第一篇：04EPC(工程總承包)模式下建設工程項目監(jiān)理問題淺析

監(jiān)理論壇

電力監(jiān)理2012年第2期（總第36期）

EPC（工程總承包）模式下建設工程項

目監(jiān)理問題淺析

郭團社

西北電力建設工程監(jiān)理公司

【摘要】 西北電力建設工程監(jiān)理公司參建項目中，有幾個采用EPC模式進行工程總承包。在EPC模式下，監(jiān)理工作如何自身定位、質(zhì)量監(jiān)控、進度跟蹤等諸多方面都面臨著很多新的問題和挑戰(zhàn)。加之國內(nèi)對這種模式還在嘗試探索階段，因此，有必要對這些問題加以分析，希望對同行能起到借鑒作用。【關(guān)鍵詞】 EPC 監(jiān)理 問題 分析

一、EPC模式

EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主通過固定總價合同將建設工程項目發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的勘查、設計、采購、施工，并對所承包建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，通過系統(tǒng)優(yōu)化整合，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式，該模式對提高管理水平、縮短建設周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價具有重要作用。作為總承包的一種項目管理模式（也稱為交鑰匙工程），EPC在國外已有上百年的歷史，也是當前國外的主流模式，隨著許多外方投資項目在我國投入建設，這種工程承包的方式也逐漸被國內(nèi)工程領(lǐng)域人士所熟悉。例如本公司參建的新疆阿拉爾盛源熱電項目、陜西彬長煤矸石電廠項目等都采用EPC模式，作為監(jiān)理單位面臨許多新問題，在此愿與同仁商榷。

二、EPC模式下的監(jiān)理問題

（一）工程監(jiān)理隊伍實力不夠或受傳統(tǒng)模式的影響

在我們的工程監(jiān)理隊伍中，監(jiān)理工程師總體素質(zhì)還不高，主要是缺乏經(jīng)營管理知識和法律知識，缺乏對國際慣例和FIDIC《土木工程施工合同條件》條款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技術(shù)的人才。由于人才不配套，大多只能運用技術(shù)手段進行質(zhì)量檢查，而不能運用經(jīng)濟手段和合同手段進行全方位全過程控制；在遇到一些技術(shù)問題時大多依賴和遵從設計單位的意見，自然不能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。由于項目管理與控制能力的薄弱，只能在現(xiàn)場進行質(zhì)量監(jiān)督工作，與業(yè)主所簽監(jiān)理合同的管理權(quán)限存在較大差距。

在傳統(tǒng)模式下，設計單位負責施工過程中的技術(shù)變更，而設計單

位作為獨立的利益主體，在做變更時慎重、嚴格地從技術(shù)的可行性考慮，而不會受到工程進度壓力和經(jīng)濟因素干擾。而在EPC模式中，總承包商可能會權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟成本，監(jiān)理論壇

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“兩害相權(quán)取其輕”，導致技術(shù)的變更比較隨意，而工程監(jiān)理工作一個重要依據(jù)是工程圖紙，由此導致監(jiān)理工程師無所適從。彬長煤矸石電廠施工現(xiàn)場就發(fā)生過幾次這樣的現(xiàn)象。改變所用材料或原圖（主要原因是材料價格高且很難買），施工方把情況告知總承包商，監(jiān)理方很快收到一份技術(shù)變更通知單，材料等就會變更。這種情況的屢次出現(xiàn)，影響到了工程質(zhì)量和使用壽命，歸結(jié)原因就是不習慣于對包括技術(shù)的變更在內(nèi)的設計進行監(jiān)理。

（二）監(jiān)理的外在性和EPC模式下承包方的獨立性沖突

在《工程建設監(jiān)理規(guī)定》第八條明確指出，工程建設監(jiān)理的范圍，其中包括外資、中外合資國外貸款、捐款、贈款建設的工程項目。也就是說，在中華人民共和國國土上的建設工程（除非常特殊工程如軍事設施外），都要接受監(jiān)理，以維護國家利益、社會公共利益以及業(yè)主合法權(quán)益。

EPC模式有一個明顯的特點，就是合約中沒有工程師（即監(jiān)理工程師）這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）條件下的三角關(guān)系。因此，必須承認EPC合同對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主的參與力度也很小，而且在FIDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（俗稱“銀皮書”）的序言坦言說，“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”。

對EPC承包而言，業(yè)主選擇監(jiān)理公司，是在政府指導下聘用第三方機構(gòu)來監(jiān)督他們的工作。電力設計院不十分習慣有這樣一位“公正的”第三方“監(jiān)督管理者”來參與工程的運作。監(jiān)理公司的印象被打上嚴重的政府或業(yè)主的烙印。對監(jiān)理發(fā)出地處罰決定不接收（業(yè)主已授權(quán)），指令不能及時執(zhí)行。后在項目監(jiān)理部的堅持及業(yè)主的多次協(xié)調(diào)下，情況才有所好轉(zhuǎn)。

對EPC承包而言，他們怕監(jiān)理過多的參與有可能會泄漏自身的技術(shù)、組織秘密。參與分包商的施工合同，與設備廠家的供貨合同等不愿提供給監(jiān)理，是監(jiān)理工作起來不能得心應手，在同監(jiān)理配合上不積極，不主動。

（三）對于項目總承包資質(zhì)要求不明確，給工程監(jiān)理工作造成困難

雖然《設計單位進行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》）（建設[1992]825號）給予了明確規(guī)定。但建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》被廢止。目前尚未有關(guān)于工程總承包資質(zhì)的新規(guī)定出臺。由于不明確，總承包商的能力受到懷疑，如由設計單位出面的總承包商，往往設計能力很強，但是現(xiàn)場施工組織水平低，不能有效的協(xié)調(diào)分包商之間的進度、化解沖突，給監(jiān)理工作帶來很大困難。

筆者在監(jiān)理公司近幾年的管理實踐中，一直傾向于總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質(zhì)。理由，其一，實行資質(zhì)管理是建筑法的強制性規(guī)定，既然EPC總承包活動同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質(zhì)。其

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二，EPC模式一個重要的前提就是總承包商強大的實力和高度的自律性，這種要求必然要體現(xiàn)在總承包商的資質(zhì)和完成的歷史項目上。

三、EPC模式下如何發(fā)揮監(jiān)理的作用

新疆阿拉爾盛源熱電項目、陜西彬長煤矸石電廠工程采取了EPC總承包模式，如何做好EPC工程項目的監(jiān)理，對于監(jiān)理企業(yè)來說是一個新的課題，也是一個新的挑戰(zhàn)。

業(yè)主、監(jiān)理、總包單位是本工程建設的三駕馬車，既相互協(xié)作，也相互牽制。作為監(jiān)理單位，理順和處理好于業(yè)主和總包單位關(guān)系，分清界限，才能使工程朝著正確的方向運轉(zhuǎn)。在項目初期，發(fā)生意見分歧，再所難免。監(jiān)理項目部必須的擺事實，講道理，最終取得了各方的理解（比如進度、投資控制方面）。

在這個工程建設過程中，監(jiān)理企業(yè)首先要考慮的是監(jiān)理工作定位的問題，認真研究監(jiān)理合同，EPC總承包合同，國家的法律法規(guī)，了解業(yè)主單位的管理思路，通過和業(yè)主單位的溝通，與總包單位的交流，確定了監(jiān)理工作以質(zhì)量管理、安全文明施工為中心，協(xié)助業(yè)主進行投資控制，監(jiān)督總包單位進度管理的監(jiān)理工作思路。下面從四個方面談監(jiān)理單位是如何開展監(jiān)理工作的：

（一）質(zhì)量管理方面：

在監(jiān)理過程中，嚴格按照設計、規(guī)范、標準及現(xiàn)場管理制度的要求開展監(jiān)理工作。秉承“細節(jié)成就完美”的理念，從工程伊始就嚴把質(zhì)量關(guān)，認真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡檢、驗收外，進一步加強對重要工序、關(guān)鍵部位的旁站，從“人、機、料、法、環(huán)”方面加強對質(zhì)量體系的檢查，每半個月組織各參建單位進行一次聯(lián)合檢查，并對存在的質(zhì)量問題進行通報；每半月定期召開一次質(zhì)量例會，檢查、落實布置質(zhì)量管理工作。從工程開始就嚴把質(zhì)量關(guān)，下發(fā)“清水混凝土”標準給各單位，并組織學習。要求各單位寫出實施細則，從鋼筋綁扎、模板工藝、支撐體系、砼見證取樣、澆筑振搗等各個環(huán)節(jié)著手，深入班組，把管理延伸到主要管理人員（特殊工種），認真落實三級質(zhì)檢、四級監(jiān)檢的質(zhì)量驗收程序，使施工過程始終處于在控受控狀態(tài)。

（二）安全管理方面：

加強對現(xiàn)場安全文明的監(jiān)督和習慣性違章、裝置性違章的查處力度。加強對大型機械的管理。每半個月組織一次專項（文明施工、高處作業(yè)、安全用電、消防、大型機械等）檢查，每半月組織召開一次安全專題會，結(jié)合政府部門、公司安排、季節(jié)性安全大檢查持續(xù)有效的開展工作。在安全管理上提倡安全管理科學化，安全行為規(guī)范化，安全設施標準化。把創(chuàng)建部省級安全文明工地作為施工管理的目標，幫助業(yè)主成立了工程安委會，及其管理下的由總包單位牽頭的現(xiàn)場安委會。

（三）工程進度、投資方面：

認真審核總包單位的設備付款計劃，工程款支付計劃，施工進度計劃。對每一個節(jié)點工

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期、總工期進行監(jiān)控。給業(yè)主提出建設性意見和建議，協(xié)助業(yè)主做好進度、投資的控制。

（四）工程協(xié)調(diào)方面：

對于工程建設過程中出現(xiàn)的各類問題，除了通過協(xié)調(diào)會，安全例會，質(zhì)量例會，專題會解決外，要建立了良好的溝通渠道，及時的協(xié)調(diào)業(yè)主與總包、分包單位之間的關(guān)系。本著服務工程，服務業(yè)主的思想，通過大量的協(xié)調(diào)工作，積極解決工程中出現(xiàn)的問題，也通過協(xié)調(diào)工作的有效開展，牢固樹立了監(jiān)理的良好聲譽和形象。

四、結(jié)束語

在EPC模式下，監(jiān)理企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，正確確立工程監(jiān)理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程監(jiān)理的職責。EPC模式對工程管理職能的增強并不是對工程監(jiān)理的否定，對工程監(jiān)理主要監(jiān)督職能也沒有絲毫改變，只是提出的要求更高而己。

作者簡介：

郭團社，高級經(jīng)濟師。現(xiàn)任西北電力建設工程監(jiān)理有限責任公司總經(jīng)理。中電建協(xié)電力監(jiān)理專委會副會長。

第二篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關(guān)重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權(quán)利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關(guān)系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標一致、權(quán)責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第三篇：建設工程EPC總承包模式及其相關(guān)法律問題

建設工程EPC總承包模式及其相關(guān)法律問題

文/ 任誠宇

EPC總承包模式是指，建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。

EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。作為一種全新的建設工程承包模式，在保持與傳統(tǒng)建設工程承包模式相似的部分法律特征之同時，亦存在諸多完全不同的個性法律特征。探究、了解、解答這一承包模式及其相關(guān)法律問題，對于這一模式的順利推廣、應用，促進基于這一模式下的市場交易，在實踐層面不無裨益！

一、EPC總承包模式的淵源及特征

“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。這一模式的規(guī)范運作程序源于國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）1995年出版的《設計—建造總承包與交鑰匙工程合同條件》，1999年出版的《設計、采購和施工合同條件》以及《生產(chǎn)設備和設計－施工合同條件》等國際工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建設承包尤其是國際工程承包實踐中，隨著包括建筑技術(shù)在內(nèi)的科學技術(shù)的迅猛發(fā)展、建筑業(yè)主對建設工程的功能要求的日益多樣化，建設工程的規(guī)模越來越大，復雜程度也越來越高。原來在建筑市場通用的單一“設計－采購－施工”各個環(huán)節(jié)分離的工程建設傳統(tǒng)承包模式，由于存在工程進度銜接不暢、工程質(zhì)量、責任難以劃分等問題，已經(jīng)越來越不適應形勢發(fā)展的需要。以由一個總承包商對整個工程設計、建設過程、工程質(zhì)量、工程造價負責的EPC總承包模式應運而生。

EPC總承包模式的基本特征是通過與傳統(tǒng)的“設計－采購－施工”各個環(huán)節(jié)相分離的建設工程承包模式（以下簡稱“傳統(tǒng)承包模式”）的比較，并通過這種比較優(yōu)勢體現(xiàn)出來的。EPC總承包模式較傳統(tǒng)承包模式而言，具有以下三個方面基本優(yōu)勢：

（一）強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。

（二）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（三）建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人?；贓PC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：

（一）在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。

（二）發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。（1）、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設備和設計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。（2）、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

（三）EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質(zhì)量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設單位即發(fā)包人（業(yè)主）則是建設工程質(zhì)量的第一責任人。譬如，在傳統(tǒng)承包模式下的由于設計而產(chǎn)生的履約問題，由于初步設計及施工圖設計系由建設單位即發(fā)包人（業(yè)主）認可并辦理報建手續(xù)，所以，只要承包商的施工符合施工圖要求，最終合同約定不能實現(xiàn)的責任要由建設單位即發(fā)包人（業(yè)主）承擔。但在EPC總承包模式下，由于初步設計及施工圖設計均由總承包商負責完成，所以，即使初步設計及施工圖設計系由建設單位即發(fā)包人（業(yè)主）認可并辦理報建手續(xù)，但建設單位即發(fā)包人（業(yè)主）仍不對最終合同約定不能實現(xiàn)的結(jié)果承擔責任。FIDIC1999年EPC合同條件規(guī)定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現(xiàn)場作業(yè)、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔全部責任”。這一規(guī)定表明，業(yè)主批準設計文件并不解除總承包商的設計責任。與之相對應的是，EPC總承包商須對建設工程承擔嚴格的設計責任。EPC總承包合同一般規(guī)定，“發(fā)包人（業(yè)主）向總承包人提供的任何數(shù)據(jù)或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。總承包人被認為在投標前已經(jīng)仔細地審查了業(yè)主要求。除合同另有約定外，總承包人應該對業(yè)主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。”

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：

（一）交鑰匙總承包；

（二）設計—采購總承包（E-P）；

（三）采購—施工總承包(P-C)；

（四）設計—施工總承包（D-B）；

（五）建設—轉(zhuǎn)讓（BT）等相關(guān)模式。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人（業(yè)主）來完成。

建設、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)

法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計－采購－施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！?《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。

政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC總承包模式在我國推廣應用中涉及的幾個法律問題

雖然，EPC總承包模式在我國推廣應用既符合國際慣例，又有相應的法律、規(guī)章及政策依據(jù)，但我國法律、規(guī)章及政策基于對建筑市場的嚴管所派生的諸多具體條款規(guī)定，卻又為這一模式在國內(nèi)的推廣設定了諸多法律障礙。這些法律障礙主要涉及以下幾個方面：

（一）、關(guān)于EPC總承包商的法定資質(zhì)問題

建筑活動資質(zhì)管理制度，是我國《建筑法》規(guī)定的基本制度?！督ㄖā芬?guī)定“從事建筑活動的建筑施工企業(yè)、勘察單位、設計單位和工程監(jiān)理單位，按照其擁有的注冊資本、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)裝備和已完成的建筑工程業(yè)績等資質(zhì)條件，劃分為不同的資質(zhì)等級，經(jīng)資質(zhì)審查合格，取得相應等級的資質(zhì)證書后，方可在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動”。對于項目總承包資質(zhì)，雖然《設計單位進行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》（建設[1992]805號）給予了明確規(guī)定。但建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》被廢止。目前尚未見到對工程總承包資質(zhì)的有關(guān)新規(guī)定出臺。在此情況下，現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，總承包商從事EPC總承包應否具備資質(zhì)，應該具備何種資質(zhì)，即成了一個爭議焦點。對此，主要有兩種觀點：

一種觀點認為：EPC總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質(zhì)。其理由是：實行資質(zhì)管理，是我國建筑法的強制性規(guī)定，應該嚴格執(zhí)行，EPC總承包活動既然同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質(zhì)。

另一種觀點認為：EPC總承包商只需具備相應的設計資質(zhì)和施工資質(zhì)中的一種資質(zhì)即可，但其不具備資質(zhì)的活動應該分包給具有資質(zhì)的單位來實施。建設部辦公廳在建辦市函[2003]573號《關(guān)于工程總承包市場準入問題的復函》中明確指出“具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務。因此，工程設計企業(yè)可以在其工程設計資質(zhì)證書許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務，但工程的施工應由具有相應施工承包資質(zhì)的企業(yè)承擔”。這一觀點的理由是，如需同時具備設計和施工兩個相應資質(zhì)，則國內(nèi)很少有單位有能力從事EPC總承包；第一種觀點不符合我國當前國情。對此，筆者贊成第一種觀點，因為該觀點符合我國建筑法的基本規(guī)定。至于第二種觀點所提到的很少有單位同時具備設計和施工資質(zhì)的問題，筆者認為，可以通過具有相應資質(zhì)的設計單位和施工單位進行聯(lián)合總承包等方式解決。

3、關(guān)于EPC總承包項目的業(yè)主要求與合同變更問題

EPC總承包項目中，業(yè)主對未來的項目的理解可能還只是一些概念、技術(shù)要求和標準等原則性的內(nèi)容，沒有相應的設計圖紙，對項目的設計、采購、施工的具體環(huán)節(jié)并不明確。EPC總承包合同中的業(yè)主要求取代了施工合同中的圖紙和規(guī)范，確定了EPC總承包項目的標準。因此，EPC總承包工作內(nèi)容不象單獨的施工合同那樣，在合同簽訂時就非常明確、具體。這就要求總承包商能夠充分理解業(yè)主提出的項目建設意圖，并依據(jù)業(yè)主對功能、設計準則等的基本要求，以及業(yè)主提供的事先勘測考察現(xiàn)場情況的基本資料和數(shù)據(jù)來完成設計任務。設計任務在得到業(yè)主批準后，總承包商再確定工程實施細節(jié)，進而編制施工計劃并完成整個工程。EPC總承包的這一特點決定了業(yè)主強調(diào)最終項目使用功能；業(yè)主承擔支付義務的是固定合同總價。業(yè)主對項目的這種抽象要求、以及合同雙方對于項目僅有文字約定而無圖紙約定的事實，常常導致總承包商的承包范圍難以確定，業(yè)主對總承包商設計文件的一些修改意見，往往被業(yè)主視為是符合工程預期目的的設計優(yōu)化而不是設計內(nèi)容的變更，已包死的合同價格因此被認為不能發(fā)生變更。這一事實引起業(yè)主和總承包商在項目進行過程中的沖突與矛盾。譬如新近發(fā)生的某卷煙物流EPC總承包合同糾紛，業(yè)主為某煙草公司，EPC總承包方為某工程設計院。總承包商所完成的施工設計圖紙不符合業(yè)主要求，業(yè)主要求修改，設計院完成了修改。施工圖完成后，總承包方認為該修改后的設計變更了經(jīng)政府批準的承包商完成的初步設計，因此提出660萬元人民幣的變更索賠。業(yè)主在征求律師意見后，以施工圖紙的變更在業(yè)主項目要求的范圍內(nèi)為由，對設計院提出的索賠請求，明確予以拒絕。

事實上，發(fā)生前述糾紛，最根本的問題即在于對設計變更和承包合同內(nèi)容的變更的區(qū)別之認識。設計變更不等于承包合同內(nèi)容的變更。設計變更是指，設計單位根據(jù)委托人或者根據(jù)政府的有關(guān)規(guī)定對圖紙的改變，設計變更通常是對設計的局部修改、完善，一般包括更改工程有關(guān)部分的標高、基線、位置和尺寸，或是調(diào)整有關(guān)工程的施工時間、順序，或是增減合同中約定的工程量，以及其他有關(guān)工程變更需要的附加工作。承包合同內(nèi)容變更是指，訂立合同的當事人，對承包合同確定的權(quán)利義務經(jīng)協(xié)商一致予以改變。設計變更并不意味著承包合同內(nèi)容變更。在EPC總承包合同中，據(jù)以確定合同價款的依據(jù)是業(yè)主的項目要求，而不是簽約后總承包方完成的初步設計圖紙。在上述案例中，總承包方是否有權(quán)索賠，關(guān)鍵看變更后的施工圖紙是否對業(yè)主的項目要求進行了實質(zhì)性變更，如進行了實質(zhì)性變更，總承包方有權(quán)提出索賠?？偝邪絻H僅拿施工圖紙對初步設計圖紙做了修改為由要求索賠，是不會得到法律支持的。

筆者認為，在EPC總承包項目中，為避免糾紛，合同雙方應當具體定義業(yè)主的項目要求并以此作為調(diào)整合同價款的依據(jù)。業(yè)主的項目要求應該采用具體與概括相統(tǒng)一的辦法，明確竣工工程在功能方面的特定要求，包括范圍、質(zhì)量以及要求承包人供應的材料、設備等。

4、關(guān)于業(yè)主審批設計文件效力及其法律后果問題

在單獨的建設工程施工合同中，業(yè)主確認的設計文件是施工合同雙方履約的基礎，業(yè)主確認的設計文件因業(yè)主原因發(fā)生變更的，施工單位可以提起索賠。然而在EPC總承包合同中，業(yè)主審批設計文件的效力及其法律后果問題，有必要予以探討。

事實上，（前面已經(jīng)提到）FIDIC1999年EPC合同條件規(guī)定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現(xiàn)場作業(yè)、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔全部責任”。這一規(guī)定闡述的基本原則是，業(yè)主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。這一基本原則得以確立并被普遍認同的理由在于：

EPC總承包合同一般規(guī)定，“發(fā)包人向總承包人提供的任何數(shù)據(jù)或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任?？偝邪吮徽J為在投標前已經(jīng)仔細地審查了業(yè)主要求。除合同另有約定外，發(fā)包人不對業(yè)主要求的準確性、完整性負責，總承包人應該對業(yè)主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。在下列情況下，發(fā)包人對業(yè)主要求中的下列數(shù)據(jù)和資料準確性、完整性負責：（a）對工程或其任何部分預期目的的說明；（b）竣工工程的檢驗標準和性能標準；（c）一個有經(jīng)驗的盡責的總承包人無法核實的數(shù)據(jù)和資料；（d）合同其他部分明確約定由發(fā)包人負責的數(shù)據(jù)和資料。”

由此可見，EPC總承包商依約承擔著嚴格的設計責任，這是業(yè)主批準設計文件不免除其設計責任的重要原因。

需要明確的是，如果業(yè)主在項目實施過程中的批準影響到合同中業(yè)主項目要求的實質(zhì)性變化，也可能引起合同條款內(nèi)容的變更。

筆者認為，為避免合同履行過程中產(chǎn)生不必要的分歧和異議，在EPC 總承包項目中，業(yè)主與總承包商應當事前明確約定業(yè)主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質(zhì)量的影響，對工期、對工程價款的影響等。

5、關(guān)于EPC總承包項目的交付標準及其違約責任問題

在EPC總承包項目中，除了詳細約定業(yè)主要求外，還應詳細約定最低性能標準條款和竣工后檢驗條款。最低性能標準條款是FIDIC的交鑰匙工程合同的特色條款，在部分項目中，可以用量化的標準衡量工程完成的質(zhì)量與功效。而EPC合同中“最低性能標準”條款則以更加量化的標準來計算工程的最終實際價格?！白畹托阅軜藴省睏l款對總承包商提出了更高的技術(shù)和管理要求，需要總承包商對項目更大程度的把握，無論是設計能力還是材料設備采購、土建、安裝都要滿足最低性能的標準，否則將會承擔相應的違約責任。與最低性能標準條款相對應的是竣工后檢驗條款?？⒐ず髾z驗條款的內(nèi)容是指，某些大型工業(yè)項目在工程或區(qū)段竣工交付運行一段時間后，工程或設備的各項技術(shù)指標參數(shù)是否達到業(yè)主項目要求中規(guī)定的“最低性能標準”。

筆者認為在EPC總承包項目中，應該詳細約定最低性能標準、相應的檢驗程序以及未達到標準的處理措施。

6、關(guān)于EPC總承包模式的擔保與保險問題

為進一步轉(zhuǎn)移和分散建設過程中的風險，在擬定大型市政工程建設的總承包合同條款時，要特別強調(diào)承發(fā)包雙方的履約擔保措施。在承發(fā)包合同條款中，要設定承發(fā)包雙方的互相擔保措施，合同條款內(nèi)容中既應設定承包商的履約保證、出具預付款和進度款保函；也應設定發(fā)包商即業(yè)主的支付保函條款。在此前提下，應注重要求承包商的同業(yè)擔保的同步適用，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應設定具有相同資質(zhì)、相同履約能力的承包商作為萬一出現(xiàn)違約事件承包合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。同業(yè)擔保從法律上來看，實質(zhì)上就是預先設定替代履行人，在發(fā)生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務。同業(yè)擔保人一般由投標入圍的未中標人承諾設定，以確保建設項目按合同約定的期限和質(zhì)量要求順利完工。

在承包商提供有效擔保措施的同時，還應要求承包商購買必要的、完備的工程保險。工程保險包括：建筑工程一切險和安裝工程一切險，人身事故保險、第三者責任險和材料、設備的貨物運輸險、盜搶險等，并且在招標文件和合同中對保險的購買主體、費用承擔和相應義務予以明確約定。

(作者: 任成宇 | 來源: 任成宇法學博士工作室)

第四篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內(nèi)容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉(zhuǎn)嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場出發(fā)，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。及時將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設計會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優(yōu)勢在設計控制中，設計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創(chuàng)造良好工作前提。用設計價格來控制設計質(zhì)量，將設計質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質(zhì)量，將設計變更降到最低?，F(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規(guī)范化。

業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失??；供應商履行合同的失??；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關(guān)系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業(yè)主原來的設計提出了優(yōu)化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術(shù)指標），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優(yōu)化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優(yōu)化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機構(gòu)的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發(fā)生時EPC承包商應根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復雜情況等應該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業(yè)主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據(jù)混亂

現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)互相調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調(diào)查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結(jié)算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。

第五篇：EPC總承包模式

EPC總承包模式

“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。

一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征

較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：(一)強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。

(二)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

(三)建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。

基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：

(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。

(二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質(zhì)量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：(一)交鑰匙總承包;

(二)設計—采購總承包(E-P);(三)采購—施工總承包(P-C);(四)設計—施工總承包(D-B);(五)建設—轉(zhuǎn)讓(BT)等相關(guān)模式。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。

建設、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。blog.mypm.net

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)

法律依據(jù)：為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！?《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。

政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制

EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根據(jù)初步設計概算對各專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決.通過設計修改把造價控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括： 1 通過招標投標確定施工單位

項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經(jīng)濟效益，保證建設工程的質(zhì)量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。2 通過有效的合同管理控制造價

施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。

3.嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證

由于設計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化.設計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設計變更將“不利”變?yōu)椤坝欣薄？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中.造價工程師應深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標，為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù).做好必要的準備工作。如果是業(yè)主原因造成的設計變更.還應該及時向業(yè)主提出索賠。

由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商?？傊Х桨儆嫽怙L險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價 EPC項目竣工階段的造價控制 項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準。同時在審核分包結(jié)算時，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別。

五、項目的整體資源規(guī)劃

EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。

因此，在項目的前期，應根據(jù)項目的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。

六、項目后評價

在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務?？梢钥吹剑椖亢笤u價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。