第一篇：某知名大型制造企業(yè)績效考核中的問題及其解決方案

某知名大型制造企業(yè)績效考核中的問題及其解決方案

摘要績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對某知名大型制造企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

本文的寫作目的主要是探討效績考核在人力資源管理中的作用，首先對績效評估理論進(jìn)行了簡述，接著分析了效績考核在制造企業(yè)管理中的重要作用，其次針對制造企業(yè)目前效績考核中存在的問題，出相應(yīng)的措施及解決辦法，最終達(dá)到了對理論學(xué)以致用的目的。

關(guān)鍵詞制造企業(yè)效績考核存在問題對策

前言目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到績效考核對企業(yè)的重要作用，就目前的企業(yè)需求來看，很多的人力資源項目集中在績效考核和薪酬管理方面，但不少企業(yè)又走向了另一個極端：把績效考核當(dāng)作醫(yī)治任何病癥的良藥，一發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不良，就想實施績效考核?？冃Э己嗽谡麄€人力資源體系中處于核心地位，績效考核要以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，考核的結(jié)果要運(yùn)用于薪酬、人員調(diào)整、培訓(xùn)等方面，考核的效果又直接關(guān)系到員工的士氣。所以，績效考核本身不是孤立的單元，是一個系統(tǒng)工程，這也是績效考核被提升為績效考核系統(tǒng)

（Performance Appraisal System ,簡稱PAS）的原因。對于企業(yè)來說，抓好了績效考核，就等于把握住了整個企業(yè)人力資源管理的命脈。

以往的績效考核只是注重對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行評價，其主要作用是監(jiān)督和控制，這已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能渴望當(dāng)前的管理需求。某知名大型制造企業(yè)績效考核的實際情況出發(fā)，通過各種績效考核理論和方法和研究，針對某知名大型制造企業(yè)目前的績效考核體系不健全，考核主觀性強(qiáng)、考核方法單一以及反饋效度的缺點(diǎn)，綜合運(yùn)用定律與定量相結(jié)合、調(diào)查研究與統(tǒng)計分析相結(jié)合的方法，根據(jù)不同管理層次管理職能的不同結(jié)合定位工作內(nèi)容，提出不同層次人同的績效考核方案。在設(shè)計過程中本著公平、量化、系統(tǒng)性、適合性相結(jié)合原則對某知名大型制

造企業(yè)進(jìn)行績效考核的系統(tǒng)設(shè)計，以提高考核過程的客觀性和公正性，保證考核體系的有效運(yùn)行。

本文采用問卷調(diào)查法確定員工考核的要素及指標(biāo)，用層次分析法合理制定各項指標(biāo)，借鑒和運(yùn)用３６０度考核法的特長，采用全方位的績效考核體系，以保證考核的客觀性，達(dá)到調(diào)動員工工作積極性，提高員工和組織績效水平，確保組織目標(biāo)和戰(zhàn)略客觀的目的。

第一章 效績考核的相關(guān)理論

1.1 效績考核的概念

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

1.2 效績考核的目的企業(yè)之所以進(jìn)行效績考核，是因為通過效績考核，可以為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對員工的績效考評的反饋； 對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要；對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等。

1.3 效績考核的一般程序

1.人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表

2.員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分

3.直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語

4.業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工

5.由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果

6.季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部

7.員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核

3.1 我國企業(yè)效績考核的現(xiàn)狀分析

在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。

第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點(diǎn)。

3.2效績考核存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進(jìn)行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴(yán)重的問題，應(yīng)當(dāng)引起我們的高度關(guān)注。

3.2.1考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰

在一些企業(yè)存在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會得到被考核者的認(rèn)同的。

3.2.2考核方式單一

考核結(jié)果不科學(xué)。有的企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責(zé)分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。

3.2.3考核結(jié)果不反饋考核者

一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進(jìn)，哪些需要加強(qiáng)。究其原因一般分為兩種，一種是考核者進(jìn)行考核時僅憑長官意志，考核時不依據(jù)客觀事實，這樣的結(jié)果反饋，勢必引起下屬的嚴(yán)重反感，自己也無顏面對被考核者；第二種是考核者不了解績效考核的意義和目的，企業(yè)沒有良好溝通的習(xí)慣和民主氛圍。

第四章 有效效績考核的措施與辦法

4.1 效績考核的原則

實施績效考核時要掌握以下原則：

公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。客觀性原則：以事實為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

差別性原則：對不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調(diào)整考核方法

4.2 有效進(jìn)行效績考核的措施

眾多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對于績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設(shè)計和推進(jìn)中卻發(fā)生種種失誤，甚而遭遇員工的抵制，老板也因此責(zé)難。在績效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍？如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效？下面針對如何進(jìn)行有效的效績考核進(jìn)行探討。

4.2.1在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源

為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團(tuán)隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費(fèi)或低效益回報。

4.2.2 激勵和獎勵員工

這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強(qiáng)的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者向往和主動改善績效。

4.2.3給予員工有關(guān)工作情況的反饋

我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。

4.2.4培訓(xùn)和發(fā)展員工

通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

績效指標(biāo)的確定要具有科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理中的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標(biāo)中有一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為行為績效。對任務(wù)績效通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對行為績效通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效評價的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。

[10] 陳芳.《績效管理》，海天出版社，2002年

第二篇：大型制造企業(yè)精細(xì)化管理方案

大型制造企業(yè)精細(xì)化管理方案

精細(xì)化管理是在ISO9001-2000標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上對測量、分析和改進(jìn)進(jìn)一步精細(xì)管理。大型制造業(yè)推行精細(xì)化管理，是細(xì)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量抽樣檢驗，采用概率統(tǒng)計分析方法進(jìn)行生產(chǎn)過程質(zhì)量控制，常用的概率統(tǒng)計分析方法是用正態(tài)分布統(tǒng)計分析法，其中有兩重要的概念，一是數(shù)學(xué)期望反映隨機(jī)變量取值的平均值，二是正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)差，即“西格瑪”。

較高的管理水平可達(dá)“六西格瑪”。

什么是“六西格瑪”

西格瑪是希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時到達(dá)的情況是極少的。假如我們允許在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營了２００次，顯然到達(dá)時間是個變量。如果其中的５５次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為７２．５％，大約為２．１個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有３．４次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每８０５年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說，在一定情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有３．４

個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。

流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關(guān)系（長期過程漂移正負(fù)１．５σ）：

不良品率合格率％西格瑪值

３．４９９．９９９６６６

２３０９９．９７７５

６２００９９．３８４

６６８００９３．３２３

六西格碼管理法是以質(zhì)量作為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力，是一套靈活的，綜合性的管理方法體系。六西格碼要求企業(yè)完全從外部客戶角度，而不是從自己的角度，來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ；利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性；它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力；并通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化。

在當(dāng)今的市場環(huán)境中，任何一種產(chǎn)品要長期維持它的壟斷地位是非常困難的。同類產(chǎn)品或服務(wù)的競爭不可避免的將矛頭集中于定價上，即降低價格。如果公司生產(chǎn)或提供服務(wù)的成本仍維持不變的話，顯然單純降價將會影響到公司的利潤以及長期生存的問題。成本包括兩個部分，一個是制造成本或服務(wù)成本，另一個是被隱藏的劣質(zhì)成本（ＣＯＰ

Ｑ）。ＣＯＰＱ反映了整個過程中存在的問題所造成的影響，包括勞動力成本、返工的材料成本、檢驗成本、廢品成本以及一些非增值活動，如重新提供服務(wù)等。六西格瑪追求的是減少這些隱藏的劣質(zhì)成本來提高利潤底線。業(yè)務(wù)過程中實施六西格瑪所產(chǎn)生的立竿見影的效果包括：運(yùn)作成本減少、生產(chǎn)力提高、市場份額增加、客戶忠實度提高、周期時間縮

短以及缺陷率降低。

“六西格瑪”質(zhì)量步驟和程式：ＤＭＡＩＣ方法

傳統(tǒng)的改進(jìn)方案只注重改善“輸出”階段的缺陷，而六西格瑪注重的是整個過程，采用ＤＭＡＩＣ：即定義（ｄｅｆｉｎｅ）、測量（ｍｅａｓｕｒｅ）、分析（ａｎａｌｙｓｉｓ）、改進(jìn)（ｉｍｐｒｏｖｅ）、控制（ｃｏｎｔｒｏｌ）方法消除產(chǎn)生缺陷的根源并減少波動，以實現(xiàn)、優(yōu)化、保持整個公司的運(yùn)作和業(yè)務(wù)成果。ＤＭＡＩＣ采用定性和定量兩種類型的工具。采用這種方法通常有以下幾種情況：當(dāng)前的業(yè)務(wù)績效與所期望的績效存在差距時；當(dāng)問題根源還未被明確理解時；當(dāng)解決方案還未確定或還未明朗時。ＤＭＡＩＣ方法是一套非常嚴(yán)密的過程程序，通過仔細(xì)的數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計分析來識別錯誤根源，然后尋求方法以消除引發(fā)問題的根源。

（１）定義階段：是成功實施六西格瑪項目的第一步，在這一階段需回答下述問題：我們需要關(guān)注的是什么問題？目標(biāo)是什么？我們應(yīng)何時達(dá)到這個目標(biāo)？

受到問題影響的客戶是誰？對于手邊處理事件的關(guān)鍵因素是什么（ＣＴＸ）？所調(diào)查的過程是什么？

（２）測量階段：是驗證問題生效或再次定義問題。它也是通過下述方法來尋找問題根源的階段：

根據(jù)過程測量來確定問題的重點(diǎn)和范圍；

采用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來識別主要因素或關(guān)鍵少數(shù)根原因。

（３）分析階段：是將所確定實際業(yè)務(wù)或運(yùn)作中的問題轉(zhuǎn)化為量化的、可統(tǒng)計的問題。通過從六西格瑪“工具箱”中運(yùn)用合理的統(tǒng)計工具，我們可以：

發(fā)現(xiàn)我們所不知道的；

證明我們已經(jīng)知道的。

（４）改進(jìn)階段：重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)引起問題的關(guān)鍵變量（輸入）。然后尋求：

制定能夠表述問題根源并能實現(xiàn)目標(biāo)的行動或解決方案；

確定可行性方案；

根據(jù)所制定的目標(biāo)，以最低的成本或損失來評估這些解決方案；

對問題所采取的行動和長期解決方案進(jìn)行有效性測試。

（５）控制階段：所制定的測量方法是確保過程得到持續(xù)監(jiān)控，以維持產(chǎn)品／服務(wù)質(zhì)量的一致性。

項目的所有者最終要進(jìn)行財務(wù)計算，要追溯一段時期的財務(wù)收益，通常為１２個月。

“六西格瑪”工具

控制圖表：在過程中監(jiān)視隨時間變化的偏差值，并且針對那些可能導(dǎo)致缺陷產(chǎn)生卻無法預(yù)測的偏差，對企業(yè)進(jìn)行提醒。

缺陷測量：用來解釋造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降的缺陷之?dāng)?shù)量或頻率。

帕累托圖表 ：它是使用最為普遍的柱型數(shù)據(jù)分析圖。側(cè)重于那些計劃或問題，它們擁有最大的潛力；可以通過在一個下降條狀圖中顯示相對頻率或尺寸，從而增加改進(jìn)的可能性。也就是說，它非常直觀地顯示哪些問題出現(xiàn)頻率最高、費(fèi)用最大，因而需要最先處理。該表的基礎(chǔ)是業(yè)已證明的帕累托（意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家）原理：２０％的原因造成了８０％的事故。

過程映射：針對如何完成事物的圖表敘述，將幫助參與者身臨其境地“看見”整個過程，并辨認(rèn)出相應(yīng)的長處和弱點(diǎn)。在辨認(rèn)個體貢獻(xiàn)值時，它有助于減少循環(huán)周期及其缺陷。

根本原因分析：針對過程中不一致情況最初原因的研究。在根本原因被消除或糾正之后，將最終消除不一致情況。

Ｃｈｉ２試驗：這是一種分析兩個問題原因的簡單表格，它用來確定兩個原因之間是否存在著具有統(tǒng)計價值的關(guān)系。

統(tǒng)計過程控制：用來分析數(shù)據(jù)，研究和監(jiān)視過程能力和性能的統(tǒng)計方法之應(yīng)用。

樹狀圖表 ：圖文并茂地再現(xiàn)了任何廣義范圍內(nèi)的目標(biāo)，它被分解成為不同層次的具體步驟。當(dāng)創(chuàng)建解決方案時，該表用來鼓勵小組成員來延伸他們的思維方式。

進(jìn)程表：這是用來分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它很像汽車的儀表板，但顯示的卻是定單完成率、票據(jù)的準(zhǔn)確性，以及有缺陷零件的百分比等。每個表中的一個箭頭表示客戶所要求的質(zhì)量值，另一個箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之間的差距。

與ＩＳＯ、ＴＱＭ、ＢＰＲ、ＥＲＰ以及零缺陷理論的區(qū)別

六西格瑪與ＩＳＯ（國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系）都是質(zhì)量控制體系，但六西格瑪更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量改善。換言之，ＩＳＯ對文檔化的要求并不能保證不生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，對于改善缺少具體方法。所以，六西格瑪可以在ＩＳＯ的基礎(chǔ)上持續(xù)提高企業(yè)質(zhì)量控制能力。同樣，六西格瑪也是在ＴＱＭ（全面質(zhì)量管理）的基礎(chǔ)上提升企業(yè)的質(zhì)量控制能力，是在ＴＱＭ不能滿足企業(yè)

需要的情況下發(fā)展出來的新方法論。所以，由于企業(yè)存在不斷增長的質(zhì)量控制需求，所以在使用方法上也逐步遞進(jìn)，六西格瑪是處于頂端的解決方案。實施六西格瑪，可達(dá)到事半功倍的效果。

實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵

六西格瑪從識別客戶需求開始。這些需求通常包括以下幾個方面：及時交付、有競爭力的價格以及零缺陷的質(zhì)量。然后客戶的這些需求被轉(zhuǎn)化為衡量公司績效的標(biāo)準(zhǔn)（如：周期時間、運(yùn)營成本、缺陷率）。建立了目標(biāo)績效水平之后，公司所有的執(zhí)行活動都要圍繞這些目標(biāo)展開并使偏離目標(biāo)的波動最小。

成功實施六西格瑪需要一種“自上而下”的管理方式，它要求有管理者的支持，通過一名全身心投入的過程領(lǐng)導(dǎo)者來推動整個運(yùn)動。組織內(nèi)任何員工的目標(biāo)和計劃應(yīng)與高層管理者所制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致，例如，公司長期業(yè)務(wù)目標(biāo)，如提高市場份額、增加利潤、確保長期生存能力都是以運(yùn)作業(yè)務(wù)管理者的目標(biāo)為基礎(chǔ)的，如提高生產(chǎn)量、消除返工的“隱蔽工廠”、減少勞動力與物資成本。

第二個問題：母公司和子公司的關(guān)系

根據(jù)公司法和國際慣例，母公司與子公司之間是控股與被投股關(guān)系，即產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不是經(jīng)營管理權(quán)屬關(guān)系。關(guān)于這方面知識可以從公司法和相關(guān)解釋中學(xué)到和理解。不在這里贅述。

第三篇：大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

摘要：對于大型文化企業(yè)，有效的績效考核手段是一項必要的措施。這對于企業(yè)內(nèi)鼓勵員工，全面評價員工有很大的幫助，在一定程度上增加了企業(yè)的競爭力，對于提高企業(yè)在市場中的地位也有很大的幫助。為此，大型文化企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)在績效考核方面做出思索，為企業(yè)的人力資源管理提供有力支撐。

關(guān)鍵詞：績效考核 大型文化產(chǎn)業(yè) 人力資源管理

在大多數(shù)的企業(yè)管理之中，績效考核工作在實際的開展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企業(yè)更應(yīng)該在實際的工作之中及時地診斷出人力資源之中的問題，爭取做到有效地激勵員工為企業(yè)作出更多的貢獻(xiàn)，改善企業(yè)目前的現(xiàn)狀，故此本文作出詳細(xì)的探討。

一、大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的積極作用

績效考核將員工的一定時間內(nèi)的工作成績與工作目標(biāo)準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，既是科學(xué)考核方法的體現(xiàn)，也對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有很大的幫助?？梢?，績效考核在大型文化產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作之中起到了很大的推進(jìn)作用。

1.績效考核給員工的薪酬管理體系提供了依據(jù)。在大型的文化企業(yè)內(nèi)，薪酬的管理是企業(yè)的人力資源管理的重要模塊，在薪酬方面做到獎罰分明最常用的管理辦法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依據(jù)，所以大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于績效考核的結(jié)果相當(dāng)重要，在績效的考核制度制定以及工作的開展之中，不但使得企業(yè)在薪酬方面的管理之中有據(jù)可依，還使得員工在工作過程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客觀、公正，逐漸成為了大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)文化之一，還使得企業(yè)內(nèi)的員工感受到企業(yè)對于人才的尊重。

2.績效考核給員工的升遷、辭退決策提供了依據(jù)。大型文化企業(yè)對于人事調(diào)動有著相當(dāng)嚴(yán)的規(guī)定，并且在進(jìn)行決策的時候也是相當(dāng)?shù)纳髦氐?，所以在作出決策的時候，績效考核的結(jié)果便成為了人事變動的重要依據(jù)，其主要的原因是，績效考核主要是對員工在企業(yè)的工作之中取得的成就、態(tài)度、知識以及工作的能力作出考核?？梢哉f，績效考核對員工的考察還是比較全面的，在這樣的參考之下，企業(yè)對人事作出什么樣的變動都可以做到減少工作誤差，對于人力資源的優(yōu)化配置有利。

3.績效考核對企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)開展提高依據(jù)。大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必不可少地就是對企業(yè)內(nèi)的在職員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是員工的培訓(xùn)是不可能做到面面俱到的，所以培訓(xùn)機(jī)會的分配必須做好處理，一定要做到公平公正。為此，參考員工的績效考核結(jié)果是一項必要的行為。在員工的績效考核之中，綜合地反映了員工在工作之中的不足，員工的個人特點(diǎn)、員工的優(yōu)勢與劣勢是績效考核之中的一項重要內(nèi)容。所以，在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時候，培訓(xùn)機(jī)會的分配需要與企業(yè)的實際需求相符，所以在績效考核的結(jié)果顯示之中，人力資源主管可以在其中得到相當(dāng)準(zhǔn)確的信息，可以將培訓(xùn)的機(jī)會分配給需要的員工，或者是將培訓(xùn)的機(jī)會用到對企業(yè)的發(fā)展有利的方向，這不僅對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有幫助，還對企業(yè)的制定具體計劃有助益。

二、績效考核之中容易出現(xiàn)的誤區(qū)

經(jīng)過調(diào)查，在其中只有20%的企業(yè)在績效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企業(yè)都在績效考核之中沒有取得自己理想的效果。主要的原因是，在實踐績效考核工作開展的時候，存在著幾個比較嚴(yán)重的誤區(qū)。

1.在開展績效考核工作時缺少科學(xué)的考核體系。大部分的企業(yè)在開展績效考核工作時，制定規(guī)則的時候缺乏科學(xué)的方法，制定規(guī)則的時候，經(jīng)常面對的不是規(guī)則過于細(xì)致，就是規(guī)則制定的泛泛。缺乏科學(xué)的績效考核方法使得大部分企業(yè)的績效考核工作在進(jìn)行的時候缺乏執(zhí)行力，缺少明確的戰(zhàn)略步驟，沒有明確的指導(dǎo)體系使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性降低，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

2.績效考核工作開展時容易產(chǎn)生主體不明的狀況。績效考核工作在制定的時候，容易將考核的主體放在對于員工這一個人的考察上，而不是正確的將考核的主體放在對于員工工作的考核上。簡單地說，企業(yè)內(nèi)的績效考核是對員工工作的考核，是對員工進(jìn)行的工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行考察，而不是對企業(yè)中員工的人的主要的考核，所以企業(yè)在進(jìn)行人力資源的考核上產(chǎn)生了嚴(yán)重的誤區(qū)，這也是為什么大多數(shù)的企業(yè)在開展工作的時候起不到理想的效果。

3.企業(yè)在進(jìn)行績效考核的時候與員工缺少溝通。在大多數(shù)的認(rèn)知之中，企業(yè)的績效考核是對員工的考察，但是真正意義上的績效考核是企業(yè)高層與員工的雙向交流。在以往的績效考核中，企業(yè)人力資源管理缺少與員工的溝通，對于工作的進(jìn)展情況以及個人狀況缺乏了解，使得一些企業(yè)內(nèi)部的決策在執(zhí)行的時候缺少執(zhí)行力，使得績效考核工作不能發(fā)揮真正的意義。

大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)在業(yè)內(nèi)是具有一定的地位的，具有其特有的企業(yè)文化。所以，為了健全企業(yè)的發(fā)展，將企業(yè)做到長遠(yuǎn)的發(fā)展，績效考核工作的規(guī)則以及執(zhí)行時都爭取做到最優(yōu)，才能在最大限度上利用已有的人才，將員工的潛能發(fā)揮出來。

參考文獻(xiàn)

[1]李秋華.績效考核七大困惑及突破[J].人力資源管理，2009

[2]陸菲.關(guān)于國有企業(yè)人力資源績效考核的思考[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2008

第四篇：企業(yè)問題解決方案中營銷人員能力發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)問題解決方案

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一、職業(yè)人的職業(yè)化素養(yǎng)內(nèi)涵

1、企業(yè)問題解決方案里的營銷人員，根據(jù)員工的意愿和能力，可以分為四種：

A、意愿高、能力高：人財，是公司的寶貴財富，為公司創(chuàng)造財富，為自己提升價值。

B、意愿高、能力低：人材，工作肯干但能力欠缺，要進(jìn)行大力培養(yǎng)。

C、意愿低、能力高：人才，有能力但不愿意多做事、承擔(dān)責(zé)任，這些員工任用，才能發(fā)揮所長，如果不能充分發(fā)揮其才能，對自己對企業(yè)都是損失，要提高其工作意愿度。

D、意愿低、能力低：人在，在企業(yè)里拿工資混日子，企業(yè)要主動淘汰這些員工，以塑造良好的人才培養(yǎng)、任用環(huán)境，保持企業(yè)良好的活力。

2、員工的職業(yè)化發(fā)展有四個層次：

A、就業(yè)：畢業(yè)后不斷找工作，求生存。

B、職業(yè)：找到工作后，看哪樣更合適，經(jīng)常會跳槽，工作不穩(wěn)定。

C、事業(yè)：把自己工作看作自己的事業(yè)，選定這項工作，往深入發(fā)展，做專家型人才。

D、創(chuàng)業(yè)：把這個事業(yè)做透，自己進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，新的職業(yè)生涯起點(diǎn)。

從職業(yè)穩(wěn)定度、發(fā)展空間、預(yù)期收益這三個角度來分析，最能成效地是做事業(yè)，即在“有良好發(fā)展趨勢的企業(yè)里，選定工作職業(yè)方面，做這個方面的專家”，所取得的收益是最大化的。所以每一位營銷人員，應(yīng)以“創(chuàng)業(yè)的態(tài)度”對待“今天的職業(yè)”，將會在事業(yè)上走上一個新的高度，因為有了這種職業(yè)化的態(tài)度，自己就會明白：今天企業(yè)所提供的所有機(jī)會，都是實現(xiàn)自己夢想的工具，如果這個工具，今天不好好地應(yīng)用，那真是虛耗青春、浪費(fèi)資源！所以，在一個企業(yè)里，要以職業(yè)化的態(tài)度工作，對自己對公司都是雙贏的。

職業(yè)化的員工是工作，是“把事情做好”，是個人工作的“自我經(jīng)營”和“品牌經(jīng)營”，是一種主動工作的過種；一般員工的工作是“把事情做完”，是一種被動接受的過程。隨著工作時間的推移，職業(yè)競爭力很快就會體現(xiàn)在前者身上。所以每一個職業(yè)人必須要具備“職業(yè)化”的思想，為自己的職業(yè)生涯提升核心競爭力。

二、企業(yè)營銷中的關(guān)鍵

1、一家企業(yè)要想在營銷取得成功，要從六個方面主動進(jìn)行努力：

A、產(chǎn)品：有一個良好的、適合市場需要的產(chǎn)品與服務(wù)；

B、價格：有一個適合的價格，這個價格是客戶所能接受的范圍內(nèi)；

C、渠道：自己的產(chǎn)品在哪里賣的問題，要設(shè)置各處營銷網(wǎng)絡(luò)與銷售點(diǎn)；

D、促銷：要把自己的產(chǎn)品優(yōu)勢介紹、或者做廣告給客戶，讓客戶知道我們的產(chǎn)品；E、渠道：自己的產(chǎn)品在哪里賣的問題，要設(shè)置各處營銷網(wǎng)絡(luò)與銷售點(diǎn)；

D、服務(wù)：在產(chǎn)品營銷過程中，提供售前、售中、售后各種營銷服務(wù)；

F、人員：利用我們的營銷人員，進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

在以上六種營銷成功因素分析中，前四則所有的企業(yè)都有可能進(jìn)行強(qiáng)化，都有可能比我們做得杰出。但服務(wù)程序與服務(wù)內(nèi)容，我們可以做到與其他公司不同；還有我們的銷售人員，這是其他公司沒有的，所以努力的方向，首先從營銷人員開始，提升其工作能力。

2、做為營銷人員，要清楚一個產(chǎn)品與服務(wù)，它包含三個層次：

A、核心產(chǎn)品：產(chǎn)品給客戶的核心利益是什么，要學(xué)會總結(jié)與抽象化；

B、型式產(chǎn)品：規(guī)格、外觀（環(huán)境）、款式、零配件等

C、延伸產(chǎn)品：付款條件、安裝、培訓(xùn)、送貨送樣、護(hù)理、升級、配套、承諾等

在產(chǎn)品的這三個層次里，我們不可能每一樣都做到最杰出，但是在客戶關(guān)心的領(lǐng)域里，我們是可以做到“相對杰出”，以取得競爭優(yōu)勢和營銷機(jī)會。

3、營銷人員在市場營銷過程中，會遇到其他職位所意想不到的困難，因此積極樂觀的態(tài)度顯得尤其重要，“態(tài)度決定一切”，營銷人員首先要從理念上樹立這樣的信念，給自己在營銷工作中不斷地發(fā)積極的信號，以指導(dǎo)自己的營銷工作。

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4、在客戶購買的決策中，有兩種決策在發(fā)生作用：

A、理性決策：產(chǎn)品性能、價格、服務(wù)、付款、交期等各種商務(wù)條件；；

B、感性決策：安心、放心、品牌影響力、物有所值、業(yè)務(wù)員形象等。

在客戶的購買決策中，銷售人員往往會忽視客戶感性決策的一面，而比較注重理性事實。銷售首先是要把公司對外的誠信度、品牌、形象、信心銷售出去，這些都是感性的，所以感性是理性銷售的前提與基礎(chǔ)，而且客戶的感性認(rèn)識不是一蹴而就的，而是逐漸累加的過程，所以銷售人員的努力方向是：感性與理性的并重。

5、銷售有兩種情況：營銷和推銷，這兩種做法都要做，但有顯著的差異，具體表現(xiàn)在：

A、推銷是見到客戶就說業(yè)務(wù)，營銷則首先問需求

B、推銷更重視產(chǎn)品并將買賣放首位，營銷更關(guān)注客戶特點(diǎn)并始終經(jīng)營客戶感覺；

C、推銷是見到客戶就捕魚（不論魚大小、網(wǎng)是否合適)；營銷則根據(jù)魚的特點(diǎn)先織網(wǎng)，再捕魚

D、推銷是拿著產(chǎn)品跟著客戶跑，營銷則用業(yè)務(wù)吸引客戶并做顧問

6、營銷的基本過程是：尋找客戶、接近客戶、互相拜訪、售后服務(wù)這四大步驟，圖示如下：

其中每一步驟都是關(guān)鍵點(diǎn)，而難度最大、也挺花時間的就是營銷拜訪中，信任的取得、感情的深入、對客戶需求的了解、相關(guān)的目的達(dá)成等，因此需要花大力氣提升這方面的能力。

三、營銷人員的能力結(jié)構(gòu)規(guī)劃

1、一家企業(yè)營銷要取得成功，對營銷人員的要求也是越來越高，因此就有了“營銷工程師”的職位，這個職位要求營銷人員：

A、豐富的產(chǎn)品知識（核心利益、型式產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品）

B、專業(yè)的銷售技能（營銷的具體過程，要強(qiáng)化訓(xùn)練）

C、綜合的協(xié)調(diào)能力（運(yùn)用、調(diào)動和協(xié)調(diào)各項資源）

D、良好的溝通技術(shù)（需求挖掘、談判技巧、感性塑造）

E、戰(zhàn)無不勝的信念（積極的態(tài)度、樂觀的思想、戰(zhàn)無不勝的信念）

F、本公司的銷售政策（自己公司的銷售程序與相關(guān)政策了解）

2、在世界營銷的管理中，有一個卓越銷售管理的RAC管理理念，具體圖示如下：上面的解釋是：企業(yè)問題解決方案中的銷售必須要取得績效R，但是績效是由各種銷售活動A產(chǎn)生的，而活動需要營銷人員的能力C。所以所有營銷業(yè)績的取得，其根源在于員工的營銷能力，沒有能力很難取得優(yōu)異的成績。

3、在實際的營銷過程中，通過實際訪談魯豐成功營銷的案例及老師專家實際的工作中，提出魯豐營銷人員的營銷勝任力（能力）模型，具體如下：

知識：

?產(chǎn)品知識

?公司知識

?行業(yè)知識

?法律法規(guī)知識

?客戶需求知識

?客戶應(yīng)用知識

?競品知識

?競爭者知識

技能：

?溝通能力1（客戶接近能力）

?溝通能力2（客戶需求了解/引導(dǎo)能力）

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?溝通能力3（銷售呈現(xiàn)技巧）

?溝通能力4（異議處理、應(yīng)變與說服力）

?溝通能力5（談判能力）

?尋求關(guān)鍵人物支持的能力

?辨識洞察力（目標(biāo)客戶定位及動機(jī)等）

?協(xié)調(diào)能力

?統(tǒng)籌規(guī)劃力（計劃、條理、時間管理等）

?市場分析調(diào)研能力（客戶、對手信息）

?客戶導(dǎo)向的服務(wù)力●親和力

?壓力與情緒管理能力●營銷模式創(chuàng)新

職業(yè)素養(yǎng)：成就力、毅力與耐心、團(tuán)隊意識、自信心、學(xué)習(xí)力

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第五篇：企業(yè)問題解決方案[原創(chuàng)1]

ST車業(yè)計劃物控的困惑與未來

ST車業(yè)計劃物控的困惑與未來

PMC職能部門：是企業(yè)的CPU中樞結(jié)構(gòu)，貨倉則是PMC(計劃物控)的基礎(chǔ)，計劃物控中心能否實現(xiàn)資源的系統(tǒng)整合與優(yōu)化配置，能否將企業(yè)的信息流、物流、資金流、人流等第一時間管控并最大效益化的運(yùn)作，貨倉部門將是這個運(yùn)作能否取得成功的第一個初級基礎(chǔ)平臺。

解決計劃物控的困惑問題，第一要解決貨倉部管理與運(yùn)作問題，這也是我長期從事資材、計劃物控賴以成功的基石，也是我愿意下放自己愿意親自主抓的原由。

部門構(gòu)建的問題：物控名存實亡與計劃紊亂的問題必須解決。

建立有一定功能、督導(dǎo)監(jiān)管流程良好運(yùn)作的PMC有能力、從而讓人信服的部門。

關(guān)于變革的種種：從某種意義講，我可以說是羅總的學(xué)生，沒有對不起公司，進(jìn)公司前后有家公司以高于目前2K不移的在三田，這次確實遇到很大困難，離開，有些事情是心有余而力不足。

①不是我不想主導(dǎo)計劃物控的系統(tǒng)改革，但是變革并非兒戲，②只我可以承受，但是公司高ERPerp限制隨意是管理的基本思想，⑤突破關(guān)鍵人物，變革才能成功；管理改善貴案進(jìn)駐,(老板)管控是一場博弈，曾到上海做過3“備料制”有很多優(yōu)點(diǎn)，但不。⑦綠源新日的PMC計劃物控的運(yùn)作就相當(dāng)?shù)某晒?，Yadi、Riyang、Aima、TaiL等有在做erp我建議只有當(dāng)真正上系統(tǒng)的時候才砍掉它，不是因為我做的就袒護(hù)；就算系統(tǒng)也必須包含此模塊，且輸入查詢也不比它方便，只是功能欠缺。

建立一個強(qiáng)大的PMC部門：要么就別弄，要么就正正規(guī)規(guī)的組建，否則將弄巧成拙。將計劃跟單納入、銷售跟單實行雙重管理、采購實行雙重管理、將貨倉部并入。雙重管理的方案是：低信任度方案，采購銷售的核心價值成分由財務(wù)或老板管理，其行政職能部分由PMC部分統(tǒng)籌；信任度高時，可以一并管理；

PMC資材部的職能體現(xiàn)：接到訂單、分析需求、缺料清單生成、物料計劃排程、物料交期回復(fù)、采購與供方管理等問題解決、生產(chǎn)計劃排程、訂單交付回復(fù)、人員設(shè)備、產(chǎn)能品質(zhì)工藝重點(diǎn)評審、生產(chǎn)指令單下發(fā)、過程問題跟催跟進(jìn)協(xié)同解決、成品包裝交付。

如此未來：以上問題的解決就可以實現(xiàn)企業(yè)物流的快速、高效運(yùn)作、降低成本、提升產(chǎn)能、提高品質(zhì)、打開高盈利的閥門，邁入一個更高更好的三田時代。

企業(yè)問題解決方案[1].ST管理效益的困惑與未來 YZH原創(chuàng)心得 無須傳播