píng)價(jià)緯度六：績(jī)效反饋

這里的績(jī)效反饋主要是指績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒有中間的過(guò)程。這既是對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的制度的忽視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠(chéng)地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系是有效的！

評(píng)價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用

通?？?jī)效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評(píng)價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評(píng)價(jià)結(jié)束后沒有對(duì)表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對(duì)公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評(píng)價(jià)緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢(shì)！

結(jié)束語(yǔ)：以上筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)與工作的實(shí)踐，從八個(gè)緯度對(duì)績(jī)效管理體系有效的評(píng)價(jià)進(jìn)行了闡述，提出了績(jī)效管理體系有效性評(píng)價(jià)的模型，希望能對(duì)企業(yè)建立更加有效的績(jī)效管理體系起到幫助作用?。? 世界經(jīng)理人）

第二篇：如何避免績(jī)效考核打分失真

引子

看著一季度的考核打分統(tǒng)計(jì)表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個(gè)被老總點(diǎn)名批評(píng)的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿分100分）?！斑@真的是本季度公司績(jī)效的真實(shí)反映嗎？”張經(jīng)理自問道，不禁想起了去年底方案設(shè)計(jì)完成時(shí)自己躊躇滿志的樣子……

“這么縝密的體系設(shè)計(jì)應(yīng)該可以保證考核的公平、有效，老板也會(huì)對(duì)我刮目相看了吧，畢竟是專業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、復(fù)雜的指標(biāo)/權(quán)重體系、計(jì)算公式、操作細(xì)則等等文件，張經(jīng)理不禁暗自得意?！暗揭患径饶┛己私Y(jié)果出來(lái)后，就可以向老板匯報(bào)工作成績(jī)了，也算是我新官上任三把火吧，這第一把火一定要燒得好才行……”

回到現(xiàn)實(shí)中，看著這堆考核統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思索：“問題到底出在哪里呢？”

這樣的例子在管理實(shí)務(wù)中屢見不鮮，那么張經(jīng)理的困惑到底是什么原因造成的呢？

太和診斷

多年的咨詢實(shí)踐中，太和顧問聽到了越來(lái)越多的抱怨，即在績(jī)效考核的實(shí)踐中，很多管理者陷入了這樣一種困境：“考核體系看起來(lái)很美，實(shí)施結(jié)果卻很糟糕！”主要表現(xiàn)在打分評(píng)價(jià)時(shí)考評(píng)人打分不真實(shí)，要么考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有拉開差距，導(dǎo)致考評(píng)的激勵(lì)作用大打折扣。這個(gè)問題在不可量化指標(biāo)的量表等級(jí)打分法中尤其嚴(yán)重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。

這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很壞的導(dǎo)向和影響：首先，員工認(rèn)為績(jī)效考核不過(guò)是個(gè)形式，個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得獎(jiǎng)金沒有關(guān)系，干好干壞獎(jiǎng)金一個(gè)樣，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，也助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求進(jìn)步的惡習(xí)；第二，人人得滿分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jī)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力。

基于多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，太和顧問認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要在于兩大方面：

（一）客觀原因

主要是績(jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jī)效考核系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。主要表現(xiàn)為——

考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；

考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系；

考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響；

考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；

考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

（二）主觀原因

除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對(duì)待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。主要表現(xiàn)為——

管理者對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅?；蛘哂捎诳荚u(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途，對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度，或者由于部門經(jīng)理不愿花費(fèi)時(shí)間和精力在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下打分過(guò)于草率、隨意。

管理者對(duì)績(jī)效考核存在許多理念和認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。如從眾效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)、老好人傾向等等。

太和解決之道

分析可知，導(dǎo)致張經(jīng)理苦惱的根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。

太和顧問認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手解決此問題——

（一）加強(qiáng)績(jī)效考核觀念轉(zhuǎn)變和對(duì)考核體系的理解

制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績(jī)效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

在考評(píng)人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對(duì)其考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對(duì)部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；

在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過(guò)程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；

量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

（三）對(duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理

實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重

第三篇：機(jī)關(guān)單位績(jī)效考核方案十一

機(jī)關(guān)單位績(jī)效考核方案十一

為進(jìn)一步規(guī)范和完善市直機(jī)關(guān)單位考核制度，建立健全績(jī)效激勵(lì)與效能監(jiān)察機(jī)制，現(xiàn)結(jié)合我市實(shí)際，制定以下方案。

一、指導(dǎo)思想

深入貫徹落實(shí)黨的十九大重大決策部署和總書記系列重要講話精神，圍繞市委、市政府戰(zhàn)略決策和工作部署，推進(jìn)機(jī)關(guān)績(jī)效管理與績(jī)效考核，加強(qiáng)行政監(jiān)督與效能監(jiān)察，進(jìn)一步激發(fā)全市干部職工主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、履職盡責(zé)、干事創(chuàng)業(yè)，營(yíng)造良好的發(fā)展環(huán)境，為決勝全面建成小康社會(huì)、加快建設(shè)幸福美麗新臺(tái)山提供強(qiáng)有力的保證。

二、考核對(duì)象

根據(jù)單位的職能和隸屬管理情況，將市直和中央、省、江門市駐我市共74個(gè)部門單位分為四類進(jìn)行考核。

（一）綜合管理類（19個(gè)）

市委、市政府辦公室，市人大機(jī)關(guān)，市政協(xié)機(jī)關(guān)，市紀(jì)委監(jiān)委，市委組織部，市委宣傳部，市委統(tǒng)戰(zhàn)部，市委黨校，市直機(jī)關(guān)工委，市機(jī)關(guān)事務(wù)管理局，市編辦，市委老干部局，市外事僑務(wù)局，市體育局，市檔案局，市總工會(huì)，團(tuán)市委，市婦聯(lián)，市僑聯(lián)。

（二）經(jīng)濟(jì)管理類（19個(gè)）

市發(fā)展和改革局，市科工商務(wù)局，市財(cái)政局，市國(guó)土資源局，市環(huán)境保護(hù)局，市住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局，市交通運(yùn)輸局，市水務(wù)局，市農(nóng)業(yè)局，市林業(yè)局，市審計(jì)局，市統(tǒng)計(jì)局，市海洋與漁業(yè)局，市城鄉(xiāng)規(guī)劃局，市旅游局，市糧食局，市公資辦，市供銷聯(lián)社，市土地開發(fā)儲(chǔ)備中心。

（三）社會(huì)管理與服務(wù)類（21個(gè)）

市教育局，市公安局，市民政局，市司法局，市人力資源和社會(huì)保障局，市文化廣電新聞出版局，市衛(wèi)生和計(jì)劃生育局，市市場(chǎng)監(jiān)督管理局，市安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局，市食品藥品監(jiān)督管理局，市城市綜合管理局，市廣播電視臺(tái)，江門市公共資源交易中心臺(tái)山分中心，市工商聯(lián)，市殘聯(lián)，市紅十字會(huì)，市文聯(lián)，市人民醫(yī)院，市中醫(yī)院，市婦幼保健院。

（四）駐市垂直管理類（15個(gè)）

市人民法院，市人民檢察院，臺(tái)山海關(guān)，臺(tái)山邊防檢查站，市國(guó)稅局，市地稅局，臺(tái)山供電局，臺(tái)山公路局，市氣象局，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局臺(tái)山調(diào)查隊(duì)，人民銀行臺(tái)山市支行，市農(nóng)村信用合作社，中國(guó)郵政臺(tái)山分公司，市公安消防大隊(duì)，市公安邊防大隊(duì)。

三、考核內(nèi)容

職能工作：主要包括各單位履行職能工作情況，完成市委、市政府工作清單，專項(xiàng)督辦項(xiàng)目，上級(jí)布置的專項(xiàng)工作以及市委、市政府其他重要工作情況。共性工作：主要包括依法行政（辦事）、依法審批，工作創(chuàng)新、公務(wù)員行為規(guī)范，服務(wù)質(zhì)量、辦事效率，黨的建設(shè)和制度建設(shè)等內(nèi)容。

四、考核步驟

年初制定考核方案，日常強(qiáng)化自查督查，年底開展績(jī)效考核，當(dāng)年績(jī)效考核應(yīng)在次年1月底前完成。

（一）計(jì)劃部署。年初，市績(jī)效辦按照市直機(jī)關(guān)單位績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組部署，制定考核實(shí)施方案，組織考核主體責(zé)任單位完善單項(xiàng)考核辦法，部署考核具體工作。

（二）單位自查。各考核單位對(duì)照各專項(xiàng)考核辦法，對(duì)本單位績(jī)效工作進(jìn)行自查。如存在加分事項(xiàng)的，收集整理相關(guān)資料報(bào)市績(jī)效辦。

（三）考核初評(píng)。市績(jī)效辦和各考核主體責(zé)任單位按照專項(xiàng)考核辦法，對(duì)各考核對(duì)象進(jìn)行考核打分，測(cè)評(píng)和抽查檢驗(yàn)，確定專項(xiàng)考核得分。

（四）綜合考核。市績(jī)效辦匯總考核初評(píng)成績(jī)，結(jié)合抽查核查情況形成初步結(jié)果。

（五）領(lǐng)導(dǎo)小組審查。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)績(jī)效考核初步結(jié)果進(jìn)行審議，確定考核結(jié)果。

（六）優(yōu)勝評(píng)選。對(duì)考核成績(jī)位列“優(yōu)秀”等次的單位進(jìn)行“優(yōu)勝獎(jiǎng)單位”評(píng)選。

（七）結(jié)果公布。市績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室公布考核結(jié)果，并向市委、市政府報(bào)備。

五、考核指標(biāo)體系及權(quán)重

考核總成績(jī)?yōu)?00分，由重要工作、專項(xiàng)工作、群眾訴求處理、明查暗訪、實(shí)地考評(píng)、機(jī)關(guān)滿意度和社會(huì)滿意度七部分三十一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)項(xiàng)構(gòu)成。各測(cè)評(píng)指標(biāo)項(xiàng)分別由市委、市政府辦公室，市人大辦、市政協(xié)辦、市紀(jì)委監(jiān)委、市委組織部、市委政法委、市績(jī)效辦、市直機(jī)關(guān)工委、市編辦、市國(guó)家保密局、市人力資源和社會(huì)保障局、市信訪局、市科工商務(wù)局、市衛(wèi)生和計(jì)劃生育局、市城市綜合管理局、市創(chuàng)文辦、市12345政府熱線辦、市信息化服務(wù)中心等18個(gè)考核主體責(zé)任單位和機(jī)構(gòu)具體組織實(shí)施。考核項(xiàng)目、考核主體責(zé)任單位及所占權(quán)重詳見附件1。

六、成績(jī)?cè)u(píng)定

（一）計(jì)分方法

1．單項(xiàng)考核成績(jī)：由各考核主體單位考核打分。2．考核總成績(jī)＝∑（各考核專項(xiàng)得分×權(quán)重）＋加分分值-扣分分值。

（二）等次確定。考核結(jié)果按各類得分高低排列分優(yōu)秀、表?yè)P(yáng)、合格、基本合格、不合格5個(gè)等次。

1．考核得分70分以上（含70分）的為“合格單位”。2．考核得分60至70分（含60分）的為“基本合格單位”。3．考核得分60分以下的為“不合格單位”。

4．“優(yōu)秀單位”“表?yè)P(yáng)單位”：各類單位按25%的比例評(píng)定。5．市委、市政府辦公室，市委組織部、市直機(jī)關(guān)工委作為考核牽頭單位參加各指標(biāo)項(xiàng)測(cè)評(píng)，考核等次按成績(jī)排位，不占“優(yōu)秀單位”和“表?yè)P(yáng)單位”名額，獎(jiǎng)勵(lì)等次根據(jù)考核得分排位確定。

（三）負(fù)面清單審核處理。對(duì)存在負(fù)面清單所列的突出問題的單位，由責(zé)任單位根據(jù)情節(jié)給予相應(yīng)的處理，并同時(shí)將結(jié)果提供市績(jī)效辦。（詳見附件2）

（四）加分扣分事項(xiàng)。在績(jī)效考核評(píng)分的同時(shí)，實(shí)行加分扣分，由相關(guān)責(zé)任單位將結(jié)果報(bào)市績(jī)效辦匯總。（詳見附件3）

（五）“優(yōu)勝獎(jiǎng)單位”評(píng)定。各類考核成績(jī)位列“優(yōu)秀”等次的單位進(jìn)行擇優(yōu)評(píng)選，按40%的比例評(píng)出“優(yōu)勝獎(jiǎng)單位”。（詳見附件4）

七、結(jié)果運(yùn)用

（一）被評(píng)為“優(yōu)勝獎(jiǎng)”“優(yōu)秀”“表?yè)P(yáng)”的單位，由市委、市政府給予通報(bào)表?yè)P(yáng)。

（二）對(duì)被評(píng)為“合格”等次以上的單位發(fā)放機(jī)關(guān)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)資金，獎(jiǎng)勵(lì)資金來(lái)源按財(cái)政渠道解決。

（三）被評(píng)為“基本合格”的單位，由市績(jī)效辦提請(qǐng)?jiān)搯挝蛔⒁?，并督促進(jìn)行整改，對(duì)在職干部職工按當(dāng)年“合格單位”績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放。

（四）被評(píng)為“不合格”的單位，一是由市績(jī)效辦責(zé)令該單位領(lǐng)導(dǎo)班子作深刻的自查，并向市委、市政府作出書面整改意見，主要領(lǐng)導(dǎo)要在有關(guān)會(huì)議上作檢討。二是該單位的各項(xiàng)工作當(dāng)年不能評(píng)優(yōu)評(píng)先,主要領(lǐng)導(dǎo)和班子成員考核不得評(píng)為稱職或以上等次；對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)和班子成員實(shí)行誡勉談話。三是在新聞媒體對(duì)該單位的存在問題作適當(dāng)?shù)钠毓?。四是取消該單位在職干部職工?dāng)年績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)。

（五）屬垂直管理的部門，由市績(jī)效辦將考核結(jié)果通報(bào)其上一級(jí)主管部門。

八、工作要求

（一）本考核方案下發(fā)后，各單位要按要求健全工作機(jī)構(gòu)，制定好2018年本單位績(jī)效工作實(shí)施方案，加強(qiáng)對(duì)本單位績(jī)效工作的指導(dǎo)和督促，做到有方案、有措施、有檢查、有落實(shí)、有總結(jié)。

（二）市委、市政府辦公室，市人大辦、市政協(xié)辦、市紀(jì)委監(jiān)委、市委組織部、市委政法委、市績(jī)效辦、市直機(jī)關(guān)工委、市編辦、市國(guó)家保密局、市人力資源和社會(huì)保障局、市信訪局、市科工商務(wù)局、市衛(wèi)生和計(jì)劃生育局、市城市綜合管理局、市創(chuàng)文辦、市12345政府熱線辦、市信息化服務(wù)中心等考核主體責(zé)任單位以及市委宣傳部、市法制局、市人民法院和市財(cái)政局等扣分責(zé)任單位要結(jié)合本單位職能認(rèn)真制定測(cè)評(píng)辦法，并積極主動(dòng)做好考核相關(guān)工作。

（三）各單位要進(jìn)一步抓好本部門本行業(yè)績(jī)效管理工作落實(shí)，以考核工作為動(dòng)力，提升工作效能，推進(jìn)工作落實(shí)，確保我市機(jī)關(guān)單位績(jī)效管理工作取得更大成效。

第四篇：研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及解決方案

公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，研發(fā)類人員的考核也相對(duì)企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對(duì)其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來(lái)的績(jī)效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時(shí)效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來(lái)視研發(fā)人員的績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。歸納起來(lái)，該企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨(dú)特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉；

企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確；

如果研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對(duì)被考核者的主觀性比較強(qiáng)，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績(jī)效考核會(huì)影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；

績(jī)效考核方式的選取上，是采取團(tuán)隊(duì)考核、上下級(jí)考核還是360°等，無(wú)論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強(qiáng)。

研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核？……，研發(fā)人員的績(jī)效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績(jī)效考核時(shí)必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績(jī)效考核體系。

一、研發(fā)人員績(jī)效考核需要建立的原則

1、研發(fā)人員的績(jī)效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的首要原則是績(jī)效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂出組織、崗位績(jī)效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不例外，在研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往會(huì)使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會(huì)引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個(gè)不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計(jì)新的工藝和取得數(shù)項(xiàng)發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無(wú)法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對(duì)于公司沒有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)價(jià)值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實(shí)際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發(fā)人員績(jī)效考核體系的建立必須具有時(shí)效性和實(shí)操性，易于執(zhí)行

許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績(jī)效管理體系時(shí)，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考核，設(shè)計(jì)出10多個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實(shí)際的運(yùn)用中，業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過(guò)多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計(jì)研發(fā)人員的績(jī)效考核體系時(shí)要簡(jiǎn)單，表格不要太多，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實(shí)操性，易于執(zhí)行，同時(shí)績(jī)效考核目標(biāo)對(duì)于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)以最重要的2～3個(gè)就夠了。

3、績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)盡量客觀

在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃，績(jī)效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等維度去提取，盡量避免主管評(píng)價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評(píng)價(jià)而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長(zhǎng)研發(fā)人員因績(jī)效考核而形成的內(nèi)部不公平競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，應(yīng)以事實(shí)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)考核。

4、以對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升為目的，不以獎(jiǎng)懲為考核目的績(jī)效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)從激勵(lì)的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績(jī)效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績(jī)效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎(jiǎng)懲為考核目的，使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

二、研發(fā)型公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路

考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績(jī)效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績(jī)效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡（BSC）來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實(shí)施的控制，平衡計(jì)分卡(BSC)是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無(wú)法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過(guò)它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)通過(guò)它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過(guò)它更好地管理和控制戰(zhàn)略實(shí)施，形成對(duì)績(jī)效考核能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對(duì)于組織發(fā)展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對(duì)于績(jī)效管理體系的指引

通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計(jì)研發(fā)公司的績(jī)效管理體系的過(guò)程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯(cuò)，核心成功因素對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

示例二 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)

當(dāng)然，不要指望一次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動(dòng)力的問題，首先一定要明確通過(guò)績(jī)效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)

展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。

三、研發(fā)型公司績(jī)效管理體系的解決方案

研發(fā)型公司的績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項(xiàng)目制、PBC（個(gè)人績(jī)效承諾），KPI等，這些績(jī)效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績(jī)效管理工具或方法時(shí)，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，針對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點(diǎn)，選用適合自己企業(yè)的績(jī)效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時(shí)，要學(xué)會(huì)變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。

1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核

有些企業(yè)希望通過(guò)考核來(lái)促進(jìn)研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績(jī)效考核體系更多采用勝任力模型進(jìn)行研發(fā)人員的能力評(píng)估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對(duì)研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識(shí)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對(duì)能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)評(píng)估問卷和方式，從行為的角度去評(píng)估研發(fā)人員的能力，如對(duì)表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績(jī)效評(píng)估，見示例3：

基于勝任能力的績(jī)效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面地認(rèn)識(shí)，為員工的個(gè)人發(fā)展（如培訓(xùn)計(jì)劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績(jī)，改善研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作；另一方面，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以增進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果，激勵(lì)員工對(duì)自身能力的關(guān)注，使自身對(duì)能力有清醒認(rèn)識(shí)，并在實(shí)踐中著力提高。

2、基于研發(fā)業(yè)績(jī)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

跟其他部門的績(jī)效考核一樣，研發(fā)人員的績(jī)效考核的激勵(lì)也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時(shí)，平衡好長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。

研發(fā)人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)也主要來(lái)源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項(xiàng)目計(jì)劃以及部門或崗位短板，從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量等四個(gè)維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績(jī)效考核項(xiàng)目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：

示例四 基于業(yè)績(jī)的研發(fā)人員績(jī)效考核

研發(fā)人員的業(yè)績(jī)考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績(jī)進(jìn)行的量化考核，基于業(yè)績(jī)的考核能在短期和長(zhǎng)期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對(duì)自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行偏差糾正。

3、研發(fā)人員項(xiàng)目提成的積分制

研發(fā)工作特點(diǎn)是項(xiàng)目具有一定的周期性、團(tuán)隊(duì)性和時(shí)間性，因此，在研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，許多公司將每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目變成虛擬的團(tuán)隊(duì)和虛擬的工程，采取項(xiàng)目總額提成制，根據(jù)不同項(xiàng)目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費(fèi)的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進(jìn)行總額核算，同時(shí)，企業(yè)鼓勵(lì)員工多做跟項(xiàng)目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。

在項(xiàng)目立項(xiàng)前，由公司的研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審組，對(duì)不同項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，確定項(xiàng)目需要的總工時(shí)、人員數(shù)量、費(fèi)用等，共同確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工程師等，同時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目組可以參與不同的項(xiàng)目，示例如下表五：

表五 項(xiàng)目工時(shí)考核表

根據(jù)上表的工時(shí)進(jìn)行不同研發(fā)人員的工時(shí)考核，并以工時(shí)考核為準(zhǔn)，形成業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果跟績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。

當(dāng)然，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考核時(shí)，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。

四、研發(fā)人員績(jī)效考核的實(shí)施效果

建立研發(fā)人員的績(jī)效管理體系后，對(duì)**公司的績(jī)效實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行了跟蹤，短短三個(gè)月內(nèi)，該公司項(xiàng)目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目延期的數(shù)量還會(huì)較大幅度下降，費(fèi)用的控制率達(dá)到了87％，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項(xiàng)目的利潤(rùn)和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)間和質(zhì)量大大提高，客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來(lái)自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。

（作者：柏明頓）

第五篇：雙十一快遞問題及解決方案

雙十一快遞業(yè)存在的問題和改進(jìn)方案

吳亞峰

今年“雙十一”掀起的購(gòu)物狂歡，再次刷爆快遞業(yè)的業(yè)務(wù)量。國(guó)家郵政局11月12日發(fā)布監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，11月11日全國(guó)各郵政、快遞企業(yè)共處理快件2.51億件，同比增長(zhǎng)52%;全國(guó)主要電商企業(yè)共產(chǎn)生快遞物流訂單3.5億件，同比增長(zhǎng)59%。在如此之大的業(yè)務(wù)量面前，快遞行業(yè)屢受詬病的“老毛病”是否會(huì)再犯?

一、存在的問題

?實(shí)名制規(guī)定形同虛設(shè)。

寄包裹時(shí)，必須出示本人身份證等有效證件，快遞單要實(shí)名，快遞件還要通過(guò)快遞員的檢查驗(yàn)視，否則不能收寄。投遞時(shí)，快遞員應(yīng)核實(shí)收件人身份，按約定提供投遞服務(wù);若收件人本人無(wú)法簽收，經(jīng)收件人(寄件人)允許，可由其他人代為簽收;代收時(shí)，快遞員應(yīng)核實(shí)代收人身份，并告知代收人代收責(zé)任。但是實(shí)際中卻沒有那么嚴(yán)格，寄送快遞都不需要提供身份證或者其他有效證件。

?暴力分揀現(xiàn)象仍存在。

除了體積特別大的快遞，有盒子的、沒盒子的或只有塑料袋包裝的包裹幾乎都是扔向指定地點(diǎn)，一些小包裹被壓在較大包裹下面。倉(cāng)庫(kù)門口堆起來(lái)“小山”，快遞員們?cè)賹儆谧约号伤头秶鷥?nèi)的包裹一一裝入自己的快遞配送車中，而另外一些沒有被配送員拿走的快遞基本上都堆在了倉(cāng)庫(kù)外邊。賣家一般都選擇價(jià)格低的快遞公司，投遞前盡量包裝結(jié)實(shí)點(diǎn)，不至于在投遞過(guò)程中被摔壞。

?快遞代收點(diǎn)存隱患。

今年“雙十一”之后，快遞代收點(diǎn)如雨后春筍般遍布小區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)快遞代收點(diǎn)，寄快件的價(jià)格與送到快遞公司寄送的價(jià)格差不多，寄件人不需要提供身份證，只要寫明收件人、收件地址和電話就行了。居民到代收點(diǎn)取快遞，需要根據(jù)快件的大小、重量支付1元至5元不等的費(fèi)用，取件時(shí)只需說(shuō)明自己是誰(shuí)或者說(shuō)明物品信息，然后簽字。工作人員不會(huì)核對(duì)身份信息，只是簡(jiǎn)單詢問一下。

二、快遞存在問題造成的結(jié)果

?今年雙11賣出了一千多億，截止到11月17日下午18:28分、退貨574億。假貨率達(dá)到了63%。

?快遞小哥趕時(shí)間，分心一瞄真叫險(xiǎn)；人受傷來(lái)車撞壞，越忙越得悠著點(diǎn)?？爝f量的增大導(dǎo)致送快遞車輛的增加，發(fā)生交通事故的幾率也增加。

?招收新員工，因?yàn)閷?duì)地址不熟悉，在分揀的時(shí)候出現(xiàn)反復(fù)錯(cuò)分的情況。服務(wù)態(tài)度不佳，造成客戶流失，貨物丟失，延誤或晚點(diǎn)都會(huì)影響公司信譽(yù)。

三、原因

溝通技巧不佳，末端運(yùn)輸是影響快遞服務(wù)的重要部分，所以應(yīng)加強(qiáng)改進(jìn)和培養(yǎng)。

從業(yè)人員素質(zhì)不高，在包裹分揀和運(yùn)輸過(guò)程中不能很好地保障包裹的質(zhì)量，所以應(yīng)提高門欄，加強(qiáng)學(xué)習(xí)。

倉(cāng)庫(kù)作為快遞的儲(chǔ)存和周轉(zhuǎn)場(chǎng)所，存在場(chǎng)地簡(jiǎn)陋問題，倉(cāng)庫(kù)有待完善建設(shè)。

據(jù)相關(guān)部門預(yù)測(cè)，今年“雙11”期間全行業(yè)處理包裹業(yè)務(wù)量將超過(guò)10.5億件，比去年同期增長(zhǎng)35%，再次刷新包裹數(shù)量紀(jì)錄。面對(duì)物流壓力，各大快遞公司提前兩三個(gè)月就開始招兵買馬。根據(jù)國(guó)家郵政局和菜鳥網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合公布的“雙11”備戰(zhàn)情況，今年“雙11”期間，全行業(yè)將有268萬(wàn)一線人員投入到快遞服務(wù)中，較去年增長(zhǎng)超過(guò)50%，此外，干線車輛增長(zhǎng)59%，航空運(yùn)力增長(zhǎng)40%左右。

為了提高發(fā)貨速度，各大物流平臺(tái)開始轉(zhuǎn)型智慧物流，用高科技代替?zhèn)鹘y(tǒng)低效的人工分撥。京東打造了全自動(dòng)化物流中心，機(jī)械手參與揀貨和碼箱，物品實(shí)現(xiàn)自動(dòng)分拆入庫(kù)。蘇寧打造了“蘇寧云倉(cāng)”，可以實(shí)現(xiàn)按訂單全自動(dòng)揀貨，其日處理包裹達(dá)181萬(wàn)件，相比以往的揀貨速度可以提高7倍。菜鳥智能倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)中心日處理訂單達(dá)百萬(wàn)，倉(cāng)內(nèi)機(jī)器人會(huì)舉重、會(huì)排隊(duì)、會(huì)避讓。

為了保證包裹的完整性，降低破損率，順豐速運(yùn)采用全程監(jiān)控制度，避免貨物受損。我們卸車的時(shí)候不能扔、拋、坐、踏如果發(fā)現(xiàn)會(huì)嚴(yán)厲處罰，我們現(xiàn)在用的是半自動(dòng)分揀設(shè)備，從卸車我們有伸縮機(jī)直接在車?yán)锩娣謷?，分揀完了分揀柜也不落地，破損率要小。在路途中我們是區(qū)間監(jiān)控，拿到收派員手中每個(gè)環(huán)節(jié)都是在我們監(jiān)控之內(nèi)?！?/p>

各大快遞公司為應(yīng)對(duì)今年雙十一的解決措施總結(jié)

1、提前招兵買馬，招收大量快遞員和臨時(shí)工。

2、增加運(yùn)力，投入更多車輛和設(shè)備，包括新建倉(cāng)庫(kù)或租用倉(cāng)庫(kù)。

3、信息化設(shè)施的投入，加快快遞處理速度，包括使用機(jī)器人和自動(dòng)分揀裝置。

4、新增陸運(yùn)線路，避免高峰擁堵。

雖然各大快遞公司均采取了應(yīng)對(duì)措施，但是應(yīng)用到實(shí)際情況中就大打折扣，沒能按照預(yù)期順利實(shí)施方案，加大人員和運(yùn)力投入固然起到一定作用，但是仍然不能很好地解決實(shí)際操作中的問題，比如暴力分揀，貨物遺失，這都造成退貨率的提高，如何改進(jìn)

1、提前做好預(yù)測(cè)規(guī)劃方案，應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的問題減少損失，消除負(fù)面影響，盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。

2、對(duì)臨時(shí)招工要做好約定和進(jìn)行培訓(xùn)，避免出現(xiàn)意外情況。

3、加強(qiáng)管理，做到人員、保障、設(shè)備、車輛到位,提高速度。

4、快遞員補(bǔ)發(fā)加班工資，盡量給快遞員增加一系列的福利措施，以提高他們的積極性。

5、嚴(yán)格管控干支線班車時(shí)效，確?？旒酚身槙?。

6、企業(yè)進(jìn)行物流信息化建設(shè)時(shí)必須立足于高科技，充分考慮物流信息技術(shù)的應(yīng)用，提高物流作業(yè)效率。