第一篇：2-工程項(xiàng)目生命周期及承包模式介紹

工程項(xiàng)目生命周期及承包模式介紹

一、項(xiàng)目生命周期劃分

項(xiàng)目的全生命周期一般包括三個(gè)階段，項(xiàng)目前期、項(xiàng)目實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段，實(shí)施階段包括項(xiàng)目準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)（含初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）、采購(gòu)、施工和收尾等，一般的項(xiàng)目管理則主要針對(duì)實(shí)施階段開(kāi)展的。

1.項(xiàng)目前期（定義和決策階段）

項(xiàng)目前期的主要工作包括：投資機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對(duì)工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性，以及何時(shí)投資、在何地建設(shè)、如何實(shí)施等重大問(wèn)題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比選。本階段雖然投入少，但對(duì)項(xiàng)目效益影響大，前期決策的失誤往往會(huì)導(dǎo)致重大的損失。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性，可行性研究和項(xiàng)目評(píng)估工作應(yīng)委托專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行。該階段的工作重點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，并做出科學(xué)決策，項(xiàng)目前期的終點(diǎn)為項(xiàng)目立項(xiàng)書(shū)，然后項(xiàng)目轉(zhuǎn)入實(shí)施階段。工藝包的選擇基本上在這個(gè)階段確定。本階段主要工作由項(xiàng)目業(yè)主單位完成，但可行性研究報(bào)告應(yīng)委托給專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司完成。2.項(xiàng)目實(shí)施階段 2.1項(xiàng)目準(zhǔn)備

本階段主要是項(xiàng)目策劃階段，包括各項(xiàng)目管理計(jì)劃的編制（包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、人力、HSE、調(diào)試等 各相關(guān)計(jì)劃）、項(xiàng)目建設(shè)條件的準(zhǔn)備、工程招標(biāo)及承包商的選定（含設(shè)計(jì)單位、采購(gòu)管理單位、施工單位、項(xiàng)目管理承包商）、承包合同簽訂等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是準(zhǔn)備和安排項(xiàng)目所需建設(shè)條件。本階段主要由業(yè)主項(xiàng)目管理人員或工程總包、項(xiàng)目管理承包商完成。2.2設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目選定設(shè)計(jì)承包商后，根據(jù)項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，及業(yè)主選擇的工藝包，進(jìn)行工藝包的深化及詳細(xì)設(shè)計(jì)。主要包括初步設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)。本階段主要由設(shè)計(jì)承包商完成。（1）初步設(shè)計(jì)

又稱(chēng)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，是根據(jù)批準(zhǔn)的可行性研究報(bào)告或設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)而編制的初步設(shè)計(jì)文件。初步設(shè)計(jì)文件由設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)（包括設(shè)計(jì)總說(shuō)明和各專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)）、設(shè)計(jì)圖紙、主要設(shè)備及材料表和工程概算書(shū)等四部分內(nèi)容組成。

在初步設(shè)計(jì)階段，各專(zhuān)業(yè)應(yīng)對(duì)本專(zhuān)業(yè)內(nèi)容的設(shè)計(jì)方案或重大技術(shù)問(wèn)題的解決方案進(jìn)行綜合技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，論證技術(shù)上的適用性、可靠性和經(jīng)濟(jì)上的合理性，并將其主要內(nèi)容寫(xiě)進(jìn)本專(zhuān)業(yè)初步設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)中。設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人對(duì)工程項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)總說(shuō)明中予以論述。為編制初步設(shè)計(jì)文件，應(yīng)進(jìn)行必要的內(nèi)部作業(yè)，有關(guān)的計(jì)算書(shū)、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)的計(jì)算資料、方案比較資料、內(nèi)部作業(yè)草圖、編制概算所依據(jù)的補(bǔ)充資料等，均須妥善保存。建 筑類(lèi)項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)一般叫建筑方案設(shè)計(jì)，由設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)、設(shè)計(jì)圖紙、投資估算、透視圖等四部分組成，一些大型或重要的建筑，根據(jù)工程的需要可加做建筑模型。（2）詳細(xì)設(shè)計(jì)

又稱(chēng)施工圖設(shè)計(jì)，詳細(xì)設(shè)計(jì)是根據(jù)已批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)方案而編制的可供進(jìn)行施工和安裝的設(shè)計(jì)文件。施工圖設(shè)計(jì)內(nèi)容以圖紙為主，應(yīng)包括封面、圖紙目錄、設(shè)計(jì)說(shuō)明（或首頁(yè)）、圖紙、工程預(yù)算等。詳細(xì)設(shè)計(jì)的深度應(yīng)滿(mǎn)足以下要求：(a)．能據(jù)以編制施工圖預(yù)算。(b)．能據(jù)以安排材料、設(shè)備訂貨和非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的制作；(c)．能據(jù)以進(jìn)行施工和安裝；(d)．能據(jù)以進(jìn)行工程驗(yàn)收。2.3采購(gòu)階段

采購(gòu)階段一般在設(shè)計(jì)階段的中后期開(kāi)始，主要的采購(gòu)工作在施工前完成。該階段根據(jù)批準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行詢(xún)價(jià)、招標(biāo)選定設(shè)備、材料供貨方，然后進(jìn)行催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、材料保管等工作。本階段主要由業(yè)主采購(gòu)管理人員或工程總包方、采購(gòu)管理承包商完成。2.4施工階段

本階段的主要任務(wù)是將“藍(lán)圖”（施工圖）變成工程實(shí)體，實(shí)現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過(guò)施工，在規(guī)定的范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量?jī)?nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái) 力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。本階段主要由業(yè)主施工管理人員、項(xiàng)目管理承包商或工程總包方、施工總包承包商完成。2.5項(xiàng)目收尾

本階段應(yīng)完成工程項(xiàng)目的聯(lián)動(dòng)試車(chē)、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收，包括項(xiàng)目文檔的整理和移交、存檔。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目即告結(jié)束。3.項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)

運(yùn)營(yíng)是通過(guò)開(kāi)展持續(xù)的活動(dòng)，生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。該階段主要由業(yè)主自行完成或者成立專(zhuān)門(mén)的運(yùn)營(yíng)公司承擔(dān)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性工程項(xiàng)目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運(yùn)營(yíng)階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營(yíng)和維護(hù)兩大任務(wù)。

工程項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)一般不包括在項(xiàng)目管理的范疇，但在工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程中應(yīng)考慮到運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。從工程項(xiàng)目管理的角度看，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等。

二、工程項(xiàng)目總承包模式

工程項(xiàng)目總承包模式主要有如下幾種EPC, EPCM,BT, BOT, BOO, BOOT, PPP, FEED等。

1.EPC(Engineering、Procurement and Construction)(另稱(chēng)作交鑰匙工程—Turn-key Project)，即工程總承包，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，該模式是指一個(gè)總承包商或者承包商聯(lián)營(yíng)體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(試車(chē))等工作進(jìn)行承包，實(shí)現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移交，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施。EPC工程項(xiàng)目多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運(yùn)輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項(xiàng)目具有以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)。該模式有利于合同管理、組織協(xié)調(diào)、縮短工期和投資控制，但業(yè)主參與程度低，合同價(jià)一般較高。EPC模式為大型工程較常采用的一種模式，一般EPC承包商具有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力或施工總包能力。2.EPCM(EPCM：Engineering procurement and Construction management)即指設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工管理的總承包模式。EPCM模式是國(guó)際建筑市場(chǎng)較為通行的項(xiàng)目支付模式之一，也是我國(guó)目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過(guò)業(yè)主招標(biāo)而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備供應(yīng)工作，并對(duì) 項(xiàng)目的施工管理進(jìn)行全面的負(fù)責(zé)。通過(guò)招標(biāo)為業(yè)主選擇、推薦最合適的施工分包商完成施工任務(wù)。設(shè)計(jì)、采購(gòu)工作可由EPCM承包商獨(dú)立完成，也可就其中部分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分包，若分包時(shí)分包單位與EPCM承包商簽訂合同，并受其管理和協(xié)調(diào)；而施工分包商則與建設(shè)單位簽訂合同，但接受EPCM承包商的管理。因此，EPCM承包商無(wú)需承擔(dān)施工合同風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)EPCM總承包模式實(shí)施一次性總報(bào)價(jià)方式支付時(shí)，EPCM承包商的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，獲利較為穩(wěn)定。3.BT（Build-Transfer）

即建設(shè)—移交，指政府或其授權(quán)的單位經(jīng)過(guò)法定程序選擇擬建的基礎(chǔ)設(shè)施或公用事業(yè)項(xiàng)目的投資人，并由投資人在工程建設(shè)期內(nèi)組建BT項(xiàng)目公司進(jìn)行投資、融資和建設(shè)；在工程竣工建成后按約定進(jìn)行工程移交并從政府或其授權(quán)的單位的支付中收回投資。4.BOT（Build-Operation-Transfer）

即建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—移交，指一國(guó)政府或其授權(quán)的政府部門(mén)經(jīng)過(guò)一定程序并簽訂特許協(xié)議將專(zhuān)屬?lài)?guó)家的特定的基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)或工業(yè)項(xiàng)目的籌資、投資、建設(shè)、營(yíng)運(yùn)、管理和使用的權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)賦予給本國(guó)或/和外國(guó)民民間企業(yè)，政府保留該項(xiàng)目、設(shè)施以及其相關(guān)的自然資源永久所有權(quán)；由民間企業(yè)建立項(xiàng)目公司并按照政府與項(xiàng)目公司簽訂的特許協(xié)議投資、開(kāi)發(fā)、建設(shè)、營(yíng)運(yùn)和管理特許項(xiàng)目，以營(yíng)運(yùn)所得清償項(xiàng)目債務(wù)、收回投資、獲得利潤(rùn)，在特許權(quán)期限屆滿(mǎn)時(shí)將該項(xiàng)目、設(shè)施無(wú)償移交給政府。有時(shí) ,BOT 模式被稱(chēng)為“暫時(shí)私有化” 過(guò)程(Temporary Privatization)。而國(guó)家體育館、國(guó)家會(huì)議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項(xiàng)目實(shí)踐了BOT模式，由政府對(duì)項(xiàng)目建設(shè)、經(jīng)營(yíng)提供特許權(quán)協(xié)議，投資者需全部承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、投資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，在有限時(shí)間內(nèi)獲得商業(yè)利潤(rùn)，期滿(mǎn)后需將場(chǎng)館交付政府。

5.BOO(BuildOperate)即建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng) , 承包商根據(jù)政府賦予的特許權(quán) , 建設(shè)并經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目 , 但是并不將此項(xiàng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目移交給公共部門(mén)。

6.BOOT(BuildTransfer)建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓 , 則是私人合伙或某國(guó)際財(cái)團(tuán)融資建設(shè)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目 , 項(xiàng)目建成后 , 在規(guī)定的期限內(nèi)擁有所有權(quán)并進(jìn)行經(jīng)營(yíng) , 期滿(mǎn)后將項(xiàng)目移交給政府。

7.EMC(Energy Management Contracting)合同能源管理，國(guó)外又稱(chēng)EPC（Energy Performance Contracting）是一種新型的市場(chǎng)化節(jié)能機(jī)制，實(shí)質(zhì)就是以減少的能源費(fèi)用來(lái)支付節(jié)能項(xiàng)目全部成本的節(jié)能投資方式。允許業(yè)主使用未來(lái)的節(jié)能收益為工廠和設(shè)備升級(jí)，以降低目前的運(yùn)行成本。EMC承包商與愿意進(jìn)行節(jié)能改造的客戶(hù)簽訂節(jié)能服務(wù)合同，向業(yè)主提供能源審計(jì)、可行性研究、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、設(shè)備和材料采購(gòu)、工程施工、人員培訓(xùn)、節(jié)能量檢測(cè)、改造系統(tǒng)的運(yùn)行、維護(hù)和管理等服務(wù)。在合同期節(jié)能服務(wù)公司與客戶(hù)企業(yè)分享節(jié)能效益，并由此得到應(yīng)回收的投 資和合理的利潤(rùn)。合同結(jié)束后,高效的設(shè)備和節(jié)能效益全部歸業(yè)主所有。

合同能源管理作為一種面向市場(chǎng)的節(jié)能新機(jī)制，有其廣闊的應(yīng)用發(fā)展前景。EMC承包商作為專(zhuān)業(yè)化的節(jié)能服務(wù)公司，通過(guò)帶資為企業(yè)實(shí)施節(jié)能改造項(xiàng)目，向企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)高效的節(jié)能服務(wù)，從而提高企業(yè)的能源利用效率，降低企業(yè)成本，客戶(hù)企業(yè)在沒(méi)有先期資金投入的情況下，可獲得穩(wěn)定的節(jié)能收益和經(jīng)濟(jì)效益。因此,“合同能源管理”機(jī)制必將越來(lái)越多地被企業(yè)所關(guān)注和接受。8.PPP(Public-Private partnership)

即公私合營(yíng)項(xiàng)目, 屬于特許經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目融資（BOT、PFI和PPP）中的一種, 是適用于基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)和自然資源開(kāi)發(fā)等大中型項(xiàng)目的越來(lái)越流行的重要籌資手段，是一種政府與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式?！傍B(niǎo)巢”就是中國(guó)首例實(shí)行PPP經(jīng)營(yíng)模式的體育館。政府出了58%，中信聯(lián)合體出了42%，聯(lián)合體中，中信、城建、金州的股份分別是65%、30%和5%。”

9.FEED(Front End Engineering Design)

即前端工程設(shè)計(jì)合同,即業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目沒(méi)有給出任何的參數(shù)和設(shè)計(jì)條件,承包商需要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,設(shè)計(jì)并施工.一般FEED多用于石油天然氣開(kāi)采項(xiàng)目上。10.平行發(fā)包

為傳統(tǒng)的承包方式，由建設(shè)單位通過(guò)招標(biāo)或直接委托等方式分別選定設(shè)計(jì)單位和各施工專(zhuān)業(yè)承包單位，由建設(shè)單位配備相應(yīng)的設(shè)計(jì)管 理、招標(biāo)管理、合同管理、施工管理人員等，并參與協(xié)調(diào)施工過(guò)程中設(shè)計(jì)單位和各分包單位之間的關(guān)系。該模式對(duì)建設(shè)單位的管理能力要求較高，一般建設(shè)單位會(huì)另委托專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司即PMC進(jìn)行項(xiàng)目管理。

11.CMC（Construction Management Contractor）

即施工總承包模式，由建設(shè)單位通過(guò)招標(biāo)或直接委托等方式分別選定設(shè)計(jì)單位、施工總承包單位，施工總承包單位將其施工任務(wù)進(jìn)行分包，但總承包單位對(duì)各施工分包單位進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。12.PMC（Project Management Contractor）

即項(xiàng)目管理承包商，建設(shè)單位將工程項(xiàng)目管理任務(wù)委托給一家工程項(xiàng)目管理咨詢(xún)公司，即“代建制”。由PMC 承包單位或業(yè)主和PMC單位組成一體化聯(lián)合組織進(jìn)行管理工程建設(shè)項(xiàng)目。一般該模式適合用于投資額超過(guò)十億的工程項(xiàng)目，業(yè)主不需招聘大量的項(xiàng)目管理人員，而充分利用PMC單位的專(zhuān)業(yè)人員、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，確保項(xiàng)目完成。

第二篇：工程項(xiàng)目承包模式及其比較

EPC、DB、EPCM、PMC四種典型總承包管理模式的介紹和比較

摘 要：

文中主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特定條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)拓展思路和提供有利的參考。關(guān)鍵詞：

總承包管理模式；承包模式；項(xiàng)目管理

在國(guó)際和國(guó)內(nèi)的綜合大型建筑工程項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主為降低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)化自身管理機(jī)構(gòu)、加強(qiáng)工程管理的專(zhuān)業(yè)性、充分整合有利資源、提高項(xiàng)目的實(shí)施效率、平衡工程投資從而提升最終產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比、實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)收益，會(huì)優(yōu)先選擇總承包管理模式。在實(shí)際的工程總承包項(xiàng)目當(dāng)中，“總承包”并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，而是根據(jù)業(yè)主的管理需求、項(xiàng)目的組成特點(diǎn)、項(xiàng)目的實(shí)施特點(diǎn)，表現(xiàn)為多種形式，本文主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特地條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉(zhuǎn)化，為項(xiàng)目投資人（或業(yè)主）在對(duì)大型、綜合性、一體化的工程項(xiàng)目選擇合適的總承包管理模式時(shí)，拓展思路和提供有利的參考。

一、總承包的產(chǎn)生原因和基本概念

傳統(tǒng)的工程承包方式，即業(yè)主在完成項(xiàng)目立項(xiàng)、資金落實(shí)以后，組織專(zhuān)家評(píng)審團(tuán)招投標(biāo)；自身成立項(xiàng)目管理指揮部，分別與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質(zhì)量監(jiān)督下按設(shè)計(jì)圖紙的要求進(jìn)行施工，項(xiàng)目指揮部直接參與項(xiàng)目的實(shí)施管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理關(guān)系。國(guó)內(nèi)的大多數(shù)工程建設(shè)項(xiàng)目都是這種模式。傳統(tǒng)的工程承包模式： 該組織模式，對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目指揮部提出了非常高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員，同時(shí)還要耗費(fèi)大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關(guān)系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機(jī)的聯(lián)系，對(duì)技術(shù)問(wèn)題的協(xié)商機(jī)制比較弱，有時(shí)甚至相互推脫責(zé)任，阻礙項(xiàng)目的順利實(shí)施。因此，該組織模式一般適用于業(yè)主方人員充足且具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、小型的、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的、資源調(diào)配關(guān)系不復(fù)雜的項(xiàng)目。合同計(jì)價(jià)形式一般是按驗(yàn)收通過(guò)的工程量分項(xiàng)計(jì)價(jià)，即單價(jià)合同。相對(duì)于工程承包商而言，這種模式管理最簡(jiǎn)單，風(fēng)險(xiǎn)最少；反之，相對(duì)于業(yè)主而言，管理要求最復(fù)雜、最高，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)也最多。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，業(yè)主的角色也逐步向項(xiàng)目投資人的角色轉(zhuǎn)變，更注重投資價(jià)值回報(bào)和項(xiàng)目的商業(yè)運(yùn)作；與此同時(shí)，建筑企業(yè)做大做強(qiáng)，技術(shù)力量和資質(zhì)水平提高，通過(guò)合并重組、收購(gòu)并購(gòu)等方式，獲得了工程咨詢(xún)、勘察設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備供應(yīng)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等方面的資質(zhì)，具備了一體化管理和實(shí)施項(xiàng)目的能力；再者，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑市場(chǎng)趨向成熟，有多功能、一體化建筑成品配套服務(wù)的市場(chǎng)需求。因此項(xiàng)目投資人更愿意將部分職能和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，精簡(jiǎn)自身管理機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)綜合實(shí)力強(qiáng)的公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過(guò)程管理和實(shí)施，提供一體化的建筑成品服務(wù)，從而，催生了建立在“商業(yè)化契約精神”及“信托責(zé)任理念”基礎(chǔ)上的總承包管理模式。本文中，筆者根據(jù)一體化資源整合的方式，將總承包項(xiàng)目分為實(shí)施類(lèi)和管理類(lèi)。實(shí)施類(lèi)的總承包，是承包商整合各類(lèi)實(shí)施主體形成一個(gè)不可分割的履約主體，主導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，并對(duì)項(xiàng)目成品完全負(fù)責(zé)，如EPC、DB；一般是按合同簽訂時(shí)的固定總價(jià)（Lump Sum Price）計(jì)價(jià)，即總價(jià)合同，有利于投資人能有效控制項(xiàng)目的投資最大上限GMP（Guarantee Maximum Price）；EPC-Turnkey（或TKM）是實(shí)施類(lèi)總承包的最完全表現(xiàn)形式；項(xiàng)目管理類(lèi)的總承包，是承包商組建管理團(tuán)隊(duì)在各階段為業(yè)主提供一整套的咨詢(xún)和管理服務(wù)，承擔(dān)管理責(zé)任，但不會(huì)與實(shí)施方建立合同關(guān)系，兩者之間是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系；參與項(xiàng)目的前期咨詢(xún)并代表業(yè)主行使管理職權(quán)，是此類(lèi)總承包商與工程監(jiān)理區(qū)別；一般是按雙方合同約定的節(jié)點(diǎn)要求和績(jī)效要求“固定管理費(fèi)計(jì)價(jià)+績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”。PMC（或稱(chēng)IMPT）是管理類(lèi)總承包商的最理想表現(xiàn)形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四種模式的基本定義和相互比較

關(guān)于總承包管理模式，根據(jù)業(yè)主的不同需求及專(zhuān)業(yè)管理能力，細(xì)分達(dá)十多種，本文主要介紹以下四種比較基本和典型的模式，同時(shí)根據(jù)特定的業(yè)主需求和參與能力，功能增減而轉(zhuǎn)變出來(lái)的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。1．EPC模式

即設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、建造（Construction）模式，又被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為設(shè)計(jì)、采購(gòu)施工總承包，組織形式；FIDIC編制的《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書(shū)）就是對(duì)這一模式的最好詮釋和應(yīng)用；項(xiàng)目投資人與EPC承包商簽訂EPC合同，EPC承包商負(fù)責(zé)從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理，在總價(jià)固定（Lump-Sum Price）的前提下，投資人基本不參與項(xiàng)目的管理過(guò)程，業(yè)主重點(diǎn)只在竣工驗(yàn)收、成品交付使用，EPC承包商承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式：

在FIDIC合同中，有一個(gè)EPC的升級(jí)版本，即交鑰匙工程（Turnkey），也被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為EPC-Turnkey或TKM模式。該模式對(duì)比一般EPC模式，要求承包商承擔(dān)的責(zé)任范圍更大，工期要求更嚴(yán)格，合同總價(jià)更固定，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)更多，合同價(jià)格也會(huì)相對(duì)較高。此外，如果資質(zhì)和能力條件許可的情況下，業(yè)主資金不足，還希望承包商進(jìn)行項(xiàng)目的融資，便會(huì)出現(xiàn)“融資+EPC Turnkey”（FEPC）模式。如承包商決定自行出資，成為項(xiàng)目投資人，會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)锽T模式（建造-轉(zhuǎn)讓?zhuān)珺uild and Transfer）；或更進(jìn)一步，如果業(yè)主還要把項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)權(quán)利有時(shí)限委托給承包商，便升級(jí)為BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，還會(huì)根據(jù)不同的情況，派生出若干的模式變化，本文不再贅述。2．DB模式

即設(shè)計(jì)、建造（Design and Built）模式，其組織形式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件》（黃皮書(shū)）是對(duì)該模式的典型應(yīng)用。DB模式

一般定義認(rèn)為，業(yè)主將設(shè)計(jì)和建造的任務(wù)同時(shí)發(fā)包給同一項(xiàng)目總承包商，承包商負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，業(yè)主重在產(chǎn)品是否符合需求，而不參與設(shè)計(jì)與施工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，其與EPC合同的差別主要是少了一個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)。筆者認(rèn)為，DB模式和EPC模式在總包的目的和方式上有總承包模式的共同特點(diǎn)，即設(shè)計(jì)施工一體化、總價(jià)固定、交付成品；但除了采購(gòu)環(huán)節(jié)上的差別，兩種模式的“設(shè)計(jì)”在概念和適用上還有一定的區(qū)別。（1）DB模式中的設(shè)計(jì)（Design）主要針對(duì)的是單一專(zhuān)業(yè)方面的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)、功能設(shè)計(jì)；而EPC的設(shè)計(jì)（Engineering）除了包括DB中的設(shè)計(jì)（Design）內(nèi)容外，還包括整個(gè)工程的整體策劃，各階段的管理策劃，跨專(zhuān)業(yè)、跨功能的聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)、組合設(shè)計(jì)，生產(chǎn)工藝流程設(shè)計(jì)，要求各專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品的能配套、并密切整合，發(fā)揮最佳功效。（2）此外，在設(shè)計(jì)比選的階段，一般DB合同簽訂以前業(yè)主已有較為明確的設(shè)計(jì)要求和總體規(guī)劃，DB承包商一般只需對(duì)方案進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化，以滿(mǎn)足施工要求；而EPC項(xiàng)目，則是在EPC合同簽訂以前，業(yè)主只對(duì)項(xiàng)目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在業(yè)主的角度上提供選擇并給出最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。（3）兩者范圍大小不同，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目不能同時(shí)整體以EPC模式承包給同一家建筑承包商的時(shí)候，可考慮將項(xiàng)目分專(zhuān)業(yè)拆分成若干個(gè)DB項(xiàng)目來(lái)實(shí)施。一般中型的、功能單

一、涉及專(zhuān)業(yè)較少的項(xiàng)目多采用DB模式，如東非某公路項(xiàng)目，業(yè)主選擇了DB模式，該項(xiàng)目主要集中在公路專(zhuān)業(yè)方面，與其他專(zhuān)業(yè)結(jié)合的并不多；而一些大型的、涉及多個(gè)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目多采用EPC模式，如港口項(xiàng)目（結(jié)合了疏浚工程、港區(qū)道路工程、港區(qū)鐵路工程、堆場(chǎng)的軟基處理、港口機(jī)械設(shè)備、港口裝卸的工藝、港口的運(yùn)輸工藝等），港珠澳跨海大橋項(xiàng)目（包括了人工島、海底隧道工程、橋梁工程、航道維護(hù)等），機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目（包括了跑道、航站樓、機(jī)場(chǎng)設(shè)施設(shè)備、物流設(shè)計(jì)、電氣工程等）。3．EPCM模式

指設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理，在這種模式下，業(yè)主與一方（下稱(chēng)EPCM承包商）簽訂”EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在這里相當(dāng)于一個(gè)業(yè)主代表和工程顧問(wèn)的雙重角色，配合業(yè)主對(duì)各承包商進(jìn)行嚴(yán)格的選擇和管理，但又有別于傳統(tǒng)的工程顧問(wèn)，EPCM承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施負(fù)有直接的，包括成本、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面的管理責(zé)任，承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

EPC管理模式

EPCM與其他工程承包單位并不具有合同關(guān)系或連帶關(guān)系。有別于實(shí)施類(lèi)的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類(lèi)的總承包，主要是提供一種管理服務(wù)，管理費(fèi)固定總價(jià)。筆者認(rèn)為，該模式是項(xiàng)目業(yè)主在傳統(tǒng)承包模式和EPC模式之間的一種折衷選擇，適用于大型的、綜合的而且復(fù)雜的工程建設(shè)項(xiàng)目；在此模式的合同關(guān)系當(dāng)中，業(yè)主能有針對(duì)性的通過(guò)EPCM承包商的支持，共同行使項(xiàng)目過(guò)程控制職能，同時(shí)也規(guī)避了一般性問(wèn)題的管理風(fēng)險(xiǎn)；比如，在EPC項(xiàng)目當(dāng)中，業(yè)主基本上不會(huì)干涉項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，大部分風(fēng)險(xiǎn)都由EPC方來(lái)承擔(dān)，萬(wàn)一EPC承包商掩蓋風(fēng)險(xiǎn)，以致?lián)p失超出EPC承包商的承擔(dān)范圍，必定會(huì)連帶損害到業(yè)主的利益。因此。EPCM承包商承擔(dān)一個(gè)主動(dòng)替業(yè)主發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，處理問(wèn)題的角色，同時(shí)也是為業(yè)主分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)擔(dān)保人。4．PMC模式 PMC模式

項(xiàng)目總承包（Project Management Contract），有時(shí)候也被稱(chēng)為IMPT（Integrated Project Management Team 一體化項(xiàng)目管理），廣義上指是業(yè)主聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主在項(xiàng)目組織實(shí)施的全過(guò)程或若干過(guò)程中提供一體化的項(xiàng)目管理服務(wù)；此定義涵蓋了所有管理類(lèi)總承包模式的內(nèi)容。在實(shí)踐中，筆者接觸的PMC模式是管理類(lèi)總承包的高端產(chǎn)品，承包商的管理形式、角色扮演與EPCM類(lèi)似，但合同地位更高，和業(yè)主結(jié)合的更加緊密，其承擔(dān)的管理責(zé)任更多。PMC模式對(duì)承包商在工程咨詢(xún)和工程管理方面提出更專(zhuān)業(yè)要求，同時(shí)在經(jīng)驗(yàn)和商譽(yù)方面也是對(duì)承包商考察的重點(diǎn)。PMC模式的一體化特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）與業(yè)主在組織結(jié)構(gòu)、程序體系、管理目標(biāo)及價(jià)值觀

方面的一體化 PMC承包商團(tuán)隊(duì)和業(yè)主派出的代表組成一個(gè)完整的管理組織對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，與業(yè)主共同制定管理程序和管理目標(biāo)。其有別于傳統(tǒng)項(xiàng)目指揮部的特點(diǎn)在于，PMC與業(yè)主是建立在商務(wù)合同之上，PMC承包商履行的是信托責(zé)任義務(wù)，調(diào)遣更加靈活，業(yè)主能短期內(nèi)從有經(jīng)驗(yàn)的承包商中獲得具備專(zhuān)業(yè)能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。而傳統(tǒng)的項(xiàng)目指揮部，其管理人員與業(yè)主單位之間是勞動(dòng)合同關(guān)系，業(yè)主需要自行選派足夠的人員，同時(shí)還不能保證所有人員都能具備專(zhuān)業(yè)能力和豐富經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)完全是業(yè)主自行承擔(dān)，在項(xiàng)目完成以后還要對(duì)大量管理人員進(jìn)行妥善的安置。（2）不同專(zhuān)業(yè)之間協(xié)調(diào)管理，以及對(duì)多個(gè)不同實(shí)體的承包商之間管理的一體化在PMC管理模式中，其管理的對(duì)象可以是多個(gè)EPC承包商，也可以是多個(gè)不同專(zhuān)業(yè)承包商、供應(yīng)商、采購(gòu)商。作為業(yè)主的代表，有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)能同時(shí)協(xié)調(diào)處理各個(gè)專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題，讓各個(gè)專(zhuān)業(yè)聯(lián)系的更加緊密，結(jié)合的更加合理；另一方面，能從大型項(xiàng)目的全局考慮，統(tǒng)籌管理各個(gè)承包商，根據(jù)需要優(yōu)化配置承包商之間的富余資源，有效的節(jié)約調(diào)遣方面的開(kāi)支。（3）整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期，全過(guò)程服務(wù)的一體化根據(jù)業(yè)主需求與合同約定，PMC承包商從業(yè)主確定項(xiàng)目總目標(biāo)開(kāi)始，主導(dǎo)或全程參與編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、環(huán)評(píng)、按評(píng)等項(xiàng)目立項(xiàng)文件，指導(dǎo)業(yè)主完成立項(xiàng)審批的有關(guān)程序，為業(yè)主選擇設(shè)計(jì)工藝，編制招投標(biāo)文件，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作并提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，承擔(dān)項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的EPCM監(jiān)督和管理，如合作繼續(xù)，PCM承包商還能根據(jù)管理需求更新團(tuán)隊(duì)和引進(jìn)人才，繼續(xù)參與項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理。

三、在項(xiàng)目生命周期，不同總承包模式的階段任務(wù)和職能比較

以往，在項(xiàng)目生命周期的不同階段，業(yè)主通常會(huì)自行組織或聘請(qǐng)相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)公司完成不同目標(biāo)和任務(wù)，各階段的實(shí)施過(guò)程按部就搬，關(guān)系分明，往往需簽訂多個(gè)合同，無(wú)疑增加了管理成本和協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)。

表1 不同總承包模式所承擔(dān)的階段任務(wù)

在一體化服務(wù)理念的發(fā)展下，項(xiàng)目投資人更注重項(xiàng)目成品的接受；承包商在擁有多種資質(zhì)的前提下，投資人更愿意將不同階段的任務(wù)分派給盡可能少的承包商，以減少管理對(duì)象和管理成本。從項(xiàng)目生命周期的角度看，不同類(lèi)型總承包模式的承擔(dān)階段任務(wù)的范圍對(duì)比見(jiàn)表1。

（運(yùn)輸數(shù)量×運(yùn)輸距離×運(yùn)輸價(jià)）的總和+（裝卸機(jī)械的數(shù)量×裝卸機(jī)械的價(jià)格）的綜合+其他的成本費(fèi)用。

5．水利水電工程施工機(jī)械的組織準(zhǔn)備工作

水利水電工程施工機(jī)械的組織準(zhǔn)備工作包括以下內(nèi)容：一是要根據(jù)施工機(jī)械的類(lèi)型與施工地點(diǎn)編制合理的作業(yè)班組，規(guī)定作業(yè)的內(nèi)容與人員組成；二是要根據(jù)施工機(jī)械操作人員的實(shí)際水平，建立合理的作業(yè)組，包括機(jī)械調(diào)度員、機(jī)械技術(shù)員、機(jī)械管理員、機(jī)械材料員等；三是要根據(jù)施工機(jī)械的作業(yè)時(shí)間、作業(yè)類(lèi)型、機(jī)械數(shù)量來(lái)配備相應(yīng)的維修力量；四是要根據(jù)水利水電工程的施工進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際情況制定合理的作業(yè)班制。

二、針對(duì)水利水電工程施工機(jī)械的組織調(diào)度研究

水利水電工程施工機(jī)械的組織調(diào)度工作主要包括以下內(nèi)容：（1）要合理的組織，即將施工機(jī)械所占據(jù)的時(shí)間與空間相結(jié)合，做出統(tǒng)一合理的安排。比如說(shuō)，在機(jī)械進(jìn)行流水作業(yè)的時(shí)候，可以按照工程施工機(jī)械的種類(lèi)與施工工序進(jìn)行合理安排，使得機(jī)械作業(yè)時(shí)間可以達(dá)到同步化、施工機(jī)械運(yùn)行達(dá)到單向化的目標(biāo)，提升機(jī)械作業(yè)的效率。（2）要科學(xué)處理機(jī)械使用與管理之間的關(guān)系，首先要在機(jī)械施工作業(yè)的時(shí)候采取施工前安排、施工中檢查、施工后評(píng)估的制度，以提升機(jī)械施工的進(jìn)度與水平；其次要在編寫(xiě)機(jī)械施工計(jì)劃的時(shí)候，邀請(qǐng)作業(yè)組的人員參加，使得施工機(jī)械的維修與計(jì)劃的實(shí)施可以進(jìn)行有效協(xié)調(diào)；第三是水利水電工程施工的現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人員要擁有調(diào)節(jié)施工機(jī)械使用與施工進(jìn)度之間矛盾的能力與經(jīng)驗(yàn)，滿(mǎn)足機(jī)械操作人員與技術(shù)人員的要求。（3）要廣泛收集機(jī)械施工過(guò)程中的信息，建立快速反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)，并做好防火、防洪以及預(yù)防質(zhì)量事故的準(zhǔn)備工作，從而實(shí)現(xiàn)施工機(jī)械的正確調(diào)度。（4）要采取措施廣泛了解施工機(jī)械在工程施工中的進(jìn)度，并重點(diǎn)掌握影響工程施工進(jìn)度的原因，進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，有計(jì)劃地組織施工。

三、水利水電工程中機(jī)械施工計(jì)劃的協(xié)調(diào)

一般情況下，水利水電工程機(jī)械施工計(jì)劃的內(nèi)容包括：物資的供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械施工進(jìn)度計(jì)劃、各工序間的作業(yè)計(jì)劃以及機(jī)械的維修保養(yǎng)計(jì)劃等計(jì)劃組成。對(duì)施工機(jī)械進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，就要做到以下幾點(diǎn)：（1）要給水利水電工程的機(jī)械施工計(jì)劃留有一定的余地，這是因?yàn)闄C(jī)械在施工的過(guò)程中會(huì)遇到很多不可預(yù)料的影響因素，比如說(shuō)自然災(zāi)害、氣候惡劣以及發(fā)生事故等，需要隨時(shí)隨地地進(jìn)行調(diào)整。因此，對(duì)機(jī)械的施工計(jì)劃留有一定的余地，有助于提升施工機(jī)械的使用效率。（2）在編寫(xiě)機(jī)械的施工計(jì)劃時(shí)，要充分考慮施工機(jī)械的維修時(shí)間與保養(yǎng)時(shí)間，確保施工機(jī)械的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（3）要采取措施充分協(xié)調(diào)施工機(jī)械的供應(yīng)與作業(yè)計(jì)劃，要將原材料、零配件等供應(yīng)計(jì)劃統(tǒng)一到機(jī)械的作業(yè)中去，保障機(jī)械施工的物質(zhì)充足。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著時(shí)代的發(fā)展與科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，我國(guó)水利水電事業(yè)逐漸進(jìn)入一個(gè)黃金發(fā)展的時(shí)期。在水利水電工程施工中，施工機(jī)械的現(xiàn)場(chǎng)管理是當(dāng)前水利水電工程施工管理中的主要內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)施工機(jī)械現(xiàn)場(chǎng)管理的研究，并提出科學(xué)合理的管理辦法是當(dāng)前擺在我們廣大建設(shè)者面前的一項(xiàng)重大而又艱巨的任務(wù)。

第三篇：工程項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)

工程項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)

工程項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)1

甲方：_________

乙方：_________

經(jīng)甲乙雙方協(xié)商，達(dá)成如下協(xié)議：

一、甲方將工程承包給乙方施工，甲方將乙方作為甲方的項(xiàng)目部進(jìn)行管理，甲方只收取乙方工程總額_________％的管理費(fèi)。工程具體情況如下（工程名稱(chēng)：_________工程款；工期：_________承包內(nèi)容：_________）

二、管理費(fèi)在業(yè)主單位拔付第一次工程時(shí)結(jié)清?？鄢芾碣M(fèi)后的工程款，甲方收到立即拔付乙方。如乙方資金緊張，甲方可以代為墊付部分材料款及工人工資，由乙方從墊付之日起按月1.5%的利率承擔(dān)利息。工程完工后業(yè)主方結(jié)算付款完畢后甲方與乙方進(jìn)行結(jié)算。乙方不得自行向業(yè)主收取工程款，全部工程款項(xiàng)由甲方收取后拔付乙方。

三、在簽定本協(xié)議時(shí)，乙方已知須并了解甲方與業(yè)主方或總包方簽定的施工承包合同內(nèi)容，乙方必須按甲方與業(yè)主方或總包方簽定的施工承包合同內(nèi)容施工，甲方與業(yè)主方或總包方簽定的施工承包合同對(duì)乙方有全面的約束力。如甲方對(duì)業(yè)主方承擔(dān)責(zé)任，乙方也必須對(duì)甲方承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。甲方與業(yè)主方或總包方簽定的施工承包合同作為本合同的附件。

四、乙方對(duì)該項(xiàng)目自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，因施工所發(fā)生的一切費(fèi)用與責(zé)任全部由乙方承擔(dān)，甲方概不負(fù)責(zé)。在施工過(guò)程中，乙方不得拖欠供應(yīng)商材料款和工人工資。如甲方為乙方的材料款和工人工資承擔(dān)民事責(zé)任后，乙方應(yīng)當(dāng)償還甲方，并承擔(dān)相應(yīng)的所有費(fèi)用及利息，按同期銀行貸款四倍利率計(jì)息。

五、乙方項(xiàng)目部的施行活動(dòng)不得違反國(guó)家的法律。在承包期間如發(fā)生工傷事故，乙方應(yīng)按照國(guó)家的有關(guān)規(guī)定處理，民事賠償責(zé)任由乙方來(lái)承擔(dān)。如甲方代為承擔(dān)責(zé)任，甲方有權(quán)向乙方追償。

六、乙方項(xiàng)目部有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)自行招聘職工，有權(quán)根據(jù)職工的工作效率、身體條件、勞動(dòng)態(tài)度、執(zhí)行紀(jì)律好壞等情況，決定職工工資標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整工作和辭退職工。

七、在施工和結(jié)算過(guò)程中，甲方給乙方項(xiàng)目部協(xié)助的便利，并提供相關(guān)手續(xù)。由乙方項(xiàng)目部負(fù)責(zé)向業(yè)主方開(kāi)具工程款發(fā)票，如乙方項(xiàng)目部要求甲方方開(kāi)具工程款發(fā)票，乙方項(xiàng)目部應(yīng)向甲方另行交納相應(yīng)的稅費(fèi)。

八、承包期間，乙方項(xiàng)目部實(shí)行大包干施工，包質(zhì)量，包工期，包安全，包材料采購(gòu)，包人員與施工組織。施工期間乙方項(xiàng)目部必須自覺(jué)維護(hù)發(fā)包方的企業(yè)信譽(yù)，嚴(yán)格按照國(guó)家現(xiàn)行的施工技術(shù)規(guī)范和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)以及施工圖紙進(jìn)行施工，確保工程通過(guò)業(yè)主驗(yàn)收，安全施工，文明施工和按期完工，如發(fā)生偷工減料以次充好或發(fā)生其他質(zhì)安事故或逾期交工，一切經(jīng)濟(jì)損失以及建設(shè)方對(duì)上述問(wèn)題追究發(fā)包方的一切責(zé)任均由乙方項(xiàng)目部承擔(dān)，需追究刑事責(zé)任的，也由乙方項(xiàng)目部承擔(dān)責(zé)任。

九、甲方有權(quán)對(duì)正在施工的工程項(xiàng)目和施工地盤(pán)進(jìn)行全方位的管理和指導(dǎo)，乙方項(xiàng)目部必須無(wú)條件接受發(fā)包方的管理。對(duì)發(fā)現(xiàn)有違反質(zhì)量和安全操作規(guī)程施工的或發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量和安全隱患的.，甲方有權(quán)責(zé)令停工整頓。對(duì)不服從管理多次違規(guī)不改的視為蓄意損害發(fā)包方企業(yè)信譽(yù)，甲方有權(quán)無(wú)條件更換施工隊(duì)伍，乙方項(xiàng)目部不得有異議。

十、乙方具有下列情形之一的，甲方有權(quán)解除合同。

1、乙方不服從甲方管理的；

2、工程逾期的；

3、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的；

4、拖欠農(nóng)民工工資的；

5、工程管理混亂，有安全隱患的；

十一、乙方應(yīng)對(duì)所施工程進(jìn)行保修，保修期按甲方與業(yè)主的合同規(guī)確定，乙方工程逾期交工，每逾期一天，承擔(dān)逾期違約金_________元。

十二、因履行本協(xié)議發(fā)生的爭(zhēng)議，雙方盡量友好協(xié)商解決；如協(xié)商不成，由東昌府區(qū)人民法院處理。

十三、本協(xié)議自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章后生效，本協(xié)議如有未盡事宜，應(yīng)由雙方共同協(xié)商，作出補(bǔ)充規(guī)定。補(bǔ)充規(guī)定與本協(xié)議具有同等效力。

本協(xié)議正本一式四份，甲方與乙方各執(zhí)兩份。

甲方：_________

乙方：_________（簽名）

____年____月____日

工程項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)2

執(zhí)行日期____年____月起

甲方：____________________________________

乙方：____________________________________

甲方為全面完成20____年產(chǎn)值、工期、質(zhì)量、安全文明與成本節(jié)約等各大指標(biāo)，明確雙方的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，經(jīng)雙方協(xié)商落實(shí)，訂立合同如下：

一、乙方對(duì)工程管理目標(biāo)的責(zé)任承諾：

（一）乙方保證項(xiàng)目在天（開(kāi)工報(bào)告簽發(fā)后的天內(nèi)）工期內(nèi)完成。

（二）乙方保證工程達(dá)到%優(yōu)良（符合業(yè)主在工程總承包合同中對(duì)質(zhì)量的要求），貫徹質(zhì)量體系認(rèn)證獲得年檢外審合格。

（三）乙方保證全年所有承建項(xiàng)目的重大安全事故率為零；輕傷事故的醫(yī)護(hù)費(fèi)用控制在工程總價(jià)的萬(wàn)分之以?xún)?nèi)。

（四）乙方保證施工現(xiàn)場(chǎng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求，各類(lèi)治安事件的發(fā)生率控制在施工總?cè)藬?shù)的千分之以?xún)?nèi)；

（五）乙方保證全年各項(xiàng)目的施工成本（包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)及其他間接費(fèi)用）控制在目標(biāo)成本的限額內(nèi)。

（六）乙方根據(jù)政府主管部門(mén)要求設(shè)置項(xiàng)目部主要崗位職能人員，并根據(jù)公司整體工作需要，服從甲方對(duì)乙方在崗的技術(shù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算員、翻樣員等崗位人員可隨時(shí)調(diào)動(dòng)。

二、甲方在本項(xiàng)目竣工后對(duì)乙方上述承包指標(biāo)按《實(shí)施細(xì)則》進(jìn)行考核與獎(jiǎng)罰。

三、甲方對(duì)乙方的服務(wù)管理和檢查監(jiān)督職責(zé)。

（一）根據(jù)甲方對(duì)乙方批準(zhǔn)資金、材料、機(jī)械、工具、器具的需求量計(jì)劃，甲方確保對(duì)乙方所需各類(lèi)資源的及時(shí)供應(yīng)。

（二）積極開(kāi)拓工程業(yè)務(wù)，確保乙方施工任務(wù)來(lái)源，保障乙方的施工活動(dòng)有節(jié)奏地持續(xù)進(jìn)行。

（三）指導(dǎo)和協(xié)助乙方優(yōu)化施工方案、改革施工工藝、完善質(zhì)保體系、落實(shí)崗位職責(zé)、貫徹安全生產(chǎn)責(zé)任制和項(xiàng)目部各類(lèi)管理制度，促進(jìn)項(xiàng)目管理的正常運(yùn)作。

（四）定期對(duì)乙方的項(xiàng)目成本、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工及綜合治理等管理目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程檢查、監(jiān)督和調(diào)控，協(xié)助乙方確保各大管理目標(biāo)的圓滿(mǎn)完成。

（五）定期對(duì)乙方所屬各管理人員的崗位職責(zé)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查、考核和評(píng)定，并對(duì)考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋。

（六）及時(shí)在年終或項(xiàng)目竣工后對(duì)乙方各項(xiàng)管理目標(biāo)的`完成情況進(jìn)行考核，并按《程目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制實(shí)施細(xì)則》的有關(guān)規(guī)定對(duì)乙方的考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)、罰兌現(xiàn)。

四、其他條款。

（一）甲方根據(jù)整體發(fā)展計(jì)劃需要，在必要時(shí)需對(duì)乙方有關(guān)管理人員、機(jī)械、設(shè)備和材料進(jìn)行抽調(diào)，乙方應(yīng)予以理解與配合。

（二）為保障乙方管理人員的休息權(quán)利和工程施工的實(shí)際情況，甲方?jīng)Q定乙方各管理人員可每月休息二天，由乙方項(xiàng)目經(jīng)理視本項(xiàng)目施工進(jìn)度的緩急情況靈活安排，管理人員假期的工薪待遇仍按原規(guī)定執(zhí)行。

（三）乙方現(xiàn)場(chǎng)所有使用的模具、腳手等周轉(zhuǎn)材料如按《實(shí)施細(xì)則》仍無(wú)法確定費(fèi)用的，由甲方另行編制租用、調(diào)撥、折價(jià)、回收、報(bào)廢等計(jì)算方式。

（四）乙方在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)按相應(yīng)時(shí)段向甲方提交如下資料：

（1）項(xiàng)目開(kāi)工階段：項(xiàng)目施工需用資金、勞力、機(jī)械、材料、工具、器具初始限額計(jì)劃申報(bào)表；項(xiàng)目部管理人員概況表，項(xiàng)目開(kāi)工報(bào)告、整套施工圖、分部分項(xiàng)工程勞務(wù)承包合同等。

（2）施工階段：每周資金需用計(jì)劃表、下周機(jī)械、材料、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃表、每月普工工價(jià)申報(bào)表、承包班組預(yù)結(jié)工費(fèi)申報(bào)表，鋼筋施工配料單、模板翻樣排版圖、砌塊砌筑或塊料鋪貼排列圖、設(shè)計(jì)修改變更單、成本限額調(diào)節(jié)表、每月成本控制對(duì)照表、每月工費(fèi)預(yù)付方案、施工勞力余缺調(diào)節(jié)表及每月已完施工產(chǎn)值報(bào)表等。

（3）竣工驗(yàn)收階段：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收備案表、監(jiān)理公司出具的質(zhì)量評(píng)估報(bào)告、工程造價(jià)審價(jià)報(bào)告或定案書(shū)、竣工項(xiàng)目成本表、竣工項(xiàng)目剩余物資一覽表等。

凡原規(guī)定向材料和財(cái)務(wù)部門(mén)送報(bào)的上述資料，仍按原規(guī)定送報(bào)，其余資料均送報(bào)甲方工程承包部。

五、本責(zé)任書(shū)一式叁份，雙方各執(zhí)一份，一份送公司投資審計(jì)中心備案。

六、本責(zé)任書(shū)經(jīng)雙方簽字后，于年月份起生效，至項(xiàng)目竣工、考核完畢、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)結(jié)束后終止。

甲方：__________________乙方：__________________公司項(xiàng)目部

委托代理人：__________________代表：__________________

訂立日期：____年____月____日

第四篇：工程項(xiàng)目承包方案

工程項(xiàng)目承包方案

1、按實(shí)體工程量計(jì)算人工費(fèi)。

2、采用古建工藝執(zhí)行分部分項(xiàng)執(zhí)行古建定額人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，采用現(xiàn)代工藝執(zhí)行2004年內(nèi)蒙

古預(yù)算定額人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

3、工地材料裝卸費(fèi)、材料二次搬運(yùn)、及文明施工的現(xiàn)場(chǎng)清理及工地零散用工均由乙方負(fù)責(zé)。

4、單項(xiàng)工種費(fèi)用超過(guò)1000元的費(fèi)用執(zhí)行2004年內(nèi)蒙古預(yù)算定額人工費(fèi)的50%。

5、保修費(fèi)為5%兩年后無(wú)質(zhì)量缺陷撥付給乙方。

6、材料浪費(fèi)及工程不合格造成返工材料損失由乙方負(fù)責(zé)。

7、乙方在每月25日提供工資表及月進(jìn)度計(jì)劃。

8、乙方提前七天提供材料計(jì)劃及。

9、

第五篇：工程項(xiàng)目承包協(xié)議

工程項(xiàng)目承包協(xié)議

發(fā)包方：江蘇錦海置業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲方）承包方：管道井鋼化涂料涂組（以下簡(jiǎn)稱(chēng)乙方）

天鵝湖大酒店室內(nèi)管道井，紙面石膏板吊頂及墻面需鋼化涂料刮平，由于內(nèi)部管道特別多，管道之間間隙太小，施工人員進(jìn)出、操作都很困難，費(fèi)時(shí)又費(fèi)工，甲方將本項(xiàng)目以包工包料的方式承包給乙方施工，經(jīng)雙方協(xié)商一致，每間管道井涂料、乳膠、網(wǎng)格帶、人工費(fèi)合計(jì)人民幣壹佰貳拾（不含稅金、不分大小、不含配電間）。

甲方負(fù)責(zé)提供電源和垂直運(yùn)輸設(shè)備，每施工完五層，甲方應(yīng)驗(yàn)收一次，驗(yàn)收后甲方付清五層的工程款，乙方再進(jìn)行下一步施工，全部施工完畢后，甲方應(yīng)及時(shí)將全部工程款付給乙方（施工安全負(fù)責(zé)由乙方負(fù)責(zé)）。

乙方必須按甲方的制定的要求施工，并做到工完場(chǎng)清。本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（簽字）：乙方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（簽字）：

2012年月日2012年月日